PROPOSITION D UN MODELE INTEGRATEUR DE LA MARQUE EMPLOYEUR

Transcription

1 PROPOSITION D UN MODELE INTEGRATEUR DE LA MARQUE EMPLOYEUR Audrey Charbonnier-Voirin Inseec Business School Alexandra Vignolles Inseec Business School Adresse de l auteur à contacter : Audrey Charbonnier-Voirin Inseec Business School, 26 rue Raze, Bordeaux Mobile : Fax : Mail : [email protected] Résumé : Cet article a pour objectif de proposer un modèle intégrateur de la marque employeur. Ce concept, proposé pour la première fois par Barrow en 1990, fait appel à des outils traditionnellement utilisés en marketing afin de les transposer aux ressources humaines. La marque employeur est définie comme l ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques inhérents à l emploi, grâce auxquels une entreprise employeur est identifiée (Ambler et Barrow, 1996). Elle consiste à donner une image attractive de l employeur afin de recruter et retenir les meilleurs employés. Les chercheurs comme les praticiens s intéressent de plus en plus largement au concept de marque employeur. Néanmoins, les apports sont aujourd hui fragmentés sans réelle volonté d opérationnalisation. Dans ce contexte, l objectif de cette communication est de proposer un modèle intégrateur de la marque employeur, qui permette d avoir une vision claire et globale de ses antécédents, conséquences et potentiels modérateurs. Mots clés : marque employeur, gestion de la marque employeur, attractivité employeur, gestion des talents 1

2 PROPOSITION D UN MODELE INTEGRATEUR DE LA MARQUE EMPLOYEUR Résumé : Cet article a pour objectif de proposer un modèle intégrateur de la marque employeur. Ce concept, proposé pour la première fois par Barrow en 1990, fait appel à des outils traditionnellement utilisés en marketing afin de les transposer aux ressources humaines. La marque employeur est définie comme l ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques inhérents à l emploi, grâce auxquels une entreprise employeur est identifiée (Ambler et Barrow, 1996). Elle consiste à donner une image attractive de l employeur afin de recruter et retenir les meilleurs employés. Les chercheurs comme les praticiens s intéressent de plus en plus largement au concept de marque employeur. Néanmoins, les apports sont aujourd hui fragmentés sans réelle volonté d opérationnalisation. Dans ce contexte, l objectif de cette communication est de proposer un modèle intégrateur de la marque employeur, qui permette d avoir une vision claire et globale de ses antécédents, conséquences et potentiels modérateurs. Mots clés : marque employeur, gestion de la marque employeur, attractivité employeur, gestion des talents 2

3 Introduction De nombreux chercheurs (Osborn-Jones, 2001 ; Ewing, Pitt, de Bussy et Berthon, 2002 ; Knox et Freeman, 2006 ; Chhabra et Mishra, 2008 ; Gaddam, 2008) mettent en lumière l existence d une réelle concurrence entre les employeurs pour attirer et retenir les salariés les plus compétents et les plus talentueux. Les évolutions techniques et technologiques, économiques (concurrence mondiale, globalisation et libéralisation) et sociodémographiques (départs massifs à la retraite des baby-boomers, «volatilité» des salariés, attentes de la génération Y par exemple) conduisent à une «guerre des talents» dans de nombreux secteurs de l industrie et font évoluer les modèles RH de communication et de recrutement. Le processus de gestion des talents commencerait avec la création d une marque employeur forte (Mandhanya et Shah, 2010), définie comme les efforts faits par une entreprise pour communiquer en interne et en externe, le message selon lequel elle est un lieu attractif, distinctif de ses concurrents et où il «fait bon» travailler (Lloyd, 2002 ; Berthon, Ewing et Hah, 2005 ; Lievens, 2007 ; Roy, 2008 ; Chhabra et Misha, 2008 ; Kapoor, 2010). Le développement d une marque employeur forte constituerait une stratégie proactive entrainant une différenciation à long terme de l entreprise, lui permettant d avoir un flux continu de bons candidats (Kapoor, 2010 ; Mandhanya et Shah, 2010). L intérêt d une marque employeur forte résiderait ainsi dans de nombreux bénéfices pour l employeur (Berthon et al., 2005) tels que l attraction de candidats de qualité en quantité, la réduction des coûts de recrutement, l amélioration des relations entre les employés et la réduction du turn-over. Elle améliorerait également l engagement, l implication et la motivation (Mandhanya et Shah, 2010) et ce faisant, la performance de l organisation. Ces bénéfices potentiels ont conduit de nombreuses organisations à soigner leur image de marque employeur. Selon l étude Employer Brand Benchmark Survey menée en 2010 auprès de 104 entreprises britanniques et internationales, le nombre de gestionnaires de la marque employeur et de «managers de talents» a été multiplié par trois entre 2004 et Toujours selon cette étude, les avantages recherchés en priorité par les entreprises sont d améliorer leur capacité d attractivité des «talents», d avoir une communication cohérente envers tous les employés et d améliorer leur réputation. De multiples classements se sont également développés, mettant généralement en avant les entreprises que les étudiants plébiscitent, les considérant comme les «meilleures entreprises 3

4 où travailler», «employeur idéal» ou encore «où il fait bon travailler» (tels que le Top Employeur France 2011, ou sur un plan international, le classement du magazine Fortune des entreprises les plus admirées ou le Classement Universum ). Afin de construire la marque employeur, il est nécessaire de comprendre les attributs (de l organisation et du travail) susceptibles d attirer de nouveaux talents et de les conserver. Mais lorsque l on s intéresse au contenu de la marque employeur, il devient difficile d isoler ses principales dimensions. En effet, la revue de la littérature révèle un manque de consensus quant aux critères à évaluer et à développer. De plus, très peu d études théoriques et empiriques ont été menées sur les antécédents et les conséquences de la marque employeur. La plus grande partie de la littérature est prescriptive et provient de praticiens (Edwards, 2010). L objectif de cette communication est donc de mieux cerner le contenu théorique de la marque employeur. Pour ce faire, nous associons les littératures provenant des champs du marketing, de la communication, de la gestion des ressources humaines et du comportement organisationnel. A ce titre, la marque employeur appartient au domaine du marketing RH, dont la volonté est «d appliquer les logiques et les techniques du marketing et de la communication pour attirer les candidats et fidéliser les salariés» (Liger, 2007). Cette revue de la littérature permet de mettre en relation et de synthétiser les apports disparates des travaux portant sur la marque employeur afin de proposer un modèle de recherche intégrateur des antécédents et des conséquences de la marque employeur et mettre en avant des propositions de recherche qui pourront guider les travaux futurs et orienter les praticiens. Après avoir présenté dans une première partie la définition et le contenu théorique de la marque employeur, la seconde partie proposera un modèle des antécédents et des conséquences de la marque employeur ainsi qu une proposition des principales variables modératrices. Les contributions de cette communication ainsi que les voies de recherche futures seront enfin discutées. La marque employeur : perspectives théoriques Définition Le terme de marque employeur a été pour la première fois employé en 1990 par Simon Barrow, président du cabinet de conseil «People in Business». Deux termes anglo-saxons 1 Des exemples de classements sont disponibles sur les sites suivants : ; ; 4

5 sont depuis généralement utilisés pour désigner la marque employeur, le concept étant généralement représenté par «employer brand» tandis que le processus de gestion de la marque employeur est désigné par le terme «employer branding». Certains auteurs utilisent d autres formules pour étudier la marque employeur tels que la marque de l emploi (employment branding, Ewing et al., 2002), l image de marque employeur (employer brand image, Knox et Freeman, 2006) ou l attraction de la marque employeur (attractiveness in employer branding, Berthon et al., 2005). Sous ces diverses dénominations semble néanmoins exister un relatif consensus quant à la définition pouvant être donnée au processus de gestion de la marque employeur (Voir tableau de synthèse n 2). Celui-ci représente de manière générale l ensemble des efforts faits par une entreprise auprès de ses salariés et de candidats potentiels pour communiquer le message selon lequel elle est un lieu attractif et différent, où il «fait bon» travailler (Lloyd, 2002 ; Berthon et al., 2005 ; Lievens, 2007 ; Chhabra et Misha, 2008 ; Roy, 2009 ; Kapoor, 2010) et devenir ainsi un «employeur de choix» (Kapoor, 2010). L entreprise cherche ainsi à se créer une identité et une image propre à son rôle d employeur (Backhaus, 2004 ; Backhaus et Tikoo, 2004 ; Knox et Freeman, 2006 ; Lievens, 2007 ; Lievens, Van Hoye et Anseel, 2007) auprès de ses salariés actuels d une part (marque employeur interne) et de candidats potentiels d autre part (marque employeur externe). Elle aide ainsi à créer une identité pour les employés et à faciliter le recrutement de talents (Gaddam, 2008). Selon Lievens (2007), la marque employeur se construit selon un processus en trois étapes au cours duquel l entreprise identifie et développe dans un premier temps la valeur spécifique qu elle offre à ses employés actuels et potentiels (message principal diffusé par la marque employeur). L organisation communique dans un deuxième temps cette «proposition de valeur» (Martin, Beaumont, Doig et Pate, 2005) pour attirer les candidats ciblés et retenir les salariés compétents. Enfin, l entreprise soigne cette promesse faite aux recrutés en l intégrant complètement à la culture organisationnelle et en agissant conformément à celle-ci. Ce processus insiste donc sur deux points, le premier est l importance d avoir une bonne image de marque employeur car celle-ci est déterminante dans l attraction des candidats (Turban, Forret et Hendrickson, 1998) et qu elle conditionne à son tour la décision d accepter un emploi (Powell, 1991 ; Powell et Goulet, 1996). Le second point est l importance d être cohérent entre le discours sur la marque employeur et les faits, une distorsion entre ces deux pourrait conduire à un mécontentement des salariés et à leur départ (Mark et Toelken, 2009). 5

6 La définition proposée par Ambler et Barrow (1996) du concept de marque employeur, qui a largement retenu l attention des chercheurs, représente le contenu de la marque employeur, qu ils définissent comme «l ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques inhérent à l emploi et avec lesquels l entreprise, à titre d employeur, est identifiée» (p. 187). Certains auteurs tels que Berthon et ses collègues (2005) ou Roy (2008) adoptent une définition similaire en mobilisant néanmoins le concept d attractivité (ou attrait) de la marque employeur qui représente les avantages potentiels qu un employé voit dans le fait de travailler pour une organisation. Cable et Turban (2001) rappellent que les personnes à la recherche d un emploi développent des croyances sur leurs employeurs potentiels (organisation et travail), constituant la base de leur décision de candidater à une offre. Selon ces auteurs, une organisation ayant une marque employeur forte (unique et favorable) sera préférée à une entreprise ayant une marque employeur faible ou négative. La marque employeur, qui se situe dans le champs du marketing RH, utilise alors les outils traditionnels du marketing afin de communiquer sur les avantages de travailler pour cette entreprise (Collins et Stevens, 2002 ; Kapoor, 2010) de manière à attirer les candidats et fidéliser les salariés (Liger, 2007). Il est donc important de comprendre ce qui est apprécié dans le travail/l organisation, les attentes des employés et les attributs susceptibles d attirer de nouveaux candidats, et plus globalement les différentes dimensions de la marque employeur. Edwards (2010) note à ce propos que la gestion de la marque employeur implique d identifier l ensemble des caractéristiques des récompenses tangibles et intangibles (récompenses économiques et financières, récompenses intrinsèques et satisfaction des besoins socioémotionnels) qu une organisation peut offrir à ses employés. Si cette question constitue un axe de recherche en développement, on ne peut malheureusement que constater un manque de consensus quant au contenu de la marque employeur. Contenu théorique de la marque employeur Les premiers travaux sur la marque employeur ont été proposés par Ambler et Barrow (1996). Les auteurs proposent trois dimensions constitutives de la marque employeur que sont les avantages fonctionnels correspondant aux activités de développement propres au salarié et aux activités utiles pour l employeur ; les avantages économiques qui correspondent au salaire 6

7 et aux avantages financiers et matériels ; et les avantages psychologiques correspondant au sentiment d appartenance, de contrôle et d objectifs 2. La première échelle de mesure de la marque employeur a été développée par Berthon et ses collègues 3 (2005), qui mobilisent le terme d attractivité de la marque employeur. Ils la définissent comme les avantages espérés par un employé potentiel vis-à-vis d une organisation spécifique. Ils considèrent alors que l attractivité de la marque employeur peut être mesurée à travers cinq dimensions : - La valeur d attrait (Interest Value) : dans quelle mesure un individu est attiré par une entreprise qui fournit un environnement de travail attractif, de nouvelles pratiques de travail et qui a recours à la créativité de ses employés pour proposer des produits et des services de qualité et innovants à ses clients ; - La valeur sociale (Social Value) : dans quelle mesure un individu est attiré par un environnement amical voire amusant, proposant de bonnes relations de travail et un esprit d équipe ; - La valeur économique (Economic Value) : dans quelle mesure un individu est attiré par un employeur qui fournit un salaire supérieur à la moyenne, des compensations, une sécurité de l emploi et des opportunités de promotion ; - La valeur de développement (Development Value) : dans quelle mesure un individu est attiré par un employeur qui offre de la reconnaissance, de la dignité et de la confiance, accompagné d une expérience de carrière enrichissante et un tremplin vers un meilleur poste ; - La valeur de transmission (Application Value) : dans quelle mesure un individu est attiré par une organisation qui donne à ses employés l opportunité d appliquer ce qu ils ont appris et de le transmettre à autrui, dans un environnement qui est à la fois orienté-client et humain. Les résultats des analyses menées par Berthon et ses collègues (2005) sur cette échelle d attractivité de la marque employeur semblent relativement satisfaisants. Les tests de fiabilité (alpha de Crombach compris entre.59 et.71) et de validité (RMR=.06 ; AGFI=.91 ; CFI=.96) correspondent aux critères généralement attendus dans une étude de type exploratoire. Roy (2008) reprend d ailleurs cette échelle de mesure à laquelle il ajoute deux items (une culture 2 Ambler et Barrow (1996) développent ces dimensions à partir d entretiens qualitatifs menés auprès de dirigeants, mais ne développent pas d échelle de mesure du concept. 3 Les items utilisés par Berthon et ses collègues sont communiqués dans leur article de

8 d entreprise forte et claire ; une organisation éthique). Les résultats de Roy (2009) pour l analyse en composantes principales laissent apparaître une échelle composée de huit dimensions reprenant les cinq dimensions de Berthon et al. (2005) auxquelles viennent s ajouter une dimension éthique (composée des deux items précédemment cités), une dimension psychologique et une dimension d opportunité de carrière. Le manque de stabilité de ces résultats indique la nécessité d améliorer et de re-tester cette échelle auprès de nouveaux échantillons. Lievens et Higghouse (2003) et Lievens, Van Hoye et Anseel (2007) s intéressent à l image de marque employeur en considérant que les candidats et les organisations dans un même secteur ont des traits de personnalité similaires. Ils se fondent sur les travaux en marketing portant sur les dimensions symboliques et instrumentales de l image de marque. En marketing, l image de marque est composée d une dimension symbolique et d une dimension instrumentale (aussi appelée fonctionnelle) à laquelle vient s ajouter une dimension expérientielle (Holbrook et Hirschman, 1982 ;Derbaix et Pham, 1989). En se fondant sur ces travaux, Lievens et ses collègues (2003, 2007) considèrent que les deux dimensions de l image de marque employeur sont la dimension symbolique (attributs subjectifs et intangibles de l organisation) et la dimension instrumentale (bénéfices objectifs, caractéristiques physiques et attributs tangibles de l organisation). Lievens (2007) et Lievens et ses collègues (2007) appliquent ce cadre théorique à l armée belge. Ainsi, en ce qui concerne la dimension instrumentale, les huit composantes sont : les opportunités d activités sociales/d équipe, les opportunités d activités physiques, un bon salaire, des opportunités d avancement, la sécurité de l emploi, la diversité des tâches, les opportunités de travailler dans un environnement structuré et les opportunités de voyager. Pour la dimension symbolique, les items sont générés à partir de l échelle de Lievens, Vanhoye et Schreurs (2005), elle-même adaptée de l échelle de personnalité de la marque d Aaker (1997). Cette dernière définit la personnalité d une marque comme l ensemble des caractéristiques humaines associées à une marque (Aaker, 1997) et considère qu un consommateur sera plus attiré par une marque ayant les mêmes caractéristiques que lui. De façon parallèle, les travaux de Timmerman (1996) et Slaughter et ses collègues (2004) montrent que les employés et les candidats potentiels peuvent décrire leur entreprise avec des traits de personnalité humains et que les candidats tendent à être attirés par des organisations ayant des traits similaires aux leurs (Tom, 1971 ; Slaughter, Zickar, Highhouse et Mohr, 2004). Les cinq composantes de l échelle de personnalité de la marque d Aaker (1997) sont : la sincérité, l excitation, la compétence, la sophistication et la 8

9 robustesse. Pour chacune de ces composantes, des adjectifs peuvent caractériser la marque employeur. En ce que concerne l armée belge, la sincérité peut être définie par les adjectifs suivants : concrète, saine ou authentique ; pour l excitation : moderne, indépendante, audacieuse ; pour la compétence : fiable, organisée, sûre d elle ; pour la sophistication : distinguée, élégante ; pour la robustesse : masculine, virile, qui vit au grand air. Selon Lievens et Highhouse (2003) et Lievens et ses collègues (2007), la dimension symbolique prédirait de manière plus importante l attraction à l égard d un employeur que la dimension instrumentale, comme c est le cas en marketing où pour des produits à attributs fonctionnels équivalents, c est la composante affective qui oriente le choix du consommateur (Derbaix et Pham, 1989). Collins et Steven (2002) mesurent la marque employeur à travers deux dimensions. La première représente l attitude du candidat envers l entreprise et la seconde correspond aux attributs perçus du travail. En ce qui concerne l attitude à l égard de l entreprise, un seul exemple d item est donné «j ai une très bonne impression de cette entreprise» (les autres items n étant pas disponibles). Concernant les attributs perçus du travail, les auteurs identifient 10 attributs adaptés de Harris et Fink (1987) et Powell (1991). Il convient de noter qu il s agit d attributs donnés par le service de placement en entreprise d une université, pour des étudiants ayant peu d expériences : le salaire/la rémunération, la localisation géographique, les opportunités de carrière, les opportunités d apprendre de nouvelles compétences, la possibilité d avoir des programmes de formation de bon niveau, une bonne culture d entreprise, la réputation de l entreprise, un travail intéressant, les avantages et la sécurité de l emploi. Certaines études, sans chercher à déterminer des dimensions de la marque employeur, tentent néanmoins d énumérer les attributs principaux de ce concept. Les recherches de Knox et Freeman (2006) et Maxwell et Knox (2009) ont pour objectif d indiquer les attributs d une organisation recherchés par des étudiants. L étude de Knox et Freeman (2006) fait émerger 84 attributs de l image de marque employeur. Le tableau ci-dessous synthétise, dans la première colonne, les 20 attributs les plus importants pour les étudiants interrogés par Knox et Freeman (2006) et dans la seconde colonne, les catégories d attributs les plus importants du point de vue d étudiants britanniques (Maxwell et Knox, 2009). 9

10 Tableau 1 : Les attributs importants de la marque employeur Cas de 3 grandes entreprises britanniques (Knox et Freeman, 2006) Donne de la liberté pour travailler de sa propre initiative Emploie des gens avec qui on peut avoir des choses en commun A une approche dynamique et tournée vers l avenir de ses affaires A une culture amicale et informelle Dans les premières années de recrutement, offre l opportunité de «bouger» dans l organisation et de travailler à différents postes Investit fortement dans la formation et le développement de ses employés Est une pure méritocratie Est une petite organisation Est largement vue comme un employeur hautement prestigieux Propose un large spectre de créativité dans son travail Offre un environnement de travail relativement peu stressant Offre un salaire de départ élevé Offre des opportunités claires pour une progression de carrière à long terme Offre l opportunité de voyager à l étranger Offre l opportunité de travailler et de vivre à l étranger Offre de la variété dans le travail quotidien Permet de travailler avec des collègues de tous les pays Considère les employés comme des individus Vous demande de travailler selon des heures de travail «standards» Utilise vos compétences académiques Cas de 3 entreprises (Films Inc., Sport Inc. et Uni School) (Maxwell et Knox, 2009) Environnement de travail Attributs de la force de travail (type soutien des collègues) Le type de travail Le style de management Les récompenses données aux employés Les relations avec les managers Le succès de l organisation Les produits et/ou services L image de marque Knox et Freeman (2006) notent des différences significatives entre les attributs de la marque employeur donnés par les candidats potentiels et ceux donnés par les recruteurs. Les recruteurs auraient tendance à surestimer certains attributs par rapport aux candidats potentiels (par exemple le degré de liberté et d initiative ou de créativité) ou au contraire à les sousestimer (par exemple le fait d avoir des «choses en commun» avec les autres employés et l organisation ou avoir une culture informelle et amicale). Nous voyons à travers ces différences, que des améliorations entre l image de marque employeur voulue par l entreprise et celle perçue par les candidats sont à apporter, en cernant mieux les attentes des candidats et des salariés. Les travaux de Maxwell et Knox (2009) viennent compléter ces premiers résultats en montrant qu il est important de comprendre quels sont les attributs que les employés trouvent attractifs chez un employeur. Ces attributs peuvent être différents d une organisation à l autre, ce qui leur permet de se différencier sur le marché du travail. 10

11 Néanmoins, les catégories d attributs identifiées par les auteurs (Tableau 1, deuxième colonne) seraient identiques et relativement stables quel que soit l entreprise considérée, d où l importance d identifier ces catégories. Dans cette lignée, Kapoor (2010), en se fondant sur le travail de Barrow (2003) 4, rappelle que les principaux aspects de la marque employeur sont : le système de rémunération, l environnement de travail, le développement personnel, la gestion des performances, le recrutement et l accueil des nouveaux salariés, la communication, la réputation, la personnalité de l entreprise, l équité et la coopération, les politiques et les valeurs, la vision et le leadership, la relation post-emploi. L étude de Kapoor (2010) porte sur un échantillon de 57 responsables des ressources humaines en Inde. Ses résultats indiquent, que parmi les attributs les plus importants pour retenir les talents, les trois réponses les plus fréquemment données sont : la mission, la vision et les valeurs, la gestion des performances et le leadership. En considérant les particularités de l Inde et le type de répondants (les responsables RH et non pas les employés actuels ou potentiels), ce travail nécessiterait néanmoins d être approfondi. Si des recoupements semblent pouvoir être réalisés concernant les attributs de la marque employeur énoncés par la littérature (environnement de travail, intérêt du travail, opportunités de développement ou avantages monétaires par exemple), certains restent vagues et il ne semble pas exister de consensus quant aux dimensions constitutives de la marque employeur. 4 La présentation de Barrow (2003) est disponible sur 11

12 Tableau 2 : Synthèse des principaux apports de la littérature consacrée à la marque employeur : définitions, dimensions et outils de mesure Auteur Définition Dimensions/Attributs Outil de mesure Ambler et Barrow (1996) Employer brand : Ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques inhérents à l emploi et avec lesquels l entreprise, à titre d employeur, est identifiée (p. 187) 3 dimensions : Bénéfices fonctionnels = activités de développement Bénéfices économiques = récompenses monétaires et/ou matérielles Bénéfices psychologiques = sentiments d appartenance, de contrôle (direction) et d objectif (purpose) Pas d instrument de mesure Collins et Stevens (2002) Employer brand : Attitude des candidats potentiels à l égard de l organisation et attributs perçus du travail et de l organisation (p. 1122) Deux dimensions : attitude des candidats à l égard de l organisation et attributs perçus du travail et de l organisation 4 items pour l attitude, adaptés de l échelle de Harris et Fink (1987), par exemple «J ai une très bonne impression de cette entreprise» 10 attributs perçus : salaire/rémunération, localisation, opportunités de carrière/promotion, opportunités d apprendre de nouvelles compétences, programmes de formation de bon niveau, bonne culture d entreprise, réputation de l entreprise, travail intéressant, sécurité du travail Berthon et al. (2005) Attractiveness in employer branding : Avantages qu un employé voit dans le fait de travailler pour une organisation (p. 151) Employer branding : Somme des efforts d une entreprise pour communiquer auprès des employés potentiels ou existants qu elle est un lieu de travail attractif (p. 153) 5 dimensions : - Valeur d attrait (environnement de travail innovant et stimulant) - Valeur sociale (environnement de travail amical et amusant) - Valeur économique (rémunération, sécurité de l emploi, promotions), - Valeur de développement (opportunités de développement, d évolution et reconnaissance) - Valeur de transmission (opportunités d appliquer ce que l on a appris et de le transmettre, environnement orienté client et humain) Outil de mesure de l attractivité employeur (25 items au final) disponible dans l article Définition empruntée à Lloyd (2002) 12

13 Auteur Définition Dimensions/Attributs Outil de mesure Knox et Freeman (2006) Employer brand image : Image associée à une organisation uniquement dans son rôle d employeur (p. 697) Roy (2008) Employer branding : Maxwell et Knox (2009) Efforts de l entreprise pour promouvoir, à l intérieur et à l extérieur de l entreprise, une vision claire de ce qui fait sa différence et son attractivité en tant qu employeur (p. 110) Définition reprise par Lievens (2007) Employer branding Stratégie efficace pour motiver les salariés à «vivre la marque» (live the brand) (p.894) Image de marque employeur = Somme de la valence des attributs x utilité associée à ces attributs 5 Retient les cinq dimensions de Berthon et al. (2005) Ses résultats restituent huit dimensions : valeur de transmission, d attrait, éthique, économique, sociale, psychologique, opportunités de carrière et valeur de développement 9 catégories d attributs : environnement de travail, attributs de la force de travail type soutien des collègues, type de travail, style de management, récompenses, relations avec les managers, succès organisationnel (succès passés, statut actuel, succès futurs attendus), produits et/ou services, image de marque Liste courte de 20 attributs (à partir de 84 attributs donnés par des étudiants) Ajoute deux items à la version proposée par Berthon et al. (2005) Pas d outil de mesure, exemples d attributs considérés comme importants par les répondants (Voir tableau 1) 5 Pour chaque attribut de l image de marque employeur est donné un score de valence (satisfaction anticipée d un avantage) et un score d utilité (dans quelle mesure l employeur est utile pour obtenir cet avantage). La multiplication des deux donne un score d attractivité globale de l image de marque employeur pour les candidats potentiels 13

14 Auteur Définition Dimensions/Attributs Outil de mesure Lievens et al. (2007) Employer branding : Forme spécifique de gestion de l identité d une entreprise par la création, à la fois en interne et en externe, d une image de marque employeur Deux dimensions de l image de marque employeur perçue : symbolique et instrumentale Mesure de 8 attributs instrumentaux adaptés à l armée : opportunités d activités sociales/d équipe, opportunités de faire du sport (activités physiques), bons salaires, opportunités d avancement, sécurité de travail, diversité des tâches, opportunité de travailler dans un environnement structuré et discipliné, opportunités de voyage (3 ou 4 items par attribut, échelle de Likert en 5 points). CFA fait émerger 6 facteurs Mesure de 5 attributs symboliques adaptés d Aaker (1997) : sincérité, excitation, compétence, sophistication et rudesse (p. S50) Chhabra et Mishra (2008) Employer branding : Processus de création d une identité et gestion de l image de l entreprise dans son rôle d employeur, de manière à en faire «un employeur de choix» (p.57) Non caractérisé Pas d outil d évaluation Kapoor (2010) Employer branding : Processus visant à positionner l entreprise comme étant un lieu où «il fait bon travailler» (great place to work) (p. 51). ( ) pour devenir un «employeur de choix». Les attributs de la marque employeur sont : le système de rémunération, l environnement de travail, le développement, la gestion des performances, le recrutement, la communication, la réputation externe, la personnalité de l entreprise, l équité et la coopération, les politiques et les valeurs, la vision et le leadership, la relation post-emploi Mesure de l importance de ces attributs de la marque employeur de 1. Pas important à 5. Très important 14

15 Les recherches empiriques menées sur les antécédents et les conséquences de la marque employeur sont rares. Les travaux réalisés mettent néanmoins en lumière, de manière fragmentée, un certain nombre de liens entre la marque employeur et d autres variables. Cette partie a pour objectif d intégrer ces différents apports en un ensemble cohérent, qui présente une modélisation des variables antécédentes de la marque employeur et de ses conséquences à laquelle est associée un ensemble de propositions. Les antécédents de la marque employeur L existence d une culture organisationnelle forte semble être un préalable nécessaire à la construction d une marque employeur unique et distinctive (Ambler et Barrow, 1996 ; Backhaus et Tikoo, 2004 ; Roy, 2008 ; Maxwell et Knox, 2009). La culture organisationnelle, définie comme l ensemble des attitudes, des croyances, des valeurs et des normes partagées dans l organisation et qui constitue en quelque sorte sa personnalité, joue donc un rôle crucial dans la création d une marque employeur (Gaddam, 2008 ; Roy, 2008). La marque employeur doit refléter la réalité des valeurs et de la culture de l entreprise, sans quoi l objectif de rétention ne peut être réalisé (Gaddam, 2008). La marque employeur se construirait ainsi à partir des forces de l entreprise, inhérentes à sa culture, ses politiques et ses procédures (Mandhanya et Shah, 2010). Les résultats obtenus par Kapoor (2010) vont dans ce sens et montrent que les attributs considérés comme étant les plus importants par les répondants de son étude (responsables de services RH et marketing) pour améliorer la marque employeur sont la mission, la vision et les valeurs de l entreprise (suivis de la gestion des performances). Les activités marketing traditionnelles apparaissent ensuite comme étant fondamentales pour améliorer l image de marque employeur (Collins et Steven, 2002 ; Kapoor, 2010). Collins et Steven (2002) identifient quatre activités marketing susceptibles d influencer positivement la marque employeur : 1. La publicité faite sur l entreprise (dans les journaux, sur internet, à la télévision), 2. La communication faite par l entreprise (au travers de ses brochures, de son site internet, de ses annonces d emploi par exemple), 3. Le sponsoring (ou parrainage) 6 et 4. Le bouche à oreille positif. Les résultats obtenus par Collins et Steven (2002) montrent une influence positive de la publicité sur l attitude à l égard de l organisation (une des deux dimensions de la marque employeur telle qu ils la définissent) (β =.11, p <.01). Ils reportent également un lien positif et significatif, respectivement, des actions de communication et du 6 Le parrainage est entendu dans cette étude américaine comme le matériel fourni par une entreprise sur lequel les étudiants ont pu étudier 15

16 bouche à oreille sur l attitude des candidats (étudiants à la recherche d un emploi) à l égard de l organisation et sur les perceptions des attributs du travail et de l organisation (β =.24 et.33 concernant l attitude, β =.27 et.32 concernant les attributs perçus, p <.01). Selon leurs résultats, il n y aurait pas d influence du sponsoring sur la marque employeur (ni sur l attitude à l égard de l organisation, ni sur les perceptions des attributs du travail et de l organisation). Kapoor (2010) avance que les salariés sont les principaux ambassadeurs de l image de marque employeur. Ils déterminent la crédibilité des messages communiqués par leurs comportements (Berthon et al., 2005). Kapoor (2010) met également en lumière de nombreux moyens de communication pouvant être utilisés afin d améliorer la marque employeur d une organisation (en interne comme en externe), parmi lesquels les systèmes d appréciation des performances, les programmes de développement et de formation, les actions dirigées vers les étudiants (forums, interventions, événements), le site internet et les blogs, les réseaux sociaux, les annonces d emploi, les brochures et le sponsoring. Selon Mandhanya et Shah (2010), l image de marque employeur crée de la visibilité auprès de cibles de talents selon une approche multifacettes, qui inclut la conception des sites internet qui communiquent la culture de l entreprise, les pratiques de rémunération et les opportunités de carrières qui en font un lieu unique où travailler. Au regard de la littérature, deux grandes catégories de moyens semblent donc pouvoir être différenciés (figure 1), les pratiques marketing d une part, et les pratiques RH d autre part (Ambler et Barrow, 1996), en particulier les outils et les pratiques de recrutement (traditionnels ou innovants). Figure 1 : Les antécédents de la marque employeur Culture organisationnelle Pratiques et outils marketing Pratiques et outils de recrutement (RH) Marque employeur Proposition 1 : La culture organisationnelle influence la marque employeur. Proposition 2 : Les pratiques et les outils du marketing (communication interne et externe, publicité, sponsoring, bouche à oreille notamment) influencent la marque employeur. 16

17 Proposition 3 : Les pratiques et outils de la gestion des ressources humaines (recrutement, gestion des performances, gestion des carrières, développement des compétences et formation) influencent la marque employeur. Les conséquences de la marque employeur La marque employeur s adresse aussi bien aux employés actuels de l entreprise qu à ceux qu un employeur aimerait attirer (Ambler et Barrow, 1996). A ce titre, la marque employeur a des influences sur les candidats et sur les employés qu il convient de différencier. Les conséquences de la marque employeur sur les candidats L objet même de la marque employeur est de promouvoir une image attractive de l entreprise en tant qu employeur et distinctive de ses concurrents (Ambler et Barrow, 1996 ; Backhaus, 2004 ; Backhaus et Tikoo, 2004 ; Maxwell et Knox, 2009 ; Mandhanya et Shah, 2010). L attraction organisationnelle (ou l attractivité de l employeur) est représentée par le fait que les candidats perçoivent l organisation comme un lieu de travail «désirable» (Rynes, 1991 ; Hannon, 1996). Selon les études et les mesures utilisées, l attraction organisationnelle inclut des composantes attitudinales (attitude positive envers l organisation), intentionnelles (intention de candidater par exemple) et comportementales (acceptation de l emploi). L attraction peut ainsi être évaluée, selon les auteurs, comme la volonté de réaliser des efforts pour cette entreprise (rechercher des informations additionnelles par exemple) ou de travailler pour elle, la volonté ou le choix de passer un entretien, la volonté d accepter l emploi ou de rejoindre l entreprise (Voir par exemple Aiman-Smith, Bauer et Cable, 2001 ; Barber, 1998). Parmi les avantages associés à la marque employeur en termes d attractivité, celle-ci est fréquemment présentée par les chercheurs comme une stratégie qui permet d assurer à long terme un flux continu de candidats (Kapoor, 2010) en influençant positivement l intention et la décision de candidater (Collins et Steven, 2002 ; Collins et Han, 2004 ; Roy, 2008). La marque employeur améliorerait également la quantité et la qualité des candidats (Fulmer, Gerhart et Scott, 2003 ; Gaddam, 2008 ; Roy, 2008 ; Kapoor, 2010 ) et constituerait une différenciation durable dans la guerre des talents (Ambler et Barrow, 1996 ; Somaya et Williamson, 2008 ; Kapoor, 2010). Si de nombreux auteurs avancent qu une marque employeur forte attire l attention de plus nombreux bons candidats et crée un désir de rejoindre l entreprise (Mandhanya et Shah, 17

18 2010), très peu d auteurs ont, à notre connaissance, testé l effet de la marque employeur sur les intentions et sur les décisions de candidater (excepté Collins et Steven, 2002 ; Agrawal et Swaroop, 2009). Les résultats de Collins et Steven (2002) montrent que les deux dimensions de la marque employeur : l attitude à l égard de l organisation et les attributs perçus de l organisation, sont positivement liés à l intention de candidater (β =.64 et.36, p <.01) et à la décision de candidater (β =.65 et.43, p <.01). Leurs résultats montrent également que la marque employeur est une variable médiatrice entre les pratiques de recrutement et les décisions de candidater. Agrawal et Swaroop (2009) montrent une influence positive de la dimension «responsabilité et empowerment» de l image de marque employeur sur l intention de candidater (β =.27). Ni les dimensions de «compensation et localisation», d «apprentissage et avancement» ni les «facteurs culturels et sociaux» ne sont significativement associés à l intention de candidater 7. Knox et Freeman (2006) rapportent pour leur part une corrélation significative entre l image de marque employeur et le souhait de candidater dans une entreprise (corrélation de Pearson comprise entre.33 et.44 en fonction de l échantillon; p=.01). D autre part, certains auteurs mettent en lumière le fait que la marque employeur crée des attentes chez les candidats et les nouveaux entrants vis-à-vis de l organisation et du travail (Ewing et al., 2002 ; Backhaus et Tikoo, 2004 ; Roy, 2008 ; Moroko et Uncles, 2008). Selon Mark et Toelken (2009), la marque employeur est un construit relationnel qui crée une identité organisationnelle et un contrat psychologique, défini comme les perceptions par le salarié des obligations réciproques convenues entre lui-même et l organisation (Anderson et Schalk, 1998). La marque employeur contribue ainsi à la formation d un contrat psychologique (Backhaus et Tikoo, 2004) avant même le recrutement. Au travers de différents supports (site internet, journal, annonce d emploi par exemple), l organisation véhicule des messages concernant les opportunités de carrières, le contenu ou l environnement du travail qui représentent les attributs de la marque employeur et qui peuvent être interprétés comme autant de promesses faites aux candidats (Backhaus et Tikoo, 2004). Ces messages marquent le début de la formation du contrat psychologique (Rousseau, 2001), qui se poursuivra et évoluera après le recrutement lors de la relation d échange entre le salarié et son employeur. 7 Mais il convient de noter que ces dimensions sont très larges, regroupant des attributs qu il semble difficile d étudier ensemble (éléments liés à la rémunération et à la localisation géographique de l entreprise par exemple). 18

19 Les conséquences potentielles de la marque employeur à l égard des candidats nous amènent à formuler les propositions suivantes, synthétisées dans la figure 2. Proposition 4 : La marque employeur est positivement associée à l attractivité de l organisation. Elle influence notamment l intention et la décision de candidater. Proposition 5 : La marque employeur communique des informations qui contribuent à la formation du contrat psychologique des candidats et à son développement avec les salariés. Figure 2 : Les conséquences de la marque employeur à l égard des candidats Marque employeur Attractivité (intention et décision de candidater, quantité de candidatures) Contrat psychologique Les conséquences de la marque employeur à l égard des salariés De nombreux avantages de la marque employeur sur les comportements des salariés sont également mis en exergue par les chercheurs, sans néanmoins faire l objet d études empiriques. Parmi ces avantages, synthétisés dans la figure 3, la marque employeur améliorerait la qualité des recrutements (attraction des meilleurs) ainsi que le taux de rétention (Ambler et Barrow, 1996 ; Backhaus et Tikoo, 2004 ; Gaddam, 2008 ; Kapoor, 2010 ;) et réduirait par conséquent les coûts associés au turn-over et au processus de recrutement (Kapoor, 2010), qui sont estimés entre 100 et 150% du salaire d un employé hautement qualifié (Somaya et Williamson, 2008). Néanmoins, la marque employeur peut devenir «toxique» (Mark et Toelken, 2009), notamment en cas de non respect de la promesse véhiculée par celle-ci (brêche, violation ou rupture du contrat psychologique), se traduisant par des départs importants et rapides des nouveaux venus ou encore par de la démotivation (Robinson, Kraatz et Rousseau, 1994). Afin que la marque employeur soit efficace, elle doit avant tout être cohérente avec la réalité de l entreprise (Maxwell et Knox, 2009). 19

20 Sous cette condition, la marque employeur conduirait, selon la théorie de l identité sociale (Ashforth et Mael, 1989 ; Tajfel et Turner, 1986), à «incorporer» l identité de l organisation à leur propre identité, à développer ainsi l identification organisationnelle (Maxwell et Knox, 2009), à améliorer la loyauté des employés (Ambler et Barrow, 1996 ; Roy, 2008 ; Mandhanya et Shah, 2010) ainsi que leur fidélité (Davies, 2008). Elle aurait également pour conséquence l engagement et l implication des salariés (Ambler et Barrow, 1996 ; Roy, 2008 ; Kapoor, 2010 ; Mandhanya et Shah, 2010) tout comme leur satisfaction (Gaddam, 2008). L implication et la satisfaction des employés seraient notamment dues à une cohérence entre les discours attractifs de l employeur et ses actes (Mark et Toelken, 2009). Enfin, la marque employeur aurait un impact important sur les motivations (Gaddam, 2008 ; Mandhanya et Shah, 2010). Ce faisant, elle serait source de performance organisationnelle et de compétitivité (Ambler et Barrow, 1996 ; Stevens et Collins, 2002 ; Fulmer et al., 2003 ; Roy, 2005). Ces différents travaux nous conduisent à formuler les propositions suivantes : Proposition 6 : Une marque employeur forte améliore la qualité des recrutements. Proposition 7 : Une marque employeur forte est positivement associée à la loyauté des salariés pour leur organisation. Proposition 7 : Une marque employeur forte est positivement associée à l identification des salariés pour leur organisation. Proposition 8 : Une marque employeur forte réduit le turn-over. Proposition 9 : Une marque employeur forte améliore l implication des salariés. Proposition 10 : Une marque employeur forte accroît la satisfaction des salariés. Proposition 11 : Une marque employeur forte influence positivement la motivation des salariés. Les conséquences potentielles de la marque employeur vis-à-vis des salariés sont synthétisées dans la figure 3. 20

21 Figure 3 : Les conséquences de la marque employeur vis-à-vis des salariés Qualité des recrutements Contrat psychologique Loyauté Marque employeur Rétention/turn-over/fidélité Identification organisationnelle Implication/engagement Satisfaction Motivation Performance organisationnelle Compétitivité Les variables intermédiaires : les modérateurs potentiels Les variables individuelles Selon Backhaus (2004), l attraction d un candidat pour une entreprise dépendrait de la «similarité» entre le candidat et l employeur quant à leurs valeurs et leur personnalité, autrement dit, la congruence ou l alignement (fit) entre la personne et l organisation (Cable et Graham, 2000 ; Lievens, Decaesteker, Coetsier et Geirnaert, 2001 ; Lievens et Highhouse, 2003 ; Backhaus et Tikoo, 2004 ). Les candidats seraient attirés par des employeurs dont l image ou les traits seraient similaires aux leurs (Tom, 1971 ; Lievens et Highhouse, 2003). Ce qui amène à réfléchir au lien existant entre l image qu a le candidat de lui-même et de l organisation et son impact sur la décision de candidater. Devendorf et Highhouse (2008) examinent, pour leur part, l effet de la similarité entre le candidat et les employés (futurs collègues décrits par une série d adjectifs) sur l attractivité de l employeur. Leurs résultats montrent que la similarité perçue et la similarité prototypique sont corrélées à l attraction de l employeur 8 (respectivement r =.67 à.79 et r =.15 à.28). 8 Dans l étude de Devendorf et Highhouse (2008), la similarité perçue du candidat avec les salariés de l entreprise est mesurée avec deux items («Je pense que les employés de cette entreprise me ressemblent» et «Je m intégrerai bien avec les employés de cette entreprise»). La similarité prototypique est évaluée à partir d une liste de 81 adjectifs pour dire comment les autres décriraient le répondant. Les auteurs mesurent par ailleurs l attraction employeur par trois items («Pour moi, cette entreprise serait un bon endroit où travailler», 21

22 Turban et Kéon (1993) montrent que des aspects de la personnalité (estime de soi et besoin d accomplissement) modèrent l effet des caractéristiques organisationnelles sur l attractivité de l entreprise. Notamment, les étudiants ayant une haute estime de soi seraient plus attirés par de grandes entreprises décentralisées. Ceux ayant un fort besoin d accomplissement choisiraient plutôt de travailler dans des entreprises dont le système de rémunération est basé sur le mérite plutôt que sur l ancienneté. Identiquement, l étude menée par Lievens et ses collègues (2001) auprès de jeunes diplômés montre que les traits de personnalité des candidats modèrent les effets de certains attributs organisationnels perçus sur l attractivité de l entreprise. Plus précisément, le degré de «conscience professionnelle» (conscientiousness) modèrerait l effet de la taille de l organisation sur l attractivité. Les étudiants au caractère consciencieux (respect des obligations, de la discipline) seraient plus attirés par de grandes entreprises. Les candidats ayant une ouverture forte préféreraient pour leur part les organisations multinationales. Ces résultats rejoignent l argument de Schneider, Smith, Taylor et Fleenor (1998) selon lequel les individus seraient différemment attirés par des entreprises en fonction de leurs intérêts, de leurs besoins, de leur préférence et de leur personnalité. Agrawal et Swaroop (2009) montrent par ailleurs qu il existe un effet modérateur des premières expériences professionnelles sur le lien entre la dimension «responsabilité et empowerment» de l image de marque employeur et l intention de candidater (β =.61, p <.05). Ainsi, les candidats ayant une précédente expérience seraient plus enclins à candidater dans des organisations leur offrant plus de responsabilités et d autonomie. Ils mettent également en lumière que de nombreux étudiants n ont pas ou peu d expérience professionnelle avant de candidater à leur premier emploi. Pour cette cible inexpérimentée, il est difficile de comparer les entreprises car ils en méconnaissent de nombreux attributs. Sur la base de leurs premières expériences (ou de leur inexpérience), les candidats feraient alors une sélection différente d attributs pour juger les entreprises (Agrawal et Swaroop, 2009). Les personnes les plus inexpérimentées se fonderaient essentiellement sur la réputation de l organisation (Collins et Steven, 2002 ; Cable et Turban, 2003). Au-delà de l âge et par conséquent du niveau d expérience, l appartenance à une cohorte générationnelle pourrait également avoir une influence sur les attentes à l égard du poste ou de l entreprise. L influence de l appartenance à une cohorte générationnelle a été avancée en marketing vis-à-vis des préférences de consommation (Schewe et Meredith, 2004). Les «Je ne serai pas intéressé par cette entreprise, sauf en dernier ressort» et «J aimerai en savoir plus sur cette entreprise») (échelles de Likert en 5 points de 1. Pas du tout d accord à 5. Tout à fait d accord). 22

23 praticiens et les chercheurs montrent également un intérêt grandissant et des questionnements spécifiques sur les attentes des nouvelles générations face aux «anciennes» (Génération Y versus X). Dans cette perspective, Moroko et Uncles (2009) proposent des critères de segmentation des différentes stratégies de gestion de la marque employeur qui sont autant de modérateurs potentiels : l âge ou l appartenance à une cohorte générationnelle (Baby boomers, génération X ou Y ), le statut familial (célibataire, marié avec des enfants ), le «niveau» hiérarchique (jeune diplômé, junior, senior, cadre dirigeant), le type d emploi (technique, ressources humaines, marketing, comptabilité, finance ), le type de contrat (CDI, CDD, stage), l ancienneté (moins de 6 mois dans l entreprise, entre 6 mois et 1 an, plus d 1 an ), la localisation géographique (au siège/filiale, ville, région, pays) ou encore le choix de carrière (volonté de travailler dans un secteur/une industrie particulière par exemple). Proposition 12 : Des variables individuelles (congruence entre l image de soi et l image de l employeur, niveau d expérience ou d ancienneté, âge, appartenance à une cohorte générationnelle, statut ou encore différences de choix professionnels) influencent la relation entre la marque employeur et ses conséquences, en particulier l attractivité de l organisation. Les variables organisationnelles Selon Cable et Turban (2001), les candidats potentiels développent en premier lieu des croyances sur des aspects objectifs de l organisation, tels que la taille, la localisation, le niveau de décentralisation ou la dispersion géographique. Ces croyances influencent l attraction de candidats potentiels (Lievens, Van Hoye et Schreurs, 2005). L étude menée par Lievens et ses collègues (2001) montre également que la taille de l entreprise, son degré d internationalisation et son niveau de décentralisation ont un impact positif sur son degré d attraction auprès de jeunes diplômés. Les futurs candidats seraient ainsi plus attirés par des organisations multinationales, décentralisées, de taille moyenne ou grande. La taille représenterait la caractéristique la plus visible de l entreprise et la plus cruciale pour les individus et serait par conséquent un facteur important d attractivité (Lievens et al., 2001). L internationalisation offrirait, quant à elle, des perspectives d avancement à l étranger. Identiquement, le niveau de décentralisation représenterait une caractéristique importante pour les individus dans leur choix de rejoindre une organisation (Wanous, 1980), en tant que signal concernant la culture et les valeurs véhiculées par l entreprise (Lievens et al., 2001 ; Turban et Keon, 1993). 23

24 L image de marque et la notoriété de l entreprise semblent également pouvoir être des variables intermédiaires importantes. La construction et le maintien de l image de marque employeur, à l instar de l image de marque, passe en premier lieu par sa réputation. Ambler et Barrow (1996) rappellent que la réputation se développe sur la base de l observation et le contrôle d un comportement cohérent dans le temps. La réputation serait, selon O Brien (1995), composée de trois dimensions : la compétence, la cohérence et l intégrité. Venant compléter l aspect qualitatif de la réputation à travers l image de marque, la notoriété peut être considérée comme son corolaire quantitatif. La notoriété est définie comme le degré de présence dans l esprit des individus, elle est notamment mesurée par la notoriété spontanée et assistée. Si la marque employeur ne bénéficie pas d une forte notoriété ou d une bonne image de marque, elle devrait par conséquent attirer moins de candidatures et/ou des candidats moins qualifiés. Autrement dit, il y a moins de chance qu un candidat postule dans une entreprise qu il ne connait pas ou dont il perçoit l image comme étant mauvaise. La notoriété et l image de marque constitueraient ainsi des variables modératrices entre la marque employeur et ses conséquences externes, en particulier l attractivité de l entreprise. Enfin, d autres facteurs de contingence, plus «macro-économiques» peuvent être pris en considération tel que les conditions du marché du travail (Rynes et Barber, 1990). La marque employeur pourrait donc être déterminante en cas de pénurie de main d œuvre ou d un manque de candidat. Proposition 13 : Des variables organisationnelles telles que la taille, la structure, la notoriété de l organisation, son image de marque ou sa réputation influencent la relation entre la marque employeur et ses conséquences directes. Les antécédents de la marque employeur, ses conséquences ainsi que les variables intermédiaires sont synthétisées dans la figure Les liens existants entre les variables retenues en tant que conséquences de la marque employeur (par exemple l influence de la réalisation ou de la non réalisation du contrat psychologique sur le turn-over ou l implication des salariés) ne font pas l objet de la présente communication. 24

25 ANTECEDENTS MODERATEURS CONSEQUENCES Culture organisationnelle Attractivité Contrat psychologique Moyens marketing Pratiques et outils de recrutement Marque employeur INDIVIDUELS Qualité et quantité des recrutements Rétention/turn-over/fidélité/loyauté Identification organisationnelle Implication/engagement Congruence image de soi/image employeur Niveau d expérience, ancienneté Age, cohorte générationnelle Statut et contrat Choix professionnels (carrière, secteur d activité) Satisfaction Motivation ORGANISATIONNELS Taille, structure Notoriété, image de marque réputation CONJONCTURELS Etat du marché du travail 25

26 Discussion Après avoir rappelé les implications managériales du concept de marque employeur et présenté les contributions théoriques de cette communication, les limites et voies de recherche de ce travail seront discutées. Implications managériales La gestion des talents est devenue une préoccupation majeure d un grand nombre d entreprises œuvrant dans des secteurs d activité divers depuis le début des années 2000 (L Oréal, Areva, Google, l Armée de terre par exemple). Somaya et Williamson (2008) rappellent qu entre 2005 et 2006, les entreprises ont perdu 30% de leur capital humain en raison du turn-over. A court terme, les coûts de recherche d un candidat, liés à son recrutement et à sa formation pour le remplacement d un salarié qualifié sont très importants. A moyen terme, le turn-over amoindrit le capital humain de l entreprise car lorsqu un employé quitte une entreprise, il part avec des connaissances génériques et spécifiques à l entreprise (Somaya et Williamson, 2008). Dans ce contexte, le concept de marque employeur a gagné l intérêt des praticiens, avec pour objectif d améliorer la capacité d attirer des «talents», d avoir une communication cohérente envers les employés et d améliorer la réputation de l entreprise. Néanmoins, très peu d études confirment les bénéfices potentiels d une marque employeur forte. A l exception de son influence sur l attractivité des candidats, aucun résultat n est disponible quant à ses effets externes sur la qualité des candidatures ou à ses effets internes sur l implication ou la motivation des salariés par exemple. Identiquement, l identification des attributs de la marque employeur reste préliminaire. A ce titre, cette communication représente une première étape de clarification du contenu de la marque employeur, de ses antécédents et de ses conséquences pour une entreprise. Contributions théoriques La marque employeur fait l objet d un nombre grandissant de recherches. S il existe désormais un relatif consensus quant à sa définition, présentée comme l ensemble des avantages fonctionnels, psychologiques et économiques perçus qui font d une entreprise un lieu de travail attractif (Ambler et Barrow, 1996), la marque employeur souffre néanmoins d une insuffisante conceptualisation. Les recherches menées étudient souvent des aspects spécifiques de la marque employeur (l attractivité, les attributs les plus importants de la marque employeur, la gestion de la marque employeur par exemple). Rares sont les 26

27 recherches empiriques et les échelles de mesure de ce construit. Il existe ainsi un réel enjeu à intégrer et à synthétiser les apports disparates de la littérature afin de favoriser les recherches sur ce thème. Guidée par cet enjeu, cette communication est la première à proposer un modèle intégrateur de la marque employeur qui associe les littératures du marketing, de la gestion des ressources humaines et du comportement organisationnel. Après avoir répertorié les définitions données à la marque employeur, elle présente les attributs et les dimensions de la marque employeur ainsi que ses antécédents et ses conséquences potentielles au travers d un ensemble de propositions concernant les attitudes et les comportements des salariés de l entreprise ainsi que ceux des candidats. Elle met également en exergue les variables intermédiaires individuelles et organisationnelles susceptibles d influencer la relation entre la marque employeur et ses conséquences les plus directes. Cet essai de modélisation devrait faciliter les recherches futures sur la marque employeur. Limites et voies de recherche Le modèle intégrateur proposé permet d envisager plusieurs voies de recherche. Tout d abord, l adaptation ou le développement d une échelle de mesure de la marque employeur pourrait s avérer utile pour les entreprises et les responsables des ressources humaines ou de la communication, mais également pour l intégrer dans un modèle conceptuel. Ensuite, peu de liens ont été testés sur un plan empirique. Il existe par conséquent un réel enjeu à tester si les multiples avantages de la marque employeur énoncés par la littérature sont avérés. Si plusieurs chercheurs sont parvenus à démontrer qu il existe des liens entre la marque employeur et l attractivité des candidats (Collins et Steven, 2002 ; Knox et Freeman, 2006 ; Agrawal et Swaroop, 2009), aucune étude empirique ne permet de vérifier si ces candidats sont de qualité, l hypothèse énoncée par la littérature étant que la marque employeur influence la quantité mais également la qualité des candidatures. Aucun test n a également été réalisé sur les conséquences de la marque employeur à l égard des salariés (son influence sur l implication et la motivation du personnel par exemple) et sur les conditions nécessaires pour que celle-ci ait des effets positifs pour l entreprise (cohérence entre la marque employeur interne et externe, réalisation des promesses issues du contrat psychologique né de la marque employeur par exemple). Il conviendrait d avoir des données empiriques sur l influence réelle de la marque employeur pour des organisations de tailles et de secteurs variés. Cette communication présente à ce titre l étape préalable de modélisation de la marque employeur. 27

28 Références Aaker, J. L. (1997). Dimensions of brand personality. Journal of Marketing research, vol. 34, n 3, p Agrawal, R. K. et Swaroop, P. (2009). Effect of employer brand image on application intentions of B-School undergraduates. Vision, vol. 13, n 3, p Aiman-Smith, L., Bauer, T. N. & Cable, D. M. (2001). Are you attracted? Do you intend topursue? A recruiting policy capturing study. Journal of Business and Psychology, vol. 16,p Ambler, T. et Barrow, S. (1996). The employer brand. The Journal of Brand Management, vol. 4, p Anderson, N. et Schalk, R. (1998). The psychological contract in retrospect and prospect. Journal of Organizational Behavior, vol. 19, n S1, p Ashforth, B. E. et Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. The Academy of Management Review, vol. 14, n 1, p Backhaus, K. et Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, vol. 9, n 5, p Backhaus, K. B. (2004). An exploration of corporate recruitment descriptions on monster.com. Journal of Business Communication, vol. 41, n 2, p Barber, A. E. (1998). Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. Berthon, P., Ewing, M. et Hah, L. L. (2005). Captivating company: dimensions of attractiveness in employer branding. International Journal of Advertising, vol. 24, n 2, p Cable, D. M. et Turban, D. B. (2001). Establishing the dimensions, sources, and value of job seekers'employer knowledge during recruitment. Research in personnel and human resources management, vol. 20, p Chhabra, N. L. et Mishra, A. (2008). Talent Management and Employer Branding: Retention Battle Strategies. ICFAI Journal of Management Research, vol. 7, n 11, p Collins, C. J. et Stevens, C. K. (2002). The relationship between early recruitment-related activities and the application decisions of new labor-market entrants: A brand equity approach to recruitment. Journal of Applied Psychology, vol. 87, n 6, p

29 Collins, C. J. et Han, J. (2004). Exploring applicant pool quantity and quality: The effects of early recruitment practice strategies, corporate advertising, and firm reputation. Personnel Psychology, vol. 57, n 3, p Derbaix, C. et Pham, M. T. (1989). Pour un développement des mesures de l affectif en marketing: synthèse des pré-requis. Recherche et Applications en Marketing, vol. 4, n 4, p Devendorf, S. A. et Highhouse, S. (2008). Applicant-employee similarity and attraction to an employer. Journal of occupational and organizational psychology, vol. 81, n 4, p Edwards, M.R. (2010). An integrative review of employer branding and OB theory, Personnel Review, vol. 39, n 1,p Ewing, M. T., Pitt, L. F., de Bussy, N. M. et Berthon, P. (2002). Employment branding in the knowledge economy. International Journal of Advertising, vol. 21, n 1, p Fulmer, I. S., Gerhart, B. et Scott, K. S. (2003). Are the 100 best better? An empirical investigation of the relationship between being a great place to work and firm performance. Personnel Psychology, vol. 56, n 4, p Gaddam, S. (2008). Modeling Employer Branding Communication: The Softer Aspect of HR Marketing Management. ICFAI Journal of Soft Skills, vol. 2, n 1, p Hannon, J.M. (1996). Organizational attractiveness in Japon: a screening experience. The International Journal of Human Resource Management, vol. 7, n 2, p Harris, M. M. et Fink, L. S. (1987). A field study of applicant reactions to employment opportunities: does the recruiter make a difference? Personnel Psychology, vol. 40, n 4, p Holbrook, M. B. et Hirschman, E. C. (1982). The experiential aspects of consumption: Consumer fantasies, feelings, and fun. The Journal of Consumer Research, vol. 9, n 2, p Kapoor, V. (2010). Employer Branding: A Study of Its Relevance in India. IUP Journal of Brand Management, vol. 7, n 1/2, p Knox, S. et Freeman, C. (2006). Measuring and Managing Employer Brand Image in the Service Industry. Journal of Marketing Management, vol. 22, n 7/8, p Lievens, F., Decaesteker, C., Coetsier, P. et Geirnaert, J. (2001). Organizational Attractiveness for Prospective Applicants: A Person-Organisation Fit Perspective. Applied Psychology: An International Review, vol. 50, n 1, p

30 Lievens, F. et Highhouse, S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a company's attractiveness as an employer. Personnel Psychology, vol. 56, n 1, p Lievens, F., Van Hoye, G. et Schreurs, B. (2005). Examining the relationship between employer knowledge dimensions and organizational attractiveness: An application in a military context. Journal of occupational and organizational psychology, vol. 78, n 4, p Lievens, F. (2007). Employer branding in the Belgian Army: The importance of instrumental and symbolic beliefs for potential applicants, actual applicants, and military employees. Human Resource Management, vol. 46, n 1, p Lievens, F., Van Hoye, G. et Anseel, F. (2007). Organizational Identity and Employer Image: Towards a Unifying Framework. British Journal of Management, vol. 18, p Liger, P. (2007). Le marketing des RH, Attirer, motiver et fidéliser les salariés. Dunod. Lloyd, S. (2002). Branding from the inside out. Business Review Weekly, vol. 24, n 10, p Mandhanya, Y. et Shah, M. (2010). Employer branding - A tool for talent management. Global Management Review, vol. 4, n 2, p Mark, P. et Toelken, K. (2009). Poisoned by a toxic brand: A worst case scenario of employer branding - A case study of a Fortune 100 technology firm. Organization Development Journal, vol. 27, n 4, 21 Martin, G., Beaumont, P., Doig, R. et Pate, J. (2005). Branding: A new performance discourse for HR? European Management Journal, vol. 23, n 1, Maxwell, R. et Knox, S. (2009). Motivating employees to" live the brand": a comparative case study of employer brand attractiveness within the firm. Journal of Marketing Management, vol. 25, n 9, p Moroko, L. et Uncles, M. D. (2008). Characteristics of successful employer brands. Journal of Brand Management, vol. 16, n 3, p Moroko, L. et Uncles, M. D. (2009). Employer branding and market segmentation. Journal of Brand Management, vol. 17, n 3, p O'Brien, R. C. (1995). Is Trust a Calculable Asset in the Firm? Business Strategy Review, vol. 6, n 4, p Osborn-Jones, T. (2001). Managing talent Exploring the new psychological contract. vol. p. Powell, G. N. (1991). Applicant reactions to the initial employment interview: Exploring theoretical and methodological issues. Personnel Psychology, vol. 44, n 1, p

31 Powell, G. N. et Goulet, L. R. (1996). Recruiters' and applicants' reactions to campus interviews and employment decisions. The Academy of Management Journal, vol. 39, n 6, p Robinson, S.L., Kraatz, M.S. et Rousseau, D.M. (1994). Changing obligations and the psychological contract: a longitudinal study. The Academy of Management Journal, vol. 37, p Rousseau, D.M. (2001). Schema, promise and mutuality: the building blocks of the psychological contract. Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol. 74, p Roy, S. K. (2008). Identifying the Dimensions of Attractiveness of an Employer Brand in the Indian Context. South Asian Journal of Management, vol. 15, n 4, p Rynes, S. L. et Barber, A. E. (1990). Applicant attraction strategies: An organizational perspective. The Academy of Management Review, vol. 15, n 2, p Rynes, S.L. (1991). Recruitment, job choise, and post-hire consequences. A call for new research directions. In M.D. Dunnette & L.M. Hough (Eds.). Handbook of industrial and organizational psychology (Vol. 2, pp ). Palo Alto: Consulting Psychologists Press. Schewe, C. D. et Meredith, G. (2004). Segmenting global markets by generational cohorts: determining motivations by age. Journal of Consumer Behaviour, vol. 4, n 1, p Schneider, B., Smith, D. B., Taylor, S. et Fleenor, J. (1998). Personality and organizations: A test of the homogeneity of personality hypothesis. Journal of Applied Psychology, vol. 83, n 3, p Slaughter, J. E., Zickar, M. J., Highhouse, S. et Mohr, D. C. (2004). Personality trait inferences about organizations: Development of a measure and assessment of construct validity (English). Journal of applied psychology, vol. 89, n 1, p Somaya, D. et Williamson, I. O. (2008). Rethinking the War for Talent. MIT Sloan Management Review, vol. 49, n 4, p Tajfel, H. et Turner, J.C. (1986). The social identity theory of intergroup behavior. In S. Worchel and W. Austin (Eds), Psychology of intergroup relations (2nd ed., pp. 7-24). Chicago: Nelson-Hall.Timmerman, T.A. (1996). Do organizations have personalities? Paper presented at the Annual Meeting of the Academy Management, Cincinnati, OH. Tom, V. R. (1971). The role of personality and organizational images in the recruiting process. Organizational Behavior and Human Performance, vol. 6, n 5, p

32 Turban, D. B., Forret, M. L. et Hendrickson, C. L. (1998). Applicant Attraction to Firms: Influences of Organization Reputation, Job and Organizational Attributes, and Recruiter Behaviors. Journal of Vocational Behavior, vol. 52, n 1, p Turban, D.B., & Keon, T.L. (1993). Organizational attractiveness: An interactionist perspective. Journal of Applied Psychology, vol. 78, n 2, p Wanous, J.P. (1980). Organizational entry: recruitment, selection, and socialization of newcomers. Reading, M.A: Addison-Wesley. 32