Elior : plateforme pour une ambition

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1 09/07/2015 Cours : 18.2 Elior : plateforme pour une ambition L engagement de Philippe Salle est marqué. Sa position de PDG, unique dans les sociétés sous influence Private Equity à l exception notable de Spie, en dit long sur sa volonté de porter un projet. La constitution en cours du «comité exécutif» est le premier étage d un dispositif qui vise à moderniser les méthodes d un groupe aux positions concurrentielles très solides. La génération de cash liée à la restructuration de la dette financière et l arrivée à maturité des investissements récents doivent alimenter les initiatives qui feront la croissance de l après Le résultat net doit progresser de manière soutenue en 2016 après un retour à la norme en A cela pourrait s ajouter une hausse du P/E à l issue de la présentation de septembre. Le titre entre dans notre portefeuille

2 Début juillet, le siège social de BIM, la holding qui porte la participation de 21,6% de Robert Zolade dans Elior, n aura plus la même adresse que celle d Elior, rue de Bercy à Paris. C est une illustration des modifications profondes en cours dans la gouvernance du groupe de Restauration. En effet, l aventure d Elior se confond avec la dynamique entrepreneuriale de Robert Zolade. Ainsi le déplacement du siège social de la holding du fondateur peut être interprété comme un cordon que l on coupe. Gouvernance : Une rupture Forme juridique SCA SA SA Actionnariat Private Equties 70% Private Equties 42% Private Equities 31% R Zolade 25% R Zolade 20% R Zolade 21% Siege social Elior rue de Bercy rue de Bercy rue de Bercy BIM rue de Bercy rue de Bercy Mode de gouvernement Pdt Pdt PDG Fondateur Private Equity Manager actionnaire DG DG Manager Manager Le déménagement de BIM avait été précédé par le retrait de Robert Zolade de la présidence du conseil de surveillance, puis par l abandon de la forme juridique de société en commandite par action, et enfin par la non-participation à l action de concert exercée par Charterhouse et Chequers. La nomination en février dernier de Philippe Salle, Président- Directeur général, en charge du conseil d administration et du pilotage des opérations clôt cette révolution de la gouvernance. Au rue de Bercy, il n y aura qu un seul patron. 2

3 Cette situation ajoutée à des investisseurs financiers sortants exprime bien la mise en place d une nouvelle histoire. Philippe Salle, le Président Conformément à un engagement pris par Philippe Salle antérieurement à sa nomination comme PDG d Elior en avril, il a pris le 27 mai 2015 une participation de 15% du capital de la société Charterhouse Poppy VI, sarl de droit luxembourgeois laquelle a pour seule vocation de détenir des titres de la société Elior. Elle détient à ce jour 3.08% du capital. La société Finellas de Philippe Salle détient ainsi en date du 27 mai 2015 : parts sociales de Charterhouse Poppy VI pour un prix de parts sociales de Charterhouse Poppy VI pour un montant de euros. Ces parts sociales de préférence étant un instrument optionnel à risque permettant, en cas d atteinte de cours cible de l action Elior en 2018, d avoir droit à un dividende préférentiel de Charterhouse Poppy VI. Philippe Salle doit également être associé à BIM, la holding de Robert Zolade portant son investissement sur Elior. La géographie du capital d Elior se présente à l issue de ces opérations comme suit : Géographie du capital à fin juin 2015 P Salle Finellas Charterhouse 15% Chequers BIM Poppy II Poppy IV Poppy VI SR 2 SR 4 17% 7,7% 3,1% 1,2% 2,3% Elior 31,3% 21,6% 3

4 La représentation des actionnaires au conseil d administration repose sur un équilibre négocié entre les Private Equity et BIM. Si les premiers passent sous le seuil de 30% et le second sous celui de 10%, la composition du conseil doit en tenir compte. Il est probable que cette disposition soit activée bien avant la fin de l engagement entre les parties prenantes qui court jusqu en Il est probable que Philippe Salle, le PDG, en sera un acteur clé puisqu il y trouvera un soutien à son plan de développement. Philippe Salle, le DG Philippe Salle pilotera le projet avec une équipe plus structurée et resserrée que son prédécesseur. Il comptera un responsable par métier, Restauration collective et Restauration concessive. Le premier sera pris en charge par Philippe Salle, qui également supervisera les systèmes d informations. Le second sera sous la responsabilité de Pedro Fontana. Les autres membres du «comité exécutif» seront des fonctionnels. Un responsable de la Transformation est en cours de recrutement. Olivier Dubois, le directeur financier s est vu, par ailleurs, confié le pilotage des Fusions & Acquisitions pour lequel un titulaire doit être engagé. Elior : Profil de la composition du Comité de direction PDG Philippe Salle Concessions Pedro Fontana Collective RH Finances Transformation Communication SI A Mirat O Dubois F Fougerat 4

5 Philippe Salle a déjà fait venir à ses cotés Frédéric Fougerat, comme Directeur de la Communication, qui l avait accompagné dans ses précédentes responsabilités (GeoServices, Altran, et Vedior). Ces éléments traduisent l implication du manager Philippe Salle dans le déploiement d un projet. Gilles Petit, son prédécesseur s était montré plus timide. De fait, il n avait pas pris la direction des opérations. Le comité de direction générale était une instance très large. Il pilotait un Comite Siège qui réunissait le directeur financier et le directeur des ressources humaines. Dans le prolongement de cette dynamique, il faut s attendre à un profond rajeunissement des équipes de direction. Le mouvement a été initié en 2014 avec le recrutement de Brian Poplin (45 ans) pour piloter les opérations aux Etats-Unis. Il succède à Michael J Bailey (67 ans), un manager-entrepreneur historique du secteur (ex-compass) qui a amené «TrustHouse Services» dans le giron d Elior en Un schéma similaire a été mis en place en Italie, avec Lino Volpe désormais Président non exécutif et Rosario Ambrosiano, en charge des opérations. Les leviers opérationnels et financiers La performance opérationnelle devrait bénéficier : - D une conjoncture plus favorable et des restructurations qui avaient été provisionnées en 2014, dans la restauration collective en Espagne, en France et en Italie. - De l achèvement des programmes d investissement de plus de 150M$ consacrés à la rénovation des aires d autoroutes gagnées aux Etats-Unis. La réduction du coût de financement va également être un levier important. L introduction en Bourse en a été la première étape (effet volume). Elle s est poursuivie en décembre dernier par la renégociation d une partie de la dette financière (effet prix). Au 30 septembre 2014, l endettement net consolidé selon la définition du contrat de crédit Senior atteignait 1380M. Soit 3,1 fois l EBITDA consolidé par rapport à 4,9x à la clôture de l exercice précédent. 5

6 Elior : Evolution de la dette et des frais financiers au 1er semestre er semestre 2014 Aug de capital Renégociation 1er semestre M déc-14 Dettes bancaires Charges d'intérêt sur endettement financier ,0 Taux annualisé 6,2% 4,8% Effet Au premier semestre, les charges financières ont baissé de 45%. Sur l exercice, à fin septembre, elles devraient s élever à 75M contre 137M. Ce sont les conséquences des renégociations qui ont conduit à une importante baisse des taux (voir tableau ciaprès) Evolution des marges du Contrat de Crédit Senior en fonction du ratio de levier Exercice 2013 Echelle Sup à 5 5/3,5 Taux 4,50% 4,O% Inférieur à 3,5 3,50% Exercice Sup à 3,5 3,5/3 3/2,5 2,5/2 Inferieur à ,25% 1,90% 1,65% 1,45% 1,25% Précisions : Les lignes de crédit portent intérêt annuel à un taux égal à l'euribor augmenté de la marge applicable ainsi que certains coûts usuels obligatoires Le 22 mai 2015, Elior a signé avec succès la levée d une ligne de crédit syndiquée pour un montant total de 200M$, ainsi qu un placement privé de 100M$. Elles sont dédiées au refinancement de la dette émise par THS, la filiale américaine d Elior spécialisée en restauration collective, la moitié du montant total correspondant à la dette existante et l autre moitié visant à financer les acquisitions à venir. Au-delà des frais liés à la renégociation, une économie de charges financières en année pleine de 4 à 5M est attendue. 6

7 En mai 2016, le groupe aura la possibilité de «renégocier» l emprunt High Yield réalisé au Luxembourg. Son coût de 6.5% pourrait devrait être revu à la baisse. Aux conditions actuelles de marché, il serait de 300 points inférieurs. D ici 2017, la baisse des taux moyens annuels sur la dette pourrait atteindre 170 points de base pour se situer autour de 2.8%. En année pleine, cela représente près de 90M de résultat avant impôts supplémentaires par rapport à En termes de rentabilité des capitaux engagés, les données de l équation Elior sont les suivantes : - La France où le groupe réalise plus de 56% de son chiffre d affaires a un ROCE supérieur à l activité internationale. - La Restauration collective a un ROCE plus élevé que la Restauration en concession. La différence est en moyenne de 3 à 4%. Elior : Grille du ROCE Part des Capitaux engagés ROCE Collective 70% 12,5% 10,3% 11,4% 11,7% Concession 30% 9,6% 8,1% 7,8% 8,8% Groupe 100% 11,1% 9,2% 10,0% 10,6% Roce hors BFR Collective France 13,2% 12,5% International 9,6% 10,9% Concession Europe 8,9% 8,7% Esp/Amé 2,0% 5,0% 7

8 Le point haut étant la France dans la Restauration (ROCE hors BFR de 12.5%) et le point bas l Amériques et l Espagne dans la Restauration collective (ROCE hors BFR de 5%). Un travail d ajustement des organisations et méthodes hors maturité des investissements et effets conjoncturels doit permettre d aller au-delà des 9% de marge opérationnelle (Ebitda) prévus à horizon Ce sera l un des axes du plan présenté en septembre prochain. Avec les mesures prises en 2013/2014 sur le périmètre Espagne /Amériques, le groupe pourrait prolonger les progrès de 2014 sur 2015 pour atteindre un ROCE hors BFR de 8%. Toute chose étant égale par ailleurs, le ROCE hors BFR groupe s établirait alors à 10.6% contre 10.2%. Idem, les ajustements sur la France dans la Restauration collective pourraient permettre au ROCE de s inscrire à 10.9%. Voilà qui situe bien les ambitions auxquelles il faut s attendre avec une gestion plus dynamique. Le levier du développement Le groupe réalise 85% de son chiffre d affaires en Europe du Sud où les parts de marché sont très concentrées (voir annexe 1). Il faudra déplacer le spectre géographique du groupe et accroître son offre de concepts en Europe latine pour chercher de la croissance. Le groupe en aura les moyens financiers grâce à l amélioration sensible de la génération de cash. 8

9 Elior : Tableau de flux de trésorerie Exercice annuel (fin sept) En M e 2016e 2017e Ebitda Variation du BFR Intérêts versés Impôts versés Autres flux Flux nets de trésorerie Acquisitions industrielles Acquisitions financières Acquisition et cession Sociétés Flux de trésorerie Op Investissements Mouvements de capitaux propres Dividendes versés Emission d'emprunts Remboursements d'emprunts Flux de trésorerie Op financements Variation Trésorerie nette Free Cash Flow C est cette dynamique que présentera en septembre Philippe Salle. Elior : Prévisons de résultats En M e 2016e 2017e Chiffre d'affaires Résultat opérationnnel Marge op 5,9% 6,1% 5,4% 5,7% 5,8% 5,8% 6,2% 6,3% Autres produits et charges Introduction 27 Coûts dettes dont Restructuration Litiges 11 Dépreciation Frais Financiers nets Résultat avants impôts Résultat exceptionnel Mise en équivalence Impôts Résultat net Minoritaires Résultat net part du groupe

10 En 2015, (clôture des comptes en septembre), le résultat net doit retrouver un profil plus classique. Un taux de croissance de 29% est attendu pour 2016 porté par la poursuite de l amélioration des performances opérationnelles et la réduction des charges financières. Le free cash flow avant dividende sur la période doit sensiblement progresser : 59M en 2014, 125M en 2015 et 153M en Elior : Prévisions de résultat net Résultat net en M BNPA 0,96 1,24 1,36 P/E 18,7 14,5 13,3 10