Le contrôle de gestion du SI

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1 MANAGEMENT des SYSTÈMES D INFORMATION Le contrôle de gestion du SI Méthodes et outils pour la maîtrise des coûts informatiques Christophe Legrenzi Jacques Nau Préface de Pascal Buffard

2 LE CONTRÔLE DE GESTION DU SI Méthodes et outils pour la maîtrise des coûts informatiques Christophe Legrenzi Directeur d'acadys France, société de conseil et d audit spécialisée dans le management et la gouvernance de la DSI Jacques Nau Directeur de MJN Conseil, société de conseil et formation en contrôle de gestion, finance et système d information Préface de Pascal Buffard Président du CIGREF

3 Table des matières Préface Avant-propos III XIII Chapitre 1 Les véritables enjeux du pilotage de la fonction système d information La fonction système d information, une fonction complexe à gérer De l ère des bâtisseurs à l ère des gestionnaires Les activités managériales les plus importantes : stratégie et pilotage La définition du contrôle de gestion Le rôle du contrôleur de gestion Les niveaux de maturité du contrôle de gestion Les principales critiques du contrôle de gestion des systèmes d information Le contrôle de gestion réduit au contrôle budgétaire Le contrôle de gestion établit le budget Le contrôle de gestion, instance de reporting La gestion des coûts au détriment de la gestion de la valeur Les coûts complets La refacturation Premières recommandations Positionner la fonction contrôle de gestion à sa juste valeur Affecter à la fonction contrôle de gestion des ressources en phase avec les enjeux 9

4 VI Le contrôle de gestion du SI Doter la fonction contrôle de gestion de méthodes et techniques performantes Les différentes «briques» du contrôle de gestion Chapitre 2 Contrôle de gestion informatique ou contrôle de gestion du système d information Définition du périmètre informatique Les enjeux du contrôle de gestion informatique Définition du périmètre système d information Les enjeux du contrôle de gestion du système d information Organisation et positionnement de la fonction contrôle de gestion des systèmes d information Règle n 1 : Couvrir de manière exhaustive le périmètre informatique Règle n 2 : Des coûts informatiques visibles aux coûts cachés Règle n 3 : Des coûts informatiques visibles et cachés aux coûts du SI Contrôle de gestion et audit État des pratiques en matière de contrôle de gestion informatique Chapitre 3 Centre de coûts, centre de profit et centre de valeur Présentation des principaux modes de fonctionnement d un centre de responsabilité Le centre de coûts Définition Caractéristiques Le centre de profit Définition Caractéristiques Le centre de valeur Définition Caractéristiques Les modes de fonctionnement sont fonction du contexte Tout commence par la valeur Puis continue par les coûts Les spécificités et les indicateurs de pilotage propres à chaque mode

5 Table des matières VII 3.7 Quel mode choisir pour la DSI? Études et développement = centre de valeur Exploitation et services aux utilisateurs = centre de coûts Les interactions entre les deux modèles Les vrais mauvais réflexes de gestion Chapitre 4 La comptabilité analytique Les écueils a éviter Un manque flagrant de normalisation Une forte attirance pour les référentiels techniques Le contrôleur de gestion informatique doit apprendre la gestion Le plan comptable général Une comptabilité «orientée projet» et «orientée client» Similitudes et différences par rapport à une comptabilité industrielle Les différentes méthodes de calcul des coûts Qu est-ce qu un coût? Les différentes catégories de coûts La méthode des sections homogènes (ou des centres d analyse) Coût complet ou coût partiel? Le coût standard L approche ABC Le découpage des coûts en sections et/ou en activités Le plan comptable analytique : de la vision comptable à la vision économique Les rubriques de gestion L amortissement économique et les différences d incorporation La valeur de remplacement (ou «juste valeur») L incorporation de charges financières La location-financement Les règles d amortissement des logiciels Les matériels totalement amortis Le calcul du coût unitaire des ressources informatiques Le coût unitaire des ressources d études (les temps-homme) Le coût de l infrastructure technique

6 VIII Le contrôle de gestion du SI Les unités d œuvre techniques Le poste de travail et la notion de configuration-type Le TCO (Total Cost of Ownership) Le benchmarking des activités informatiques Chapitre 5 Les budgets de fonctionnement et de développement Les deux natures de coûts informatiques Les coûts de fonctionnement Les coûts de développement Le budget de fonctionnement Les rubriques budgétaires et le plan comptable analytique Une présentation pour gérer, une présentation pour communiquer Le contrôle budgétaire Le rôle crucial des prévisions d activité «tirées» par le client À quelle fréquence effectuer l analyse des écarts? La décentralisation n est pas l ennemie de la consolidation Le budget de développement Le déploiement stratégique La procédure de sélection des investissements : un rite ancien et universellement pratiqué, sauf pour les projets SI! Le chiffrage financier du projet Les principales natures de gains dans un projet SI Les critères de rentabilité d un projet SI L analyse de sensibilité La direction d un projet SI : comment obtenir l adhésion et l implication de la maîtrise d ouvrage dans l estimation prévisionnelle des gains? Le contrôle a posteriori de la rentabilité des projets SI Chapitre 6 La valeur des SI Qu est-ce que la valeur? Les nouveaux enjeux de l analyse de la valeur L analyse de la valeur L origine de la méthode Les caractéristiques de l analyse de la valeur La définition selon l AFNOR

7 Table des matières IX La méthode de l analyse de la valeur Les 13 principes fondamentaux selon Miles L organisation d un projet analyse de la valeur Les bénéfices attendus de l AV Les deux clans de l analyse de la valeur L application au monde informatique La question de la responsabilité de la valeur issue des SI Les limites du modèle traditionnel de gestion : mono-responsabilité versus co-responsabilité Illustration Les critères de performance de l entreprise les plus impactés par les NTIC La place du RoI dans l analyse de la valeur Le RoI est-il une mesure applicable à tous les projets SI? Le RoI est-il la mesure ultime de justification des projets SI? Le RoI «informatique» a-t-il un sens? Nos recommandations Les typologies de projets et de valeur des projets Les typologies de projets et de valeur Exemple de typologie de bénéfices Création de valeur versus réalisation de valeur Quand faut-il mesurer la valeur des projets? Le référentiel Val IT Présentation Le framework de Val IT Le business case Recommandations La méthode MAREVA Comment le contrôleur de gestion SI peut-il tenir compte de la démarche analyse de la valeur? Chapitre 7 La refacturation des prestations informatiques La facturation des coûts de fonctionnement Faut-il refacturer? Avantages, inconvénients, une seule nécessité : communiquer Définir précisément le périmètre de refacturation

8 X Le contrôle de gestion du SI 7.2 Les pièges de la refacturation dans un contexte de restructuration La baisse d activité ou sous-activité (diminution de périmètre) La hausse d activité (accroissement de périmètre) Les principes directeurs de la refacturation des coûts de fonctionnement La démarche de modélisation des coûts de fonctionnement Étape 1 : imputer le coût des serveurs d application aux clients Synthèse de l étape 1 : imputer le coût des serveurs d application aux clients Étape 2 : calculer le coût des postes clients (configurations) Synthèse de l étape 2 : calculer le coût standard des postes clients (configurations) Peut-on modéliser à l aide de la démarche ABC? Étape 3 : bâtir la facturation Calculer l écart d exploitation de la DSI La refacturation des écarts : non, sauf en cas d obligation La facturation des logiciels multi-clients : là encore, seulement en cas d obligation Chapitre 8 La feuille de route du contrôleur de gestion SI La démarche classique : des fondations à la gestion de la performance Peut-on évaluer ses propres pratiques? Les priorités Le planning doit tenir compte du cycle budgétaire Le rattachement du contrôle de gestion SI Les ressources nécessaires Les facteurs clés de succès ANNEXES Annexe A Résultats de l enquête MJN Conseil sur le contrôle de gestion informatique Annexe B Le plan comptable analytique Annexe C Le budget informatique

9 Table des matières XI Annexe D L analyse de l écart sur frais Annexe E Le modèle «Fiche analytique de projet» Annexe F Relevé mensuel d activité Mode d emploi Bibliographie Index

10 3 Centre de coûts, centre de profit et centre de valeur Objectifs Le mode principal de fonctionnement d une entreprise ou de toute organisation, fonction, département, doit être déterminé au préalable. Ce mode de fonctionnement est dépendant à la fois du contexte de marché, mais aussi de la stratégie poursuivie. Il va conditionner et structurer fortement le modèle de gestion qui sera élaboré afin d apporter cohérence et alignement par rapport aux objectifs stratégiques poursuivis. Ne pas le déterminer au préalable, c est potentiellement rendre sa gestion incohérente voire contradictoire par rapport à la raison d être et à l ambition de son organisation. Ce qui est valable pour l entreprise, l est aussi pour la DSI. Ainsi, nos décideurs font face à une question fondamentale : la DSI doit-elle être gérée en «centre de coûts», en «centre de profit» ou en «centre de valeur?» Pour y répondre il va falloir présenter et discuter les différents modèles issus de près d un siècle d expérience de gestion et de réflexions récentes.

11 26 Chapitre 3. Centre de coûts, centre de profit et centre de valeur 3.1 PRÉSENTATION DES PRINCIPAUX MODES DE FONCTIONNEMENT D UN CENTRE DE RESPONSABILITÉ Toute organisation ou fonction peut être caractérisée par un mode de fonctionnement dominant. Les experts académiques en gestion d entreprise en ont distingué trois principaux : Le centre de coûts. Le centre de profit. Le centre de valeur. Un certain nombre de grandes entreprises gèrent également le concept de centre d investissement. Un centre d investissement est soit un centre de coûts, soit un centre de profit auquel on incorpore des frais financiers. L idée étant que l entreprise mettant de la trésorerie (ou cash) à la disposition des centres de responsabilité pour qu ils puissent développer leur activité, il est normal que ces derniers puissent, à moyen ou long terme, non seulement rembourser cette trésorerie (avec une marge ou non) mais également la rémunérer. Dans la pratique, le centre d investissement peut être considéré comme une variante du centre de coûts ou du centre de profit. 3.2 LE CENTRE DE COÛTS Définition Un centre de coûts est un centre de responsabilité dont les ressources sont mesurées en termes financiers alors que les résultats ne le sont pas Caractéristiques L accent est mis majoritairement sur les ressources indépendamment des résultats. Il n y a pas obligation de refacturer les prestations (produits et services) fournies. Il n y a pas confrontation à une logique de marché car il n y a pas de prix. La gratuité des prestations peut entraîner des dépenses économiquement injustifiées. C est un mode de pilotage que l on observe souvent dans le monde industriel ou le monde administratif. Toutefois, en termes de responsabilité, un centre de coûts peut être géré en lui attribuant des objectifs suffisamment précis : réaliser le niveau de production nécessaire ; cette dernière étant identifiable et mesurable à l aide d unités d œuvre ;

12 3.3 Le centre de profit 27 être efficient (l efficience étant mesurée par le ratio coût/production) ; l objectif d efficience étant contrôlé par la mise en place de coûts standards (cf ) ; dans les normes de qualité fixées. Dans le monde informatique en particulier, une DSI qui ne refacture pas ses prestations sera considérée comme un centre de coûts. 3.3 LE CENTRE DE PROFIT Définition Un centre de profit est un centre de responsabilité dont la performance est mesurée par la différence entre le chiffre d affaires réalisé par la vente de ses produits et services, et le coût des ressources consommées Caractéristiques La fonction est soumise à une logique de marché car il y a forcément facturation et donc définition d un prix. Les prix des produits et services doivent être fixés par avance (appelés prix de cession interne quand les clients sont internes) : soit au coût réel du service, soit d après le prix du marché ou encore en fonction de la stratégie poursuivie. L objectif est que la différence soit positive et donc qu un profit soit généré. Le processus de facturation peut générer un coût d administration important. Le véritable prix des produits et services peut éventuellement freiner les projets d investissement. C est un modèle que l on retrouve souvent dans les sociétés de service ou les sociétés commerciales. On l apparente aussi au modèle de gestion en Business Unit où chaque responsable dispose d une forme d autonomie de gestion. L essentiel est qu il génère du profit. C est souvent une vision qui peut conduire à privilégier la performance à court terme au détriment de la performance à long terme de l entreprise. Il faut ajouter que la décision n incombe pas forcément au DSI lui-même. Si par exemple la DSI fonctionne en GIE ou travaille pour des filiales à l étranger ou des sociétés avec un statut juridique différent, même si elles sont possédées à 100 % par l entreprise mère, la DSI se doit de facturer ses prestations. C est une obligation fiscale. La raison est évidente. Une entreprise pourrait décider de garder les coûts là où elle est la plus fortement taxée, et de diminuer artificiellement les coûts des filiales dans des pays où les taux d imposition sur les sociétés sont moindres. Il arrive assez fréquemment que la direction générale demande à la DSI de refacturer ses prestations. Pourquoi? Tout simplement pour savoir si la DSI est compétitive ou non. Le fait de refacturer oblige la DSI à fixer le tarif de ses prestations. Pour les clients de la DSI, qui sont responsables de leur budget, cela leur permet de comparer ces coûts par rapport à d autres prestataires externes et donc de mettre de fait

13 28 Chapitre 3. Centre de coûts, centre de profit et centre de valeur la DSI en concurrence. On considère que les métiers ont un comportement rationnel, et qu ils privilégieront de fait l offre la plus compétitive. Bien entendu, cela peut s avérer contre-productif pour l entreprise. Car le métier peut certes bénéficier d une offre plus avantageuse, mais si cette éventualité n est pas gérée de façon concertée entre la DSI et la direction métier, cela peut générer de la sous-activité (personnel, matériel...) au niveau de la DSI. Il faut donc être vigilant et les règles de recours à ce type de solution doivent être clairement établies et respectées de tous dans l entreprise. Si, à la fin d année, la DSI a réussi à équilibrer son budget avec le produit de ses ventes, voire à le dépasser, alors la DSI sera considérée comme compétitive. Dans un contexte où la refacturation des prestations de la DSI s effectue à l intérieur d une même entité juridique, ou encore lorsque la DSI est constituée en GIE, l objectif de profit est dans la majorité des cas égal à zéro. C est principalement dans un contexte de facturation à des entreprises tierces (hors GIE), qu un profit positif pourra être généré. Il n y a donc finalement qu une légère nuance à considérer une DSI qui refacture ses prestations comme centre de coûts ou comme centre de profit, si l objectif de profit est égal à zéro. Dans ce cas, il faut veiller à ce que la DSI ne supporte pas que les inconvénients d une telle appellation : devoir se justifier continuellement, sans en avoir les avantages (disposer des profits pour se donner des marges de manœuvre et investir). 3.4 LE CENTRE DE VALEUR Définition Un centre de valeur est un centre de responsabilité dont la performance est mesurée par la valeur fournie à l organisation. Il se démarque de la logique simple de coût ou de profit des modèles précédents qui ne considèrent que la dimension financière des activités Caractéristiques La notion de valeur est plus large que la simple dimension financière. Certains avantages peuvent être difficiles à quantifier. Des méthodes et outils d appréhension de la valeur doivent être mis en place. Les responsables sont amenés à réfléchir par rapport à leurs activités en termes de contribution à la chaîne de valeur de l entreprise. Il est souvent difficile d estimer la valeur d une prestation informatique pour l entreprise. C est le modèle dont on parle le plus mais sans doute aussi le moins compris et surtout celui que l on pratique le moins. Le simple fait de dire que les coûts sont accessoires ou que l on ne s y intéresse pas provoque inéluctablement une réaction de défiance vis-à-vis du manager qui prône ce modèle. Il donnera une impression de légèreté et de mauvais gestionnaire.

14 3.5 Les modes de fonctionnement sont fonction du contexte 29 Pourtant, le fonctionnement en centre de valeur répond à une véritable préoccupation d entreprise sans doute au moins aussi importante, sinon plus, que la bonne gestion des ressources. Elle représente ni plus ni moins que l innovation, la recherche... qui conditionneront la compétitivité future de l entreprise. Que faut-il faire? Inventer pour être encore présent demain ou gagner des parts de marché vis-à-vis de la concurrence? Certaines sociétés emblématiques se sont démarquées en ce domaine. Comment ne pas citer 3M, Procter & Gamble, Sony, Apple, Google qui ont apporté de vraies innovations de rupture, et réinventé des solutions. 3.5 LES MODES DE FONCTIONNEMENT SONT FONCTION DU CONTEXTE Les différents modes de fonctionnement peuvent être représentés de manière synthétique et dans une logique systémique, comme dans la figure 3.1. Figure 3.1 De la logique des coûts à la logique de la valeur Tout commence par la valeur... L histoire des secteurs industriels et du monde économique nous montre qu à la base d une activité, nous sommes dans une logique d innovation, de recherche et de développement. Le mode de fonctionnement prédominant est le centre de valeur. Pourquoi? Car l accent porte sur la capacité à réaliser le produit ou le service, souvent au détriment des ressources. D ailleurs, les pionniers en sont une excellente illustration. Les inventeurs géniaux ont souvent consacré toutes leurs ressources, hypothéqué tous leurs biens, tout en ne comptant jamais leurs heures, obnubilés qu ils étaient par la réussite de leur projet. La plupart se sont ruinés avant d atteindre le moindre résultat. Se fixer un budget et s y tenir n a pas grand sens quand on n a jamais réalisé au

15 30 Chapitre 3. Centre de coûts, centre de profit et centre de valeur préalable une telle opération. Quelle base faut-il fixer? Se cantonner au budget va souvent à l encontre de l innovation et du progrès. Si la réussite est au rendez-vous, c est-à-dire si le produit ou le service rencontre une demande, la création de valeur se fait rapidement. Le ou les premiers produits vont permettre à l inventeur de récupérer rapidement la mise de départ et de réinvestir dans son activité qui va au fur et à mesure des productions lui générer une valeur toujours plus importante. Au début, les prix sont élevés mais les quantités faibles. Les capacités de production augmentent peu à peu. De pratiques artisanales peu structurées on passe à des processus de plus en plus instrumentés et industrialisés. Les coûts de revient diminuent progressivement grâce à l effet d expérience. Si le nouveau produit crée une valeur importante, d autres entrepreneurs ou investisseurs vont naturellement s intéresser au dossier. Une concurrence va alors voir le jour et le marché se développer Puis continue par les coûts... Après quelque temps, l offre et la demande étant arrivées à maturité, ce n est plus la capacité à être capable d imaginer et de produire qui sera synonyme de ventes comme c était le cas au départ, mais un autre facteur : le prix! Entre deux produits matures plus ou moins analogues, c est toujours le moins cher qui emporte les faveurs du client. Aussi, la compétitivité ne va plus se faire par la nouveauté du produit ou du service, elle n existe plus, mais bien par l attractivité du prix. Et pour que ce dernier le soit, les coûts doivent être parfaitement maîtrisés. Aussi, l emphase est bien sûr l optimisation des ressources. Donc on passe progressivement d une logique de gestion en centre de valeur à une logique en centre de coûts, en passant souvent par une logique en centre de profit. 3.6 LES SPÉCIFICITÉS ET LES INDICATEURS DE PILOTAGE PROPRES À CHAQUE MODE À présent, il est aisé de comprendre que ces deux principaux modes de gestion, centre de valeur et centre de coûts, sont conditionnés par des indicateurs de performance différents. Pour un centre de valeur, nous sommes au départ dans une logique de gestion de projet. Ce sont d abord les bénéfices qui priment, matérialisés par le cahier des charges, les délais et les coûts de mise en œuvre. Le cahier des charges est parfois représenté par la qualité. Ainsi, on parle de qualité, délai et coût. Ces trois indicateurs ne sont pas sur le même plan. On peut établir une priorité. Le plus important étant de réaliser le cahier des charges, puis dans les délais et seulement ensuite dans le budget. Ce dernier n arrive qu en troisième position. C est en quelque sorte la variable d ajustement... L école du marketing moderne, représentée par son plus illustre fondateur Philip Kottler, a montré que les sociétés les plus performantes généraient un chiffre d affaires

16 3.6 Les spécificités et les indicateurs de pilotage propres à chaque mode 31 bien plus important sur des nouveaux produits (sortis depuis moins de 5 ans) que la moyenne des entreprises du secteur. C est une découverte fondamentale de cette école qui a mis l innovation au centre des débats. Pour un centre de valeur on va donc d abord suivre la valeur potentielle. Celle-ci pourra prendre différentes formes. C est pourquoi il est conseillé pour chaque entreprise de se constituer une typologie de valeur. Par typologie on entend les différentes natures de gains. Pour ne donner qu un exemple, on peut citer : Augmentation du chiffre d affaires Diminution des coûts de fonctionnement Diminution des délais de traitement Amélioration de la qualité des produits et services Amélioration de la satisfaction des clients Meilleure notoriété de la marque Amélioration de la satisfaction des collaborateurs... Une fois déterminée, la valeur se concrétisera par un cahier des charges qui décrira les fonctionnalités et les caractéristiques de la solution à construire, un budget et un planning. C est la logique habituelle de la gestion de projet. Simplement, il faut rappeler que ces trois dimensions : conformité au cahier des charges ; respect des budgets ; respect des délais ; ne sont pas de priorité équivalente. Dans une logique d innovation et de compétitivité, on considère que le plus important est d arriver à réaliser la solution. C est donc la priorité absolue. Si l on n y arrive pas cela signifie implacablement que la valeur ne sera pas générée. Aussi, c est le point focal de tout projet. Ensuite, vient le respect des délais. C est plus important que le budget. En effet, si les délais sont respectés cela signifie que l on pourra générer comme prévu les bénéfices attendus, et ceux-là sont souvent plus importants que les coûts dépensés. C est pourquoi ces derniers n arrivent qu en dernière position. C est la variable d ajustement en quelque sorte. Pour tout dire, la plupart des grandes innovations, de l invention de l automobile ou de l aviation, à la construction de l Opéra de Sydney, de la grande mosquée de Casablanca ou du tunnel sous la manche, ont coûté bien plus cher que ce qui était prévu au départ. Peu importe. Les bénéfices ont été si importants que les surcoûts même très importants, allant jusqu à un facteur 10 pour l Opéra de Sydney, ont été largement et rapidement marginalisés laissant des œuvres intemporelles à l humanité. Pour un centre de coûts, la logique est différente. L indicateur clé est le coût unitaire qui doit diminuer année après année. Simplement, il ne doit pas baisser au détriment

17 32 Chapitre 3. Centre de coûts, centre de profit et centre de valeur de la qualité, c est la raison pour laquelle les deux indicateurs, coût et qualité, doivent toujours être liés. Les gourous du management étudiant près de 100 ans de productivisme ont montré que les gains de productivité doivent être de l ordre de 3 à 5 % par an si l on veut assurer sa pérennité. C est un des résultats fondamentaux de l école de gestion. 3.7 QUEL MODE CHOISIR POUR LA DSI? À présent, tous les concepts sont explicités, et nous sommes en mesure d appliquer ce modèle à la fonction informatique. Alors quel modèle choisir? S il n y en avait qu un ce serait trop simple et cela ne correspondrait certainement pas au fait que la fonction informatique ou système d information est la plus complexe à gérer de l entreprise comme nous l avons vu au chapitre Études et développement = centre de valeur Pour les activités d études et de développement, nous sommes clairement dans une logique qui s apparente à un fonctionnement en centre de valeur. C est donc ce mode qui doit être privilégié. La valeur doit être le centre de toutes les attentions. En particulier, c est de la responsabilité du demandeur de projet, le maître d ouvrage, que d assurer que la valeur sera bien réalisée. C est donc lui qui doit répondre de la valeur générée et certainement pas le maître d œuvre. Ce dernier n est responsable que du respect du cahier des charges, des délais et des budgets Exploitation et services aux utilisateurs = centre de coûts Pour les activités de fonctionnement qui sont en concurrence et qui sont exécutées depuis longtemps, comme l exploitation ou les services aux utilisateurs, c est bien la gestion en centre de coûts qui sera prônée. Les coûts des activités, quantifiées en unités d œuvre, seront calculés et suivis dans le temps en cherchant année après année à les diminuer, non seulement en baissant les budgets mais en visant plutôt l augmentation du volume d activité, c est-à-dire la croissance, qui est bien le premier facteur de bonne santé de toute entreprise Les interactions entre les deux modèles Malheureusement, rien n est jamais ni tout blanc, ni tout noir. En effet, une activité récurrente maîtrisée doit en temps normal toujours viser la diminution du coût de ses ressources et donc travailler en centre de coûts. Pour ce faire, une fois l amélioration des processus et des méthodes effectuées, il faut changer d outils. C est là qu intervient l investissement. Et dans ce cas on travaillera dans une logique de valeur dont la valeur sera matérialisée par la réduction des coûts unitaires.

18 3.8 Les vrais mauvais réflexes de gestion 33 Il en est de même pour la gestion de projet. À un certain moment on ne peut plus ne pas considérer les coûts futurs de fonctionnement de la solution que l on est en train de développer. Même si le modèle dominant est le centre de valeur, cela n empêche pas d intégrer de temps en temps la logique centre de coûts sous peine de perdre la relation avec les ressources. C est donc bel et bien un cercle vertueux qui doit être privilégié. 3.8 LES VRAIS MAUVAIS RÉFLEXES DE GESTION Le modèle des centres de responsabilité est intéressant car il donne les bons réflexes de management. Par exemple, en temps de crise, si la Direction demande une réduction budgétaire, quelles sont les bonnes pratiques et les mauvaises? La mauvaise est d arrêter les projets. Car d une part on ne touche pas la compétitivité à court terme, mais en plus on élimine la productivité à moyen et long terme. Rien de mieux pour aller dans le décor deux fois plus vite. Quand une voiture dérape, le fait de freiner va l emmener encore plus rapidement dans le fossé. C est donc un très mauvais réflexe que de diminuer les coûts quand une crise arrive. Quelle attitude adopter? Il n y en a qu une bonne. Elle revient à rappeler les bonnes pratiques de gestion. Quand une crise arrive il faut d abord revenir à ce qui conditionne l action : la stratégie! Se précipiter vers la compression systématique des ressources est une erreur qui peut s avérer lourde de conséquences pour l avenir. En fait, on dit bien que la stratégie doit être respectée sauf si un changement majeur intervient, comme une crise par exemple ou encore une fusion. Donc il faut revoir sa stratégie et en établir une nouvelle qui tient compte des nouvelles hypothèses induites par la crise. Les projets qui ne sont pas affectés par la crise doivent être poursuivis. Ceux qui le sont doivent être stoppés ou retardés en attendant un changement de situation. Enfin, la crise amène de nouvelles opportunités qui doivent engendrer de nouveaux projets. Voilà la manière avec laquelle il faut réagir intelligemment pour repenser sa trajectoire en cas de crise. En résumé Toute organisation travaille selon différents modes de fonctionnement : en centre de valeur pour des projets nouveaux, en centre de coûts lorsque l activité existe depuis des années et est concurrentielle, enfin en centre de profit lorsque l activité est considérée dans une logique de marché et génère un revenu économique. Ce mode de fonctionnement général peut s appliquer aux activités de la DSI, principalement le fonctionnement en centre de coûts lorsqu il s agit d activités dites

19 34 Chapitre 3. Centre de coûts, centre de profit et centre de valeur de fonctionnement (exploitation, maintenance, assistance...) et le fonctionnement en centre de valeur lorsqu il s agit d activités dites de développement. Dans ce dernier cas, la logique de valeur conduit à mesurer précisément les gains, les avantages... financiers, mais pas uniquement, générés par la mise en exploitation de nouveaux projets. La logique de centre de profit sied assez mal aux activités de la DSI et il serait inexact de l assimiler à la simple refacturation du coût des prestations informatiques à l intérieur d une même entreprise. Il faut plutôt réserver ce mode de fonctionnement aux contextes légaux et réglementaires : GIE, filiales juridiquement distinctes, vente de prestations à des tiers...

20 Index A accounting 77, 133 activités 50 affectation 42 amortissement dégressif 64 amortissement des logiciels 69 amortissement économique 63, 65 analyse de la valeur 140 analyse des écarts 102, 201 approche ABC 50, 195 axe d analyse 39, 41 B benchmarking 88 besoin en fonds de roulement 116 budget de développement 106 budget de fonctionnement 97 budget flexible 46, 99 C capitaux employés 124 capitaux permanents 108 cash flow 113 centre d investissement 26, 68 centre de coûts 26 centre de profit 27 centre de responsabilité 26 centre de valeur 28 charge incorporable 65 charge non incorporable 65 charge supplétive 65, 97 charges financières 67 comptabilité analytique 35 configuration-type 82, 193 consolidation 103 contrôle budgétaire 98 coût 39 coût complet 44, 172 coût du capital 67, 108, 122 coût du poste de travail 83 coût du serveur d application 181 coût économique 77, 172 coût standard 45, 74, 98, 172 coûts de développement 96 coûts de fonctionnement 95 D décentralisation 103 délai de récupération du capital investi (payback) 123 différences d incorporation 40, 63, 66 durée de vie économique 65 durée fonctionnelle 111

21 240 Le contrôle de gestion du SI E écart d activité 100, 202 écart d exploitation 100, 202 effet d expérience 30, 119, 174 efficacité 115, 147, 153 efficience 89, 115, 147, 153 F fiche analytique de projet 109 fiche configuration 84, 181 flux net de trésorerie 113 G gestion de portefeuille 107, 161 gouvernance de la valeur 161 IFRS 64, 68, 170 imputation 43 infrastructure technique 75 I L location-financement 68 M maîtrise d ouvrage maîtrise d œuvre 127 méthode des sections homogènes 41 méthode MAREVA 164 modélisation des coûts de fonctionnement 178 N niveau d activité 173, 174 objet de coût 39 O plan comptable analytique 62, 63, 97 plan comptable général 37 points de fonction 88, 190 poste de travail 81 prévisions d activité 100 provision pour dépréciation 67 P R refacturation 8, 169 référentiel Val IT 159 relevé de temps 131 répartition 43 RoCE 124 RoI 124, 125, 151 rubrique budgétaire 97 rubrique de gestion 62 section homogène 42 sections auxiliaires 43 sections opérationnelles 43, 99 services communs 85 S T taux d actualisation 122 taux de rentabilité interne 123 TCO (Total Cost of Ownership) 86 U unités d œuvre 43, 61 unités d œuvre orientées gestion 101, 186 unités d œuvre techniques 77, 185 V valeur 139 valeur actuelle nette (VAN) 122 valeur de remplacement 66

22 InfoPro type d ouvrage retours l essentiel se former d expérience Christophe Legrenzi Jacques Nau Le contrôle de gestion du SI Méthodes et outils pour la maîtrise des coûts informatiques Management des systèmes d information applications métiers études, développement, intégration exploitation et administration réseaux & télécoms Ce livre s adresse aux DSI et directeurs informatique, aux chefs de projet informatique, aux contrôleurs de gestion informatique, aux directions générales et financières ainsi qu aux maîtres d ouvrages métiers. Aujourd hui, le système d information est au cœur de la stratégie de toutes les entreprises, et pourtant «l informatique» est l une des fonctions les plus difficiles à gérer et à piloter. Le but de cet ouvrage est de fournir une vision des enjeux du pilotage des coûts et des gains de la fonction système d information. Il fournit des clés de lecture communes à la fois à l attention des directions financières et des contrôleurs de gestion en démystifiant le contenu des processus informatiques, mais aussi à l attention des DSI et des contrôleurs de gestion informatique, en étudiant dans le détail les méthodes et les outils de gestion couramment appliqués dans l entreprise. Dans une première partie, les auteurs exposent leur perception du rôle que doit tenir le contrôle de gestion du SI. La seconde partie est consacrée à la description exhaustive des méthodes et outils que le contrôle de gestion du SI doit mettre en place. La troisième partie présente la feuille de route du contrôleur de gestion SI et les facteurs clés de réussite. Christophe LEGRENZI est ingénieur en informatique, docteur ès sciences de gestion et auditeur certifié en informatique (CISA), en gouvernance (CGEIT) et en gestion des risques (CRISC). Il anime de nombreux séminaires et conférences et dirige Acadys France, société de conseil et d audit spécialisée dans le management et la gouvernance de la DSI. Il est chercheur associé à l International School of Management (New York, Paris, Shangaï et Tokyo) et conseiller du commerce extérieur de la France. Jacques NAU est ingénieur civil des Mines de Paris. Il a été contrôleur de gestion puis directeur financier de grandes entreprises. Il dirige MJN Conseil, société de conseil et formation en contrôle de gestion, finance et système d information. Il anime de nombreux séminaires, dont «Le contrôle de gestion informatique» en collaboration avec Capgemini Institut. Cet ouvrage fait l objet d une publication simultanée dans deux collections de Dunod : InfoPro et Fonctions de l entreprise ISBN