STRATÉGIE DE LEADERSHIP DANS LES MÉTIERS DE L IMMOBILIER AU MAROC

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1 GROUPE STRATÉGIE DE LEADERSHIP DANS LES MÉTIERS DE L IMMOBILIER AU MAROC Rapport complémentaire Mars 2006 Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

2 Sommaire PRÉAMBULE : OBJECTIF DU DOCUMENT 1 ÈRE PARTIE : LES MÉTIERS DE L IMMOBILIER (AUTRES QUE LE FINANCEMENT) 2 ÈME PARTIE : LES SEGMENTS DE MARCHÉ CIBLES 3 ÈME PARTIE : LA POLITIQUE DE REFINANCEMENT & LA GESTION DES RISQUES 4 ÈME PARTIE : LE BUSINESS PLAN RELATIF AUX REVENUS ADDITIONNELS Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

3 Préambule : Objectif du document q Le présent rapport vient compléter : Le rapport de décembre 2005, qui propose au Groupe BMCE Bank une stratégie susceptible de lui permettre d atteindre une position de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc. Cette étude traite de cinq aspects : ü Le secteur de l immobilier au Maroc ü Le financement de l immobilier ü La promotion immobilière ü Les leviers stratégiques pour le Groupe BMCE Bank dans les métiers de l immobilier ü Le business plan La présentation faite en février 2006 aux Membres du Comité Exécutif du Groupe BMCE Bank. Les participants à cette réunion ont débattu du projet de création au sein du Groupe d un Etablissement Spécialisé dans les Métiers de l Immobilier. q Le présent rapport est élaboré à la demande du Comité Exécutif précité en vue d approfondir les aspects suivants : Les métiers de l immobilier (hors financement) Les segments de marché cibles La politique de refinancement & la gestion des risques Le business plan correspondant aux revenus additionnels (neutralisation de l impact des encours actuels). Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

4 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) Ch 1 - Rappel des métiers de BMCE Immobilier q Cartographie des métiers de l immobilier Banques Professionnels du financement Etablissements spécialisés Agents immobiliers Professionnels de la transaction Vendeurs de listes Marchands de biens Professionnels de l immobilier Professionnels de la construction Architectes Promoteurs immobiliers Entrepreneurs (ou maîtres d œuvre) Professionnels de la gestion Maîtres d ouvrage Administrateurs de biens (ou gérants d immeubles) Syndics de propriété Autres métiers de l immobilier Notaires Géomètres experts Experts immobiliers Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

5 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) q Les métiers de BMCE Immobilier (Etablissement Spécialisé dans l Immobilier affilié au Groupe BMCE Bank) SERVICES MAÎTRISE D OUVRAGE DÉLÉGUÉE INTERMÉDIATION IMMOBILIÈRE EXPERTISE GESTION GESTION PATRIMONIALE POUR LA CLIENTÈLE GESTION PATRIMONIALE POUR LE GROUPE FINANCEMENTS CRÉDITS ACQUÉREURS CRÉDITS PROMOTEURS FINANCEMENTS STRUCTURÉS GROUPE BMCE BANK ACTIVITÉS DE L ÉTABLISSEMENT SPÉCIALISÉ DANS L IMMOBILIER INVESTISSEMENT PROMOTION IMMOBILIÈRE DISTRIBUTION RÉSEAU DÉDIÉ CANAUX ALTERNATIFS Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

6 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) Ch 2 - Les métiers de la gestion q Ces métiers seront développés par BMCE Immobilier selon deux approches : Une approche externe ð Gestion patrimoniale pour le compte de la clientèle de la Banque Une approche interne ð Gestion patrimoniale pour le compte du Groupe (Banque & Compagnie d assurance) q La principale mission de BMCE Immobilier dans le cadre de cette ligne de métier, sera d assurer la valorisation et l optimisation du patrimoine immobilier du Groupe et de la clientèle par une gestion dynamique visant à atteindre les objectifs fixés en termes de rentabilité, de sécurité et de liquidité. q Plusieurs services peuvent être proposés : gestion locative (tâches locatives et administratives, fixation des loyers en rapport avec les prix du marché, recherche de locataires, négociation et rédaction des contrats de bail, tenue des décomptes et suivi des charges, révisions périodiques des loyers, ), syndic de gestion d immeuble, gestion fiscale (déclarations fiscales, utilisation du véhicule de la société civile immobilière, organisation des successions, donations, transmissions de patrimoines, démembrements de propriétés en usufruit et nuepropriété, optimisation de l imposition des revenus locatifs, optimisation de la taxation des plus-values immobilières, ), gestion des procédures contentieuses, optimisation financière, arbitrages fonciers, conseil en restructuration de patrimoine immobilier, etc. q Cette ligne de métier sera développée à la fois pour le compte du Groupe (optimisation et développement du patrimoine immobilier de BMCE Bank et de RMA Wataniya : inventaires et évaluations, diagnostic de rentabilité, mise en commun des moyens, optimisation fiscale, rationalisation financière, externalisation bilantielle, ) mais aussi pour le compte de la clientèle de la Banque. q L externalisation des actifs immobiliers du bilan consolidé de BMCE Bank dans un véhicule adhoc permettrait au Groupe (hors RMA Wataniya) d économiser plus de 65 millions de dirhams de fonds propres, ce qui représente une capacité additionnelle de distribution de crédits immobiliers de l ordre de 1.65 milliard de dirhams (marge brute estimée à plus de 60 millions de dirhams/ an). Données consolidées BMCE Bank 2004 (en millions de dirhams) Total actif Immobilisations corporelles 1309 Immeubles d'exploitation 603. Terrains 97. Immeubles bureaux 506 Immeubles hors exploitation 214. Terrains 58. Immeubles 94 Pondération ratio Cooke 100% Fonds propres réglementaires 65 Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

7 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) Lignes de métier Gestion Principes Missions & Offre de produits/services Atouts Modes de gestion CONSEIL Offre de solutions pragmatiques et innovantes aux questions immobilières des clients (ou le cas échéant solutions sur-mesure) Inventaires, estimations, études démographiques ou locatives, études de faisabilité et de développement de projets en fonction des moyens alloués, Remise en cause des méthodologies traditionnelles et développement de nouvelles approches Création de valeur supplémentaire pour le Groupe et la clientèle Gestion sophistiquée Gestion personnalisée INVESTIS- SEMENT & GESTION D ACTIFS IMMOBILIERS Gestion pour le compte de tiers de portefeuilles d actifs immobiliers Développement attendu de cette ligne de métier en raison de: ü La rentabilité croissante des actifs immobiliers ü La multiplication des investisseurs (institutionnels, compagnies d assurance, banques et investisseurs privés) ü La sophistication des techniques et des outils d investissement Ventes, achats, locations, choix du moment opportun, réaménagements d espaces, évaluations de portefeuilles immobiliers, mesures des performances et des risques de chaque actif immobilier, valorisation et optimisation des portefeuilles immobiliers, recherche et proposition des meilleures opportunités du marché, Engagement de précision et d anticipation (connaissance approfondie de chaque marché local, production de synthèses, études de cas, données statistiques, études par ville et par quartier, ) Offre intégrée de services garantissant au Groupe et aux clients investisseurs une valorisation des biens immobiliers et contribuant à l amélioration de la performance des portefeuilles sous gestion Gestion standard Gestion sophistiquée Gestion personnalisée Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

8 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) Lignes de métier Gestion Principes Missions & Offre de produits/services Atouts Modes de gestion CORPORATE REAL ESTATE (GESTION D IMMOBILIER D ENTREPRISE) Mise à disposition des Grands Utilisateurs (Grands Comptes ou Corporate) d un interlocuteur unique dédié et d une gamme de services calibrés en fonction de leurs besoins Objectif : comprendre précisément l organisation et les besoins de chaque client Corporate et lui proposer des solutions innovantes pour ses enjeux actuels et ses défis à venir Cibles de clientèle : Samir, OCP, Lydec, RAM, ONCF, Comanav, Altadis, Accès sur-mesure et transversal à l ensemble des services de BMCE Immobilier, pour assurer une prestation homogène Développement d une approche globale et offre de solutions locales Identification des besoins des clients et réponses spécifiques confortées par l ensemble des compétences du Groupe Tous types de missions liées à la gestion immobilière : ü Gestion locative complète ü Gestion technique ü Syndic de copropriété ü Gestion des parties privatives ü Conseil (missions techniques et d organisation, audits techniques, budgets prévisionnels d exploitation, space planning, ) Efficacité, flexibilité et contrôle Interlocuteur unique dédié Approche intégrée Gestion personnalisée Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

9 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) Lignes de métier Gestion Principes Missions & Offre de produits/services Atouts Modes de gestion PROPERTY MANAGEMENT (GESTION IMMOBILIÈRE TERTIAIRE) Ensemble des services de gestion assurés pour le compte des propriétaires, des investisseurs et des promoteurs Offre produits/services Objectifs ü Gestion locative d un bien immobilier : suivi comptable, administratif et juridique des loyers et des baux ü Gestion des charges d exploitation : suivi administratif et comptable des fournisseurs, coordination et gestion de l ensemble des prestataires qui interviennent au sein d un immeuble ü Maîtriser les charges s agissant d un facteur essentiel de rentabilité d un bien immobilier ü Offrir au Groupe et aux clients des services performants, globaux et contribuant à la pérennisation de leurs biens ü Développer des solutions innovantes qui créent de la valeur Engagement de résultat : sur les moyens mis en œuvre et sur les résultats à obtenir (diminution des charges d exploitation, optimisation de la gestion locative) Systèmes d informations dédiés, voire intégrés à ceux des clients (propriétaires ou mandants) pour permettre une interface opérationnelle optimale Externalisation ou intégration des services de BMCE Immobilier pour la clientèle Corporate, afin d aider au renforcement des compétences internes et à l optimisation des organisations Large implantation régionale permettant de prendre des décisions de gestion en tenant compte des spécificités locales et de suivre la gestion des biens immobiliers au plus près des marchés locaux Gestion standard Gestion sophistiquée Gestion personnalisée Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

10 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) Lignes de métier Gestion Principes Missions & Offre de produits/services Atouts Modes de gestion FACILITY MANAGEMENT (GESTION GLOBALE DÉLÉGUÉE) Management de coordination et d optimisation des services tout en restant indépendant vis-à-vis des prestataires Mise en œuvre et gestion de services destinés à «faciliter la vie» des utilisateurs/ entreprises en leur permettant de minimiser leurs coûts tout en optimisant la qualité et l efficacité de leur environnement de travail Cette ligne de métier traduit la volonté des entreprises de se concentrer sur leur activité principale et d externaliser ce qui peut être mieux pris en charge par des spécialistes Permettre aux entreprises utilisatrices de se concentrer sur leur core business Améliorer la qualité du confort des occupants ou le nombre de services proposés aux entreprises et aux personnes physiques Maîtriser voire baisser les coûts liés à un poste de travail en trouvant les meilleures solutions de gestion des services Globalité de l offre : service global clé en main de qualité, intervention au niveau de la mise en œuvre opérationnelle, de la gestion et du suivi administratif Méthodes de paiement transparentes : rémunération sur la base d honoraires, absence d application de marges sur les prestations Gestion personnalisée Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

11 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) q Dans le business plan de BMCE Immobilier, les revenus générés par les métiers de la gestion sont estimés de façon forfaitaire et extrêmement conservatrice : 2.5 millions de dirhams en 2006, augmentation de 100% en 2007 et 2008, 50% en 2009 et 25% en 2010, soit respectivement 5, 10, 15 & 19 millions de dirhams. Ces revenus représenteraient 6% environ des produits d exploitation de BMCE Immobilier. 2,8% 3,8% 5,6% 6,3% 5,9% 90.4 MDH MDH MDH MDH MDH q Ces chiffres prévisionnels seront, à l évidence, en deça de la réalité. Au stade actuel de la réflexion et en l absence de données détaillées sur le patrimoine immobilier de BMCE Bank, de RMA Wataniya et de la clientèle bancaire, il est difficile d établir un business plan précis de cette ligne de métier. Néanmoins, il est raisonnable de considérer que les revenus réels seront beaucoup plus importants : ils seront plutôt de l ordre de 14 millions de dirhams en 2006 et évolueront fortement les années suivantes : 28 millions de dirhams en 2007, 53 en 2008, 80 en 2009 et plus de 100 millions de dirhams en Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

12 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) Patrimoine immobilier Taux de captation Patrimoine immobilier sous gestion Modes de gestion (4) Revenus de gestion (en millions de dirhams) (en millions de dirhams) (en millions de dirhams) Banque 817 (1) 100% 100% 100% 100% 100% c/100% c/100% c/100% c/100% c/100% Compagnie d'assurance 695 (2) 50% 100% 100% 100% 100% c/100% c/100% c/100% c/100% c/100% a/100% a/80% a/70% a/65% a/60% Clientèle (3) 2% 4% 8% 12% 15% b/ b/20% b/25% b/27.5% b/30% c/ c/ c/5% c/7.5% c/10% *Nombre a/2260 a/4256 a/7448 a/10374 a/11970 de clients b/ b/1064 b/2660 b/4389 b/5985 c/ c/ c/532 c/1197 c/1995 *Patrimoine a/1995 a/3192 a/5586 a/7780 a/8978 a/10.0 a/16.0 a/27.9 a/38.9 a/44.9 immobilier b/ b/798 b/1995 b/3292 b/4489 b/ b/6.0 b/15.0 b/24.7 b/33.7 sous gestion c/ c/ c/399 c/898 c/1496 c/ c/ c/4.0 c/9.0 c/ (1) Données consolidées BMCE Bank 2004 : Immeubles d exploitation 603 millions de dirhams & Immeubles hors exploitation 214 millions de dirhams. Augmentation de la valeur du patrimoine immobilier de 10% net par an (soit une rentabilité brute annuelle de l ordre de 16 à 17%). (2) Données RMA Wataniya 2004 : Terrains & constructions 26 millions de dirhams & Placements immobiliers 669 millions de dirhams. Augmentation de la valeur du patrimoine immobilier de 10% net par an (soit une rentabilité brute annuelle de l ordre de 16 à 17%). (3) Nombre de comptes actifs : 1 million Nombre de clients actifs : 2/3 soit clients Nombre de clients privés : 20% soit clients Montant moyen du patrimoine immobilier par client : 0.75 million de dirhams Volume patrimoines immobiliers clientèle : 133 milliards de dirhams (4) Modes de gestion Commissions a/ Standard 0.5% Clientèle b/ Sophistiquée 0.75% c/ Personnalisée 1% Groupe c/ Personnalisée 0.35% *BMCE Bank *RMA Wataniya Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

13 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) Ch 3 - Les métiers de services q Quatre principales lignes de métiers de services seront développées par BMCE Immobilier Ligne de métier Intermédiation Immobilière ü A travers cette ligne de métier, BMCE Immobilier constituera une équipe spécialisée dans la commercialisation et l acquisition des biens constitutifs du patrimoine immobilier aussi bien du Groupe (agences bancaires, biens rachetés en dation en paiement par la Banque ou la Compagnie d assurances, investissements locatifs de RMA Wataniya, réserve foncière des projets immobiliers du Groupe, ) que des clients (corporate et particuliers haut de gamme). Ligne de métier Expertise ü Fournisseur d évaluation de patrimoine, l intervention de BMCE Immobilier portera sur l expertise de biens immobiliers pour le compte du Groupe dans le cadre des activités de financement, d acquisition, de mise en jeu des garanties ou de cession. ü Ce service sera aussi commercialisé en direction d une clientèle corporate et particuliers haut de gamme : évaluation de patrimoine, diagnostic des acquisitions projetées, Ligne de métier Maîtrise d Ouvrage Déléguée ü Le maître d ouvrage est en quelque sorte le chef d orchestre d une opération immobilière. Il a des responsabilités diverses comme le choix du terrain, de l architecte, du projet, des entrepreneurs, la recherche des financements, la gestion et la vente de l opération et enfin la coordination de tous les corps de métiers. Il doit donc être compétent dans des domaines aussi différents, mais complémentaires, que le droit, la finance, l architecture, la technique, le commercial et le management. ü Le maître d ouvrage peut être une personne physique ou une personne morale qui, en tant que propriétaire d un droit de construction, d un terrain ou d un immeuble bâti, conclut un contrat avec des professionnels du bâtiment afin qu ils construisent un immeuble pour son propre compte. Il peut donc être, soit le promoteur lui-même, soit un investisseur extérieur, par exemple une société foncière, pour le compte duquel l immeuble est réalisé. Enfin, il peut déléguer la maîtrise de l ouvrage ou, au contraire, recevoir une mission dite de «maître d ouvrage déléguée». Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

14 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) ü Contenu de l offre de BMCE Immobilier ð Assistance et Conseil à Maître d Ouvrage notamment dans les domaines de : * Pilotage de projets immobiliers * Montage en financement de projets * Médiation (Claim management) ð Maîtrise d ouvrage déléguée comprenant : * Organisation générale du projet et mise au point du programme cadre et du descriptif * Optimisation et planification générale du projet * Appels d offres et passation des marchés et contrats * Mise en œuvre des travaux * Pilotage, direction et réception des travaux. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

15 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) Pilotage & Coordination : Maîtrise d Ouvrage Déléguée Les interlocuteurs du promoteur Maîtres d œuvre, Prestataires, Entreprises (travaillant pour le compte du promoteur) Conception Architecte Géomètre BET Ingénieurs conseils Décorateur Paysagiste Exécution Maître d œuvre d exécution Bureau de contrôle Entreprises Vendeur du terrain Notaire Conseil du vendeur Notaire Les partenaires Promoteur Collectivités locales Associés du tour de table Banquier Assurances Les «tiers» (à priori) neutres par rapport au projet (à priori) hostiles au projet Administration : Equipement, Finances, Environnement Défenseurs des : contraintes, normes, servitudes, règlements Riverains Mitoyens Associations de défense Commercialisation Marketing Publicitaire Commercialisateur Acquéreurs Locataires Syndic Concessionnaires : Eau, Electricité, Télécom, Câble Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

16 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) Lignes de métier Services Principes Missions & Offre de produits/services Atouts INTERMÉDIATION IMMOBILIÈRE Prospection foncière, achat de terrains, recherche de locataires, acquéreurs, investisseurs pour un bien immobilier Tous types de biens : terrains, villas, appartements résidentiels, bureaux, locaux d activité, entrepôts, plateformes logistiques, commerces, surfaces commerciales, hôtels, complexes de loisirs, Offre globale de services permettant d accompagner la clientèle en amont et en aval de la transaction Valoriser le patrimoine immobilier des propriétaires et ne pas laisser leurs biens inoccupés Commercialiser les biens devenus inadaptés aux besoins des clients Répondre dans les meilleurs délais aux besoins des clients Spécialisation des équipes (par zone géographique, par type de produit, par catégorie de surface) Construction progressive d une base de données exhaustive et actualisée en temps réel Réactivité et rapidité d exécution Suivi des clients dans le long terme et proposition de services en amont et en aval de la transaction Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

17 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) Lignes de métier Services Principes Missions & Offre de produits/services Atouts EXPERTISE Evaluation et analyse de la valeur des biens immobiliers quelle que soit leur nature ou leur détenteur Prise en compte de la qualité du bien immobilier, de la valeur des biens comparables et de la perception des investisseurs sur les tendances actuelles et futures du marché Respect des normes internationales (International Valuation and Accounting Standarts-IVS/IAS) Déterminer la valeur juste d achat ou de vente correspondant aux références du marché Aider à la décision, la vente ou l achat d un bien étant souvent une décision stratégique Evaluer et anticiper l évolution de la valeur d un bien à court et moyen terme en tenant compte des grandes tendances de marché Donner des évaluations actualisées et continues, pour permettre aux investisseurs de suivre en temps «réel» la valeur de leur portefeuille Neutralité, indépendance et intégrité Connaissance approfondie des marchés immobiliers, des besoins des utilisateurs et de leur évolution (analyses prospectives) Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

18 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) Lignes de métier Services Principes Missions & Offre de produits/services Atouts MAÎTRISE D OUVRAGE DÉLÉGUÉE Pilotage de l opération de promotion immobilière pour compte de tiers dans le cadre d une : ü Assistance à Maîtrise d Ouvrage ü Maîtrise d Ouvrage Déléguée Fonctions assurées ü Conception de projet (concept, plans d architecture, ) ü Détermination de la faisabilité de projet (études de marché, programmation commerciale, études de rentabilité, ) ü Montage financier (constitution de tours de table des investisseurs, mise en place de modes de financement, ) ü Organisation générale du projet, optimisation et planification Approche globale et intégrée Equipe pluridisciplinaire ü Elaboration des cahiers des charges ü Appels d offres et passation des marchés ü Mise en œuvre et suivi des travaux ü Pilotage, coordination, réception et contrôle des travaux ü Commercialisation Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

19 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) Lignes de métier Services Principes Missions & Offre de produits/services Atouts AUTRES ACTIVITÉS DE SERVICES Adapter et structurer une surface immobilière depuis l optimisation des surfaces jusqu à l aménagement intérieur Optimiser l efficience des bâtiments : Rationaliser et optimiser l utilisation des m2, tant pour les bureaux, les couloirs, que les espaces collectifs ü Etudes de space planning Approche globale de l aménagement de l espace, du conseil à la création de l environnement de travail ü Saisie de plans sous logiciels professionnels ü Modéliser des outils d aide à la AMÉNAGEMENT D ESPACES ü Archivage et gestion électronique de dossiers de plans ü Conception/réalisation de travaux de décoration intérieure ü Réalisation d images de synthèse ü Relevé et calcul de surfaces, réalisation de plans sur supports informatiques, études d optimisation de l utilisation des surfaces, simulation de plans d occupation, réalisation de documents de commercialisation et de plans de vente, création d animations vidéo et de visites virtuelles de sites décision immobilière ü Concevoir, aménager et gérer des espaces de travail ü Accompagner la construction, la rénovation et les transferts de sièges sociaux Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

20 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) AMÉNAGEMENT D ESPACES Optimiser l efficience des organisations Rationaliser les besoins de chaque utilisateur en fonction de son métier, en préservant la qualité de son environnement. Face à la nécessaire standardisation des espaces collectifs, il sera nécessaire de personnaliser les espaces de travail individuels Créer de la valeur et optimiser le processus global de productivité La mise en place d un cadre de travail intelligent et convivial est un facteur important de compétitivité car la mobilisation d un collaborateur passe également par un espace de travail de qualité Gérer l espace de manière dynamique La flexibilité et l évolutivité de l espace de travail sont indispensables pour suivre les changements constants de l entreprise. Il s agira d orchestrer la permanente adaptation de l immobilier aux besoins de l entreprise Capacité à prendre en compte toutes les dimensions de l entreprise ü Financière et économique ü Spaciale et architecturale ü Fonctionnelle et technique ü Humaine et organisationnelle Palette de compétences interdisciplinaires Mise à la disposition des clients d une équipe pluridisciplinaire prenant en charge des projets lourds et sachant comprendre les cultures d entreprise pour proposer des solutions adaptées Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

21 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) Lignes de métier Services Principes Missions & Offre de produits/services Atouts INGÉNIERIE TECHNIQUE Offre globale de services permettant la mise en place : ü D outils répondant à la complexité de la gestion des immeubles modernes ü De procédures internes garantissant la qualité de la prestation ü D une démarche qualité s exprimant aussi bien dans l élaboration d un cahier des charges, le choix d un fournisseur que dans le contrôle budgétaire ü D une veille technologique qui assure aux clients une parfaite connaissance de leurs obligations en matière de sécurité ou de santé et des bests practices Audits techniques Etats des lieux, diagnostics techniques, planification des travaux d entretien et des gros travaux Logistique de transfert Assistance à la programmation et à la réalisation de déménagement de locaux Conseil et assistance en entretien-maintenance Gestion de contrats d entretien-maintenance ü Définition et mise en place des contrats d entretien-maintenance, suivi des prestataires, contrôle des prestations, mise au point et surveillance d indicateurs de performance, reporting Contrôle qualité Direction travaux d entretien Coordination sécurité-protection de la santé Plans de prévention ü Intégration de la prévention des risques lors de la conception des bâtiments, de l organisation des chantiers et de l exécution des travaux ü Intégration de la prévention des risques dans les bâtiments en exploitation, mise en place de plans de prévention Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

22 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) q Le business plan de BMCE Immobilier estime de façon partielle les revenus issus des métiers de services. Sont déterminés les revenus générés par les activités suivantes : Intermédiation Immobilière Expertise ü Volume d affaires traitées : 50 millions de dirhams en ü Augmentation de la valeur des transactions immobilières de 100% en 2007 & 2008, 50% en 2009 et 25% en 2010 soit 100, 200, 300 & 400 millions de dirhams respectivement. ü Taux de la commission d intermédiation : 5%. ü Produits prévisionnels : 2,5 millions de dirhams en 2006, 5 en 2007, 10 en 2008, 15 en 2009 et 20 en ü Nombre de dossiers expertisés : 4/jour en 2006 soit 968 sur l année (242 jours ouvrables). ü Augmentation du volume de dossiers traités de 100% en 2007 & 2008, 50% en 2009 et 25% en 2010 soit respectivement 1936, 3872, 5808 et 7260 dossiers expertisés. ü Compte tenu d une facturation de dirhams par dossier, les produits générés par cette activité seront de 1 million de dirhams en 2006, 1.9 en 2007, 3.9 en 2008, 5.8 en 2009 et 7.3 en Maîtrise d Ouvrage Déléguée ü Volume des projets gérés en MOD : 100 millions de dirhams en 2006, 200 en 2007, 400 en 2008, 600 en 2009 et 900 en On peut considérer raisonnablement que ces prévisions se caractérisent par une grande prudence. ü Le taux de commissionnement prévu dans le business plan est de 2,5% alors que dans la pratique, les professionnels de la maîtrise d ouvrage déléguée appliquent une facturation pouvant atteindre 5%. L augmentation de la tarification de BMCE Immobilier sera envisagée après son entrée sur le marché de la MOD et l acquisition d une reconnaissance de savoir-faire par les professionnels et la clientèle. ü Les produits de cette activité devraient atteindre 2.5 millions de dirhams en 2006, 5 en 2007, 10 en 2008, 15 en 2009 et 22.5 en Autres services ü Nous ne sommes pas en mesure d estimer les revenus générés par les autres activités de services en raison de l insuffisance des informations disponibles. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

23 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) Structure des produits d exploitation de BMCE Immobilier 320,0 22,2 2,8% 1,1% 3,8% 1,5% 2,8% 3,8% 236,7 18,8 MDH 15,0 179,2 10,0 15,0 7,3 20,0 90,4 2,5 2,5 1,0 2,5 82,0 130,8 5,0 5,0 1,9 5,0 113,8 10,0 3,9 10,0 145,3 5,8 15,0 185,9 251, ,6% 2,2% 5,6% 6,3% ,5% 6,3% ANNÉES ,2% 2009 Financement Intermédiation Immobilière Expertise Conseil Maîtrise d Ouvrage Déléguée 2,3% 6,9% Intermédiation Immobilière Expertise Maîtrise d Ouvrage Déléguée Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

24 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) Ch 4- Les métiers de l investissement q Un grand nombre d établissements bancaires européens ont développé avec succès une ligne de métier promotion immobilière. Les relations entre promoteurs et établissements financiers en France (classement des dix premiers promoteurs en 2001) Promoteurs Volume d'affaires 2001 en MEUR Promoteurs filiales d'un établissement financier q Ligne de métier promotion immobilière L objectif de ce métier est d assurer la réalisation de projets immobiliers ciblés pour le compte du Groupe BMCE Bank et/ ou Groupe Finance.Com, qui est absent du secteur immobilier, en qualité de promoteur immobilier (investissement des fonds propres du Groupe). Nous recommandons au Groupe BMCE Bank d étudier les opportunités d investissements qui seront identifiées et proposées par les équipes spécialisées de BMCE Immobilier: ü Dans les principales régions et villes du Royaume - Casablanca - Rabat - Marrakech - Tanger - Fès - Agadir. ü Dans l ensemble des zones urbanistiques - Zones urbaines - Zones touristiques - Zones industrielles - Zones destinées au logement économique et social - Zones destinées aux espaces de bureaux et aux surfaces commerciales. Nexity CDG (mouvance) Bouygues Immobilier Non Meunier 861 BNP Paribas Kaufman & Brod 821 Non Cogedin 482 Non Monné-Decroix 320 Non Eiffage Immobilier 299 Non Coprin 298 Société Générale Sogeprom 261 Société Générale Marignan 259 ABN AMRO Source : Immo Presse dans Les Echos, 20 juin 2002 Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

25 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) ü Quelques pistes d investissements immobiliers à explorer : - Villages de maisons individuelles - Résidences de tourisme et de loisirs - Résidences pour personnes retraitées et/ou âgées - Résidences médicalisées - Résidences pour étudiants - Ensembles résidentiels avec équipements et services. q Logement économique et social Ce segment de la promotion immobilière est particulièrement rentable en raison des aides publiques (exonérations fiscales, offres de terrains, ) et des économies d échelle à réaliser dans un marché en forte croissance. La création de villes satellites (Tamansourt, Tamesna, Ibn Batouta, Zenata) représente également une opportunité en terme de disponibilité de foncier. Néanmoins, la concurrence est assez forte : le secteur est dominé par des opérateurs de taille importante aussi bien publics (Holding Al Omrane) que privés (Chaâbi Lil Iskane, Addoha, Jamaï, Jet Sakane, ). BMCE Immobilier devrait intégrer ce segment en examinant une possibilité de partenariat avec un promoteur étranger qui pourrait apporter un savoir-faire en matière de construction de masse (promoteurs asiatiques), des débouchés commerciaux sur la nouvelle clientèle MRE (Italie, Espagne, ) ou une possibilité d alliances à bâtir avec certains promoteurs privés de taille moyenne (Anassi, ). Une autre option à ne pas exclure serait de prendre le contrôle d un opérateur actuel (de taille moyenne non adossé à un groupe institutionnel). q Logement résidentiel de moyen standing L offre sur ce segment étant plutôt dominée par des promoteurs immobiliers retail, l objectif de BMCE Immobilier sera d asseoir dans un premier temps sa notoriété (avec un nom de marque spécifique) sur certaines grandes villes du Royaume, au premier plan desquelles figurent : ü Casablanca; quartiers ciblés : La Gironde & Maârif Extension ü Rabat ü Témara/Salé ü Marrakech ü Agadir ü Tanger Par ailleurs, une réserve foncière importante devrait être constituée assez rapidement sur les nouvelles villes porteuses : El Jadida, Meknes, Kenitra, Essaouira, Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

26 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) q Logement résidentiel de haut standing en appartements Il s agira pour BMCE Immobilier de créer des résidences de haut standing en appartements dans certaines villes du Royaume et sur certains sites particuliers comme par exemples : Quartiers Racine & Gauthier à Casablanca Quartiers Agdal & Hay Ryad à Rabat Quartier Hivernage à Marrakech. q Logement résidentiel de haut standing en villas Ce segment de la promotion immobilière correspond aux programmes de villas destinées à un usage de résidence principale (Casablanca : quartiers Aïn Diab ou CIL; Rabat : quartier Souissi, ) ou secondaire (balnéaire ou autres : Dar Bouazza, Cabo Negro, Saïdia, ). Le développement de la formule des résidences secondaires est porté par le succès de villes comme Marrakech. Mais ce type d opération est généralement plus long à conclure en terme de commercialisation. q L immobilier commercial BMCE Immobilier développera une activité dans les deux secteurs les plus rentables de l immobilier commercial : les centres commerciaux et les immeubles de bureaux. Le segment des centres commerciaux présente un profil de risque peu élevé, n est pas soumis aux effets de cycles économiques et offre une croissance régulière des revenus. C est pourquoi, il sera intéressant pour BMCE Immobilier de développer cette activité immobilière en signant des protocoles de partenariat à long terme avec des grandes enseignes internationales de la distribution concurrentes de Auchan et en menant trois types d opérations immobilières : Création et construction de nouveaux centres commerciaux Achats de centres existants Acquisitions de galeries commerciales existantes, rénovations et extensions. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

27 1 ère Partie : Les métiers de l immobilier (hors financement) En matière d immeubles de bureaux, BMCE Immobilier privilégiera les centres urbains à forte activité économique (Casablanca & Rabat mais aussi Marrakech, Tanger, Agadir & Fès) et fondera sa stratégie sur quatre principes majeurs : Concentrer le patrimoine sur des immeubles de bureaux offrant les meilleurs atouts pour résister aux risques liés à la nature cyclique du marché Procéder à une politique d arbitrage intensive afin que les immeubles soient en permanence pleinement valorisés et loués à des valeurs de marché Réaliser des acquisitions opportunistes d actifs présentant un rendement net immédiat satisfaisant et un potentiel de revalorisation locative significatif Optimiser la gestion locative et organiser une politique de renouvellement ou de renégociation des baux, en particulier pour le patrimoine immobilier actuel du Groupe (BMCE Bank & RMA Wataniya), s agissant d un élément clé de création de valeur. q Le Business Plan de BMCE Immobilier n a pas déterminé les revenus provenant de l activité de promotion immobilière, en raison de la méconnaissance, au stade actuel de la réflexion, de l enveloppe de fonds propres que le Groupe BMCE Bank est disposé à investir dans cette ligne de métier. Néanmoins, compte tenu des ambitions et de la surface financière du Groupe BMCE Bank, du potentiel de développement du marché mais aussi en raison des engagements d investissements déclarés par les groupes concurrents (ONA-Attijariwafa bank : 2 milliards de dirhams), nous pensons que BMCE Bank & RMA Wataniya devraient rapidement mobiliser pour cette activité une enveloppe de fonds propres de l ordre de 500 millions de dirhams. Compte tenu d un levier financier de 50% et d une rentabilité brute de l ordre de 25% (en pratique, les projets de promotion immobilière gérés de façon professionnelle procurent une rentabilité comprise entre 20% et 40% du coût du projet), cette ligne de métier devrait créer 250 millions de dirhams de valeur pour le Groupe sur 24 à 30 mois. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

28 2 ème Partie : Les segments de marché cibles Ch 1- Structuration prévisionnelle des encours de crédits immobiliers L exercice relatif à la structuration prévisionnelle des encours de crédits immobiliers repose sur des projections découlant de l existant et des probables évolutions du marché. 1/- Caractéristiques financières des prêts 1-1/- Durées des crédits q Sur le segment social, les durées moyennes actuellement observées sont de l ordre de 240 mois. Néanmoins, avec les volontés affichées d élargissement de la cible et compte tenu de la mise en place de bons du trésor sur 30 ans, il est probable de voir les durées moyennes s allonger pour atteindre 25 ans, avec des crédits pouvant aller jusqu à 30 ans. q Sur le segment des crédits acquéreurs hors logement économique et social, les durées moyennes observées sont de 12 ans à l heure actuelle. Il est probable que ces durées moyennes s allongent pour atteindre 15 ans. q En ce qui concerne la promotion immobilière, la durée de vie des grands programmes réalisés par les promoteurs institutionnels, peut atteindre 5 à 6 années. En revanche, la promotion immobilière retail connaît des durées de l ordre de 3 à 4 ans. L évolution de la durée des programmes de promotion immobilière risque d être affectée par la plus ou moins bonne tenue du marché de l immobilier. En effet, en cas de retournement de marché, le dénouement des opérations pourra connaître des durées beaucoup plus longues. 1-2/- Montant moyen des crédits q Pour ce qui concerne les crédits acquéreurs, deux tendances contradictoires peuvent être anticipées : Le segment social Avec les baisses attendues des prix de cession des logements, il est possible que le montant moyen des demandes de prêts diminue corrélativement. Ce montant passerait de 160 KDH (moyenne actuelle) à 100 KDH. Le segment hors social Avec les augmentations de prix des logements consécutives au renchérissement vertigineux du foncier, il est probable que le montant moyen des prêts augmente en passant de 300 KDH à 350 KDH, voire 400 KDH. q En ce qui concerne les opérations de promotion immobilière, la moyenne des crédits est sujette à beaucoup de variations. Toutefois, la tendance à la hausse sous l effet du renchérissement du foncier devrait se confirmer là aussi. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

29 2 ème Partie : Les segments de marché cibles 1-3/- Type de taux q Au niveau du segment des crédits acquéreurs, l appétence des particuliers pour les crédits à taux variable devrait se confirmer, sous réserve qu aucun changement radical n intervienne dans la politique de refinancement budgétaire de l Etat (risque d inversion de la courbe des taux). 2/- Profils clients 2-1/- Revenus moyens q Sur le segment des crédits sociaux, la cible de clientèle perçoit généralement un revenu mensuel moyen de 2000 à 2500 dirhams, avec une tendance à la baisse du fait de l élargissement des cibles (professions à revenus informels et/ou irréguliers-fogarim). q Sur le segment des crédits acquéreurs classiques, le revenu moyen du ménage est actuellement de l ordre de 7500 dirhams/mois, soit 3000 à 5000 dirhams/mois individuellement. Ici aussi, la tendance est à la baisse des revenus du fait de la volonté d élargir l accès au crédit logement. 2-2/- Âge q L âge moyen de l accession à la propriété est estimé empiriquement à 35/40 ans. S agissant d une tendance démographique lourde, cet âge moyen devrait rester stable sur les cinq années à venir. 2-3/- Distribution géographique q L essentiel des crédits acquéreurs restera concentré sur l axe El Jadida/Kenitra, avec des estimations de l ordre de 70% du total des encours. q En incluant les principales villes du Royaume (Fès, Meknes, Marrakech, Tanger, Agadir et Oujda), cette proportion devrait atteindre le seuil de 90%. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

30 2 ème Partie : Les segments de marché cibles Ch 2- Leviers d optimisation marketing 1/- Bâtir des financements «sur mesure» pour séduire la clientèle q La situation professionnelle et familiale des emprunteurs, la rémunération (par le jeu de la part variable) et la conjoncture économique et financière sont susceptibles d évoluer au cours du prêt ; l emprunteur souhaite donc avoir dès le début du prêt des charges financières compatibles avec sa situation tout en ayant la possibilité de les adapter ensuite en fonction des évolutions de sa situation et de l environnement ainsi que des opportunités. q Le point clé est la définition d une mensualité cible à partir de laquelle le schéma optimum de financement est construit en utilisant plusieurs prêts de montants et de durées différents pour tirer partie des possibilités des prêts libres et des prêts conventionnés ou réglementés. Cette démarche conduit à une offre proche du sur mesure (ou de ce que l industrie de l habillement appelle la «mesure industrielle») à partir de quelques produits standard et d options, en tenant compte : Du degré d aversion au risque du client. De sa volonté de profiter d opportunités à venir. De son degré d acceptation de la perspective de pénaliser ses dépenses de consommation et sa capacité d épargne financière pour rembourser son prêt Des coûts de gestion car il faut pouvoir préserver une industrialisation suffisante. q Deux solutions sont possibles pour permettre à BMCE Bank d adapter au plus près ses prêts immobiliers aux exigences de la clientèle : Proposer un contrat sans options mais parmi un très grand choix de produits standards, pour bien satisfaire les besoins du client. Proposer un contrat prévoyant l exercice d un grand nombre d options à la carte, solution qui permet le mieux au client, avec les conseils de la Banque, de faire évoluer son prêt en fonction de son évolution personnelle et de la conjoncture financière. q Il est clair que les innovations qui seront introduites par BMCE Immobilier, seront très rapidement copiées par l ensemble des établissements de crédit. La différence ne se fera pas tant au niveau de chaque produit que dans la capacité de la Banque à bien cerner les besoins et les contraintes de l emprunteur pour lui proposer rapidement un schéma de financement bien adapté. Autrement dit, dans un marché où la plupart des établissements disposent aujourd hui d une offre plus complète, la capacité des chargés de clientèle à composer rapidement (car c est le deuxième facteur clé dans un marché tendu où l emprunteur doit pouvoir mobiliser rapidement son financement) une offre personnalisée au client devient essentielle. Les spécialistes du crédit immobilier de BMCE Bank /BMCE Immobilier seront nettement avantagés dans ce domaine en raison de leur haut niveau d expertise. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

31 2 ème Partie : Les segments de marché cibles 2/-Proposer des produits spécifiques à certains segments de clientèle pour se différencier de la concurrence et élargir le marché q Beaucoup d emprunteurs ont le sentiment qu ils appartiennent à une catégorie spécifique d accédants à la propriété, nécessitant des solutions originales, qu ils ne parviennent pas toujours à trouver sur le marché. Par ailleurs, certains emprunteurs, faute de moyens financiers suffisants (apport) ou ayant une situation particulière (entrepreneurs individuels, artisans dont la capacité de remboursement ne peut pas être évaluée à partir de bulletins de paie ou de documents comptables), sont habituellement exclus du crédit immobilier. q Pour répondre à ces attentes, BMCE Immobilier proposera deux types d offres : Marchés spécifiques Jeunes Futurs retraités Personnes âgées Investisseurs Emprunteurs conduits à enregistrer des pointes de trésorerie en raison de leur activité professionnelle Bas revenus Sportifs occasionnels Une offre facilement adaptée à une catégorie particulière de clientèle, en fait le plus souvent la déclinaison d une produit standard, dont le package et la promotion sont adaptés aux caractéristiques du segment de clientèle. Une offre permettant d élargir le marché en direction des jeunes, des seniors ou des personnes présentant une situation de trésorerie instable (artisans, certains professionnels, sportifs, voire les ménages à faibles revenus). Segmentation du marché et nouveaux produits Caractéristiques Pas d apport personnel (rare) Durée du prêt supérieure à 20 ans et jusqu à 30 ans (mais alourdissement de la charge de l emprunt, nécessitant une possibilité de remboursement anticipé à frais réduits) Possibilité, face à des augmentations de revenus, de moduler les échéances fortement à la hausse, de réduire la durée de l emprunt jusqu à 5 ou 10 ans Prêt à taux fixe d appel sur quelques trimestres, ensuite transformé à taux révisable Assurance «Décès-Invalidité» tenant compte des moindres risques de décès et d invalidité des jeunes Modulation des échéances à la baisse et prime de départ en retraite affectée au remboursement anticipé (sans frais) jusqu à un certain pourcentage du capital restant dû Contrat d assurances de groupes emprunteurs avec une garantie décès Prenant fin à 70/75 ans ; contrats «seniors» couvrant le décès jusqu à un âge avancé (75 à 80 ans par exemple) Assurance décès + perte totale et irréversible d autonomie sur le capital restant dû Crédit in fine ou transformable à tout moment en crédit amortissable Pas d apport personnel mais le crédit in fine est adossé à un produit d épargne Assurances contre l insolvabilité du locataire, la carence de location (produit d assurance non disponible au Maroc) L emprunteur bénéficie de la souplesse d un compte courant, l échéance mensuelle est limitée aux seuls intérêts et primes d assurance, les règlements peuvent être suspendus pendant 6 mois et des règlements supplémentaires remboursant une fraction du capital peuvent être faits à tout moment pour un montant libre. Dans la seconde phase, le remboursement du capital se fait par mensualités constantes sur la durée restant à courir ou par un versement unique Prêts à taux d intérêt élevé, d une maturité très longue (25 à 30 ans, voire 50 ans aux Etats-Unis) et assortis de commissions diverses permettant de rentabiliser le client Les prêts immobiliers aux bas revenus seront davantage confortés par la politique de l Etat en matière d aide au logement social (fonds de garantie) La principale spécificité du prêt réside dans l assurance décès-invalidité, comportant des clauses de garanties de risques habituellement difficiles à assurer Sportifs de haut niveau Offre de crédit immobilier à optique patrimoniale, au sein d un package comprenant généralement une assurance vie et une sélection de contrats de prévoyance adaptés aux différents risques sportifs Situations diverses Offre spécifique aux héritiers qui désirent conserver un bien immobilier mais qui doivent emprunter pour indemniser les autres héritiers Offre répondant aux besoins d une personne divorcée qui pour conserver un bien immobilier doit indemniser son ancien conjoint Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

32 2 ème Partie : Les segments de marché cibles q Pour le Groupe BMCE Bank, l enjeu stratégique sera essentiellement de se présenter comme le prêteur disposant d une offre adaptée à chacun de ses clients. q Bien que cet exercice soit destiné à brouiller la capacité du client à comparer les offres sur une base tarifaire, ses limites tiennent à la faculté du client de se faire assister par un conseiller ou un expert qui sera capable de discerner les offres apportant réellement un plus de celles jouant sur un effet de packaging. Les offres les plus susceptibles d élargir le marché sont bâties sur une personnalisation de l assurance décès-invalidité et des maturités des crédits (seniors, jeunes). 3/- Détourner l attention de l emprunteur sur les seuls taux pour communiquer sur l offre globale q La guerre des taux sur le crédit immobilier est délétère pour l ensemble des établissements bancaires, car elle conduit à réduire les marges sur le crédit sec et à focaliser l attention du client sur l un des paramètres seulement d une solution de financement de l habitat. La communication du crédit immobilier a donc désormais comme objectif de cesser de concentrer l attention de l emprunteur sur les seuls taux faciaux, pour présenter une solution globale et sur mesure à un problème de financement, composée d un assemblage de prêts et de produits annexes. L objectif est aussi de faire une offre différenciée, packagée, pour se démarquer des concurrents et rendre plus complexes les comparaisons tarifaires. q Les campagnes médias et hors médias (affichage sur les vitrines des agences bancaires) ainsi que les argumentaires commerciaux sont focalisés sur trois grands thèmes : L expertise de la banque : le crédit immobilier y est présenté comme un produit complexe, nécessitant forcément l aide du conseiller pour y voir clair. La rapidité de l obtention d une réponse : le client est pressé d entrer dans son nouveau logement et de conclure un financement. Les banques cherchent à précipiter la prise de décision au sujet du financement, à l image des pratiques en matière de crédits à la consommation. Les packages «clés en main» ou «tout en un» : le paramètre du taux est dilué dans une solution globale, supposée remédier aux réflexes anxiogènes des clients face à leur projet immobilier. Seuls Wafabank/Wafa Immobilier ont tenté de commercialiser et de communiquer sur ce type de produits mais sans succès. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

33 2 ème Partie : Les segments de marché cibles q La communication sur les crédits immobiliers en France : des messages centrés sur l expertise, la rapidité de réponse et les packages Etablissement Abbey National (France) Banques Populaires (BP ROP) BNP Paribas Slogans ou extraits d argumentaires commerciaux «Abbey National. Gentlemen Prêteurs» «Votre acquisition immobilière réussie grâce à un prêt immobilier sur mesure «Nous prêtons attention à vos projets, mais surtout nous vous prêtons ce qu il faut pour les réaliser» «Des prêts faciles pour s offrir un toît et éviter les tuiles» «BNP Paribas présente : Complimmo dans Immo Paradise : Crédit immobilier, assurance, télésurveillance» (campagne BETC Euro RSCG, par affichage sur les agences BNP Paribas) Crédit Agricole (Îl-de-France) CCF Crédit Foncier Crédit Lyonnais Crédit Mutuel Crédit Immobilier de France Entenial La Poste Société Générale UCB «Des bons taux mais pas seulement! ( ) Si le Crédit Agricole réalise aujourd hui plus du quart des financements de l habitat en France, c est qu il offre à ses clients les meilleurs services et les meilleurs conseils» «Les crédits sur mesure du CCF : il y en a un pour vous!» «Votre projet est forcément différent : parlez-en à quelqu un de foncièrement différent» «Des solutions de remboursement sur mesure pour bâtir votre avenir» «Au Crédit Lyonnais, vous saurez vite si votre prêt immobilier est accepté» «Entrez chez nous, vous serez plus vite chez vous!» «On ne peut pas faire bien plusieurs choses à la fois. C est pour ça qu au Crédit Immobilier de France, on ne fait que du crédit immobilier. Crédit Immobilier de France. Spécialiste en crédit immobilier» (campagne télévisuelle) «L excellence au cœur» «Plus qu un crédit, un partenaire» «La banque de référence du financement immobilier et patrimonial» «A La Poste, votre conseiller spécialisé en immobilier vous aidera à réaliser votre projet» (campagne TV «Pactys») «Des taux compétitifs» (premier argument mis en avant sur les argumentaires) «Parce qu acheter un bien dans les meilleures conditions ne se limite pas à l obtention du meilleur crédit, nous vous proposons Habipack, une solution idéale pour optimiser votre achat immobilier» «Expérience, écoute, innovation sont les maîtres mots qui font de l UCB votre meilleur partenaire dans le financement immobilier» Source : Eurostaf Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

34 2 ème Partie : Les segments de marché cibles q Nous pensons que la communication du Groupe BMCE Bank en matière de crédits acquéreurs devra détourner l attention du client sur les seuls taux faciaux pour mettre en valeur l offre globale du groupe dans la filière immobilière. q Toutefois, la stratégie de communication de BMCE Immobilier ne devra pas hésiter à marteler des messages publicitaires sur ses taux attractifs pendant les phases de campagnes agressives d équipement de la clientèle en crédits immobiliers. 4/- Formuler rapidement des offres commerciales aux demandes des prospects q Après avoir été rassurés sur la viabilité de leur projet, les emprunteurs mettent fréquemment en concurrence plusieurs banques et le fait d apporter une réponse rapidement est un atout pour chaque établissement bancaire. Par ailleurs, la pression du marché contraint les acheteurs à répondre rapidement. Pour fournir des réponses plus rapidement à sa clientèle, nous pensons que le Groupe BMCE Bank devra : Donner plus d autonomie et de pouvoirs de négociation aux responsables d agences ou de groupes d agences en matière de conditions de taux et de frais(l autorisation du crédit devant nécessairement être délivrée quasiment en temps réel par l usine de traitement). S équiper de logiciels qui industrialisent la constitution des dossiers tout en conduisant la discussion entre le client et le chargé de relation, et en alertant ce dernier sur les informations posant problème, les informations incomplètes ou manquantes, Utiliser des modules de caractérisation et d analyse du risque en temps réel grâce à des systèmes expert paramétrables selon les propres règles de la Banque. Proposer des pré-études élaborées automatiquement par des logiciels en fonction du profil de l emprunteur mais aussi de la politique tarifaire et des règles en matière de risques de BMCE Bank. q Des progrès importants ont été accomplis au Maroc en matière de rapidité de proposition de financement immobilier. Le plus souvent, la réponse est aujourd hui donnée en 48 heures, voire 24 heures pour la clientèle VIP, au lieu de deux à trois semaines auparavant. Ce délai peut encore être considéré comme long, en comparaison avec les réponses quasi instantanées des banques américaines qui s expliquent, il est vrai, par une standardisation très poussée de l instruction des prêts (allant jusqu à un formulaire unique pour tous les établissements bancaires), par la présence de fichiers positifs sur Internet (credit reports) et par la standardisation de certains paramètres des produits (le modèle américain peut être comparé à la confection industrielle, car il propose un grand choix de modèles standardisés). Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

35 2 ème Partie : Les segments de marché cibles 5/- Développer une culture d innovation produits q Développer une culture d innovation produits et lancer en permanence de nouveaux produits en phase avec les attentes du marché, voire même en anticipation par rapport à des besoins latents mais non exprimés par la clientèle, constitue un facteur clé de succès pour BMCE Immobilier. q Quelques exemples d innovations produits (la plupart de ces produits n existent pas encore au Maroc) Le crédit in fine ü BMCE Bank vient tout juste de lancer ce produit («BMCE Immoplus in Fine») et Attijariwafa bank s apprête à le faire. ü Dans un crédit in fine, le capital n est remboursé qu à la fin du crédit et pendant la durée de l emprunt l investisseur ne paie que les intérêts. Mais généralement, le prêt ne finance pas 100% de l acquisition (au Maroc, le financement à 100% est possible) et les banques adossent ce type de crédit à un produit d épargne (souvent bénéficiant d un traitement fiscal avantageux) destiné au remboursement du capital à terme. L investisseur peut avoir la possibilité de souscrire en plusieurs fois au produit d épargne. ü Pour limiter les risques, les établissements préfèrent adosser au crédit des sicav monétaires ou des produits à capital et à rendement garantis. Ils préfèrent aussi accorder un crédit in fine à taux variable puisque la rémunération de l épargne est aussi à taux variable. Pour offrir à l emprunteur plus de souplesse, le crédit in fine peut être transformé à tout moment en crédit amortissable, permettant à l emprunteur de mobiliser son épargne si le besoin se présente. Le prêt relais ü L emprunteur souhaite disposer des sommes nécessaires à son nouvel achat pendant la période de revente. Ce type de besoin est très fréquent, et en communiquant sur les produits satisfaisant ce besoin, les établissements bancaires peuvent inciter les acheteurs potentiels hésitants à se lancer dans une nouvelle opération. ü La formule la plus fréquente est un prêt pour la partie du nouveau bien à financer, plus un prêt relais dans l attente de la revente de l ancien bien, et dont le prix reçu devient l apport personnel. Le montant du prêt relais ne représente pas la totalité du prix espéré mais le plus souvent au maximum 80% du prix de mise en vente, et fréquemment un expert envoyé par l établissement de crédit estime la valeur du bien. Sa durée est généralement de 3 à 24 mois, et les intérêts peuvent être payés, au choix de l emprunteur, mensuellement ou en totalité au terme du prêt relais. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

36 2 ème Partie : Les segments de marché cibles ü Certaines banques apportent immédiatement les sommes nécessaires au nouvel achat en un seul prêt pendant la période de revente d une durée maximale de l ordre de deux ans. Pendant la période de revente, le client choisit le montant de sa mensualité en fonction de ses capacités financières. Le prix de la revente sert à rembourser une partie du prêt mais le client peut rembourser sans pénalité une partie du prêt au-delà du montant convenu. Le transfert de prêt ü Un prêt en cours est transféré sur une nouvelle acquisition, ce qui permet à l emprunteur de ne pas payer d indemnité de remboursement anticipé et éventuellement de maintenir un taux attractif si les taux d intérêt ont remonté depuis la souscription. Pour la banque, l offre d un transfert de prêt est un moyen de conserver l encours et le client. ü Le transfert de prêt implique généralement un transfert d hypothèque. La cession de prêt à l acquéreur ü L acheteur peut reprendre le prêt du vendeur du logement si les taux sont à des conditions plus favorables que celles qu il obtiendrait sur le marché et si l établissement accepte de lui prêter. ü Le premier emprunteur n a pas à faire face à un remboursement anticipé. Les options visant à donner plus de souplesse au crédit, à moduler les taux et à donner plus de sécurité à l emprunt à taux variables ü Reports d échéance ü Modulation des échéances ü Remboursements anticipés partiels ü Offre de taux d appel ü Taux fixe assorti d une baisse programmée ü Taux fixe révisable à la baisse ü Panachage taux fixe-taux révisable ou variable ü Taux révisables «capés» et «floorés» ü Mensualité fixe (durée variable) ü Passage du taux variable au taux fixe ü Plafonnement de la mensualité et de la durée d allongement maximum du crédit. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

37 2 ème Partie : Les segments de marché cibles Ch 3- Stratégie marketing & politique de communication q BMCE Immobilier sera confronté à un ensemble d enjeux stratégiques et industriels : Un marché marocain en croissance soutenue, qui fait apparaître de nouveaux segments et des besoins de plus en plus spécifiques. La défense et la conquête de parts de marché sur les segments cibles porteurs de croissance et de rentabilité. La maîtrise du risque dans un environnement économique dégradé en liaison avec l atonie de la croissance économique et la faible évolution du pouvoir d achat des ménages, la déprotection douanière et la montée des défaillances d entreprise. L intensification de la concurrence directe exercée notamment par les groupes bancaires à position dominante. L exploitation des opportunités de synergies avec l ensemble des structures du Groupe BMCE Bank. q BMCE Immobilier devra affirmer, acquérir et renforcer le leadership du Groupe BMCE Bank sur les marchés de l immobilier en élaborant : Une stratégie marketing permettant de segmenter les cibles de clientèle et d apporter les réponses appropriées à chaque segment de marché cible. Une politique de communication au service de son ambition stratégique, établie à partir du positionnement stratégique de l entreprise, des choix marketing opérés et des perspectives du marché. Un ensemble de supports de communication différenciés et planifiés dans le temps, déclinaison de la politique définie, véritable outil au service d actions marketing ciblées, que ce soit en direction de la base de clientèle existante ou pour des actions de prospection. Des préconisations en termes d outils de marketing direct applicables à son portefeuille de clientèle et aux intervenants de son environnement. q L objectif ultime de cette stratégie marketing et de communication est de prendre rapidement des parts de marché additionnelles pour renforcer le leadership de BMCE Bank et d installer durablement son image et son statut de référence du secteur en matière de financement immobilier aux particuliers & entreprises et en matière de services à l immobilier. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

38 2 ème Partie : Les segments de marché cibles Une stratégie marketing & politique de communication qui répondent aux objectifs stratégiques de l entreprise et qui se déclinent sur une démarche intégrée 1 - Clarification et définition de la stratégie de BMCE Immobilier prenant en compte les tendances du marché, le positionnement, les axes de différenciation 3 - Elaboration d une stratégie de communication à partir du positionnement stratégique de l entreprise, de ses orientations marketing, de son ambition sur le marché et du positionnement de la concurrence Élaboration de la Stratégie Marketing & Politique de Communication en cohérence avec les Différenciateurs Stratégiques de l offre BMCE Immobilier 2 - Définition des orientations marketing, optimisation et mise en œuvre des outils de marketing opérationnel (étude de marché, segmentation, ciblage, appétence, opérations de marketing direct) adaptés à la mise en œuvre de la politique de communication 4 - Mise en œuvre de la politique de communication (plans d actions, planification, supports, outils, ) en coordination avec les outils de marketing opérationnel Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

39 2 ème Partie : Les segments de marché cibles Les étapes méthodologiques de conception et de mise en œuvre de la stratégie marketing & politique de communication Définition d une stratégie marketing Benchmark international et national : offres différenciantes, tendances lourdes, success stories, best practices Elaboration d une stratégie de communication Définition des enjeux de la communication pour BMCE Immobilier dans le contexte marocain et international Diagnostic interne des forces et faiblesses Diagnostic externe des acteurs du marché, de leur positionnement Image et positionnement de la concurrence Diagnostic de l historique de la communication Propositions de positionnements forts par des stratégies de différenciation ou de rupture Choix d une stratégie de Communication en continuité ou en rupture Élaboration de la politique de communication en cohérence avec les différenciateurs stratégiques de l offre BMCE Immobilier Evaluation de la cible potentielle de marché Plateforme de communication Axes et objectifs de communication Segmentation des cibles retenues, qualification des cibles, optimisation des opérations de marketing direct Plan de communication : planning des actions sur les différents segments, supports recommandés Constitution éventuelle de bases de données prospects en fonction des critères d appétence Mise en œuvre du plan de communication à travers les outils Optimisation et mise en œuvre des outils de marketing opérationnel adaptés à la mise en œuvre de la politique de communication Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

40 2 ème Partie : Les segments de marché cibles 1-1/- Créer de la valeur pour BMCE Immobilier par une stratégie de différenciation q q q Compte tenu de la position actuelle de BMCE Bank, la concrétisation de cette volonté de croissance et d'amélioration de la rentabilité passe nécessairement par la définition et la mise en œuvre d'une véritable stratégie de différenciation voire de rupture. En effet, dans un marché concurrentiel, le risque pour le Groupe serait de "stagner" dans sa position actuelle et de perdre à terme ses avantages concurrentiels. La concrétisation de ce risque "d'enlisement stratégique" serait d'autant plus dommageable que BMCE Bank dispose d'un potentiel manifeste pour assurer son développement et rattraper rapidement son retard sur ses compétiteurs les plus proches. Créer de la valeur pour BMCE Immobilier, c'est construire et établir avec succès un avantage concurrentiel durable, à partir d'une stratégie de différenciation. Celle-ci va s'exprimer entre autres à travers la manière de réaliser une activité ou dans la composition d'une offre innovante. Cette différenciation va entraîner un "basculement" d'un "modèle" (d'une "pratique", d une "technique», d une "méthode», d une «technologie», ) vers un autre. Pour réussir, elle nécessite une réorganisation, parfois un abandon, des anciennes pratiques de l'entreprise. Dans ce basculement, il faudra capitaliser sur les savoirs-faire de la Banque et du Groupe : Le respect de la vision La capitalisation des acquis (savoirs-faire, outils informatiques, ) La satisfaction des besoins et des attentes clients Risque d'éviction du marché Risque d'apparition de nouveaux entrants Mise en place de la La réalité des projets en cours. Différenciation TEMPS Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars Marché Risque d'ancrage des positions stratégiques Risque d'apparition de produits de substitution Entreprise La différenciation au service d'une nouvelle performance de l'entreprise Niveau de contribution de la technologie dans le volume d'activité de l'entreprise Technologie 1 Introduction Technologie 2 Optimisation Technologie 2 Abandon Technologie 1 Généralisation Technologie 2 Technologie 2 Risque de perte de leadership Différenciation TEMPS La "technologie" s'entend ici comme la manière dont la fonction, l'activité ou le métier est assuré par l'entreprise ROI Retour sur investissement et déploiement de la différenciation

41 2 ème Partie : Les segments de marché cibles 1-2/- Nourrir la réflexion et la décision à partir d une vision claire des enjeux de BMCE Immobilier et d une analyse stratégique du positionnement actuel de BMCE Bank q Une logique d'aide à la décision stratégique et opérationnelle Il s agira de visualiser clairement les enjeux stratégiques et industriels, d'évaluer les degrés de liberté dont BMCE Immobilier dispose, pour décider de ses orientations et différenciations. Pour cela, un diagnostic stratégique sera réalisé pour permettre à BMCE Immobilier de se doter d'une représentation partagée de son marché et de sa position concurrentielle : Le diagnostic interne permettant d évaluer les forces et faiblesses de la Banque: diagnostic des agences bancaires et du réseau de distribution propre, diagnostic marketing, commercial, organisationnel ainsi qu une vision objective des potentiels et des caractéristiques de ses segments de marché actuels et de ses marchés cibles. Le diagnostic externe : incluant une vision prospective à partir d un benchmark international des évolutions du marché, des distributeurs, des comportements clients, des concurrents afin de déceler les opportunités et menaces pour BMCE Immobilier. q Cette lecture stratégique permettra à BMCE Immobilier d'alimenter en partie la recherche des axes possibles de différenciation. Segment marché 1 Segment marché 3 & 4 Segment marché 2 Cartographie des segments marché / position concurrentielle de BMCE Immobilier et du taux de croissance Evaluation des potentiels Segments de marché Segments clients Potentiel Tendance Décision tactique S 1 D1S1 P1D1 MDH D2S1 P1D2 MDH D3S1 P1D3 MDH S 2 D1S2 P2D1 MDH D2S2 P2D2 MDH D3S2 P2D3 MDH Etc S x DXSX MDH Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

42 2 ème Partie : Les segments de marché cibles 1-3/- Trouver les différenciations ou ruptures pertinentes pour BMCE Immobilier q Les axes de différenciation ou de rupture seront sélectionnés à partir de 3 sources : Le diagnostic stratégique : le travail préliminaire d'analyse des opportunités et menaces du secteur, d'examen des forces et faiblesses de la Banque, est directement exploité pour identifier de nouvelles pistes de différenciation (démarche présentée en page précédente). Le benchmarking : il s'agit d'opérer une veille et un état des lieux de ce que font et vont ou peuvent faire les concurrents directs et indirects de BMCE Immobilier. Il s'agit aussi de réaliser une veille sur ce qui se passe dans d'autres secteurs d'activité et qui pourrait être transposable au secteur de l immobilier. Les méthodes prospectives : pour évaluer les trajectoires possibles d un certain nombre d hypothèses de marché. Benchmarking Diagnostic stratégique Opportunités / Menaces Forces / Faiblesses de BMCE Bank Identification d axes possibles de différenciation Choix des axes de différenciation Scénario par axe de différenciation "Consolidation" des scénarios et finalisation de la stratégie de différenciation Prospective q Les axes de différenciation possibles feront l'objet d'un travail de sélection sur la base de leur proximité avec les savoirs-faire du Groupe BMCE Bank, de leur adéquation avec les volontés de la Direction Générale du Groupe et de leur capacité à maintenir un avantage concurrentiel dans le temps. In fine, la consolidation des axes de différenciation et les scénarios associés constitueront la stratégie générale de BMCE Immobilier. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

43 2 ème Partie : Les segments de marché cibles 2-1/- Etudier le marché : une démarche permettant de mieux cerner le marché cible q La réalisation d une étude de marché en amont de la construction d une stratégie de développement commercial répond au souci : D évaluation du marché potentiel De définition et d estimation des segments du marché cible, répondant aux orientations stratégiques et aux axes de développement de BMCE Immobilier De fixation des objectifs en termes de taux de pénétration de BMCE Immobilier sur les cibles retenues D évaluation de la rentabilité attendue par cible retenue D arbitrage sur les priorités du plan de développement commercial de l entreprise. q L étude de marché peut être complétée par une enquête qui précise les besoins et les attentes des cibles choisies : Choix d un échantillon représentatif de la clientèle Elaboration d un questionnaire ciblé Conduite de l'enquête Dépouillement des questionnaires Restitution d une analyse des résultats de l enquête Détermination des critères d insatisfaction et des attentes de la clientèle Détermination des axes d amélioration. Marché cible Marché potentiel Marché...ce qui permet de mieux définir les offres et d'orienter les actions commerciales vers les cibles où les chances de succès sont les plus grandes Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

44 2 ème Partie : Les segments de marché cibles 2-2/- Segmenter la clientèle : une démarche à la fois stratégique et opérationnelle, et génératrice de résultats concrets q La mise en place d'une démarche Marketing fondée sur la segmentation de la clientèle permettra à BMCE Immobilier : D identifier les "meilleurs" prospects/clients (qui sont-ils? où sont-ils?) par une méthode fiable confrontant risque, comportements et potentiel. D orienter les moyens marketing, publicitaires et commerciaux vers les clients au meilleur potentiel : cibles prioritaires, secondaires, à laisser à la concurrence. De définir des moyens d'actions (offre produits, services, modes relationnels, circuits de commercialisation, outils de communication, ) différenciés suivant les segments. D évaluer les résultats par segment de clientèle. En termes de résultats, BMCE Immobilier obtiendra : Une augmentation de la saturation chez les clients existants Un renouvellement du portefeuille clientèle Un ajustement des moyens, source de rentabilité et d efficacité des actions, et notamment un ajustement des actions de marketing direct et de communication. Résultats commerciaux Vision différenciée...ce qui permet de mieux définir les offres et d'orienter les actions commerciales en direction des cibles où les chances de succès sont les plus grandes. Passer d'une vision globale de ses clients à une vision organisée en termes de profil, d'attentes, de potentiel par cibles homogènes, et donc de tactiques marketing, commerciales et publicitaires appropriées Cœur de cible Cible secondaire Vision globale Hors cible Efforts commerciaux A B C D Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

45 2 ème Partie : Les segments de marché cibles 2-3/- Se doter de critères de segmentation à la fois stratégiques et opérationnels q L'efficacité des critères de segmentation est validée par une grille d'évaluation à 4 niveaux : Pertinence : le critère génère des différences significatives d'attitude et de comportement face aux produits Possibilité de mesure : le critère est facilement identifiable et mesurable par les moyens humains et/ou techniques de BMCE Immobilier Valeur opératoire : les segments générés par ce critère appellent des offres et des actions commerciales différenciées de la part de BMCE Immobilier Stabilité dans le temps : segmenter sa clientèle est un investissement lourd, durable et structurant pour l'entreprise ; la méthode et les critères doivent donc être les plus stables possibles. L'efficacité de la segmentation repose sur une bonne répartition des critères en deux catégories: Critères liés aux caractéristiques des clients (en eux-mêmes) indépendants des actions de BMCE Immobilier : géographiques, secteur d activité ou type de profession, chiffre d affaires,... Critères liés à la relation entre le client et l'offre plus ou moins dépendants, à terme, des actions de BMCE Immobilier : ü Attitudes (exemple : attentes en matière de crédit au logement,, ) ü Comportement (exemple : habitués aux commerciaux, au Web,...) ü Achats et Consommation ü Maîtrise du risque. Clients / offre Risque Achats, Consommation Comportements Attitudes Pertinence Possibilité de mesure Valeur opératoire Stabilité dans le temps Clients en eux-mêmes Chiffre d affaires Secteurs d activité Géographiques Critères Grille d évaluation Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

46 2 ème Partie : Les segments de marché cibles 2-4/- Créer une synergie permanente et une interactivité entre la vision affiné de la clientèle et l offre appropriée à chaque cible q Le fondement de la démarche proposée est de travailler la segmentation dans une dimension duale, qui englobe tout au long du processus : Une vision affinée de la clientèle et de ses potentiels, à la fois stratégique et opérationnelle Une vision dynamique et interactive de l'offre produits adaptée à chaque cible (mix complet incluant les modes de relation, les actions commerciales et de communication, ). Sans cette synergie et cette interactivité, la segmentation reste un exercice statistique théorique. Un segment n'est opérationnel que si on y associe une offre, des plans d'actions, des modes opératoires spécifiques et une communication adaptée. Les commerciaux du Groupe (agences bancaires & agences spécialisées de BMCE Immobilier) s approprieront cette segmentation de clientèle et en mesureront les gains dans le quotidien de leur métier. Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4... EFFECTIFS PROFIL VALEUR CLIENT COMPORTEMENTS D'ACHAT ATTENTES POTENTIEL CLIENT POTENTIEL - Mesuré en PNB - Produits à posséder PERFORMANCES par cibles - conquête - fidélisation (mesuré en PNB, pénétration, ) - produits possédés PRODUITS ADAPTÉS CANAUX DE DISTRIBUTION MODES OPÉRATOIRES ACTIONS COMMERCIALES ACTIONS DE COMMUNICATION DEMANDE Cibles - clients ACTUALISATION OFFRE Couples Produits / Canal de distribution q L'actualisation régulière fera partie intégrante du système : Développer des outils pérennes de connaissance et de suivi des clients, permettant à BMCE Immobilier d'anticiper les phases futures de sa relation commerciale avec les différents segments. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

47 2 ème Partie : Les segments de marché cibles 2-5/- Développer un seul langage et un outil opérationnel partagés par tous, mais avec différents niveaux d utilisation selon les acteurs q Maintenir le principe d'un langage unique, compris et utilisé à tous les niveaux du Groupe (BMCE Bank & BMCE Immobilier), en particulier reconnu par les commerciaux comme une démarche efficace de service au client. Une segmentation qui se déduit de principes clairs pour tous les acteurs du Groupe. Disposer d'un outil opérationnel, permettant de relier l'analyse à la prise de décisions et à la mise en œuvre de tactiques commerciales & publicitaires, et de servir de référent durable pour la mesure de l'efficacité des actions de communication et de marketing direct par cible. Cette démarche marketing implique que la segmentation doit respecter plusieurs contraintes : Etre exploitable en termes d'analyse statistique (en évitant l'excès "scientifique") Etre alimentée et actualisée de façon simple et fiable par les commerciaux Reposer sur des critères stables dans le temps. Satisfaire différents niveaux d'utilisation, selon les métiers et les responsabilités de chacun : DIRECTION GÉNÉRALE DIRECTION INFORMATIQUE DIRECTION MARKETING RÉSEAU DE DISTRIBUTION Contribution - Validation des principes clés - Construction Base de données - Recommandations/critères - Qualification de la base de données/ - Validation des réactualisations - Fiabilisation des données de segmentation prises de contacts clients - Actualisation des données - Actualisation des critères - Actualisation des données / relations clients - Edition tableaux de bord - Enrichissements (sous segments...) - Réappropriation par les équipes internes du Groupe - Construction offre produits / cibles - Identification fine des besoins / segments - Suivi performances / segments - Choix des canaux de distribution - Potentiels produits / segments/canaux - Saturation / clients existants - Décisions, arbitrages stratégiques : - Conquête nouveaux clients. Offre produits - PAC et modes opératoires. Canaux de vente - Ciblage actions Marketing Direct. Organisation commerciale & actions Publicitaires. Intéressement - Promotions - Nouveaux produits - Evaluation des actions engagées - Mesure des actions engagées - Mesure des actions engagées - Mesure des actions engagées - Mesure des ROI Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

48 2 ème Partie : Les segments de marché cibles 2-6/- Définir des offres spécifiques à chaque segment, différenciantes envers la concurrence, incluant produits et modes de relation/client q Il s agira de construire une vision globale de la politique marketing et de communication de BMCE Immobilier. Pour cela, il conviendra d'associer, à chaque segment défini, une offre spécifique, corollaire de la notion même de segments opératoires. Cette vision globale inclut : L'offre produits proprement dite Le mode de relation / client (ou canal de distribution) approprié Les principes d'outils de communication adaptés (argumentaires de vente, marketing direct...) Les Plans d'actions Commerciaux et Marketing (PAC) correspondants Les plans de communication adaptés. Segment A Segment B Segment C Offres produits Canaux Modes de relation Plans d'actions commerciaux et marketing Plans de Communication Segment Cette démarche vise à se différencier au maximum de l'offre concurrente sur les cibles visées et permettra à BMCE Immobilier de renforcer durablement la différenciation de son offre sur ses cibles prioritaires. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

49 2 ème Partie : Les segments de marché cibles 2-7/- Choisir les outils de marketing direct à mettre en œuvre en harmonie avec la stratégie marketing et la politique de communication q Mettre en évidence les attentes des différents acteurs en termes d outils de support pour le marketing direct Séances de brainstorming Revue des besoins Mise en forme des besoins Propositions de priorisation q Faire prendre conscience aux futurs utilisateurs du potentiel et des contraintes des outils de marketing direct Présentation d une synthèse de l état de l art en matière d outils de marketing direct Sensibilisation aux outils de marketing direct Présentation d un cas concret de mise en œuvre Objectif : Cerner de manière précise les attentes des différents acteurs Besoins de prospection? Besoins d enrichissement des contacts? Automatisation des relances clients? Automatisation des campagnes marketing ponctuelles ou récurrentes? Développement de campagnes par les canaux alternatifs : SMS, centre d appel ou ing? Automatisation des règles de contact? Outils Pivotal Vantive E-piphany Onyx Saleslogix Objectif Méthodes Marketing direct par mailing Télémarketing E-marketing Push-SMS Cerner les attentes des acteurs de l entreprise Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

50 2 ème Partie : Les segments de marché cibles q Prendre connaissance de l existant informatique afin de l intégrer dans le choix des outils de marketing direct Architecture actuelle du système d information Prise de Connaissance de l existant Diagnostic de couverture fonctionnelle q Définir une short list de progiciels recommandés de marketing direct Cadrage de fonctionnalités cibles Sélection de progiciel (s) Priorisation de mise en oeuvre des fonctionnalités cibles Scénario d architecture cible Objectif : Mise en œuvre d une solution d automatisation des campagnes marketing par lot. Présélection des Progiciels Mise en œuvre des outils sélectionnés Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

51 2 ème Partie : Les segments de marché cibles 3-1/- La définition des enjeux de la communication pour BMCE Immobilier dans le contexte marocain et international q L objectif de cette étape est de mettre en évidence où se situent les enjeux de communication auxquels est confrontée BMCE Immobilier dans un contexte concurrentiel accru et changeant du fait : De l inconstance des valeurs et des attentes des cibles de la clientèle. De la médiatisation à outrance et de l inflation de budgets publicitaires, d où la nécessité de pousser de plus en plus loin les limites de la créativité publicitaire. D une différenciation produit qui s estompe : les produits commercialisés par les organismes de crédit immobilier se ressemblent tous de plus en plus ; la promotion des avantages des produits, de leur utilité ou de leur qualité, devient un argument publicitaire de moins en moins convaincant, à moins de faire preuve sans cesse d innovation marketing. De la nécessité de mener en parallèle des campagnes institutionnelles, de notoriété, de promotion de l image, de la marque et des campagnes marchandes dont le but est de communiquer sur les produits pour stimuler la production des crédits. Cette dualité de typologie des campagnes publicitaires implique la nécessité de procéder en permanence à des choix budgétaires parfois difficiles, de veiller à la cohérence générale des messages publicitaires et de rechercher un effet multiplicateur des différentes actions de communication. Enfin le contexte concurrentiel à travers la compétition directe exercée par les principaux opérateurs du secteur du crédit immobilier (Banque Populaire, Attijariwafa bank, SGMB, BMCI, ). Cette concurrence directe est d autant plus redoutable qu elle s appuie souvent sur des réseaux bancaires étendus, de larges bases de clientèle plus ou moins captives et des budgets d investissements publicitaires en notoriété relativement impressionnants mais mutualisés sur l ensemble des lignes de métiers de ces établissements. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

52 2 ème Partie : Les segments de marché cibles 3-2-/- L élaboration de la politique de communication de BMCE Immobilier q La politique de communication de BMCE Immobilier devra être coordonnée avec sa stratégie marketing et découler de ses conclusions et de ses choix directeurs. Elle prendra notamment en compte : Le diagnostic de l historique de communication de BMCE Bank L étude de l image et du positionnement de la concurrence Le choix d une stratégie de Communication en continuité ou en rupture q La construction du plan de Communication repose sur le Brief Agence. Le Brief Agence sera élaboré à partir du diagnostic stratégique et de l étude marketing de l entreprise (démarche présentée dans les parties I et II du présent document). Le Brief Agence sera adressé à un groupe de 4 agences conseil en communication (2 agences marocaines & 2 agences étrangères) dans le cadre d une spéculative, pour les inviter à proposer à BMCE Immobilier leurs recommandations et créations en matière de politique de communication. q Le Brief Agence traite d un ensemble de points : Contexte principal Cibles à toucher Copy strategy Informations sur l entreprise Informations sur les produits et services Informations sur le marché. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

53 2 ème Partie : Les segments de marché cibles Informations sur le marché Informations sur les produits & services Contexte principal Brief Agence Informations sur l entreprise Cibles à toucher Copy Stratégy Contexte principal Problématique majeure pour BMCE Bank/BMCE Immobilier Objectif stratégique Entreprise Historique, identité & valeurs Politique générale Objectifs de l entreprise Objectifs marketing Politique produits & services Etat des recherches & études Image de firme & notoriété Politique antérieure de communication Potentiel humain, technique et économique Comportement de l entreprise vers l extérieur et vis-à-vis des collaborateurs Corporate design (emblème de l entreprise, logo, couleurs de l entreprise, couleurs des produits, charte graphique, signature, ) Style de communication vers l extérieur Style de communication interne Contexte socio-politique Entreprises concurrentes Cibles Cible directe & cible indirecte Consommateurs, prescripteurs & leaders d opinion Cible interne & externe Typologie comportementale (clients fidèles, nouveaux clients, clients habitués, clients occasionnels, ) Etude des caractéristiques et du degré d implication des publics visés - Métiers & professions - Secteurs d activité - Niveau hiérarchique - Réceptivité au sujet - Niveau culturel - Connaissances techniques - Etc. Produits & services Définition technique - Historique - Nature, forme juridique - Présentation, packaging marketing - Points forts (avantages uniques & complémentaires) / points faibles (inconvénients & réserves) - Contraintes( techniques, juridiques, fiscales, ) Publications et informations disponibles sur les produits & services Prix de vente, taux de facturation Positionnement (produits concurrents, clientèles) Politique de marque Stratégie publicitaire Image Evolution qualitative / quantitative Politique commerciale Objectifs commerciaux Objectifs produits (différenciation par rapport aux produits concurrents et aux produits de substitution) Copy Strategy Insight Bénéfice consommateur Reason why Objectifs de communication Contraintes créatives Marché Consommation / utilisation - Nature du marché - Localisation (régional, national) - Saisonalité de la production - Importance & volumes - Evolution & potentiel - Besoins des consommateurs - Comportement des prescripteurs - Tendances de la consommation Marché global & sous-marchés Concurrence - Concurrents présents sur le marché & concurrents potentiels - Volumes - Parts de marché - Prix / taux de facturation - Politique commerciale - Image & notoriété - Positionnement - Veille publicitaire - Forces & faiblesses du marketing mix Distribution, réseau commercial - Implantation - Segmentation de la distribution en fonction des groupes de clients - Organisation de la distribution en fonction du produit ou de la gamme de produits - Organisation de la distribution par région de vente Environnement économique direct et indirect Contexte socio-politique - Législation - Pressions sociologiques - Consumérisme - Etc. Tendances du marché, évolutions techniques et réglementaires Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

54 2 ème Partie : Les segments de marché cibles q Le plan de communication doit être clair, précis et exhaustif. Il fixe le schéma directeur de la communication à court, moyen et long terme. Il repose sur la plateforme de communication, qui permet d identifier les cibles de communication, de déterminer les objectifs de communication et de fixer les axes & messages de communication. Il se décline ensuite en recommandations d actions médias et hors médias budgétées, assorties d un planning général indiquant le timing exact des actions sur un horizon à court et moyen terme. Propositions de positionnements forts par des stratégies de différenciation ou de rupture Choix d une stratégie de communication en continuité ou en rupture Définition du positionnement stratégique et de la politique de communication en cohérence avec les différenciateurs stratégiques de l offre BMCE Immobilier q Le plan de communication doit résulter des choix stratégiques effectués en amont du processus de création publicitaire. A défaut, la stratégie de communication reste «cosmétique» et s expose à plusieurs risques : Se résumer à un simple habillage esthétique du message publicitaire Apporter une faible différenciation par rapport à la concurrence Générer des déperditions budgétaires significatives Ne pas cerner les vrais attentes des cibles de clientèle et adresser des messages décalés par rapport à ces attentes. q Nous présentons les premiers éléments de réflexion relatifs au plan de communication de BMCE Immobilier. Ces éléments sont susceptibles d être enrichis à la lumière des études stratégiques et marketing qui doivent être menées en amont de la politique de communication et qui ont vocation à permettre à BMCE Immobilier d affiner ses choix en termes de marchés potentiels, cibles de clientèle, axes de développement, vecteurs de différenciation, objectifs de communication, messages publicitaires, outils et supports de communication, enveloppes budgétaires, Cibles Recommandations Médias Plateforme de Communication Objectifs de Communication Plan d action de communication Recommandations Hors Médias Mise en œuvre Evaluation Réajustements Axes & messages de Communication Planning & Budget Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

55 2 ème Partie : Les segments de marché cibles Plateforme de communication Cibles q Démarche du ciblage Etablir une typologie des cibles potentielles et recenser les cibles prioritaires Cœu r de cibl e Répertorier les supports et médias susceptibles de toucher chacune des cibles Qualifier chacune des cibles en étudiant: ü Leurs caractéristiques (nombre, localisation géographique, CSP,niveau de connaissances, comportements, ) ü Leurs attentes (centres d intérêt, préoccupations, sources d information, ) ü Leurs relais (syndicats, groupements professionnels, ü médias, salons, ) Hiérarchiser et prioriser les cibles Cible directe Cible indirecte Cible interne Cible externe Consommateurs Prescripteurs Leaders d opinion Typologie comportementale de clientèle q Première identification des cibles de BMCE Immobilier Cœur de cible ü Particuliers CSP A +,A, B + & B ü Promoteurs immobiliers ü Corporate ü PME - PMI ü Professionnels Cibles prioritaires ü Particuliers CSP C +, C & D ü Clientèle entreprises, professionnels & particuliers du réseau BMCE Bank ü Décideurs & exploitants du réseau bancaire BMCE Bank ü Prescripteurs o Cabinets d intermédiation immobilière o Fiduciaires & cabinets d expertise comptable o Notaires & cabinets d avocats d affaires o Centres régionaux d investissements o Chambres de commerce et d industrie Cibles secondaires ü Leaders d opinion ü Pouvoirs publics & administration ü Actionnaires & milieux financiers ü Grand public ü Presse économique & financière Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

56 2 ème Partie : Les segments de marché cibles Plateforme de communication Objectifs de communication q Typologie des objectifs publicitaires à court, moyen et long terme Objectifs économiques ü Augmenter le chiffre d affaires en incitant les clients fidèles à consommer plus ü Augmenter le chiffre d affaires en ciblant les clients non consommateurs afin de les inciter à acheter le produit ü Augmenter le chiffre d affaires en ciblant les clients de la concurrence ü Augmenter le chiffre d affaires dans des régions ou des marchés peu exploités ü Le transfert du chiffre d affaires d un produit s opère vers un autre produit de la même entreprise ü Consolider le chiffre d affaires par la compensation des fluctuations saisonnières du chiffre d affaires ü Compenser les différences régionales en termes de parts de marché ü Regagner les parts de marché perdues ü Garantir les parts de marché obtenues ü Agrandir la part de marché Objectifs d impact publicitaire ü Faire connaître un produit innovant ü Accroître la notoriété d un produit déjà commercialisé ü Eveiller la curiosité des consommateurs pour le produit, la marque, l entreprise ü Orienter l image (effet rajeunissant, vivre avec son époque, exclusivité, ) ü Différencier le produit des produits de substitution ü Différencier le produit des produits concurrents ü Profiter des champs de positionnement libre ü Transmettre des informations pertinentes sur le produit et la technicité du produit ü Communiquer sur l utilité du produit ü Communiquer sur les bénéfices accessoires du produit ü Créer des préférences pour les acheteurs ü Créer une relation de confiance, un capital sympathie par rapport à l entreprise et/ou ses produits ü Communiquer l avantage exclusif (la promesse) du produit, l Unique Selling Proposition (USP) ü Augmenter l impact et la pertinence (la campagne attire et retient l attention des consommateurs) ü Gagner des consommateurs & prescripteurs nouveaux ü Réduire les incohérences au niveau des intentions d achat de renouvellement ü Préserver la fidélité des clients & réduire le taux de churn (taux de défection) Objectifs commerciaux ü Explorer de nouveaux circuits de distribution ü Augmenter le nombre des consommateurs de la classe A par rapport au produit ü Renforcer la coopération avec les prescripteurs en vue des opérations commerciales communes ü Améliorer l image auprès des consommateurs & prescripteurs ü Défendre la position de leadership et aggraver l écart par rapport au compétiteur immédiat Autres objectifs ü Informer le consommateur sur les nouveaux circuits de distribution ü Informer le consommateur sur les changements de prix ü Faire d un produit spécial un produit courant, et vice versa ü Tester les tenants et les aboutissants d un concept publicitaire ü Préparer l élimination d un produit q Les objectifs de Communication de BMCE Immobilier seront déclinés selon les positionnements stratégiques & cibles prioritaires retenus : renforcement de la notoriété, gains de parts de marché, développement de la production de crédits, recherche de nouveaux circuits de prescription et de distribution, conquête de nouveaux segments de clientèle, transmission de valeurs de modernité et de dynamisme, Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

57 2 ème Partie : Les segments de marché cibles Plateforme de communication Axes & messages de communication q Pour optimiser l impact de la politique de communication, le choix des axes et messages de communication publicitaire doit être conditionné par le ciblage des segments de clientèle et la définition des objectifs à atteindre. Segment A Segment B Segment C Segment n Offre produits Canaux Modes de relation Plans d actions commerciaux & marketing q Règles à observer dans le choix des axes de Communication et l élaboration des messages publicitaires: Les personnes ciblées doivent se sentir particulièrement visées par la publicité et doivent s y intéresser Veiller à ce que les stimuli de la publicité incitent les personnes ciblées à en discuter puis à y adhérer Elaborer le message selon un style qui attire la cible (arguments, mots choisis, présentation, ) S assurer que le ton de la publicité correspond à l image du Groupe BMCE Bank Faire en sorte que le style de la publicité soit authentique et qu il se distingue parfaitement de celui de la concurrence S assurer que les personnes ciblées comprennent spontanément tous les mots et toutes les images (justesse du codage et des paroles) Vérifier que le message est concis, facile à lire et à retenir Communication Objectifs de communication Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars Axe 1 Axe 2 Axe 3 Axe n Message 1.1 Message 1.2 Message 1.3 Message 2.1 Message 2.2 Message 3.1 Message n.1 Message n.2 Le message doit tenir compte des motivations, des opinions et des attentes des personnes ciblées Le message doit mettre clairement en avant l avantage du produit pour la cible Faire en sorte que la cible soit motivée et qu elle recherche à acheter et à utiliser le produit Veiller à la crédibilité du message en s assurant que le bénéfice consommateur est évident et prouvé Organiser la cohérence des supports publicitaires pour renforcer l image recherchée q Premières pistes de réflexion relatives aux axes de communication de BMCE Immobilier Leadership & Performance Expertise & Globalité de l offre (tous les métiers de l immobilier) Proximité & Ecoute Transparence & Fiabilité Réactivité & Compétitivité

58 2 ème Partie : Les segments de marché cibles 4/- La mise en œuvre de la politique de communication de BMCE Immobilier Cœur de cible q Au terme du processus d élaboration de la politique de communication de BMCE Immobilier, il s agira de choisir les médias qui véhiculeront le (s) message (s) publicitaires. q Cette démarche passe par trois étapes successives : La détermination de la couverture, de la fréquence et de l impact recherchés La programmation des actions médias & hors-médias La répartition de l investissement publicitaire entre les médias et les supports. q Le média-planning des campagnes de communication de BMCE Immobilier qui sera proposé par les agences conseil en communication présélectionnées devra satisfaire aux conditions suivantes : Segment A Segment B Segment C Un service de pointe en matière de média-planning Une optimisation de l investissement publicitaire et une maximisation du ROI Un accès aux meilleures conditions tarifaires pour les achats d espaces publicitaires. Campagne TV Actions Médias Campagne presse Campagne radio Campagne affichage Télémarketing Actions Hors Médias Mailing Salons professionnels Relations publiques Médias Points forts Points faibles Presse quotidienne Presse périodique (magazines) Radio Flexibilité Opportunité Bonne couverture locale Profondeur de l audience Crédibilité Sélectivité de l audience Crédibilité Prestige Bonne qualité de reproduction Longue durée de vie Bonne circulation des messages Audience massive Sélectivité géographique et démographique Faible coût Courte durée de vie Qualité de reproduction médiocre Audience diffuse Peu créateur d image Longs délais d achat Invendus importants Pas de garantie d emplacement Médium lent Peu créateur d image Attention réduite Audience fuyante Cible prioritaire Segment D Segment E Télévision Cinéma Bonne qualité de reproduction Bonne couverture Bonne attention Excellent qualité de reproduction Bonnes conditions de réception du message Grande sélectivité Coût élevé Faible sélectivité Longs délais d achat Faible pénétration Distribution lente des contacts Longs délais d achat Faible standardisation des achats Coût élevé (production et diffusion) Cible secondaire Segment F Affichage Flexibilité Bonne fréquence Faible concurrence Attention faible Sélectivité limitée Qualité de reproduction moyenne Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

59 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques q Il est à rappeler que BMCE Immobilier agira pour le compte de BMCE Bank en tant que mandataire. La Banque portera les encours de crédits immobiliers dans son bilan et supportera les risques de taux, de liquidité et de contrepartie. Ch1- La politique de refinancement 1/- Principes de refinancement q Sur un encours de crédits immobiliers de l ordre de 46 milliards de dirhams, la totalité est financée par les dépôts à terme (87.6 milliards de dirhams). Les dépôts en compte sur carnet et les ressources collectées sur les comptes à vue ne participent pas au financement des crédits à l habitat. De même, les autres sources de refinancement (dépôts d épargne logement, émissions obligataires, dispositifs spécifiques de refinancement des prêts à l habitat tels que les obligations foncières ou la titrisation des créances hypothécaires) sont quasiment inéxistants. L encours dépôts à terme & comptes sur carnet rapporté à l encours de crédits immobiliers atteint le ratio de 2.9 x pour l ensemble du système bancaire, contre 7.8 x pour BMCE Bank! D où une marge de progression considérable pour le Groupe lui permettant de multiplier par 3 ses encours de crédits immobiliers en se hissant à peine au niveau du ratio moyen sectoriel. Crédits à l économie Crédits de trésorerie Crédits à l équipement Crédits immobiliers Crédits à la consommation Créances diverses sur la clientèle Créances en souffrance Système bancaire (Données 2004) Emplois (en millions de dirhams) Valeurs en caisse et avoirs liquides Bons du Trésor Autres emplois Total Emplois Ressources (en millions de dirhams) Comptes créditeurs à vue Comptes de chèques Comptes courants Autres dépôts Comptes sur carnet Comptes à terme et bons à échéance fixe Autres ressources Total Ressources Actif (en millions de dirhams) Valeurs en caisse et avoirs liquides Créances sur les établissements de crédit Créances sur la clientèle Crédits de trésorerie et à la consommation Crédits à l équipement Crédits immobiliers Autres crédits Titres de transaction, de placement, d investissement et de participation BMCE Bank (Bilan consolidé 2004) Source : Bank Al Maghrib, rapport annuel 2004 Source : BMCE Bank, rapport annuel 2004 Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars Immobilisations Autres éléments actifs Total Actif Passif (en millions de dirhams) Dettes envers les établissements de crédit Dépôts de la clientèle Autres éléments passifs Total Passif Comptes à vue Comptes d épargne Dépôts à terme Autres comptes créditeurs Fonds propres (avant répartition)

60 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques q A titre de comparaison, la structure de refinancement du système bancaire en France est fondamentalement différente dans la mesure où les dépôts d épargne logement (200 milliards d euros) et les dépôts sur les livrets A (100 milliards) ne couvrent que les 3/4 des encours de prêts à l habitat (400 milliards) ; le reliquat étant financé pour l essentiel par les dépôts à vue et, dans une moindre mesure, par les obligations classiques et les dispositifs spécifiques de refinancement des prêts à l habitat : Obligations foncières du Crédit Foncier de France : 9% Obligations émises par la Caisse de Refinancement de l Habitat : 3.4% Titrisation des créances hypothécaires : 1.3% q Cette comparaison montre clairement que le marché du crédit immobilier au Maroc présente une marge importante de croissance sans risque de rupture de l équilibre du système financier ; autrement dit, sans risque significatif de liquidité. q Par ailleurs, la loi relative à la titrisation permet aux institutions bancaires innovantes de recourir au mécanisme de la titrisation des créances hypothécaires. Ce procédé de refinancement n a pas été activé jusqu à présent par les banques marocaines (à l exception du CIH qui a lancé l opération Credilog 1 & Credilog 2 en partenariat avec Maghreb Titrisation) en raison de leurs positions de trésorerie structurellement excédentaires. q Par ailleurs, le refinancement des crédits immobiliers doit s inscrire dans le cadre de la gestion ALM de la Banque qui doit, notamment, veiller à l adossement des ressources sur les emplois avec le même profil de risque et de maturité et prendre en charge la gestion de liquidité en organisant l acquisition d actifs liquides suffisants pour que la banque puisse faire face à tout moment à ses obligations envers les déposants. q Au niveau de la politique de tarification, il s agira principalement de favoriser le développement des crédits à taux variable en mettant en place des taux d appel attractifs ou en les assortissant de primes spécifiques (exonération de frais de dossiers, ristournes d intérêts ou de mensualités, ). Le mécanisme de variation des taux étant étroitement contrôlé par Bank Al Maghrib (variabilité annuelle, indice contrôlé par la Banque Centrale, gratuité du passage à taux fixe, ), BMCE Immobilier n aura aucune marge de manœuvre à ce niveau. Il est à noter que le risque de retournement des taux a une incidence directe sur le risque de contrepartie, puisqu une augmentation significative des taux d intérêt désolvabilisera à coup sûr la clientèle. Ce constat est particulièrement vrai en ce qui concerne les couches sociales à revenus modestes ou les salariés qui voient souvent leurs rémunérations évoluer moins que proportionnellement au rythme de l inflation. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

61 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques Pour prévenir cette situation, deux mesures peuvent être prises : Limiter le taux d endettement au départ du crédit de manière à prévoir une marge de sécurité en cas d augmentation brusque des taux. Prévoir dans les contrats d assurances des possibilités gratuites d extension de la durée des crédits pour pouvoir pallier une augmentation des taux. 2/- La titrisation des créances hypothécaires q La transformation de cash-flows provenant de sous-jacents homogènes en instruments négociables : Les cash-flows peuvent résulter d obligations contractuelles (prêts, contrats de leasing, etc ) ou D une activité dégageant des cash-flows prévisibles avec un degré de confiance élevé. q La titrisation n est pas seulement un instrument de financement ou de gestion des fonds propres ; elle a également un impact qualitatif sur l organisation, le suivi des risques et les systèmes d information. La titrisation permet donc de développer en interne la connaissance qualitative des actifs. q Les opérations de titrisation sont en risque uniquement sur les actifs titrisés. En fonction du type d opération, différents mécanismes peuvent être utilisés pour cantonner les risques : Opération «true sale» : cession des actifs ou des revenus titrisés à une entité ad hoc, isolée du cédant. Opération synthétique : transfert de risques uniquement (pas de cession) ; les actifs restent dans le bilan, l investisseur prend le risque de défaillance des emprunteurs et il n y a pas de mouvement de cash. Prise de garanties sur les actifs : financement sécurisé. q La structuration des titrisations permet de découper le passif des opérations en plusieurs tranches de risques, dont une ou plusieurs tranches senior généralement notées. q Les investisseurs sont en risque de crédit sur les actifs titrisés et dans une moindre mesure sur le cédant si celui-ci reste gestionnaire des actifs. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

62 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques q Le support des titrisations varie en fonction des actifs titrisés, de l objectif recherché (financement ou transfert de risque) et de la taille de l opération : Placement obligataire Placement privé Prêt bancaire (par exemple un prêt relais) Dérivés de crédit. Les catégories d actifs susceptibles d être titrisées Banques q Prêts immobiliers résidentiels q Prêts automobiles q Prêts à la consommation/cartes de crédit q Prêts aux entreprises q Créances immobilières q Portefeuille de crédits spécialisés q Portefeuille de titres q Créances futures Assurances Secteur public et gouvernements q Créances fiscales et sociales q Créances souveraines q Immobilier q Portefeuilles de crédits q Revenus futurs Entreprises q Créances commerciales q Crédits vendeurs q Créances à l exportation q Primes d assurances q Portefeuilles de crédits q Portefeuilles de titres q Risques d assurance q Profits futurs de contrats q Biens d équipement (avions, entrepôts, etc ) q Actifs immobiliers q Revenus de concessions (péages, eau, etc ) q Droits contractuels q Revenus d activités (hôpitaux, leasing, etc ) Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

63 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques q Les bénéfices généralement attendus de la titrisation : Accès aux marchés financiers à un coût compétitif grâce à des titres disposant d une qualité de crédit élevée Diversification des sources de financement (au-delà des emprunts bancaires et des émissions de dettes classiques) Adossement actif-passif Amélioration de la flexibilité financière et de la liquidité Libération de capitaux réglementaires (banques, assurances) Transfert de risque/gestion de portefeuille (concentrations, corrélations, etc ) Impact comptable éventuel (sous réserve des normes applicables) : sortie d actifs, extériorisation de plus-values, Meilleure transparence sur les risques (communication financière). q Les principaux utilisateurs Les banques et les institutions financières sont les principales utilisatrices dans le cadre de programme récurrents. Jusqu à récemment, la titrisation a été utilisée à des fins réglementaires (amélioration du ratio Cooke). Aujourd hui les banques utilisatrices approchent la titrisation plutôt comme un instrument de : ü Diversification des sources de financement ü Gestion actif-passif : maturité adossée aux actifs, risque de remboursement anticipé ü Mobilisation de ressources longues ü Transfert de fonds propres économiques, les risques limités à la perte probable (risques de première perte) étant généralement conservés ü Financement à un prix compétitif. Certaines institutions financières spécialisées utilisent également la titrisation comme ressource principale de financement au niveau de leur compartiment moyen terme (la production étant financée à court terme sur le bilan). Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

64 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques Les entités publiques et les gouvernements font appel à la titrisation ponctuellement pour réduire leurs déficits budgétaires. Les entreprises utilisent la titrisation comme un instrument de financement ; dans certains cas la titrisation peut aussi être utilisée pour optimiser le levier dette-capital et le coût moyen des ressources de financement (exemple : entreprises de distribution d eau au Royaume-Uni). q Les atouts pour les investisseurs Faible volatilité du risque ü Granularité ü Risque évènement limité ü Exposition limitée aux marchés de crédit Couple rendement/risque attractif ü Rémunération intéressante comparée aux émissions de notation équivalente ü Faible risque de migration du risque Liquidité grandissante du marché ü Développement des capacités d analyse des investisseurs ü Marché secondaire ü Apparition d indices de marché Diversification des portefeuilles de crédit ü Gestions obligataires et monétaires ü Banques ü Assurances. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

65 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques q Les principales étapes d une opération (cas classique) Cession des actifs : ü Les actifs titrisés sont sortis et isolés dans une structure ad hoc, dédiée à l opération ü Le risque des actifs est alors séparé de celui du cédant («true sale»). Dimensionnement et structuration du rehaussement de crédit et des autres protections de la structure : ü Découpage de la dette en plusieurs tranches supportant chacune différents niveaux de stress d impayés et de pertes ü Couverture des risques de premières pertes : marge, fonds de réserve, surdimensionnement, etc ü Allocation des cash-flows ou des risques entre les différentes tranches du passif (mécanisme de subordination) ü Garanties externes : assurance ou garantie bancaire ü Couverture du risque de taux d intérêt ü Ligne de liquidité. Refinancement sur le marché : ü Emission de plusieurs tranches de titres notés par une ou plusieurs agences de notation ü La dette émise est sans recours sur le cédant des actifs : les investisseurs sont exposés à la seule performance des actifs titrisés. Notation de la dette émise : ü Au moins pour les titres les plus senior ü Dépend à la fois de la qualité des actifs sous-jacents et de la structure. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

66 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques Schéma classique d une opération de titrisation Cession de créances ou de droits à revenus Emission de titres de dette Cédant Véhicule ad hoc - en droit local - off shore Investisseurs de la dette senior Investisseurs de la dette junior Prêt subordonné ou fonds de réserve Support de liquidité Rehaussement de crédit Couverture de taux Notations Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

67 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques Découpage du passif en différentes tranches de risques Portefeuille de créances Titres émis Ordre d affectation des recouvrements Preneurs Prioritaire Titres senior Investisseurs (notés) Risque de pertes Revenus des créances Titres junior notés ou non Investisseurs + Fonds de réserve Subordonné Cédant Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

68 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques Le processus de mise en place d une titrisation T E M P S Définition des objectifs et des contraintes Mise au point de la structure et rédaction des contrats associés Analyse des agences de notation sur les créances, les procédures et la structure de l opération Due diligence Modélisation des cashflows Collecte des données statistiques et analyse Audits sur les créances et le modèle 3-6 mois Documentation finale Documents de vente Marketing, fixation du prix et lancement Notation finale, signature et règlement des fonds Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

69 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques q Les intervenants dans le cadre d une titrisation de prêts hypothécaires Etablissement de crédit cédant Etablissement de crédit recouvreur Etablissement dépositaire et gestionnaire (société de gestion) Fonds de placement collectif en titrisation Syndicat de placement Arrangeur Cabinet d audit Conseil juridique. q Les principales contraintes pour une première opération Information disponible ü Qualité et longueur des statistiques historiques ü Représentativité ü Bases de données Qualité et formalisation des procédures d octroi et de suivi Systèmes d information ü Sélection des créances ü Marquage de la cession ü Identification et retraitement des flux comptables Aspects juridiques et réglementaires ü Contraintes juridiques associées au transfert ü Traitement prudentiel ü Réglementation des marchés Organisation du suivi et du reporting. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

70 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques 3/- Les obligations foncières q En France, la loi du 25 juin 1999 relative à l épargne et à la sécurité financière a permis le refinancement des prêts au logement et aux personnes publiques par l émission d obligations, dénommées «obligations foncières» (sur le modèle des «Pfandbriefe» en Allemagne) par les «sociétés de crédit foncier» (SCF). Ces dernières ont une activité définie par un objet social exclusif puisque les éléments exigibles à leur actif sont limités à quatre catégories : Les prêts garantis (prêts hypothécaires et prêts cautionnés) Les prêts aux personnes publiques Les parts de fonds communs de créances (FCC) et «les titres et valeurs sûrs et liquides». q Le mécanisme des obligations foncières est le suivant : des fonds communs de créances sont créés, fonds à compartiments, ouverts successivement afin d assurer la titrisation récurrente des actifs. Les fonds émettent des parts prioritaires notées par les agences de notation. Ces parts sont cédées à une société de crédit foncier détenue par l établissement de crédit, qui se refinance par l émission d obligations foncières. q Le refinancement par le biais d obligations foncières, ouvert à tous les établissements de crédit, permet de sortir de leur bilan les créances éligibles. Les obligations qu ils émettent sont dotées d une grande sécurité économique et juridique, leurs détenteurs bénéficiant du statut de créancier privilégié en cas de redressement judiciaire ou de mise en faillite de la société de crédit foncier. De plus, les actifs éligibles à un refinancement par obligations foncières doivent bénéficier d une solide garantie (hypothèque ou sous certaines conditions, caution). Ils doivent également respecter une quotité, ou loan-to-value, maximale de 80% (prêt/valeur du bien) et selon le principe du surdimensionnement, le total des actifs de la SCF doit excéder le passif privilégié. q Le mécanisme des obligations foncières présente trois avantages pour les établissements de crédit : Les établissements peuvent au travers de sociétés de crédit foncier se refinancer à moindre coût en raison de la sécurité conférée aux titres émis et du fait que pour les investisseurs bancaires, la pondération des obligations foncières pour le calcul du ratio de solvabilité (Cooke) est moindre que dans le cas d obligations émises par des banques. La titrisation immunise l établissement de crédit contre le risque de volatilité de son propre rating. La titrisation élargit la base d investisseurs de l établissement en offrant une seconde signature aux marchés. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

71 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques q De plus, la société de crédit foncier d un établissement peut développer une activité d acquisition de créances auprès de groupes externes, français et étrangers. Ainsi, la Compagnie de Financement Foncier, filiale du Crédit Foncier de France, rachète non seulement des créances auprès des Caisses d Epargne mais cherche aussi à le faire aujourd hui auprès d établissements extérieurs au groupe. Ainsi la distorsion de concurrence à laquelle devaient faire face les établissements français, en particulier face à leurs homologues allemands (Pfandbriefe), est maintenant limitée, mais le montant du refinancement des prêts immobiliers par l émission d obligations foncières reste faible (moins de 20 milliards d euros). q Les intervenants sont dans des situations différentes face au refinancement des crédits à l habitat : Les établissements mutualistes bénéficient d une large partie de la collecte de l épargne logement et sont structurellement prêteurs (à l exception des Banques Populaires), et peuvent donc adosser leurs crédits à ces ressources, ce qui est un avantage considérable lorsque les taux monétaires ou obligataires sont à un niveau élevé, niveau supérieur au coût de la collecte. Les banques traditionnelles ne collectent qu une partie limitée de l épargne logement mais collectent beaucoup de dépôts à vue, ce qui est un avantage lorsque les taux sur les marchés sont élevés. Les établissements spécialisés n ont que très peu de collecte d épargne logement et ne gèrent que très peu de comptes à vue, ce qui est très pénalisant lorsque les taux sur les marchés financiers sont élevés. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

72 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques Ch2- La gestion des risques 1/- Les différentes stratégies commerciales possibles q Les acteurs du crédit immobilier arbitrent entre trois objectifs pour définir leur stratégie commerciale : Rechercher des gains de parts de marché en augmentant la production Accroître les marges en augmentant les taux débiteurs et les ventes croisées Chercher à réduire les risques de défaut en écartant les emprunteurs à risque (ce qui peut se traduire par une moindre performance commerciale). q La plupart des établissements privilégient deux objectifs, mais certains privilégient momentanément l augmentation de leurs parts de marché, l augmentation de leur marge ou la réduction des risques après plusieurs années de conquête commerciale. 2/- Les coûts des risques liés au crédit immobilier et les moyens de les maîtriser q Les coûts des risques liés au crédit immobilier comprennent : Les coûts liés à la perte totale ou partielle du capital prêté et des intérêts attendus. Les coûts de recouvrement et de gestion du contentieux. Les coûts du risque de perte liée à différents facteurs comme le risque né du décalage entre l octroi du prêt et la réalisation de la garantie (valeur de la garantie ). q Le risque de perte du capital et des intérêts est relativement faible, en moyenne de l ordre de 0,5% de l encours, contre 2 à 4% pour les prêts à la consommation, parce que : Les prêts sont généralement assortis de garanties, réelles le plus souvent, de bonne qualité. Les emprunteurs ont un comportement responsable, et c est également en dernière extrémité qu ils n honorent pas une échéance. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

73 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques q Lorsque trois impayés consécutifs non régularisés (ou retard de 90 jours) sont constatés, le dossier est classé dans la catégorie «prédouteux». Toute irrégularité supérieure à 360 jours (ou en cas de cumul de 9 échéances impayées) entraîne la mise en créances compromises de tous les contrats du client qu elle que soit leur situation (principe de contagion). L établissement doit provisionner à 100% les intérêts dus et courus non échus, ainsi que la perte envisagée dès la prise en charge par le contentieux. q Mais le risque varie selon la conjoncture économique : il augmente en période de stagnation ou de récession accompagnée de montée du chômage, ainsi que dans les phases de forte montée des taux d intérêt. Dans le cas d une opération de financement d une double opération d acquisition et de revente, le risque principal est celui du retournement du marché avec une baisse de la demande de logements, une montée du stock des logements à vendre et une chute des prix. q L opération de financement d une double opération d acquisition et de revente est bien maîtrisée par : Une bonne estimation du bien à vendre, éventuellement avec l aide d un expert. Une quotité de financement généralement limitée à 80% de la valeur estimée. Des garanties adaptées au stade d avancement de la revente (compromis signé ou non). q Le coût des options cachées : leur coût doit être pris en compte et tarifié correctement (à l aide de modèles statistiques) dans le taux débiteur du client, même s il ne correspond pas à proprement parler à un risque de défaut. Il s agit des options liées par exemple : Aux conditions de remboursement anticipé du prêt Aux conversions en taux fixe d un prêt à taux variable Aux conversions d un crédit in fine en crédit amortissable. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

74 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques 3/- Processus de prise de décision (scoring) q L augmentation de l intensité de la concurrence, en abaissant les marges, a stimulé un recours accru à l analyse des risques clientèle. Le coût du risque devient un élément de plus en plus déterminant dans la négociation des conditions de taux. Les établissements sont confrontés, en raison de la concurrence, à des impératifs de rapidité dans les décisions et la délivrance de l offre. En conséquence, les méthodes de scoring, largement développées en Europe, seront de plus en plus utilisées au Maroc (c est déjà le cas en matière de crédit à la consommation). q Les établissements procèdent à un calcul automatisé du risque (scoring), mais sa mise en œuvre n entraîne pas le rejet d une demande de crédit sans l examen complémentaire de celle-ci par un spécialiste de l établissement ou un comité de crédit. q Le scoring prend en compte un nombre croissant d éléments. En France, certains de ces éléments ont fait l objet d un aval de la Cnil (Commission Nationale Informatique et Libertés), qui encadre les informations utilisables à des fins commerciales ou d études de dossiers de crédit. q Le caractère prédictif de certains systèmes permet d associer à une tranche de score une probabilité d impayés futurs de plus de 90 jours dans la vie du prêt. On distingue les clients actifs de l établissement auxquels est associé un risque d impayé plus faible, et les clients non actifs ou les prospects auxquels est associé un risque beaucoup plus élevé. La note de score, couplée avec d autres variables, va déterminer la décision d accepter ou non le prêt et fixer le niveau du taux (marge risque). La décision dépendra de l arbitrage risque/développement commercial choisi par l établissement. En retour, l établissement examine la conformité du comportement effectif des emprunteurs au comportement prévu, en appréciant si les variables sont bien discriminantes et la pondération correcte. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

75 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques Informations nécessaires pour le scoring Nature de l emploi de l emprunteur ou des coemprunteurs Motivation La perte d emploi constitue, avec le divorce, la principale cause de défaillance. Ainsi, la probabilité de défaut des fonctionnaires est historiquement basse. Les professions libérales constituent un profil d emprunteur plus risqué que les salariés car elles sont plus sensibles aux changements de conjoncture et leurs revenus sont plus volatils Ancienneté dans l emploi Etat de l endettement Nationalité Localisation du bien financé Valeur du bien financé Nature du bien financé Quotité du bien financé par le prêt Caractéristiques du prêt Indique la stabilité de l emprunteur Celui-ci renseigne sur la capacité de l emprunteur à faire face à ses obligations Selon les établissements, elle est une des données retenues pour estimer la plus ou moins grande facilité de recouvrement de la créance. La Commission nationale informatique et libertés (CNIL) avait précisé (délibération du 22 décembre 1998) que la nationalité du demandeur ne pouvait constituer une variable entrant en ligne de compte dans le calcul automatisé de l appréciation du risque. Mais sur requête de l Association française des sociétés financières (ASF), le Conseil d Etat a statué le 19 octobre 2001 en faveur de la présence de cet élément dans les outils de scoring Certaines localisations (Paris, PACA) correspondent à des marchés immobiliers plus spéculatifs que d autres Les logements de valeur élevée, par exemple au-delà de euros en île-de-france ou en région PACA, correspondent à un marché étroit qui peut devenir une contrainte en cas de revente Un emprunteur dans une situation financière difficile fait plus facilement défaut sur un prêt lié à un logement qui n est pas sa résidence principale (investissements locatifs ou résidences secondaires), car les conséquences sur son foyer sont moins dramatiques L importance du facteur quotité repose sur la théorie de la motivation. Le montant de l épargne investie en propre par l emprunteur constitue un élément principal dans sa décision de faire défaut ou non en situation de difficulté financière Les prêts non amortissables ou les prêts à taux variables non capés sont plus risqués Source : Eurostaf Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

76 3 ème Partie : La politique de refinancement & la gestion des risques q Les banques souhaitent : Conserver le client qui, touché par une difficulté passagère, peut être rentable sur le long terme (optique de multidétention de produits sur le cycle de vie du client) Préserver leur image, surtout s il s agit de banques qui bénéficient d une forte proximité avec leur clientèle. q Dans le recouvrement amiable, prennent place des relances orales avec contacts téléphoniques ou physiques, et écrites avec l envoi de lettres types, le recours à un huissier hors judiciaire, le recours aux agences de recouvrement et la mise en demeure. Les établissements bancaires sont de plus en plus nombreux à utiliser un logiciel de suivi de recouvrement amiable. q Le recouvrement contentieux, qui intervient après deux ou trois mois de procédure sans mise en place d une solution, peut comprendre des mesures comme l injonction de payer ou l assignation au fonds, des mesures conservatoires (hypothèque judiciaire, saisie conservatoire de la créance pour bloquer les avoirs bancaires du débiteur) et les saisies, dont la saisie immobilière qui est une procédure lourde. Mais les établissements recherchent toujours la vente amiable du bien, qui se fait à un prix généralement supérieur à celui obtenu dans le cadre d une vente judiciaire. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

77 4 ème Partie : Le Business Plan relatif aux revenus additionnels Ch1- Rappel du Business Plan /- Avertissement & hypothèses q L esquisse de business plan que nous proposons se base essentiellement sur les données d évolution du marché du financement de l immobilier, sur les informations publiées par les établissements de crédit et sur les données correspondant à des sociétés à activité comparable. L absence de données précises sur les spécificités du Groupe BMCE Bank (Banque & RMA Wataniya) limite la fiabilité et l exhaustivité de ce business plan, qui pourra toutefois être aisément affiné dans une seconde étape. q Par ailleurs, ce business plan ne tient pas compte de l ensemble des lignes de métier de BMCE Immobilier, que nous avons proposées. Il se contente, au stade actuel de la réflexion, de donner pour l essentiel des indicateurs d activité et de rentabilité sur le métier principal : le financement immobilier aux particuliers et professionnels. Ce business plan estime également, de façon assez sommaire en l absence de données internes au Groupe BMCE Bank (patrimoine immobilier de la Banque et de la compagnie d assurance, plan d extension du réseau bancaire et maillage, revenus locatifs du Groupe, plus-values immobilières latentes du Groupe, ancienneté des baux, patrimoine immobilier de la clientèle privée de la Banque, existence ou non d une approche CRM, ), les revenus issus des métiers de l intermédiation immobilière, de l expertise, de la maîtrise d ouvrage déléguée et de la gestion. q L organisation et les liens retenus entre BMCE Bank et BMCE Immobilier s articuleront comme suit : Dans les activités de financement (promotion immobilière et acquéreurs), BMCE Immobilier gérera pour le compte de BMCE Bank ces activités, ne portera pas les encours de crédits qui seront comptabilisés dans le bilan de la Banque et percevra à ce titre deux types de revenus : ü Une commission de gestion. ü Une commission d apport d affaires (pour la production drainée par le réseau direct de BMCE Immobilier). Dans ce schéma, les coûts du risque et de refinancement sont supportés par la maison mère qui perçoit, en contrepartie, la quasi totalité de la marge d intermédiation bancaire. q Viabilité économique du business model Le modèle économique de l Etablissement Spécialisé dans l Immobilier de BMCE Bank repose sur : La perception d une commission de gestion versée par BMCE Bank (1% la première année, pour ensuite diminuer en fonction de l évolution des encours gérés jusqu à atteindre 0,75% au bout de 5 ans). Une commission d apport d affaires générées par le réseau spécialiste de BMCE Immobilier (1% de la production annuelle réalisée par le réseau dédié). Des revenus liés aux activités d agence immobilière, d expertise immobilière, de maîtrise d ouvrage déléguée pour le compte de tiers et de gestion. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

78 4 ème Partie : Le Business Plan relatif aux revenus additionnels q Hypothèses Durée moyenne d un crédit acquéreur : 12 ans. Durée moyenne d un crédit promoteur : 3 ans. Evolution des encours des crédits immobiliers : +20 % par an ( nous considérons que les données démographiques & socioéconomiques et le soutien des pouvoirs publics constituent des tendances lourdes pour l évolution du marché du financement de l habitat). Part du réseau dédié de la Banque Immobilière de BMCE Bank : 25 % de la production globale du groupe. Part des crédits promoteurs dans la production totale de crédits immobiliers : 25%. Taux de marge brute prévisionnel de 3,72% en 2006 ( données publiées dans le cadre d une étude relativement récente de Bank Al Maghrib sur l activité des établissements de crédit-juillet ). Ce taux de marge brute évoluerait à la baisse avec une érosion de l ordre de 0,30 point par an. Coût du risque estimé sur la base d une projection très prudente des variables qui vont l impacter : fragilité de la solvabilité des emprunteurs, volontarisme de la politique de distribution des crédits, difficultés à réaliser les garanties hypothécaires, Nombre de dossiers expertisés : 4 dossiers par jour en 2006, 242 jours ouvrables par an, augmentation du volume traité de 100% en 2007 et 2008, 50% en 2009 et 25% en Volume d affaires traitées en intermédiation immobilière : montant de 50 millions de dirhams de transactions immobilières en 2006, augmentation de 100% en 2007 et 2008, 50% en 2009 et 25% en Les revenus générés par la ligne de métier mandats de gestion patrimoniale, sont estimés de façon forfaitaire : 2.5 millions de dirhams en 2006, augmentation de 100% en 2007 et 2008, 50% en 2009 et 25% en Les revenus correspondant à l activité de promotion immobilière en fonds propres ne sont pas estimés en raison de la méconnaissance, au stade actuel de la réflexion, de l enveloppe de fonds propres que le Groupe BMCE Bank est disposé à investir dans cette ligne de métier. Masse salariale moyenne de chaque collaborateur : 300 KDH/an. Autres charges d exploitation : 25% des charges d exploitation (comparables société de crédit immobilier) Dépenses de communication volontaristes pour soutenir l activité commerciale de la Banque Immobilière de BMCE Bank et appuyer sa politique d innovation produits par une communication forte et quasi permanente. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

79 4 ème Partie : Le Business Plan relatif aux revenus additionnels 2/- Activités & produits d exploitation q Activités Nous pensons que BMCE Bank pourra raisonnablement viser une part de marché dans les activités de financement de 20 % à l horizon Atteindre cet objectif nécessitera la réalisation des productions indiquées dans le tableau présenté ci-après. En millions de dirhams Octobre Production annuelle nd Production annuelle Promoteurs nd Réseau Bancaire nd Réseau Spécialiste Production annuelle Acquéreurs nd Réseau Bancaire nd Réseau Spécialiste Encours BMCE Bank ( Acquéreurs + Promoteurs ) Marché Global ( Acquéreurs + Promoteurs) Part de marché BMCE Bank 8,58% 10,62% 12,24% 14,24% 16,79% 19,97% Réseau Spécialiste q Produits d exploitation Les activités de financement représentent l essentiel des revenus générés par BMCE Immobilier En millions de dirhams Financement 81,95 113,82 145,27 185,89 251,57 Encours Taux de commission gestion 1% 1,00% 0,9% 0,80% 0,75% Revenus gestion 73,95 102,22 128,45 161,50 216,20 Production Réseau Spécialiste Taux commission apport d'affaires 1% 1% 1% 1% 1% Revenus apport d'affaires 8,00 11,60 16,82 24,39 35,36 Agence immobilière 2, Volume affaires traitées Taux de commission 5% 5% 5% 5% 5% Expertise 0,97 1,94 3,87 5,81 7,26 Nombre de dossiers traités Frais expertise ( 1000 dh/dossier) Gestion 2, ,75 Maîtrise d'ouvrage déléguée 2,5 5,0 10,0 15,0 22,5 Volume projets gérés ,0 600,0 900,0 Taux de commissionnement 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% Total revenus 90,41 130,75 179,15 236,70 320,08 Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

80 4 ème Partie : Le Business Plan relatif aux revenus additionnels 3/- Investissements & charges d exploitation q Investissements L essentiel des investissements requis concernent : ü La constitution d un siège social et la mise en place d un réseau de distribution spécialisé de 35 agences situées dans les grandes villes du Royaume et les villes à fort dynamisme dans l immobilier. ü Les investissements informatiques (estimés sur la base de sociétés de crédit à activité comparable). ü Les investissements en mobiliers, bureaux, BMCE Immobilier nécessitera (selon une première estimation) une enveloppe d investissements de l ordre de 160 millions de dirhams sur 5 ans. En milliers de dirhams Coût final Immobilier Acquisition et aménagement points de vente Nombre Coût unitaire Siège Amortissement annuel Cumul Informatique et télécom Amortissement annuel Cumul Mobiliers et autres Amortissement annuel Cumul Total investissements Total amortissements Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

81 4 ème Partie : Le Business Plan relatif aux revenus additionnels q Dimensionnement Le dimensionnement en ressources humaines est effectué sur la base de sociétés à activité comparable. Le niveau des charges d exploitation liées à l activité de BMCE Immobilier est fortement impacté par les ressources humaines. Fonctions Distribution Usine Support Promotion immobilière Services immobiliers Direction Effectif total /- Profitabilité & Rentabilité q BMCE Immobilier, dans un scénario très réaliste, pourra assurer un équilibre financier dès la première année de son activité et dégager une forte rentabilité dans un horizon de 5 ans. En millions de Dirhams Produits d'exploitation 90,41 130,75 179,15 236,70 320,08 Charges d'exploitation 58,40 78,80 93,78 110,73 129,89 Personnel 43,80 59,10 70,34 83,05 97,42 Autres charges d'exploitation 14,6 19,70 23,44 27,68 32,47 RBE 32,01 51,95 85,37 125,96 190,19 Amortissements 6,79 12,39 15,22 17,25 19,30 Dépenses de communication 25,00 30,00 40,00 50,00 50,00 Résultat avant impôt 0,22 9,56 30,15 58,71 120,89 Résultat net 0,13 5,77 18,21 35,46 73,02 Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

82 4 ème Partie : Le Business Plan relatif aux revenus additionnels q Création de valeur pour BMCE Bank Précaution : La marge de la Banque n intègre pas le coût de distribution des crédits immobiliers par le réseau bancaire (absence de données). La marge nette générée par les activités immobilières représenterait pour BMCE Bank un montant annuel de l ordre de 150 à 270 millions de dirhams suivant les années. En millions de dirhams Production Encours Taux de marge brute 3,72 3,42 3,12 2,82 2,52 Marge brute 275,09 349,59 445,32 569,27 726,44 Coût de gestion Banque Immobilière (taux) 1% 1,00% 0,90% 0,80% 0,75% Coût de gestion 73,95 102,22 128,45 161,50 216,20 Taux commission apport affaires Banque Immobilière 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% Coût apport affaires 8,00 11,60 16,82 24,39 35,36 Coût du risque (taux) 0,50% 0,60% 0,72% 0,72% 0,72% Coût du risque 36,97 61,33 102,76 145,35 207,55 Marge nette 156,16 174,43 197,29 238,03 267,33 Rentabilité (en millions de dirhams) BMCE Bank * Encours crédits immobiliers * Encours moyens crédits immobiliers * Consommation de fonds propres (ratio réglementaire : 8% x 50%) * Marge nette * ROE 62% 49% 40% 35% 27% BMCE Immobilier * Investissements 56,46 45,51 22,88 18,92 18,98 * Fonds propres * Marge nette * Fonds propres moyens * ROE 0% 6% 16% 25% 37% Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

83 4 ème Partie : Le Business Plan relatif aux revenus additionnels Ch2- Business Plan relatif aux revenus additionnels (neutralisation de l impact des encours actuels) 1/- Revenus relatifs aux encours actuels En millions de dirhams Evolution encours BMCE Immobilier Revenus de gestion BMCE Bank Marge brute Coût de gestion Coût du risque Marge nette Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

84 4 ème Partie : Le Business Plan relatif aux revenus additionnels q BMCE Immobilier Revenus/Encours additionnels Revenus/Encours actuels 90.4 MDH MDH MDH MDH MDH 8,9% 5,2% 28,4% 15,7% 51,3% 48,7% 71,6% 84,3% 91,1% 94,8% q BMCE BANK MDH MDH MDH MDH MDH 8,7% 23,8% 14,4% 37,4% 38,6% 62,6% 61,4% 76,2% 85,6% 91,3% Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

85 4 ème Partie : Le Business Plan relatif aux revenus additionnels 2/- Revenus relatifs aux encours additionnels q BMCE Immobilier En millions de dirhams Financement Intermédiation Expertise Gestion Maîtrise d Ouvrage déléguée Produits d exploitation Charges d exploitation Personnel Autres charges d exploitation RBE Amortissements Communication Résultat avant impôt Résultat net Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

86 4 ème Partie : Le Business Plan relatif aux revenus additionnels (*) Tenant compte de la revalorisation des produits générés par la ligne de métier Gestion En millions de dirhams Financement Intermédiation Expertise Gestion (*) Maîtrise d Ouvrage déléguée Produits d exploitation Charges d exploitation Personnel Autres charges d exploitation RBE Amortissements Communication Résultat avant impôt Résultat net Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

87 4 ème Partie : Le Business Plan relatif aux revenus additionnels q BMCE Bank En millions de dirhams Production Encours Taux de marge brute 3.72% 3.42% 3.12% 2.82% 2.52% Marge brute Coût de gestion 1% 1% 0.9% 0.80% 0.75% Coût de gestion Coût apport d affaires Coût du risque 0.50% 0.60% 0.72% 0.72% 0.72% Coût du risque Marge nette Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

88 4 ème Partie : Le Business Plan relatif aux revenus additionnels q Rentabilité En millions de dirhams BMCE Bank Encours immobiliers Encours moyens crédits immobiliers Consommation de fonds propres (ratio réglementaire : 8%x50%) Marge nette ROE 97.5% 56.3% 42.6% 35.5% 27.6% BMCE Immobilier Investissements Marge nette (1) Marge nette (2) Fonds propres (*) (1) Fonds propres (*) (2) Fonds propres moyens (1) Fonds propres moyens (2) ROE (1) -56.0% -64.8% 6.9% 75.9% 48.6% ROE (2) -38.3% -7.1% 49.9% 45.4% 50.5% (*) Capital initial : 100 millions de dirhams (1) Résultat net relatif aux encours additionnels sans revalorisation des revenus liés à la ligne de métier Gestion (2) Résultat net relatif aux encours additionnels avec revalorisation des revenus liés à la ligne de métier Gestion Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars

89 4 ème Partie : Le Business Plan relatif aux revenus additionnels 3/- Création de valeur pour le Groupe BMCE Bank Marge nette (en millions de dirhams) 2006 à 2010 BMCE Bank BMCE Immobilier (1) (2) Groupe BMCE Bank (1) (2) LE PROJET DE CRÉATION DE BMCE IMMOBILIER ABOUTIRA À UNE CRÉATION DE VALEUR POUR LE GROUPE BMCE BANK DE PRÈS DE 1 MILLIARD DE DIRHAMS. Confidentiel. Tous droits réservés Groupe BMCE Bank-Stratégie de leadership dans les métiers de l immobilier au Maroc Mohammed Benmoussa, Mars