Pays Emergents : Les enseignements de l exemple Indien sur le plan humain

Transcription

1 Pays Emergents : Les enseignements de l exemple Indien sur le plan humain Charles-Henri Besseyre des Horts HEC Paris

2 Inde : Un Pays Continent km 2 28 Etats reconnus + 2 Etats contestés au nord (Pakistan, Chine) 7 territoires fédéraux (dont Delhi) dialectes 30 langues reconnues Hindi, Anglais : langues nationales Religions : Hindouisme : 80% Islam :14% Christianisme : 2,3% Sikhisme : 2,1% Boudisme : 1%

3 Le Contexte Indien (1) Etat Fédéral, Démocratie parlementaire «la plus grande démocratie du monde» avec 1,21 milliards d habitants (2010) Taux de pauvreté selon le FMI : 26 % en 2008, (36% en 1994) Population active (2009) : 467 millions, taux de chômage : 10,7 % PIB (nominal) : Mds $ (2009), $ /hab (PIB PPA :2.941 $/hab en 2008); croissance : +8,7 % (2010) ; déficit public : 6,8% du PIB; Consommation intérieure : 70% (Chine : 40%) Chiffres 2009 Agriculture Industrie Services Population Active 52% 14% 34% PIB 18% 22% 60% Sources : FMI, Coface, Wikipédia

4 Contexte Indien (2) Le Culture Indienne : Distance hiérarchique élevée : respect du chef et de l ancienneté Fortement collective : importance du groupe et de la famille Humaniste : respect de l individu et des richesses de la nature Traditionnelle : importance donnée aux rituels et aux cérémonies Polychronique : multiplicité des activités et temps infini Profonde réforme engagée en 1991 : libéralisation des investissements étrangers, réductions des tarifs douaniers, modernisation du secteur financier. Autonomie plus grande des grandes entreprises publiques («Navratna») : stratégie, finances, opérationnel Importance traditionnelle de la Corporate Social Responsibility (RSE) : obligation morale de «rendre à la Société»

5 Les priorités des dirigeants Indiens 1. Définir la stratégie de l entreprise dans une perspective de long terme (compétences, engagement sociétal) 2. Etre le gardien de la culture d entreprise 3. Guider, éduquer et être un «role model» pour les employés 4. Représenter les intérêts des propriétaires et investisseurs Les compétences les plus valorisées : Etre visionnaire et guider le changement (61%) Donner du sens, être responsable et entrepreneur (57%) Détecter et développer les talents (52%) Optimiser les structures et articuler les valeurs (43%) Comprendre les concurrents et les marchés, gérer les relations extérieures (22%) Source : Capelli et Al : Leadership lessons from India, HBR, March 2010, 90-97

6 Evolution des Cultures des Entreprises Indiennes Flexibilité / L.T. Système Fermé CLAN (Loyauté) ADHOCRATIE (Innovation) Système Ouvert BUREAUCRATIE (Règles) MARCHE (Performance) Rigidité / C.T. C.H. Besseyre des Horts

7 L importance de la RSE pour les Entreprises Indiennes La conviction selon laquelle l entreprise Indienne ne peut pas réussir dans une Société en échec : Gandhi a incité les entreprises Indiennes à un engagement volontaire pour aider la Société à relever les défis de la décolonisation Réponses aux demandes des différentes parties prenantes : Etat (contrats publics, licences industrielles ), Opinion publique (image citoyenne de l entreprise ), Consommateurs (préférence pour les produits et services), Employés (attractivité, identification, engagement ) Sens de la mission dans la stratégie de l entreprise: les questions sociétales sont déterminantes dans les stratégies des entreprises Indiennes notamment dans les services à la communauté (éducation, santé ) et les infrastructures (routes, télécommunications) 40% des entreprises en Inde vs. 15% aux USA mesurent les résultats RSE Source : Capelli et Al : Leadership lessons from India, HBR, March 2010, 90-97

8 Reporting GRI dans 245 entreprises Indiennes Source : Gautam & Singh : «CSR practices in India», Global Business & Mgt Research,vol 2,1, 2010,41-56

9 Renforcement de l Engagement des Employés Les stratégies des entreprises Indiennes pour renforcer l engagement de leurs employés passent par un ensemble d actions (parfois en contradiction avec la culture Indienne) (Capelli et al, 2010): Transparence : les questions liées l éthique sont débattues dans l entreprise «Accountability» : tous managers, employés sont «accountable» Ouverture : notamment sur le plan de la diversité (âge, genre, origine ) Réciprocité : l entreprise donne aux employés et attend un retour «Empowerment» : les employés peuvent interpeller les dirigeants et agir Les leviers de l engagement (Tower Perrin, 2008) : Input dans la prise de décision de mon département Les actions des dirigeants cohérentes avec nos valeurs Réputation de notre entreprise pour la responsabilité sociale Opportunités de développement de nouvelles connaissances/compétences Excellentes opportunités de carrière

10 Reconnaissance de la Contribution RH La fonction RH a une forte visibilité dans les entreprises Indiennes : les dirigeants Indiens sont 2 fois plus nombreux que leurs homologues Américains à penser que le capital humain est le facteur clé de succès de leur entreprise, importance de l image Corporate Les process RH sont souvent plus sophistiqués (dans des entreprises comme Tata, Infosys, NTPC) que ceux des entreprises occidentales notamment dans les domaines : compensation & benefits, gestion prévisionnelle, plans de successions L investissement dans le développement et la formation est une priorité pour attirer et retenir les talents (Towers Perrin, 2008) Opportunités pour apprendre et se développer Opportunités de carrière «Challenging work» Salaire compétitif Source : Capelli et Al : Leadership lessons from India, HBR, March 2010, 90-97

11 Managers Evolution de la GRH dans les entreprises Indiennes Individuel Marketeur Stratégique Gestionnaire Collectif Administratif 1991 Expertise 2011 C.H. Besseyre des Horts

12 Le cas Tata Steel RSE et Capital Humain Fondée en 1907, entreprise phare du groupe Tata (114 entreprises dans des secteurs très variés : matériaux, engineering, informatique et communication, énergie, services, produits de consommation, chimie, CA : 67,9 Mds $, employés) 2/3 du capital de Tata Sons sont détenus par des fonds RSE 10 ème producteur mondial, CA 2009: 22,6 Mds $, employés en Inde (effectif mondial : ) Engagements importants RSE depuis la création de l entreprise (12% du CA en 1999!) : santé, éducation, développement rural, services civils, formation professionnelle, environnement, secours après désastres, sports, art et culture Environnement de travail favorable aux employés : nombreux avantages bien au-delà des normes légales (20 à 30 ans d avance sur les lois Indiennes), logements, écoles, soins gratuits, excellentes relations sociales Sources Singh J : «Tight rope at Tata steeel : balancing profits, CSR», SA Journal of Mgt, vol 15, 1, webstite Tata Steel

13 Le cas HCL Technologies : Employees first, customers second Fondée en 1999, l une des plus importantes entreprises Indiennes dans le secteur des services informatiques CA de 3,1 Mds $, Coll. (2010), 29 pays Depuis 2005 : CA x 4, Profits x 3, Clients x 5, Capitalisation x 2,5, Satisf. clients : +50%, Satisf. employés : + 70%, Turnover : -50% Employees first, customer second : «Mirror mirror»: créer le besoin du changement Confiance par la transparence : créer une culture du changement Inversion de la pyramide : construire une structure pour le changement Transformation du rôle du PDG : transférer la responsabilité du changement Compréhension de l incompréhensible : renouveler le changement

14 Le cas Aditya Birla RH et Création de Valeur Groupe diversifié fondé au milieu du 19 ème siècle dans la production de coton: textiles, métaux ciment, thé, aluminium, chimie, informatique, services financiers, transport maritime 1 ère entreprise Indienne ayant investi à l étranger (1969) : 27 entreprises hors Inde (Asie, Europe, USA, Moyen-Orient ) : capitalisation boursière x 15 : 29 Mds $ (2010), CAx4 11,7 Mds $ (2010), effectif mondial : Depuis 1996, l entreprise a connu une transformation radicale de sa stratégie (acquisitions), structure (business units ), culture (délégation, consensus ) Rôle de partenaire stratégique de la fonction RH. Mise en place de processus RH de niveau international: recrutement, management des talents, formation et dévt, plans de successions, rémunérations et avantages sociaux Parmi les premières dans le classement «best employers in India» 2007, l un des plus faibles taux de turnover : 1% ( ) Source : Som A. «Emerging HRM practices at Aditya Birla», HRM, may-june2010, website Aditya Birla

15 L entreprise Le cas NTPC Quand L éléphant apprend à danser Plus grande entreprise Indienne de production électrique fondée en 1975, propriété du Gouvernement Indien (84% en février 2010), statut de fonctionnaires pour la majorité des employés : 28 % de la production (seulement 18% de la capacité) Transformation majeure depuis 1995 : flexibilité, performance et engagement Vision : Etre la plus grande et la meilleure entreprise mondiale de production électrique fournissant à l Inde l énergie dont elle a besoin Le changement par les RH Vision RH : Permettre à nos employés de former une famille de professionnels engagés de niveau mondial. Profond changement culturel : Ethique, Client, Fierté, Respect, Transformation des processus RH : Planning, Recrutement, Management de la Performance, Compensation & Benefits, Formation, Mobilité & Carrières Les Résultats Productivité : Million Unités/Employé : 4,23 (1995) à 8,45 (2009) Engagement des employés : parmi les 10 Best Company to Work For in India en 2008, 2009, 2010 (la seule entreprise publique dans le top 10 ) Sources: Case study ICFAI «HRM practices at the National Thermal Power Company India» + website NTPC