Quelle est la valeur de la pratique managériale du dirigeant?

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1 Numéro 2002/03 Quelle est la valeur de la pratique managériale du dirigeant? Contribution à la connaissance de la création de valeur du dirigeant Emmanuel ZENOU Professeur Unité Pédagogique et de Recherche Finance et Systèmes Equipe Finance E.M.LYON Avril 2002 Version remaniée d une communication proposée au XVIè Journées Nationales des IAE, sept. 2002, Paris, dont le thème est «Sciences de Gestion et Pratiques Managériales»

2 Quelle est la valeur de la pratique managériale du dirigeant? Contribution à la connaissance de la création de valeur du dirigeant Résumé : Cet article propose d analyser la question de la valeur de la pratique managériale du dirigeant et de son intégration dans la notion de création de valeur. Les conceptions classiques du gouvernement d entreprise montrent une impasse sur cette importante question, avec une conception de la valeur du dirigeant qui amène à considérer une valeur d'échange du dirigeant mais qui évacue sa valeur d'usage. Comment analyser la valeur de la pratique managériale du dirigeant? Comment intégrer dans la notion de création de valeur du dirigeant la dimension praxéologique de la valeur du dirigeant, c'est à dire la contribution de la pratique managériale du dirigeant au processus de création de valeur? Afin de répondre à ces questions, nous proposerons une approche plus dynamique de la création de valeur du dirigeant, par une grille d analyse transversale entre corporate governance et stratégie. Mots-clés : dirigeant, valeur, création de valeur, pratique managériale. Abstract : This article proposes to analyse the issue of the value of the top manager s management practices and their integration into the value creation notion. Traditional theories of corporate governance come to a deadlock on this important issue, with a conception of the top manager s value that induces to consider an exchange value of the top manager but that also forgets his use value. How to analyze the value of the top manager s management practices? How to integrate into the conception of value creation the praxeological approach of the top manager s value, in other words the contribution of top manager s management practices to the value creation process? In order to answer these issues, a more dynamic approach of top manager s value creation wil be proposed, with an analysis that groups corporate governance and strategy. Keywords: manager, value, value creation, managerial practises.

3 Les méthodes d évaluation de la création de valeur de l entreprise sont aujourd hui nombreuses et plutôt bien connues des chercheurs et praticiens en gestion 1. Par contre, tandis que les débats actuels sur le gouvernement d'entreprise questionnent constamment le rôle et les pratiques des dirigeants, il n existe pas de méthodes établies d analyse de la création de valeur centrées sur l action du dirigeant. Comment le dirigeant contribue-t-il au processus de création de valeur? Peuton analyser la valeur de la pratique managériale du dirigeant et la contribution de celle-ci à la création de valeur dans l entreprise? Pour poser ces questions de façon plus approfondie, nous montrerons dans un premier temps que la question de la pratique managériale du dirigeant a longtemps été évacuée des réflexions sur le gouvernement d'entreprise, puis nous proposerons une approche permettant d intégrer dans la notion de création de valeur la dimension praxéologique apportée par les pratiques des acteurs. Nous pourrons alors proposer une approche pour intégrer la pratique managériale du dirigeant dans la création de valeur du dirigeant. 1. LA PRATIQUE MANAGERIALE DU DIRIGEANT : UNE DIMENSION ABSENTE DE QUESTION DE LA VALEUR DU DIRIGEANT 1.1. Un rappel sur la conception classique du rôle du dirigeant dans les théories du gouvernement d entreprise Avant de réfléchir à la valeur du dirigeant, il nous faut rappeler combien les théories fondatrices du gouvernement de l entreprise 2 conçoivent la relation entre actionnaires et dirigeant comme la base permettant de comprendre le rôle du dirigeant : la définition de la relation d agence donnée par Ross (1973) 3 pose que l agent et le principal ont des fonctions d utilité différentes et qu ils agissent de façon à maximiser leurs utilités respectives. De là l élément fondateur induisant la nécessité d aligner le comportement du dirigeant l agent sur les intérêts des actionnaires le principal : les coûts d agence, bien connus dans la littérature liée à la théorie de l agence 4. 1 Notamment les mesures d Economic Value Added (EVA) et de Market Value Added (MVA) popularisées par le Cabinet Stern Stewart & Co 2 Notamment la théorie de l agence et celle des droits de propriété (voir Gomez 1996, Charreaux 1997). 3 «une relation d agence survient entre deux parties lorsque l une d elles, désignées comme l agent, agit au nom ou en tant que représentant de l autre, désignée comme le principal dans le domaine particulier des domaines décisionnels» (Ross, 1973). 4 Jensen et Meckling (1976) affineront la définition de ces coûts d agence, en distinguant trois grandes catégories de coûts : les coûts de contrôle et de surveillance engagés par le principal ; les coûts de caution ou de dédouanement des deux parties 2

4 Bien sûr cette relation d agence n est intéressante à étudier pour la théorie de l'agence que parce qu il existe une «hypothèse d agence» selon laquelle il existe une asymétrie d information entre les parties. Le cas le plus fréquemment étudié étant celui de l agent qui en sait plus que le principal sur la tâche qui lui est confiée. Aussi, le contrat liant les deux parties est nécessairement incomplet. Comme le souligne P. Charléty (1994), dès que l hypothèse d agence est posée elle entraîne la théorie de l'agence vers une focalisation sur deux questions fondamentales pour la conception et l analyse du rôle du dirigeant dans l entreprise : Comment bâtir un système d incitation, de surveillance, de contrôle pour empêcher le dirigeant de nuire aux intérêts des actionnaires, ou mieux : pour aligner les objectifs du dirigeant sur ceux des actionnaires, et donc maximiser la valeur pour ces derniers? Comment, malgré l information imparfaite entre dirigeant et actionnaire, concevoir des mécanismes permettant une extraction d information se rapprochant au maximum de la perfection de l information qui existe (théoriquement) sur le marché? Pourtant, malgré sa place centrale au sein du réseau de contrats explicites ou implicites formant l entreprise, au cœur du système de contrôle et d extraction d information, malgré son rôle de représentant des actionnaires et donc de maximisation de la valeur actionnariale de l entreprise, le dirigeant voit souvent son rôle réduit au minimum dans les analyses liées aux théories contractuelles des organisations. Comme l a évoqué Charreaux (1997, 1996) son rôle a longtemps été analysé comme un rôle «passif» Le dirigeant : un rôle passif pour une valeur nulle? Charreaux souligne en effet combien dans les analyses fondatrices de Jensen et Meckling (1976) ou d Alchian et Demsetz (1972) le rôle du dirigeant a longtemps été analysé comme passif ou très réduit, puisque le comportement du dirigeant est censé être contrôlé par différents systèmes disciplinaires. Ces mécanismes de contrôle sont supposés agir de sorte à assurer que le dirigeant accomplisse sa fonction : surveiller l ensemble des contrats et ne pas détourner de valeur actionnariale à son profit. Le mode de fonctionnement des principaux mécanismes de contrôle a été longuement étudié dans la littérature liée au gouvernement d entreprise, c est pourquoi nous en reprenons ci dessous un tableau résumé 5, distinguant deux catégories de contrôle souvent différenciées dans la littérature : les mécanismes de contrôle internes et externes à l entreprise. pour se prouver leur bonne foi, notamment ceux engagés par le dirigeant pour mettre le principal en confiance ; enfin les coûts résiduels liés aux coûts d opportunité représentés par la perte d utilité résiduelle subie par les parties du fait de leur divergence d intérêts. 5 Ce tableau est inspiré de Pochet (1998). Pour une revue de littérature ou un approfondissement voir Gomez (1996) ou Charreaux (1997). 3

5 Tableau 1 : Les mécanismes de contrôle du dirigeant Type de mécanisme Externe Interne Désignation Marché des biens et services Marché financier Marché du travail des dirigeants Organismes financiers prêteurs Contrôle des actionnaires Contrôle par les salariés Conseil d administration Mode de fonctionnement Eviction des entreprises non performantes Fonction disciplinaire des prises de participation hostiles Concurrence exercée par les autres dirigeants Clauses contractuelles, prises de garanties, rationnement du crédit, taux d intérêt Contrôle exercé en assemblée générale Possibilité d alerte des tribunaux en cas de non-respect des dispositions légales ou de difficultés graves pour l entreprise Détermination de la rémunération du dirigeant et pouvoir de révocation de ce dernier Le dirigeant a ici un rôle essentiellement passif, il est l objet de ce système disciplinaire sans véritablement pouvoir exercer de rôle davantage actif ou constructif, y compris à l égard de l information. Il subit ce système disciplinaire en étant simple objet de ces mécanismes. Ces derniers en revanche sont eux actifs : ils assurent aux actionnaires, propriétaires de l entreprise vers lesquels doit être dirigée la valeur, que celle-ci ne sera pas détournée à leur détriment et que les coûts d agence l obéreront au minimum de ce que les mécanismes de contrôle pourront assurer. Le grand absent de la question de la valeur du dirigeant est donc ici le management du dirigeant : le dirigeant est un rouage passif et plutôt discret, dont la valeur est finalement «hors sujet» pour l entreprise. Le comportement du dirigeant est l objet de moins d attention que la mise en place des mécanismes qui assurent aux actionnaires la maximisation de leur valeur. A quoi sert cette question même de la valeur du dirigeant, quand elle est reflétée directement par le marché à travers le marché financier et celui des biens et services (qui récompense ou sanctionne la valeur de l entreprise) ainsi que celui du travail (qui évalue le dirigeant par comparaison, sur le marché supposé concurrentiel des dirigeants)? Le marché du travail ne peut échapper ici à l interrogation sur son utilité : quelle est la valeur d un dirigeant sur le marché du travail? comment analyser le travail d un dirigeant passif? Le travail d un dirigeant se mesurera surtout par son incidence sur la richesse des actionnaires (la valeur de leur capital actionnarial), mais celle-ci n est elle pas mesurée sur le marché financier? Et n est elle pas dépendante essentiellement de l efficacité des mécanismes disciplinaires mis en place 6 et non du travail du dirigeant lui même? 6 Ce peut être le seul cas d activité du dirigeant : proposer ou mettre en place des systèmes de contrôle pour le dédouaner davantage encore (Charreaux, 1997). 4

6 La vacuité, ici, de la question de la valeur du dirigeant a donc pour corollaire celle de l utilité du marché du travail. Le marché du travail ne peut donner au dirigeant qu une valeur d échange, de comparaison, censée accorder au dirigeant un prix mais le rôle passif du dirigeant vide de sens cette notion de prix du dirigeant. Est-ce le prix du dirigeant ou celui des mécanismes mis en place? En effet, le dirigeant fait du bon travail quand ces mécanismes disciplinaires fonctionnent bien, et quand le marché joue bien son rôle de récompense/sanction. Le marché semble ainsi s auto-évaluer à travers le prix qu il accorde au dirigeant : le marché non seulement attribue une valeur au dirigeant, mais s auto-analyse également à travers cette valeur puisque l efficacité du dirigeant n est que fruit de l efficacité des mécanismes permettant au marché d exercer sa discipline. Si le prix attribué par le marché (notamment le marché du travail) au dirigeant concerne en fait, par la passivité du rôle de celui-ci, l efficacité des mécanismes par lesquels l entreprise peut réintroduire le marché dans l entreprise, alors allons au bout du raisonnement et concluons que le prix attribué au dirigeant est en fait un prix que le marché attribue à ses propres mécanismes et à eux seuls les seuls à être actifs dans l entreprise. Dès lors, le prix même du dirigeant ne le concernant finalement que peu, l activité du dirigeant étant quasi-nulle,... la valeur du dirigeant ne devient-elle pas elle aussi nulle? Dans cette conception du rôle du dirigeant, il semble finalement que la valeur du dirigeant ne le concerne pas : la conception sous jacente de la valeur du dirigeant ne lui permet en effet ni de s approprier sa valeur ni d intégrer la valeur de sa pratique managériale. la valeur du dirigeant est nécessairement privée de sa dimension praxéologique La valeur externalisée, ou l injonction paradoxale du marché Pour la théorie de l agence, la firme a besoin d un vaste système de contrôle et d incitations pour connaître la valeur qu elle crée 7. Ces mécanismes, à la fois internes et externes 8, agissant de façon complémentaire, sont les seuls à véritablement «gouverner» l entreprise, et à assurer l évaluation de la valeur créée. L information ainsi extraite sur la valeur est dirigée vers le marché en ultime ressort : c est bien lui qui dit la valeur. Non pas parce qu il la donne, mais parce qu il permet l évaluation et en légitime la définition. 7 Voir Gomez (1996). 8 Nous avons résumé ces mécanismes dans le tableau présenté dans le paragraphe précédent. 3

7 Si c est le marché qui dit la valeur pour l entreprise et ses acteurs, qui lui en permet l attribution, alors nous devons réaliser que le lien entre l entreprise d une part et la valeur créée d autre part est totalement externe à la firme. Le marché externalise la valeur, car lui seul peut (et a pour rôle de) faire ce lien. La valeur créée dans l entreprise n obtient une légitimité et une définition que lorsque le marché les lui donne : sans le marché pour attribuer une valeur à ce que l entreprise et ses acteurs créent ou produisent, le lien entre ces derniers et la valeur créée serait rompu. Il peut alors sembler paradoxal de créer de la valeur dans les entreprises, si elles ne peuvent pas elles-mêmes lui donner un sens, une définition. Si tel doit être le rôle des entreprises par rapport à la valeur, et si en effet le lien entre elles et la valeur qu elles créent n est que ce lien externe permis par le marché, alors les entreprises doivent faciliter la possibilité pour le marché d attribuer une valeur à ce qu elles créent. Il faut dès lors conclure que les entreprises doivent à la fois orienter leurs activités et organiser leur gestion de sorte à ce que le marché puisse évaluer le mieux possible ce qu elles et leurs acteurs font, et leur préconiser de fonctionner sur la base d une fonctionnement de marché. Comme l ont souligné Moran et Ghoshal (1996), l entreprise se dirige alors vers les domaines où un «contrôle rationnel» est possible, où le marché peut mesurer leur valeur donc finalement là où le marché est meilleur qu elle. Cette affirmation finale de la supériorité des marchés sur les firmes en matière de création de valeur soulève donc un paradoxe, auquel cette notion de valeur externalisée contribue. Cette conception de la valeur prive également les acteurs de l entreprise de la valeur de leur pratique managériale La rupture praxéologique dans la conception de la valeur : quelle valeur donner aux pratiques des acteurs? Nous avons souligné que c est le marché qui a pour rôle de faire le lien entre la valeur créée par l entreprise d une part, et les acteurs de l entreprise d autre part. Ce lien ainsi «externalisé», que nous avions évoqué, pose question quant au sens de cette valeur pour tous les acteurs de l entreprise, et pas seulement le dirigeant : ces derniers agissent, travaillent, adaptent leur comportement, face à une valeur qui est finalement pensée comme donnée par l extérieur. La justification de leurs actions mobilise le marché, et est en rupture par rapport à leurs propres pratiques : en quoi le marché comme légitimation de la valeur attribuée à ce qu ils créent, peut-il leur apporter une information sur leurs comportements et leurs pratiques? Ne trompons pas sur le sens du mouvement : dans ce modèle les individus doivent en effet adapter leurs comportements en fonction d une information qu ils reçoivent, puis traitent, individuellement et rationnellement 9. C est donc l information sur la valeur qui guide leur comportement.. et non l inverse. Tirons bien les conclusions de cette remarque : c est l information sur la valeur qui crée un comportement créateur de valeur, donc ici le comportement des acteurs ne crée en lui même aucune information sur la valeur. 9 en fonction de l axiomatique libérale qui sous-tend ces théories (voir Gomez, 1996). 4

8 Il y a donc bien une rupture praxéologique : la rupture entre les pratiques des acteurs de l entreprise et l information qu elles donnent. Cette rupture concerne en réalité la contribution des comportements des acteurs au processus créateur de valeur : «comment ma pratique contribue-t-elle à créer de la valeur dans l entreprise?». La valeur est en effet dans ce modèle une sanction ou récompense ex post : elle constitue dans ce cas une «piètre indication pour élaborer l action collective et les pratiques managériales» 10, et sa valeur praxélogique est plutôt faible La valeur signalée par le marché ne concerne pas finalement ce que l individu construit dans l entreprise, ce qui est paradoxal pour le dirigeant : ce dernier est l objet central d un système d individualisation de la valeur créée sans appropriation possible de celle-ci par le dirigeant Le paradoxe de la valeur du dirigeant : une individualisation sans appropriation Le dirigeant est l objet central d un système d individualisation de la valeur créée, consécutif au rôle du dirigeant évoqué précédemment. Puisqu il s agit d extraire de l information sur la valeur créée dans l entreprise, et de contrôler la bonne exécution du contrat entre le dirigeant et l actionnaire, l information doit être capable de délimiter la valeur du dirigeant. Le combat contre l opportunisme toujours possible du dirigeant 11 nécessite de pouvoir extraire une information sur la valeur qui le concerne individuellement, de parcelliser une «zone de valeur» dont le dirigeant est lui même responsable, en acteur autonome, rationnel et informé qui agit en fonction de son intérêt bien compris. Les mécanismes disciplinaires de récompense-sanction de la théorie de l'agence incitent d ailleurs le dirigeant à se comporter «en actionnaire», en alignant autant que possible son comportement sur celui du ou des propriétaires. Donc la valeur produite par le dirigeant peut et doit être isolée, circonscrite dans une zone. La valeur, attribuée par le marché comme nous l avons souligné précédemment, va au dirigeant d une façon individualisée, parcellisée, comme s il pouvait gérer localement, individuellement sa «zone de valeur». Est-ce à dire que l on peut alors considérer le dirigeant comme propriétaire de la valeur qu il crée? Il nous semble que cette déduction est loin d aller de soi. En effet, la rupture praxéologique précédemment évoquée a montré que l information que le dirigeant obtient sur la valeur concerne difficilement ce qu il construit dans ses pratiques : c est pourquoi à notre sens cette valeur ne peut que difficilement lui appartenir, puisqu elle ne concerne en rien ce qu il construit par son comportement. Le lien entre le comportement du dirigeant et la valeur créée est à sens unique : l individu adapte son comportement au «comportement adéquat pour créer de la valeur» que les systèmes de récompense-sanction lui signalent. Mais ce comportement ne semble influer en rien sur «la valeur», ses critères, son évaluation. 10 Bréchet et Desreumaux (1998). 11 Sur le comportement opportuniste du dirigeant dans les théories du gouvernement d'entreprise, voir Paquerot (1997). 5

9 La conception dans ces théories du rapport de la valeur au dirigeant est donc celle d une individualisation sans appropriation. Pour que le dirigeant puisse s approprier sa valeur, il faut aller au delà d un simple découpage individualisé de la valeur créée dans une entreprise, et penser une possibilité de concevoir une influence de la pratique créatrice de valeur du dirigeant sur la définition et/ou la mesure de cette valeur. Il s agirait alors de changer de point de vue : pour passer de l individualisation de la valeur à son appropriation par les acteurs de l entreprise, il faudrait passer d une réflexion substantive sur la valeur, à une réflexion davantage procédurale sur les processus de valorisation. Les théories du gouvernement d entreprise que nous avons évoquées rendent difficilement compte de ce dernier point. Non par insuffisance ou incomplétude théorique : c est une question qui, tout simplement, semble ne pas se poser pour ces modèles. La question de l évaluation et du processus de valorisation ne pose pas de problème : elle se lit dans la valeur elle-même, la valeur doit se lire d elle-même sur le marché, puisque celui-ci est retenu comme manière de penser l échange sur la valeur. Pour pouvoir intégrer une dimension praxéologique dans la question de la valeur du dirigeant, il faut commencer par proposer une autre approche de la création de valeur. Nous pourrons ensuite mieux réfléchir à l intégration de la pratique managériale du dirigeant dans l analyse de la création de valeur du dirigeant. 2. VERS UNE APPROCHE PLUS PRAXEOLOGIQUE DE LA CREATION DE VALEUR 2.1. Il faut considérer une conception de la valeur construite par les pratiques des différents acteurs, à laquelle le dirigeant peut prendre sa part D une valeur actionnariale à une valeur globale de l entreprise, construite par ses différents acteurs Comme le soulignent Bréchet et Desreumaux (1998), il faut remettre au cœur du processus de création de valeur le rôle des pratiques managériales : les différents acteurs de l entreprise créent de la valeur à travers leurs pratiques. Il convient donc en premier lieu d envisager le processus de création de valeur comme un construit des différentes parties prenantes de l entreprise, ou stakeholders, et ne pas ramener la création de valeur à un jeu entre actionnaires et dirigeants. Cette dernière représentation de la valeur est incomplète, «car les décisions de la firme entraînent des conséquences pour l ensemble des 6

10 stakeholders, et la notion de valeur créée doit être à même, selon le principe d efficacité, de prendre en compte l intégralité de ces dernières» 12. Comprendre les mécanismes de la création de valeur, en intégrant cette dimension praxéologique de la valeur des pratiques des acteurs, nécessite donc de considérer une définition du gouvernement d'entreprise susceptible de considérer que chaque partie prenante a droit a une part de la valeur créée globalement par l entreprise. Les défenseurs de la stakeholder value considèrent ainsi que la valeur actionnariale oublie de prendre en compte les intérêts des autres parties prenantes de l entreprise, qui sont, outre les actionnaires, les dirigeants, salariés, clients, créanciers, fournisseurs, voire pouvoir public 13. Cette théorie, développée notamment par R.E. Freeman (1984), propose ainsi de définir comme stakeholder tout groupe ou individu qui peut être affecté par la réalisation des objectifs de la firme 14. L entreprise est donc ici en interaction avec tous ses «partenaires dans le risque», sans en privilégier l un ou l autre : toutes ces entités participent à l entreprise, ont un enjeu dans l entreprise, et toutes peuvent en tirer des bénéfices (Donaldson et Preston, 1995). La valeur de l entreprise devient une valeur globale créée par l ensemble de ses stakeholders. La reconnaissance de ce rôle accordé à chacun des stakeholders conduit à remettre en cause l objectif de maximisation de la valeur actionnariale au profit d une notion d équilibre entre les stakeholders, l arbitrage en revenant aux dirigeants (Caby et Hirigoyen, 1998). Dans cette conception de la création de valeur, le dirigeant a en effet une place particulière Le problème de la mesure et le rôle du dirigeant Albouy (1999) souligne la difficulté à arbitrer entre tous ces intérêts «nécessairement conflictuels», et pense que «l idée que la fonction des dirigeants soit d arbitrer entre les intérêts divergents des différentes parties prenantes de l entreprise revient à leur donner un rôle sans légitimité et sans instrument de mesure de leur efficacité». L auteur préfère alors privilégier la valeur actionnariale sur le long terme, laquelle implique de toute façon de prendre en compte les autres stakeholders et leurs attentes. Faut il alors abandonner la recherche d une mesure de cette création de valeur globale de l entreprise, créée par toutes ses parties prenantes? Charreaux et Desbrières (1998) rejettent l abandon de cette recherche, et proposent de prendre en compte dans cette mesure la vision pluraliste de la firme contenue dans la stakeholder theory. Leur proposition est alors d élargir à l ensemble des stakeholders une démarche conduisant à mesurer la valeur créée par différence entre les ventes évaluées au prix d opportunité et la somme des coûts d opportunité pour les différents apporteurs de ressources. Cette présentation de la valeur créée par les parties prenantes est pour les auteurs conforme à la notion de «rente» : celle-ci équivaut, pour un apporteur de ressources quel qu il soit, au supplément de rémunération perçu par 12 Charreaux et Desbrières (1998). 13 On peut voir à ce sujet Monks et Minow (1995). 14 «La création de valeur est le fruit de l entreprise et de son écosystème économique» (R.E. Freeman et J. Liedtka, 1997). 7

11 rapport à la rémunération minimale nécessaire à l établissement de la transaction. Cette rente est normalement liée à la rareté du facteur. Intéressons nous alors au cas du dirigeant : «Le dirigeant perçoit une rente si sa rémunération est supérieure à sa rémunération d opportunité ; ce supplément est lié à la rareté de ses compétences managériales censées créer davantage de valeur» (Charreaux et Desbrières, 1998). Cette approche ne va pas cependant sans poser problème. Tout d abord, les auteurs conviennent que les différents stakeholders sont dans des positions très inégales. Seuls les actionnaires voient leur apport bénéficier d une mobilité des titres de propriété (grâce à leur divisibilité et leur liquidité) sur un marché des actions inexistant de fait pour la quasi totalité des autres stakeholders. Plus spécifiquement, le dirigeant, qui perçoit une part de la valeur globalement créée par l entreprise, peut-il mobiliser cette valeur sur un marché? Sa «valeur managériale [est] censée être fonction de la performance réalisée sur le marché du capital humain», mais ce marché peut-il fonctionner de façon efficace? Charreaux et Desbrières conviennent en effet que ce «marché» manque de transparence et qu il ne peut permettre, contrairement au marché financier, de fixer un prix du capital managérial, même si «on peut cependant prétendre que le capital managérial est indirectement évalué par le marché financier». Cette dernière possibilité reste elle aussi peu convaincante, en raison de la difficulté pour ce marché de mesurer, déceler ou démontrer la compétence ou l incompétence managériale (Charreaux, 1997). On peut aussi souligner combien il est globalement difficile et coûteux de mesurer les efforts déployés par le dirigeant, notamment par la difficulté à éliminer les effets dus à l environnement et la complexité inhérente aux taches managériales (Dherment-Ferrere, 1998). Ces recherches montrent que la mesure de la contribution du dirigeant à la valeur de l entreprise par la notion de rente est difficile à appliquer et utiliser, notamment par les faibles capacités du «marché managérial» ou du marché financier à évaluer cette contribution. Nous proposons pour cette raison une approche différente de cette création globale de valeur permise par l ensemble des stakeholders. Considérer cette valeur de l entreprise comme fruit d une création globale de valeur à laquelle les dirigeants prennent leur part comme les autres apporteurs de ressources de l entreprise nécessite de passer par un travail sur les représentations de la valeur. Il est possible d analyser la contribution du dirigeant à la valeur globale, «partenariale», créée par l entreprise en comprenant pourquoi le dirigeant est au cœur d un travail d équilibrage des ambiguïtés propres à la polysémie de la valeur. Cette polysémie de la valeur est le fruit de sa construction même : intégrer le rôle des pratiques managériales dans la création de valeur, c est comprendre cette dernière comme un processus construit à partir des confrontations des pratiques des acteurs. Il faut comprendre le processus de valorisation comme une construction commune de sens par les acteurs autour de ce qu ils valorisent dans l entreprise. Dans ce processus, le dirigeant joue un rôle d arbitre et de constructeur de cohérence. 8

12 2.2. La création de valeur comme un processus de construction de cohérence à partir de la confrontation des pratiques des acteurs et des représentations sur la valeur Intégrer les pratiques managériales dans le processus de création de valeur à l œuvre dans l entreprise, c est, comme le soulignent Bréchet et Desreumaux (1998), réaliser que ces pratiques «confrontent les acteurs, individus ou groupes, à des choix qui reposent sur des processus d évaluation et des indicateurs ou états valorisés». Les auteurs montrent que ce processus d évaluation est le fruit des perceptions et des représentations des individus et des groupes. Muni d un postulat de rationalité limitée (March 1991), on convient que l ambiguïté présente dans les comportements individuels rend l évaluation elle même parfaitement ambiguë. Dès lors, la prise en compte des pratiques managériales des différents groupes d acteurs dans l entreprise renforce la conception de l évaluation comme fruit d une construction collective dans l organisation, autour d un débat sur les normes, préférences, conventions issues de rationalités plurielles. Dès lors, une réflexion «pragmatique» sur la valeur considèrera que la construction de cette dernière se fait malgré (ou plutôt avec) l incertitude et l ambiguïté présente dans les pratiques managériales et leur confrontation. Le processus de création de valeur passe donc par un travail d élaboration de l action collective à travers la confrontations des représentations de la valeur véhiculées par les pratiques des acteurs. Créer de la valeur dans l entreprise, c est donc gérer la polysémie de la valeur. Le rôle du dirigeant prend donc ici toute son importance : puisqu il lui revient notamment une fonction d arbitrage des intérêts des différentes parties prenantes de l entreprise, cet arbitrage prend une part entière essentielle dans le processus de création de valeur. Ce processus étant fruit des confrontations des pratiques des acteurs et des représentations de la valeur, «l équilibrage» de ces dernières, qui fait la fonction du dirigeant, contribue de façon fondamentale à la gestion de la polysémie de la valeur évoquée précédemment. Dans la question de la pratique managériale du dirigeant, cette gestion de la polysémie de la valeur prend donc une place essentielle. La pratique managériale du dirigeant tirera sa valeur de la qualité de cette construction de sens dont la gestion de la valeur est le vecteur. Pour Bréchet et Desreumaux (1998), cette construction est «nécessaire, car les conflits autour de ce que l on valorise sont des confrontations des modèles de l entreprise et la gestion, portés par des individus ou groupes». Donc, non seulement «la mesure de la valeur et des coûts est largement une construction ou une convention» (1998, op. cit.), mais en outre le rôle du dirigeant donne dans sa pratique managériale une importance centrale à l équilibrage des points de vue des différentes parties prenantes autour de «ce que l on valorise». Pour tenter d analyser la valeur de la pratique managériale du dirigeant, il faut donc considérer deux types d analyses de la création de valeur du dirigeant : par quels critères peut on repérer la contribution de la pratique managériale à la création de valeur dans l entreprise, mais aussi comment le dirigeant pratique-t-il son rôle d équilibrage des conflits autour de ce que l on valorise dans l entreprise? 9