MODÈLES ET PRATIQUES DE LA STRATÉGIE D ENTREPRISE. 21 & 28 septembre 2006 Eric GODELIER HSS1

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1 MODÈLES ET PRATIQUES DE LA STRATÉGIE D ENTREPRISE 21 & 28 septembre 2006 Eric GODELIER HSS1

2 INTRODUCTION GÉNÉRALE Un terme guerrier : «art de conduire l armée en vue de la victoire» Transféré aux domaines de l économie et de la gestion des entreprises : «art de réfléchir aux voies et aux moyens nécessaires pour gagner sur ses concurrents

3 INTRODUCTION GÉNÉRALE Une métaphore militaire dans l action économique : Lutte pour les clients ou les ressources Problèmes d organisation sous contrainte de décisions, de moyens et d hommes dans une action collective Recherche d efficacité de cette action et de l organisation 2 références fréquentes en gestion : Clausewitz (général prussien, ) : la guerre a pour but de gagner en dominant l adversaire, voire en l anéantissant. Sun Zi (général chinois, V e siècle avant JC) : l objectif de la guerre est de contraindre l adversaire à abandonner la lutte y compris sans combattre.

4 INTRODUCTION GÉNÉRALE «Voici la règle de la guerre : si nos forces sont 10 fois celles de l ennemi, il faut l encercler ; si elles sont 5 fois, il faut l attaquer ; si elles sont deux fois plus nombreuses, il faut diviser son armée en deux parties, la première pour l attaquer de front, la seconde à revers si elles ont égales aux siennes, nous pouvons batailler, si elles sont légèrement inférieures, nous pouvons éviter l ennemi ; si elles sont nettement inférieures de tous les points de vue, nous devons nous enfuir au plus vite». Sun Tzu

5 INTRODUCTION GÉNÉRALE Définition de la stratégie : Un type de décision particulier Une distinction en terme de contenu ou en terme de processus La formation de la stratégie : Le diagnostic et le modèle LCAG L analyse concurrentielle de M. Porter La segmentation stratégique Les stratégies génériques : L entreprise mono-activité/métier (domination par les coûts, différenciation, focalisation/concentration ou de niche) Le développement stratégique : spécialisation vs diversification

6 I) Définition de la stratégie : un type de décision particulier La décision stratégique : Le modèle du dirigeant et ses limites La décision stratégique : rare, collective, complexe et globale Les tensions dialectiques de la décision stratégique Induite ou autonome? (Dirigeant vs contexte) Déterminée ou volontariste? (contrôle vs autonomie) Stratège rationnel ou intuitif? (logique vs imaginatif et rationalité technico-économique vs socio-politique?) Changement stratégique : crise ou mutation?

7 I) La stratégie : un ensemble de contenus ou un processus global? Un ensemble de contenus (outils, objectifs, domaines) : Des grilles d analyse des situations pour les membres de l entreprise La définition de couples produits/marchés/technologies La définition d un type de développement de l entreprise ou d un vecteur de croissance (Ansoff) privilégié au cours du temps La recherche de synergies potentielles (commerciales, industrielles, financières, ) L agencement des ressources (volume, qualité, caractéristiques, )

8 I) La stratégie : un ensemble de contenus ou un processus global? Un processus (pratiques, étapes, ) : La stratégie vise à construire un projet pour l entreprise et les modalités de sa réalisation. Création d un potentiel Concrétisation et exploitation lors de la gestion courante Une fonction symbolique indiquer la direction à suivre, donner du sens, réduire l incertitude. Le Traitement conjoint et équilibré de 3 problèmes : Un problème entrepreneurial, Un problème d engineering Un problème administratif

9 I) Stratégie délibérée et stratégie émergente Stratégie projetée Stratégie délibérée Stratégie Non réalisée Stratégie réalisée Stratégie émergente

10 I) Définitions synthétiques Un ensemble de composants en réponse à 3 questions : 1) Quelle est la mission générale de l entreprise? (pourquoi mener une activité (IBM, Pionner)) 2) Quels sont les buts et les objectifs précis? (croissance, rentabilité, ) 3) Comment concrétiser ces orientations (structures, outils, )

11 I) Définitions synthétiques : 3 niveaux de la stratégie : Stratégie d entreprise (Corporate strategy) : choix des domaines d activité et des allocations de ressources Stratégie d activité (Business strategy) : stratégie de chaque domaine d activité Ex. : Lagardère : aéronautique, armement, voiture, édition/presse/communication Stratégie fonctionnelle : stratégie de chaque fonction au sein de la stratégie globale production (intégration ou sous-traitance), finance (augmentation de capital ou endettement), GRH (CDI ou intérim), marketing (circuit intégré ou distributeur autonome), etc.

12 II) Le modèle LCAG ou SWOT 1. Analyse de l environnement Facteurs clés de succès Identification des opportunités et des menaces Environnement général et concurrence 3. Synthèse interactive Analyse avantages/inconvénients Analyse risques/résultats Recensement et évaluation des possibilités d action Analyse compatibilité/incompatibilité 2. Analyse de l entreprise Compétences distinctives Étude des résultats passés Audit de gestion et positionnement Identification des forces et des faiblesses 3". Intégration des valeurs sociétales Responsabilité sociales de l entreprise Citoyenneté de l entreprise 3. Intégration des valeurs des dirigeants Formation des dirigeants Culture de l entreprise 4. Formulation stratégique Segmentation des activités Définitions des objectifs fonctionnels et opérationnels Choix des moyens et affectations des ressources

13 II) L analyse concurrentielle (M. Porter) Nouveaux entrants Menace des nouveaux entrants Fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Concurrents de l industrie Pouvoir de négociation des clients Clients Intensité de la concurrence Menace des substituts Nouveaux entrants

14 II) L analyse concurrentielle (M. Porter) SPÉCIALISATON Gamme complète Gamme étroite GROUPE A Gamme complète Intégration poussée Faibles coûts de production Peu de services Qualité moyenne GROUPE D Gamme étroite Automatisation forte Prix bas Peu de services GROUPE B Gamme moyenne Prix moyens Nombreux services Qualité médiocres Prix bas GROUPE C Gamme étroite Assemblage Prix élevés Technol. complète Qualité élevée Intégration poussée INTÉGRATION VERTICALE Assemblage

15 II) L analyse concurrentielle (M. Porter) TYPES D'INDUSTRIES Degré de Concentration DISPERSÉES CONCENTRÉES Degré de maturité ÉMERGENTES MATURES EN DÉCLIN Degré de mondialisation MONDIALISÉES NON MONDIALISÉES

16 III) La segmentation stratégique Définition des couples : «produit/marché/technologie» ou Segment stratégique ou DAS (Domaine d activité stratégique) Un DAS est caractérisé par : une combinaison unique de technologie, de biens et/ou services de l entreprise destinée à un marché spécifique ayant des concurrents déterminés pour lequel il est possible de former une stratégie, et d accumuler de l expérience».

17 III) La segmentation stratégique 5 questions pour délimiter un DAS : Les produits répondent-ils aux mêmes besoins et aux même critères d achat? Des modifications techniques ou commerciales (prix, publicité, qualité, ) sur ces produits ont-elles des conséquences sur les autres produits de l entreprise? Les produits et les marchés partagent-ils la même courbe d expérience (réduction des coûts par apprentissage)? Les facteurs de succès pour ces différents marchés sont-ils les mêmes? Les principaux concurrents sont-ils les mêmes?

18 III) Un exemple de segmentation stratégique : Chimie/peinture ENTREPRISE Groupe chimique MÉTIERS fibres colorants peintures SEGMENTS STRATÉGIQUES bâtiment Industrie Réparation automobile Construction automobile Grand public Marine SEGMENTS DE MARCHÉ Lignes de produits Canaux de distribution Peintures en phase solvant Peintures en diluants phase aqueuse grossistes grandes surfaces bricolage drogueries

19 III) Les modalités de la segmentation stratégique Le découpage Le regroupement

20 IV) Les stratégies génériques Rentabilité des investissements Deux positionnements stratégiques Parts de marché

21 IV) Les stratégies génériques Une hypothèse : une entreprise monoactivité/métier 3 stratégies génériques : Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différenciation Stratégie de focalisation/concentration ou de niche

22 IV) La stratégie de domination par les coûts (stratégie de volume) Un avantage concurrentiel simple : obtenir les coûts et les prix les plus bas Les implications stratégiques : Rechercher du volume de production et de ventes Stratégie de domination par les coûts Politique de prix adaptée Croissance du DAS (parts de marchés)

23 IV) La stratégie de domination par les coûts (stratégie de volume) Coûts Chiffre d affaires Chiffre d affaires Coût total Niveau des coûts fixes Coût total Entreprise A Quantités Entreprise B Quantités

24 IV) La stratégie de différenciation Recherche d un ou plusieurs avantages perçu(s) comme unique par le consommateur Objectif : faire échapper l entreprise à la concurrence par les prix et les coûts des autres concurrents Moyen : définir la stratégie par rapport à «l offre normale» Qualité du produit/service ; accessibilité ; Amélioration/spécialisation/épuration/limitation

25 IV) La stratégie de focalisation/concentration ou de niche Une déclinaison de la stratégie de volume ou de différenciation sur un marché moins important que la totalité de l industrie Un type de produit Une zone géographique restreinte Une stratégie adaptée aux entreprises : Ressources insuffisantes Refus de grandir

26 IV) Le développement stratégique : spécialisation vs diversification Les choix de métiers stratégiques : stratégie de spécialisation : un métier unique (Renault, Accor, Boeing, ) stratégie de diversification : plusieurs métiers ou activités : (Lagardère, Vivendi, Mitsubishi,...)

27 IV) Le développement stratégique : la spécialisation Choix du maintien dans un seul DAS et de l exploitation de compétences bien maîtrisées Les deux axes traditionnels : le service rendu par le produit la technologie mobilisée Types de stratégies : 1 produit pour différents marchés (Boiron) Une technologie particulière (OLITEC Modem) Une spécialisation géographique (agence de voyage) Les formes de spécialisation dépendent de : Les phases de croissance (First Mover) et de maturité du DAS La position concurrentielle de l entreprise (forte vs faible?) La taille de l entreprise (PME vs Grande entreprise?)

28 IV) Le développement stratégique : la spécialisation Phase de maturité Position concurrentielle Forte et défendable Faible et non défendable Démarrage (croissance) Spécialisation extensive Spécialisation restrictive (niche) Maturité (déclin) Spécialisation extensive Envisager la diversification Spécialisation par reconcentration Spécialisation restrictive (retranchement) Spécialisation par diversification Source : Strategor, p. 136

29 IV) Le développement stratégique : la diversification : L entreprise se dote de nouveaux métiers ou DAS Les fondements : métier/synergie Les types de diversification : Placement Redéploiement Survie Confortement

30 IV) La diversification et les synergies Premier métier de diversification (4 compétences dont 2 nouvelles) Métiers de base (5 compétences) Deuxième métier de diversification (4 compétences dont 3 nouvelles) Source : Strategor, p. 143

31 IV) Les types de diversifications Position concurrentielle sur le segment de départ Forte Moyenne Faible Attrait du segment stratégique de départ Fort Faible Diversification de placement Diversification de redéploiement Diversification de confortement Diversification de survie Source : Strategor, p. 149

32 IV) Exemples de diversifications La diversification géographique (Bombardier) L intégration verticale (Benetton) Le changement d activité (Air France)

33 CONCLUSION GÉNÉRALE La conception de la stratégie a évolué dans la discipline : Perte relative de la place de l analyse quantitative au profit des dimensions qualitatives Développement d une approche en terme de processus Passage d une approche en terme de planification ex-ante à une approche en terme de management stratégique adaptatif

34 CONCLUSION GÉNÉRALE Dans la pratique, il semble exister des cycles stratégiques : Relativisation des stratégies de diversification après la crise Retour des entreprises vers les stratégies de recentrage (spécialisation) Développement des stratégies «non concurrentielles» ou relationnelles Revalorisation du rôle du stratège Élargissement des frontières de la sphère stratégique : l arrivée de comités stratégiques implication d un grand nombre d autres acteurs que le seul leader/dirigeant