Les Achats Collaboratifs Piloter sa relation fournisseurs pour créer des avantages concurrentiels
|
|
- Thérèse Guérin
- il y a 8 ans
- Total affichages :
Transcription
1 Les Achats Collaboratifs Piloter sa relation fournisseurs pour créer des avantages concurrentiels Les 18/20 de l ACA Paris, le 15 avril
2 Les Achats Collaboratifs 2
3 Les Achats Collaboratifs Pourquoi nous l avons écrit Pourquoi collaborer? Comment Collaborer? Les Eléments Clé L Implémentation Conclusion 3
4 Les Achats Collaboratifs Définition de la collaboration Une relation entre acteurs autonomes, interagissant à travers des négociations formelles et informelles, avec des normes partagées, et des interactions mutuellement bénéficiaires¹ Travailler ensemble pour créer des avantages concurrentiels et des bénéfices partagés issus de la profitabilité obtenue plus importante qu en travaillant seul pour servir mieux les clients finaux ¹Thompson, Perry, Miller
5 Collaborer pour survivre, une stratégie éprouvée Le lichen, résultant d une symbiose entre un champignon et une algue, résiste aux conditions extrêmes 5
6 D où vient notre intérêt? Nicolas Kourim, l Entrepreneur Un focus sur les Hommes et l Innovation Développement de l approche «Entreprise 3.0» Co-auteur de deux livres sur les Hommes dans les Achats (2006, 2008) Michel Philippart, le Passionné des Ressources Découverte de la collaboration en 1994 chez PepsiCo Concept de «Supplier Contribution Matrix» développé chez McKinsey Premier ouvrage «Collaborative Sourcing» en 2005 Hugues Poissonnier, le Chercheur Auteur ou co-auteur d une vingtaine d ouvrages sur les relations interentreprises Focus sur l innovation et les hautes technologies 6
7 Les Achats Collaboratifs Pourquoi nous l avons écrit Pourquoi collaborer? Comment Collaborer? Les Eléments Clé L Implémentation Conclusion 7
8 Les Achats Collaboratifs Les bases Une entreprise peut se créer des avantages concurrentiels durables en gérant ses fournisseurs pour bénéficier de compétences auxquelles ses concurrents ne peuvent plus accéder. Cas : REPower, Frito-Lay, etc. Validé par des recherches académiques ou privées Ces entreprises voient leurs fournisseurs clé comme des ressources spécifiques Elles visent le statut de client privilégié 8
9 Ce que tous ont dit L effet de levier pour créer de la valeur Un euro d économie accroît la rentabilité avant impôt d un euro, alors qu un euro de vente supplémentaire accroît cette rentabilité d un euro multiplié par le taux de marge bénéficiaire. C est «l effet levier». Cela illustre le contribution potentielle que les achats peuvent avoir sur la performance financière de l entreprise 9
10 Et pourtant La baisse des composants électroniques n a pas amélioré la profitabilité de Dell ou HP La baisse du prix du lait payé aux fermiers n a pas enrichi Carrefour La baisse du prix des composants automobiles n a pas donné à Renault ou PSA une santé florissante ou une position renforcée sur son marché 10
11 La vision «Portérienne» de nombreux dirigeants Menace des fournisseurs sur les prix ou intégration vers l aval Contribution à la qualité et au service Position de négociation Nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Concurrence au sein du secteur Pouvoir de négociation des clients Produits de substitution 11
12 Les fournisseurs Des ressources rares Environ 60% des capacités productives (et du potentiel d innovation) se trouvent chez les fournisseurs Le couple acheteurfournisseur est devenu le premier contributeur à l innovation Les compétences distinctives des fournisseurs sont des ressources rares 12
13 Peu d acheteurs terrain maitrisent les concepts de création de valeur 100% 80% 60% 40% 20% Percentage identifying sustainable cost advantage opportunity Correct answer 4/4 3/4 2/4 1/4 0/4 0% Admin Buyers Managers Directors Average Survey of 505 buyers from a large US based FMCG firm, in 40 countries, realized in February 2009 by Michel Philippart for Big Fish 13
14 Créer de la valeur, mesurée par les actionnaires CorporateValue t n (Cash) t t 1 (1 WACC ) t Facteur Augmenter les liquidités Reduire le CMPC Accélerer Réduire les coûts internes et externes en maintenant le pricing power : le faire meux que les concurrents Augmenter les revenus Diminuer les besoins en capidaux Réduire les risques dans la chaîne fournisseurs-client Etre plus réactif, capable de faire évoluer l entreprise étendue vers la satisfaction des besoins émergeants 14
15 La création de valeur par les ressources Approche «post Porter» Ressources (biens et capitaux spécifiques à l entreprise produisant un avantage, que les concurrents ne peuvent acquérir facilement) Aptitudes (pour utiliser les ressources de manière effective) Compétences Distinctes Création de Valeur grâce à des Avantages Concurrentiels Durables 15
16 Les Ressources VRIN Caractéristiques des ressources* qui peuvent créer des Avantages Concurrentiels Durables Valorisables Rare Inimitables Non substituables * Jay Barney (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17,
17 Le produit Rated Power: 5000 kw Blade Diameter: 126 m, 120 tonnes Blade Speed: 6 12 rpm Generator Speed: rpm 17
18 Marge nette Leader en Croissance et Profitabilité Performance des Principaux Acteurs de l Eolien 12% 10% Gamesa REPower 8% Bonus Enercon 6% 4% 2% Vestas Nordex NEC 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Croissance Sources: BTM Consult ApS, World Market Update 2002, March 2003 Amadeus Financial Data 18
19 Renk est une ressource «VRIN*» pour Repower Valorisables: croissance de Repower et de sa valeur boursière Rare: technologie qui n a pas été offerte sur le marché Inimitables: pas d autres offres avec des technologies similaires pendant plusieurs années Non substituables: technologies alternatives apparaissent aujourd hui au niveau conceptuel * Jay Barney (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17,
20 EBIT, Innovation et Collaboration 20
21 Une culture axée sur la capture d avantages concurrentiels MISSION Our Objective is to leverage Purchasing as a significant source of Sustainable Cost Advantage and Proprietary Barrier to Entry, whilst delivering 100 % Consumer preferred specifications to every plant, every day * STACKED WINS Innovation Quality Service Cost 21
22 Et la collaboration? Elle permet de réduire les coûts mieux que la confrontation Elle favorise l orientation des ressources du fournisseurs sur des projets spécifiques Elle accélère l adoption de l innovation Elle amène la confiance, elle-même un élément essentiel de création de valeur 22
23 Les Achats Collaboratifs Pourquoi nous l avons écrit Pourquoi collaborer? Comment Collaborer? Les Eléments Clé L Implémentation Conclusion 23
24 Les Achats collaboratifs critères clé Il faut apprendre à collaborer Vouloir collaborer est un excellent départ pour démarrer une approche systématique. Mais l envie ne suffit point, car nous sommes tous marqués par de nombreuses années d une pratique très différente. Il faut donc d abord apprendre et faire apprendre une approche collaborative. C est un Changement important Soyez avertis que vous vous lancerez dans un programme de changement substantiel et que vous déclencherez les habituelles résistances au changement, mais avec un effet plus important. Il faut valoriser la Diversité Attendez-vous à accepter que des points de vue et approches très différents puissent mener au succès et que c est justement la richesse de cette diversité de cultures et de méthodes qui permettra de faire avancer votre entreprise et vous-même si vous êtes prêts à l accepter. 24
25 Les Achats collaboratifs cycle d évolution des compétences Inconsciemment compétent Inconsciemment incompétent Consciemment compétent Consciemment incompétent 25
26 Les Achats collaboratifs Niveaux de maturité de collaboration Je travaille avec mon fournisseur parce que V IV III II Il m aide à développer mes activités Il m apprend des choses Il en sait plus que moi sur le sujet Il le fait mieux que moi Je ne sais pas comment le faire Je n arrive pas à le faire Il le fait plus vite que moi Il le fait moins cher que moi I Je n ai pas envie de le faire Je n ai pas le temps de le faire 26
27 Approche alignée sur les objectifs Niveaux de collaboration orientés résultats V Leverage areas & Fundamentals Main Focus ACI B-COOP S-COOP C-COOP Integrated Resources Management 50% Network Service Level Management Extended Enterprise Management 35% Supplier Relationship Management 25% IV III Global Sourcing & In/Outsourcing 30% Target Costing / Value Analysis Collaborative Development 20% Value Cycle Analysis & Platform Mgmt 10% Supplier Development 12% Sourcing Productivity Improvement 8% Cost Breakdown & TCO 5% Category Mgmt & Supplier Rationalization 6% II Negotiation & Contract Management Cost Optimization 4% Bundling & Standardization 2% I Distributed Knowledge Organization +10%/-20% Process Improvement & automatisation +2%/-5% Frame work Constitution Value & Risk Management +3%/-5% Information Collection & Management +5%/-10% 27
28 Casting des fournisseurs et des équipes avec qui travailler en mode collaboratif? Comment identifier et sélectionner? Niveau 1 Solutions Systèmes Equipements Produits Composants Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Matières premières Compétence et/ou Motivation? 28
29 Terrain de chasse l avantage compétitif durable Optimisation des affaires (augmentation du chiffre d affaires et/ou de la marge brute) Innovation (l identification de fonctionnalitiés nouvelles et/ou additionnelles pour des produits/services) Time to market (la capacité de livrer des produits/services exitants ou nouveaux sur le marché plus rapidement que la concurrence) Parts de marché (la capacité de maintenir ou gagner des parts de marché face à la concurrence) Optimisation de la flexibilité et de la vitesse (amélioration de l agilité) Capacité de s adapter aux circonstances changeantes en un temps reduit (semaines et mois) Capacité de développer et d utiliser des compétences nouvelles/différentes Capacité d entrer rapidement dans des nouveaux domaines et régions Gestion des risques et des valeurs (optimisation des risques) Définition du cadre des valeurs et risques Gestion et réduction des risques Avantage compétitif via Gestion proactive des valeurs Optimisation des processus et de la productivité (efficacité et coûts indirects) Coût direct de non-performance (non-conformité de Q (qualité) et D (délais)) Productivité indirecte / coût indirect de non-performance Amélioration via la simplification et l automatisation des processus Optimisation des coûts (amélioration du résultat net) Reduction de coût pour des matériaux/produits/services recurrents (qui sont achétés sur une base régulière chaque année) Reduction de coût pour des matériaux/produits/services non-recurrents (achétés à titre d investissement et/ou pour projets spécifiques) Economies (le fait d éviter des coûts en remettant en cause et modifiant le besoin et/ou la spécification) 29
30 CAS PRATIQUES 30
31 Les Achats collaboratifs l approche pilote Management Clients Equipe clé (pilote) Fournisseurs Pairs 31
32 Les Achats collaboratifs Cas 1 1 Sensibilisation et constitution d'un projet co-développé par l'équipe Développement des compétences "soft" de l'équipe Achats Construction du cadre et des méthodes de base avec des plans de progrès individuels 2 Sensibilisation des clients internes (CRI) Lancement d'une initiative avec des projets orientés "amélioration du service clients" Développement de la proximité avec des clients internes et du niveau de confiance des acheteurs 3 Sensibilisation des fournisseurs clé (SRI) Lancement d'une initiative d'entreprise étendue avec des projets orientés "amélioration de la compétitivité commune" avec un nombre limité de fournisseurs préselectionnés (au niveau global) 4 Organisation de conventions annuelles de l'entreprise étendue pour se faire rencontrer clients internes et fournisseurs clé Identification des participants volontaires (internes, externes), des projets et des idées d'amélioration 5 Mise en place d'une approche formatée autour de la demarche collaborative avec outils & processus "Roll out" systematique de la démarche à différents points de passage (bid, projet, cas difficiles,..) 32
33 Les Achats collaboratifs Cas 1 - simplifié 1 Donner envie aux Acheteurs et développer leurs compétences 2 Donner envie aux clients et être plus proactifs et proche d'eux 3 4 Donner envie aux fournisseurs et les impliquer d'avantage faire se rencontrer clients et fournisseurs et donner envie aux deux de continuer ensemble 5 Cadrer et accompagner la démarche pour essaimer 33
34 Les Achats collaboratifs Cas 2 - exemples 1 Questionnaire Vision du fournisseur Enquête faite avec 50 fournisseurs (30 fournisseurs importants et 20 fournisseurs difficiles) ATELIER 1 Vision du fournisseur ATELIER 2 Vision du fournisseur CONVENTION Vision partagée ATELIER 3 Engagement partagé AT AT AT 805 commentaires avec premiers 18 fournisseurs (d une première phase pilote avec 20 fournisseurs) 146 actions concrètes avec un potentiel d amélioration estimé entre 5% and 65% (moyenne 29%) 130 personnes (50 clients, 50 fournisseurs, 30 acheteurs) dont > 72% au niveau Sr. Management 9 chantiers cross-entreprise et 41 actions individuelles définis et validés 8 groupes de travail intégrés démarrés, équipes de travail lancées avec premiers 15 fournisseurs 34
35 Les Achats collaboratifs «le manuel» La partie «soft» La partie «hard» 1. Le Rêve 1. L Objectif 2. Les Individus (Casting) 2. Les Entreprises (Casting) 3. Les Bénéfices partagés 3. L Organisation simple 4. La Confiance 4. La Formation 5. La Communication 5. La Mesure des progrès 35
36 Le rôle central des outils de pilotage Une première vocation: piloter les performances Une seconde vocation: légitimer le service achats et les acheteurs 36
37 Piloter les performances Achats pour les valoriser «Notre tableau de bord est avant tout un instrument de visibilité» Patrick Quesnel, directeur de la performance achats, Thalès «Un bon tableau de bord permet de renforcer la confiance envers les acheteurs. Cela va se concrétiser par plus de dossiers en coopération. Donc plus de gains et de reconnaissance Ce n est pas qu une question de légitimité auprès de la DG» Aurélien Rothstein, responsable performance achats, groupe Essilor 37
38 De bonnes idées issues des meilleures pratiques Ne pas hésiter à définir et mesurer deux performances achats différentes Performance achats mesurée par la direction financière Performance achats destinée au pilotage opérationnel et stratégique du service achats Exemple: Rhodia (3,3 milliards d euros d achats en 2010, 300 acheteurs et approvisionneurs) Réduction des dépenses par rapport à n-1: 50 à 60 millions d euros Somme totale des économies: réductions de dépenses récurrentes par rapport à n-1, hausses de prix limitées par rapport aux indices de marché, différentiels entre le prix obtenu et la meilleure proposition reçue à l appel d offres pour les investissements et achats projets: 200 millions d euros 38
39 En gestion de la ressource fournisseur Sophistication Mesurer les coûts connus «ex ante» Mesurer l impact Gérer les sources des coûts Piloter sur plusieurs dimensions Orchestrer l entreprise étendue Maille serrée, un seul composant. Simple Coût global: incorporer les conséquences de la décision d acquisition et les conséquences indirectes. Efficacité coût Comprendre les leviers de coût dans la spécification pour influencer les spécifications, les volumes, le séquencement; Demande une collaboration interne et externe. Efficacité spec De nombreuses dimensions sont évaluées simultanément dans une approche composite, lié à la valeur créée et le positionnement marché. Essentiel pour les «Service Level Agreements», la sous-traitance fonctionnelle. Efficacité Service Mesurer, piloter et assurer le leadership de l entreprise étendue pour améliorer la qualité du partenariat et la construction d avantages concurrentiels durables. 39
40 Les Achats Collaboratifs Pourquoi nous l avons écrit Pourquoi collaborer? Comment Collaborer? Les Eléments Clé L Implémentation Conclusion 40
41 Les Achats Collaboratifs à retenir Le rôle stratégique des Achats n est reconnu que depuis peu, y compris dans les entreprises les plus matures La collaboration n est pas un remède à tous les maux Elle commence souvent en interne Plusieurs défis existent en matière de développement des Achats collaboratifs mais tous peuvent être relevés La collaboration permet l atteinte des résultats substantiels pour créer une évolution forte ou une «rupture» «Une chose n a pas une valeur parce qu elle coûte, comme on le suppose, mais elle coûte parce qu elle a une valeur» Etienne de Condillac 41
42 Hors de l entreprise Dans l entreprise Les fournisseurs dans le portefeuille des Ressources Tangibles Actifs Immatériels Relations & Structures Capital Humain Structures internes Capital Fournisseurs Relation clients Relations fournisseurs Structures et savoir faires fournisseurs /mutuels 42
43 Changer de Point de Vue Traditionnel Intrants physiques, discrets Commodités Coûts directs Rivalité d usage Diminishing returns Contrôle strictement défini Incongruence des objectifs Concurrence parfaite, retour sur investissement standard Opportunisme fonctionnel En pointe Connaissance, innovation Ressources Investissements périodiques Non rivalité Increasing Returns Ambiguïté de la performance. La confiance remplace le contrôle Congruence des objectifs Concurrence imparfaite, retours sur investissement supérieurs Coopération, rationalité étendue à l écosystème 43
44 Merci Nicolas Kourim: Michel Philippart: Hugues Poissonnier: 44
Acheter mieux que la concurrence
Acheter mieux que la concurrence Club logistique Bordeaux 7 Juin 2012 Principes généraux Curriculum Buyer planner Acheteur groupe Responsable achats Performance économique Directeur achats Consultant Supplier
Plus en détailPGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2
PGE 2 Fall Semester 2015 Purchasing Track Course Catalogue Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 Méthodes Outils associés au Processus Opérationnel des Achats p. 3 Gestion d un Projet Achat
Plus en détailL Excellence Achats et l Evaluation 360
L Excellence Achats et l Evaluation 360 Comment développer et transformer une organisation Achats pour des performances exceptionnelles? Comment pouvons-nous continuer à développer les Achats afin qu'ils
Plus en détailLa formation continue Supply Chain & Achats Centrale Paris Executive Education. Ecole Centrale Paris Executive Education
La formation continue Supply Chain & Achats Centrale Paris Executive Education qui est recruté? qui est formé? Les offres d emplois (200 par mois) représentent la partie visible du marché: tous les autres
Plus en détailEH Intelligence by Sidetrade. Maîtriser le risque sur le bout des doigts
EH Intelligence Maîtriser le risque sur le bout des doigts «Avec EH Intelligence, nous bénéficions d une visibilité en temps réel des indicateurs de suivi du poste client, ce qui améliore considérablement
Plus en détailLe Plan Stratégique d Achats Un Elément essentiel de la Gestion Intelligente des Fournisseurs
Le Plan Stratégique d Achats Un Elément essentiel de la Gestion Intelligente des Fournisseurs Evolution de la Fonction de Gestion des Fournisseurs Aujourd hui, les entreprises ont pris conscience de l
Plus en détailTier 1 / Tier 2 relations: Are the roles changing?
Tier 1 / Tier 2 relations: Are the roles changing? Alexandre Loire A.L.F.A Project Manager July, 5th 2007 1. Changes to roles in customer/supplier relations a - Distribution Channels Activities End customer
Plus en détail20 ans de Passion pour les Achats
La Gestion Durable de la Relation Fournisseurs : base de la réussite des projets PLM Michel Philippart Directeur de la Stratégie et de la Pédagogie Institut de Recherche et d Innovation en Management des
Plus en détailCopyright 2013, Oracle and/or its affiliates. All rights reserved.
1 Les achats 2.0 Procurement Service Julien LAFORET Consultant Achats Gilles PATRIS DE BREUIL Consultant Achats François GENIN Directeur Solutions ERP EMEA 2 Safe Harbor Statement The following is intended
Plus en détailComment enfin gagner de l argent avec son SAV? Laurent Mellah, Cepheus Group Alain Bellange, Keonys
Comment enfin gagner de l argent avec son SAV? Laurent Mellah, Cepheus Group Alain Bellange, Keonys Sommaire Keonys, votre partenaire PLM Le S.A.V avec Cepheus Group Conclusion Q & A 2 Conseil & intégration
Plus en détailPosition du CIGREF sur le Cloud computing
Position du CIGREF sur le Cloud computing Septembre 2010 Cette position est le fruit d un groupe de réflexion ayant rassemblé les Directeurs des Systèmes d Information de grandes entreprises, au premier
Plus en détailMAÎTRISE DES ACHATS D INVESTISSEMENTS
MAÎTRISE DES ACHATS D INVESTISSEMENTS Une enquête auprès des DAF et dirigeants de l industrie en France Paris, le 20 octobre 2010 Olaf de Hemmer International Business Manager Purchasing Department 16,
Plus en détailPARTENARIAT DE L OBSERVATOIRE TECHNOLOGIQUE
PARTENARIAT DE L OBSERVATOIRE TECHNOLOGIQUE Gouvernance du Système d Information Comment bien démarrer? Page 1 Soirée «Gouverner son informatique et sa sécurité : le défi des entreprises» CLUSIS / ISACA
Plus en détailTransformation IT de l entreprise FAIRE DU DÉVELOPPEMENT D APPLICATIONS UN SYNONYME D AGILITÉ
Transformation IT de l entreprise FAIRE DU DÉVELOPPEMENT D APPLICATIONS UN SYNONYME D AGILITÉ D é v e l o p p e m e n t P o u r beaucoup d entreprises, il n est pas possible de faire tourner toutes leurs
Plus en détailLa Gouvernance IT en France : de nombreuses avancées, encore beaucoup à faire
La Gouvernance IT en France : de nombreuses avancées, encore beaucoup à faire IDC France, Conférence Gouvernance IT 6 Avril 2011 www.idc.fr Cyril Meunier IDC France Research & Consulting Manager Copyright
Plus en détailITIL v3. La clé d une gestion réussie des services informatiques
ITIL v3 La clé d une gestion réussie des services informatiques Questions : ITIL et vous Connaissez-vous : ITIL v3? ITIL v2? un peu! beaucoup! passionnément! à la folie! pas du tout! Plan général ITIL
Plus en détailBusiness Process Management
Alain Darmon Responsable Avant-Vente BPM, IBM 1 er mars 2011 Business Process Management Améliorez l agilité de l entreprise avec la gestion des processus métier Les processus sont partout! Ouverture de
Plus en détailLe grand livre du DSI
Jean-François Challande Jean-Louis Lequeux Le grand livre du DSI Mettre en œuvre la direction des sytèmes d information 2.0, 2009 ISBN : 978-2-212-54313-1 SOMMAIRE Liste des figures... 13 Liste des tableaux...
Plus en détailLa démarche d innovation streching vs la démarche d innovation de rupture
La démarche d innovation streching vs la démarche d innovation de rupture Présentation des key learnings CONSEIL EN INNOVATION Etude qualitative de benchmarking sur les démarches d innovation de 15 grandes
Plus en détailLes pratiques du sourcing IT en France
3 juin 2010 Les pratiques du sourcing IT en France Une enquête Solucom / Ae-SCM Conférence IBM CIO : «Optimisez vos stratégies de Sourcing» Laurent Bellefin Solucom en bref Cabinet indépendant de conseil
Plus en détailIBM Global Technology Services CONSEIL EN STRATÉGIE ET ARCHITECTURE INFORMATIQUE. La voie vers une plus grande effi cacité
IBM Global Technology CONSEIL EN STRATÉGIE ET ARCHECTURE INFORMATIQUE La voie vers une plus grande effi cacité Vos objectifs sont nos objectifs Les entreprises vivent sous la pression permanente de la
Plus en détailLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DEFINITION DE LA LOGISTIQUE La logistique est une fonction «dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l'entreprise
Plus en détailAlignement stratégique du SI et gestion de portefeuille de projets
Alignement stratégique du SI et gestion de portefeuille de projets Le CIGREF, dans son livre blanc de 2002, précise que «l alignement stratégique de l organisation sur le métier est le fait de mettre en
Plus en détailCopyright 2013, Oracle and/or its affiliates. All rights reserved.
1 Moderniser votre back office Finance Oracle Finance Cloud Guy Aguera, Deloitte Partner Valérie Vinges, Oracle Sales Consultant 2 Safe Harbor Statement The following is intended to outline our general
Plus en détailFORUM MATINAL: Mercredi 23 Novembre 2011
FORUM MATINAL: Mercredi 23 Novembre 2011 INTRODUCTION: Philippe CHEY, Président du SYPEMI SYPEMI Le Syndicat professionnel des entreprises de multiservice immobilier et de Facilities management Chiffres
Plus en détailITIL : Premiers Contacts
IT Infrastructure Library ITIL : Premiers Contacts ou Comment Optimiser la Fourniture des Services Informatiques Vincent DOUHAIRIE Directeur Associé vincent.douhairie douhairie@synopse. @synopse.fr ITIL
Plus en détailThéorie Financière 2014-2015
Théorie Financière 2014-2015 1. Introduction Professeur Kim Oosterlinck E-mail: koosterl@ulb.ac.be Organisation du cours (1/4) Cours = Théorie (24h) + TPs (12h) + ouvrages de référence Cours en français
Plus en détailL architecture d entreprise ou comment prendre une longueur d avance
POINT DE VUE L architecture d entreprise ou comment prendre une longueur d avance Delivering Transformation. Together. Pascal SILVESTRE Directeur en charge de l offre Architecture d Entreprise au sein
Plus en détailSTRATEGIE, GOUVERNANCE ET TRANSFORMATION DE LA DSI
STRATEGIE, GOUVERNANCE ET TRANSFORMATION DE LA DSI NOTRE EXPERTISE Dans un environnement complexe et exigeant, Beijaflore accompagne les DSI dans le pilotage et la transformation de la fonction SI afin
Plus en détailLa relation DSI Utilisateur dans un contexte d infogérance
La relation DSI Utilisateur dans un contexte d infogérance Michel Ducroizet 2004 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice La relation
Plus en détailAssurance et Protection sociale Les enjeux du Digital Commerce
Assurance et Protection sociale Les enjeux du Digital Commerce Sortir des murs, démultiplier les contacts 2013 T A L E N T E D T O G E T H E R Unissons nos Talents 1 Introduction Entre discours incantatoires
Plus en détailPLM 2.0 : Mise à niveau et introduction à l'offre version 6 de Dassault systèmes
IBM Software Group 2008 IBM Corporation and Dassault Systèmes PLM 2.0 : Mise à niveau et introduction à l'offre version 6 de Dassault systèmes 2009 2007 IBM Corporation 2 PLM : de l historique 2D-3D à
Plus en détailExecutive Master Class en Intelligence Stratégique
Executive Master Class en Intelligence Stratégique Managers et Consultants, donnez-vous les moyens de décider dans l incertitude Avec la collaboration de Donner du sens au désordre POUR QUI? VOUS ÊTES...
Plus en détailOracle Value Chain Management Presenting with
1 er Décembre 2011 Paris Oracle Value Chain Management Presenting with LOGO 1 Copyright 2011, Oracle and/or its affiliates. All rights reserved. Insert Information Protection Policy Classification from
Plus en détailBig Data en (Ré)Assurance
Big Data en (Ré)Assurance Université d été de l Institut des Actuaires Régis Delayat SCOR, DSI Groupe 7 Juillet 2014 Agenda 1 La donnée au coeur des attentions de nos entreprises 2 SCOR, une culture de
Plus en détail"Les outils de planification adaptés à la maîtrise d'un environnement incertain»
Association Française de Management FAPICS des Opérations de la Chaîne Logistique "Les outils de planification adaptés à la maîtrise d'un environnement incertain» La gestion de la performance commence
Plus en détailPourquoi mesurer l impact? Benoît Fontaine 11/02/2014
Pourquoi mesurer l impact? Benoît Fontaine 11/02/2014 3 Cas distincts 1. Le Fonds Venture Philanthropy: 1.500.000 euros investis dans 21 organisations. FRB soutient des org. tierces ; 2. Le projet Boost:
Plus en détailLa Business Intelligence pour les Institutions Financières. Jean-Michel JURBERT Resp Marketing Produit
La Business Intelligence pour les Institutions Financières Jean-Michel JURBERT Resp Marketing Produit Agenda Enjeux des Projets Financiers Valeur de Business Objects Références Clients Slide 2 Des Projets
Plus en détailLa Business Intelligence & le monde des assurances
Conseil National des Assurances Séminaire - Atelier L information au service de tous Le 09 Novembre 2005 La Business Intelligence & le monde des assurances Karim NAFIE Regional Presales Manager EEMEA Operations
Plus en détailL'impact économique total (Total Economic Impact ) de PayPal France
L'impact économique total (Total Economic Impact ) de PayPal France Sebastian Selhorst Consultant TEI Forrester Consulting 29 Mars 2011 1 2011 Forrester Research, Inc. Reproduction 2009 Prohibited Forrester
Plus en détailPlanon Universe. Une plateforme de Gestion Intégrée de l Environnement de travail innovante, facile à utiliser et qui a fait ses preuves
Planon Universe Une plateforme de Gestion Intégrée de l Environnement de travail innovante, facile à utiliser et qui a fait ses preuves Planon Universe inclut : Des solutions logicielles innovantes Des
Plus en détailStratégie IT : au cœur des enjeux de l entreprise
Stratégie IT : au cœur des enjeux de l entreprise Business Continuity Convention Tunis 27 Novembre 2012 Sommaire Sections 1 Ernst & Young : Qui sommes-nous? 2 Stratégie IT : au cœur des enjeux de l entreprise
Plus en détailGérez vos coûts de projet intelligemment
Gérez vos coûts de projet intelligemment À propos de De nos jours, les projets en immobilisation sont de plus en plus gros, de plus en plus complexes. Sans une analyse exhaustive de la valeur acquise,
Plus en détailConseil & Audit Les leviers de la croissance
Conseil & Audit Les leviers de la croissance Les cabinets de conseil et d audit vivent une évolution de fond qui remet en cause certains fondamentaux de leur culture : Concurrence accrue, moindre différenciation,
Plus en détailWe Generate. You Lead.
www.contact-2-lead.com We Generate. You Lead. PROMOTE CONTACT 2 LEAD 1, Place de la Libération, 73000 Chambéry, France. 17/F i3 Building Asiatown, IT Park, Apas, Cebu City 6000, Philippines. HOW WE CAN
Plus en détailDigital Purchasing. Comment la digitalisation des Achats permet la maîtrise intégrée des dépenses de l entreprise?
Digital Purchasing Comment la digitalisation des Achats permet la maîtrise intégrée des dépenses de l entreprise? Le «digital purchasing» : vers une maîtrise intégrée des dépenses de l entreprise Si beaucoup
Plus en détailInvestir dans des projets d entreprises à travers un mandat de gestion
OFFRE ISF 2013 Investir dans des projets d entreprises à travers un mandat de gestion D 123Club PME 2013 UN INVESTISSEMENT PERMETTANT DE BéNEFICIER DE 50% DE RéDUCTION D ISF JUSQU à 45 000 (cf. risques
Plus en détailFAIR VALUE. FAS 157 et FAS 159, modalités de mise en oeuvre, état de l'art en normes IFRS et projet en cours (IASB). ****
FAIR VALUE FAS 157 et FAS 159, modalités de mise en oeuvre, état de l'art en normes IFRS et projet en cours (IASB). **** Vendredi 12 octobre 2007 Xavier Paper 1 Sommaire 1. Quelques constats sur la Juste
Plus en détailAvertissement sur les risques liés aux instruments financiers Clients professionnels
Avertissement sur les risques liés aux instruments financiers Clients professionnels 07/10/2014 Le présent document énonce les risques associés aux opérations sur certains instruments financiers négociés
Plus en détailSchneider Electric. Lyon. 30 mars 2015
Schneider Electric Lyon 30 mars 2015 1 Avertissement Cette présentation contient des informations à caractère prévisionnel. Ces informations, établies sur la base des estimations actuelles de la Direction
Plus en détailLes dessous des moteurs de recommandation
Les dessous des moteurs de recommandation La personnalisation est un enjeu majeur du e-commerce aujourd hui. Elle réveille l esprit commerçant dans les boutiques en ligne en remettant le visiteur au cœur
Plus en détailCloud Computing Stratégie IBM France
Cloud Computing Stratégie IBM France Daphné Alécian, Cloud Market Manager 1 2 2 Le Cloud Computing induit des changements majeurs en terme d usage et de comportement Définition : Caractéristiques : Un
Plus en détailLa nouvelle façon d investir sur les marchés
Holdings plc La nouvelle façon d investir sur les marchés Accédez aux CFD IG Markets 17 Avenue George V 75008 Paris Appel gratuit : 0805 111 366 * Tel : +33 (0) 1 70 70 81 18 Fax : +33 (0) 1 56 68 90 50
Plus en détailContribution du SI à la valeur de l entreprisel
Contribution du SI à la valeur de l entreprisel Cadre d approche Y. Gillette, 4tivity C. Leloup, consultant www.4tivity.com www.afai.fr Plan Historique Problématique Mesure de la valeur de l entreprise
Plus en détailLe Conseil Interne, Accélérateur de performance Jacques Pansard www.pansard.ch
Le Conseil Interne, Accélérateur de performance Jacques Pansard www.pansard.ch 18 Septembre 2012 Le Conseil Interne - Jacques Pansard 2012 1 5 objectifs Réduction des budgets de prestations externes Acquérir
Plus en détailPensezdifféremment: la supervision unifiéeen mode SaaS
Pensezdifféremment: la supervision unifiéeen mode SaaS Web-séminaire Bull-CA Technologies 25 Mars 2014 2014 CA. All rights reserved. Agenda Introduction : pourquoi la supervision unifiée? Pourquoi le SaaS?
Plus en détailCe document synthétise les principaux aspects de DayTrader Live, le service le plus haut de gamme de DayByDay.
Bienvenue chez DayByDay, Ce document synthétise les principaux aspects de DayTrader Live, le service le plus haut de gamme de DayByDay. Il est en deux parties : - Les idées de trading : quels sont les
Plus en détailAcquisition et transmission d entreprise
Petits déjeuners des start-ups Acquisition et transmission d entreprise Facteurs à considérer dans la vente de son entreprise Genève, le 31 janvier 2003 Agenda Les services de PwC Le processus de vente
Plus en détailAgile&:&de&quoi&s agit0il&?&
Association Nationale des Directeurs des Systèmes d Information &:&de&quoi&s agit0il&?& Pierre Delort, Président, Association Nationale des DSI http://www.andsi.fr/tag/delort/ Document confidentiel Ne
Plus en détailMaîtriser et optimiser le BFR
www.pwc.fr/bfr Maîtriser et optimiser le Identifier risques et potentiels, générer du cash pour mettre en œuvre la stratégie Maîtrise et optimisation du Sommaire Édito 3 Identifier les potentiels de cash
Plus en détailen SCÈNE RATIONAL Rational Démonstration SDP : automatisation de la chaîne de développement Samira BATAOUCHE sbataouche@fr.ibm.com
Rational Démonstration SDP : automatisation de la chaîne de développement Samira BATAOUCHE sbataouche@fr.ibm.com Fabrice GRELIER fabrice.grelier@fr.ibm.com RATIONAL en SCÈNE 2007 IBM Corporation Objectif
Plus en détailManagement Stratégique. Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1.
Management Stratégique Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Université Montpellier 1 Cours de Master 1 Plan du Module 3 Chap.3- Les modèles fondés sur la structure des marchés
Plus en détailson offre Executive Education
Destinée aux cadres supérieurs, dirigeants d entreprises et entrepreneurs menée en partenariat avec CentraleSupélecParis Lancée en Octobre 2015 Casablanca, le 2 juin 2015 L Ecole Centrale Casablanca annonce
Plus en détailSOCIAL CRM: DE LA PAROLE À L ACTION
LIVRE BLANC SOCIAL CRM: DE LA PAROLE À L ACTION Découvrez comment le Social CRM peut travailler pour vous LIVRE BLANC SOCIAL CRM: DE LA PAROLE À L ACTION 2 À PROPOS Au cours des dernières années, vous
Plus en détailPérimètre d Intervention. Notre Offre
5 Nos Références 4 Nos Valeurs 3 Périmètre d Intervention 1 2 Notre Offre 1 La société La Société Qui sommes nous? 20 ans d expérience - 4 ans d existence Management des Systèmes d information Performance
Plus en détailSGE-auto. synchronisation physique de la Supply-Chain. Une innovation mondiale, labellisée EUREKA. Application Automobile
Fiche-offre inis SGE-auto synchronisation physique de la Supply-Chain avec un partenaire d Une innovation mondiale, labellisée EUREKA Justif Application Automobile Supprime les manquants Réduit les coûts
Plus en détailMaîtriser les mutations
Maîtriser les mutations Avec UNE Supply chain AGILE La réflexion porte ses fruits www.cereza.fr TALAN Group Notre savoir-faire : maîtriser les mutations et en faire une force pour l entreprise Cereza,
Plus en détailFipavie Premium. Assurance vie
Assurance vie Fipavie Premium Le contrat haut de gamme : > souple et évolutif > transparent > avec plus d'avantages fiscaux > avec un accès à la multigestion Fipavie Premium Un contrat souple et évolutif
Plus en détailENOVIA 3DLive. IBM PLM Solutions 1 er Octobre 2007. Philippe Georgelin Sébastien Veret
ENOVIA 3DLive IBM PLM Solutions 1 er Octobre 2007 Philippe Georgelin Sébastien Veret La définition : Le Product Lifecycle Management est un ensemble de solutions qui permettent à une entreprise manufacturière
Plus en détailA Toute Vitesse (FR0010050773 MLATV) FAIR VALUE : 12
Guy Cohen guy@nexfinance.fr www.nexresearch.fr 30 août 2006 A Toute Vitesse (FR0010050773 MLATV) FAIR VALUE : 12 Données boursières Compte de résultat, M 2005 2006 e 2007 e 2008e Dern. Cours 7,70 Chiffre
Plus en détailLe WACC est-il le coût du capital?
Echanges d'expériences Comptabilité et communication financière Dans une évaluation fondée sur la méthode DCF, l objectif premier du WACC est d intégrer l impact positif de la dette sur la valeur des actifs.
Plus en détailTHÈSE. présentée à TÉLÉCOM PARISTECH. pour obtenir le grade de. DOCTEUR de TÉLÉCOM PARISTECH. Mention Informatique et Réseaux. par.
École Doctorale d Informatique, Télécommunications et Électronique de Paris THÈSE présentée à TÉLÉCOM PARISTECH pour obtenir le grade de DOCTEUR de TÉLÉCOM PARISTECH Mention Informatique et Réseaux par
Plus en détailConvergence, Communication Unifiée, Nouvelle ère logicielle Microsoft 2007: quelles perspectives d adoption pour l entreprise?
Dossier Spécial Technologies Microsoft 2007 GROUPE PERMIS INFORMATIQUE Livre Blanc par Thierry Choserot, Responsable des Partenariats D I S C E R N E R L I N T E R E T D E S T E C H N O L O G I E S 2 0
Plus en détailSUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRUCTURE & PILOTAGE DES FLUX. NRJ Nov. 2005 Page 1
Page 1 Robert Nondonfaz Professeur adjoint HEC-ULg Professeur invité HEMES-GRAMME Chargé de cours H.E. CHARLEMAGNE Chargé de cours H.E. TROCLET Co-responsable scientifique du programme SCM [ IAG-SBS-HEC.ULg
Plus en détailLa gestion des risques IT et l audit
La gestion des risques IT et l audit 5èmé rencontre des experts auditeurs en sécurité de l information De l audit au management de la sécurité des systèmes d information 14 Février 2013 Qui sommes nous?
Plus en détailIneum Consulting. Pourquoi le PLM. Soirée Innovation industrielle «Usage des TIC en mode collaboratif & Industrie» Frédéric Morizot.
Ineum Consulting Pourquoi le PLM Soirée Innovation industrielle «Usage des TIC en mode collaboratif & Industrie» 3 Mai 2010 et votre vision devient entreprise 1 Problématiques de l Innovation et du Développement
Plus en détailMODÈLE DE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE CONDUISANT À L AUGMENTATION DES VENTES PAR UNE MEILLEURE PRODUCTIVITÉ
MODÈLE DE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE CONDUISANT À L AUGMENTATION DES VENTES PAR UNE MEILLEURE PRODUCTIVITÉ TRANSACTIONNELLE ET EXPÉRIENTIELLE DU PERSONNEL DE PREMIÈRE LIGNE EN RESTAURATION : RÉSULTATS
Plus en détailColloque 2005. Du contrôle permanent à la maîtrise globale des SI. Jean-Louis Bleicher Banque Fédérale des Banques Populaires
Colloque 2005 de la Sécurité des Systèmes d Information Du contrôle permanent à la maîtrise globale des SI Jean-Louis Bleicher Banque Fédérale des Banques Populaires Mercredi 7 décembre 2005 Du contrôle
Plus en détailCYCLE DIRIGEANTS ET CADRES DES TPE ET PME DE SEINE-ET-MARNE 5ÈME PROMOTION 2013/2014. COMMISSION EUROPÉENNE Fonds social européen
CYCLE DIRIGEANTS ET CADRES DES TPE ET PME DE SEINE-ET-MARNE 5ÈME PROMOTION 2013/2014 COMMISSION EUROPÉENNE Fonds social européen Les partenaires du cycle La CGPME 77 est le syndicat du patronat réel de
Plus en détailMAPA SPONTEX. DynaSys offre une solution métier, éprouvée sur le marché et dans différents secteurs. Elle est conforme à nos attentes.
DynaSys offre une solution métier, éprouvée sur le marché et dans différents secteurs. Elle est conforme à nos attentes. Richard Crnjanski, Directeur Supply Chain Europe, MAPA SPONTEX CUSTOMER CASE STUDY
Plus en détailLes leviers de performance du pilotage du processus achats/fournisseurs
Les leviers de performance du pilotage du processus achats/fournisseurs Synthèse Petit-déjeuner «Démat-finance» Octobre 2012 SOMMAIRE I. LA PERFORMANCE DU PROCESSUS ACHATS FOURNISSEURS 2 II. GRANDS ENSEIGNEMENTS
Plus en détailPartie I Le Management des Systèmes d Information : un défi pour les PME
Partie I Le Management des Systèmes d Information : un défi pour les PME Les PME n ont généralement pas de Direction SI ou de service informatique. Chaque fonction est donc responsable de ses propres matériels
Plus en détailObjectifs pédagogiques de l enseignement «Métiers»
É C O L E D I N G É N I E U R D E S T E C H N O L O G I E S D E L I N F O R M A T I O N E T D E L A C O M M U N I C A T I O N Métiers Objectifs pédagogiques de l enseignement «Métiers» Les objectifs sont
Plus en détailMonia Amami Franck Brulhart Raymond Gambini Pierre-Xavier Meschi
Version 4.7 Simulation d Entreprise «Artemis» Monia Amami Franck Brulhart Raymond Gambini Pierre-Xavier Meschi p. 1 1. Objectifs et Contexte Général L objectif de la simulation d entreprise «Artemis» est
Plus en détailmaster Principes de Finance d Entreprise Corporate Finance Création de valeur Philippe Thomas Collection BANQUE FINANCE ASSURANCE
Collection master BANQUE FINANCE ASSURANCE Principes de Finance d Entreprise Corporate Finance Création de valeur Philippe Thomas Table des matières Introduction... 9 Chapitre 1 L entreprise : l investissement
Plus en détailNOM ENTREPRISE. Document : Plan Qualité Spécifique du Projet / Project Specific Quality Plan
Document : Plan Qualité Spécifique du Projet Project Specific Quality Plan Référence Reference : QP-3130-Rev 01 Date Date : 12022008 Nombre de Pages Number of Pages : 6 Projet Project : JR 100 Rédacteur
Plus en détailL Audit Interne vs. La Gestion des Risques. Roland De Meulder, IEMSR-2011
L Audit Interne vs. La Gestion des Risques Roland De Meulder, IEMSR-2011 L audit interne: la définition L audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance
Plus en détailINTERVENANTS ROLAND FITOUSSI DIDIER FAUQUE NICOLAS REBOURS. + Président du Conseil d administration. + Directeur Général. + Directeur Général Délégué
INTERVENANTS ROLAND FITOUSSI + Président du Conseil d administration DIDIER FAUQUE + Directeur Général NICOLAS REBOURS + Directeur Général Délégué ORDRE DU JOUR FAITS MARQUANTS ET RÉSULTATS DU 1 ER SEMESTRE
Plus en détailL offre de formation en supply chain. Le positionnement de Centrale Paris
L offre de formation en supply chain Le positionnement de Centrale Paris Pourquoi Centrale Paris Executive Education a choisi un positionnement fort en supply chain L excellence reconnue du Laboratoire
Plus en détailNovembre 2013. Regard sur service desk
Novembre 2013 Regard sur service desk édito «reprenez le contrôle grâce à votre service desk!» Les attentes autour du service desk ont bien évolué. Fort de la riche expérience acquise dans l accompagnement
Plus en détailCours débutants Partie 1 : LES BASES DU FOREX
Définition du FOREX : FOREX est l abréviation de Foreign Exchange market et désigne le marché sur lequel sont échangées les devises l une contre l autre. C est un des marchés les plus liquides qui soient.
Plus en détailFiche info-financière Assurance-vie pour une combinaison des branches 21 et 23. Top Rendement 1. Type d assurance-vie
Fiche info-financière Assurance-vie pour une combinaison des branches 21 et 23 Top Rendement 1 Type d assurance-vie Assurance-vie individuelle avec taux d intérêt garanti (branche 21). En ce qui concerne
Plus en détailAu Service de la Performance IT. Retour d expérience sur la gestion des Incidents et des Problèmes autour du SI
Retour d expérience sur la gestion des Incidents et des Problèmes autour du SI Les priorités des DSI en 2009 Au Service de la Performance IT Les priorités des DSI : (source enquête IDC auprès de plus de
Plus en détailComment concevoir une Supply Chain robuste et flexible à l échelle mondiale?
Comment concevoir une Supply Chain robuste et flexible à l échelle mondiale? Forum d été Supply Chain Magazine 10 Juillet 2012 Transform to the power of digital Les impacts de la globalisation sur la Supply
Plus en détailTirez plus vite profit du cloud computing avec IBM
Tirez plus vite profit du cloud computing avec IBM Trouvez des solutions de type cloud éprouvées qui répondent à vos priorités principales Points clés Découvrez les avantages de quatre déploiements en
Plus en détailBusiness Intelligence et Data Visualisation
livre blanc Business Intelligence et Data Visualisation Perspectives pour la DSI par Mouloud Dey, SAS France Sommaire 1 Introduction 1 Les données du problème 2 La menace fantôme 4 Les nouveaux besoins
Plus en détailRessources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international
Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international 1 LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H. Environnement : La mondialisation L accélération des changements L incontournable performance Le
Plus en détailOperation Execution System (OES) Plateforme Stratégique Pour la performance Industrielle. Copyright 2006 Apriso Corporation 1
Operation Execution System (OES) Plateforme Stratégique Pour la performance Industrielle 1 Anciens Processus vs. Nouveaux Processus Ancien Nouveau InitiativesStratégiques 80% REBUT vs. 20% VALEUR 80% VALEUR
Plus en détailMéthodologie et Processus d Investissement
Méthodologie et Processus d Investissement Paris 15 janvier 2010 Table des matières AVERTISSEMENT...2 1. INTRODUCTION...3 2. LE FCP VARENNE VALEUR...3 3. LE FCP VARENNE SELECTION...3 4. LA METHODOLOGIE
Plus en détail