AUX SOURCES DE L'INNOVATION. Rédacteur en chef invité : Frédéric Fréry, Professeur de Stratégie

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1 AUX SOURCES DE L'INNOVATION Rupture, diversité des savoirs, libre exploration Rédacteur en chef invité : Frédéric Fréry, Professeur de Stratégie N 3 / janvier 2010 la revue de réflexion de l apm

2 sommaire AUX SOURCES DE L INNOVATION Rupture, diversité des savoirs, libre exploration Regards croisés : Philippe Mallein Pascal Picq Pascal Royer Jacques Paget Bruce Nussbaum VISIONS 04 Vues d ailleurs avec Vaiju Naravane & Jean-Marie Bouissou Entretien avec Frédéric Fréry, rédacteur en chef invité L innovation technologique est-elle un progrès pour l homme? par Charles Pépin MANAGEMENT 16 EXPERIENCES 24 Chaos et cosmos par Pierre-Louis Desprez Ce que pensent les dirigeants Mathieu Llorens, AT Internet Nicolas Besse, Adisseo Lucien Bennatan, Groupe PHR Georges-Henri Florentin, FCBA Entre innovation artistique & scientifique Hélène Mugnier & Jean-Pierre Luminet A LA LOUPE : IDEO LEGO

3 editorial L INNOVATION ou le choc du renouveau La difficulté avec l innovation, c'est que chacun y va de son refrain. Pour les scientifiques, elle signifie invention et découverte. Pour les artistes et les concepteurs, elle évoque l inspiration et la créativité. Pour les commerciaux et les stratèges, il s agit de conquérir des parts de marchés. Quelle pagaille! On finirait par croire qu innover relève d une sorte de cuisine fusion aux ingrédients forts mystérieux. Que seuls certains mages dotés de pouvoirs occultes la maîtriseraient. A force de faire de l innovation «innovante», la notion elle-même s est galvaudée. Les entreprises cherchent pour chercher. Mais ne trouvent plus rien. Et les dirigeants d entreprise d y perdre leur latin. Petit rappel donc : innover, «novus», nouveau. Innover : introduire une nouveauté propre à faire changer les usages. Mais pourquoi «faire du nouveau» quand on peut tranquillement cultiver l ancien? La réponse est dans la question. On innove avec l idée d améliorer l existant afin de progresser, d évoluer. Et donc au fond de survivre. C est valable pour l être humain en tant qu espèce, ça l est aussi pour l organisme économiquement vivant qu est l entreprise. Vivre pour ne pas mourir. Innover pour ne pas condamner son entreprise à plus ou moins long terme. L idée géniale ne se trouve pas toute seule dans un coin. Elle naît puis mûrit de la rencontre fortuite et spontanée entre des divergences, des échanges ouverts, des interactions inédites entre les intelligences. Elle prend sa source dans les contrastes et les imprévus. C est tout l enjeu du management d aujourd hui : comment créer dans son organisation les conditions du renouveau. Innovation durable, innovation ouverte, innovation permanente Pluriels et ses invités vous proposent quelques perspectives. Et vous suggèrent d en imaginer d autres. Bonne lecture, La rédaction de l Apm

4 page 04 LE RéDACTEUR EN CHEF invité: Frédéric Fréry Dans chaque numéro, Pluriels confie la rédaction en chef à une personnalité invitée qui donne son regard sur le thème et réagit aux points de vue des contributeurs. Pour ce n 3 : Frédéric Fréry, expert en management de l innovation. visions A propos de Frédéric Fréry Frédéric Fréry est professeur de stratégie à ESCP Europe, campus de Paris, où il est titulaire de la Chaire KPMG Stratégie des Risques et Performance. Il enseigne également à l École Centrale Paris et a été professeur visitant à l Université du Texas à Austin. Ses recherches portent sur l'organisation, la stratégie et le management de l'innovation. Il est l auteur de nombreux ouvrages et articles, dont la préface française de «La Fin du management», par Gary Hamel, livre de référence au niveau mondial. L innovation est une nouveauté qui change les usages. Pour exister, elle a besoin de créer une rupture, puis de se diffuser. Elle est bien souvent le fruit d un impondérable, d une coïncidence.

5 Visions page 05 L innovation régénère l entreprise Entretien avec Frédéric Fréry L innovation est une source de différenciation Et bien plus encore. C est aussi la meilleure manière d assurer la pérennité de son activité. Aller de l avant pour ne pas se laisser dépasser, n est-ce pas là l essence de l entreprise? «Qu est-ce qui pousse mes concurrents à innover sans cesse?» Tous les chefs d entreprise se sont un jour posés la question. A peine ont-ils réussi à stabiliser leur activité sur un marché que tout est déjà remis en cause, qu il faut à nouveau «changer», «évoluer», «améliorer». Ce n est pas de tout repos! Et pourtant, c est aux prix de ce mouvement constant qu ils peuvent espérer la rentabilité. Innover ou exploiter ses acquis? Le pilotage de l entreprise est un exercice d équilibrisme permanent qui demande clairvoyance et vision à long terme. Pour y parvenir, il n y a pas de règle, aucune certitude. Mais parfois des idées brillantes. Et un principe sur lequel chacun peut s appuyer : innover, c est apprendre à créer une différence. Pluriels : En terme de management et de stratégie, pouvez-vous définir l innovation? Frédéric Fréry : Pour les entreprises, innover consiste à déplacer et à redessiner les contours des marchés. Quelle que soit la stratégie adoptée, il s agit au fond d explorer de nouvelles zones de profits et d en tirer un avantage concurrentiel. L innovation consiste soit à proposer des offres différentes de celles des concurrents, soit à faire la même chose qu eux, mais autrement. Dans tous les cas, il s agit de bousculer les positions acquises et les règles établies. D où l idée-force suivante : comme l a démontré l économiste L innovation passe forcément par une destruction créatrice.» Joseph Schumpeter, l innovation est indispensable pour régénérer l économie. Elle permet de s extraire des guerres de prix entre des offres banalisées et de relancer le jeu concurrentiel sur de nouvelles bases. S agit-il de courir un risque et, si oui, lequel? F. F. : Bien sûr! L innovation passe forcément par une destruction créatrice. On peut en avoir peur, mais c est un cycle naturel. Comme le disait Napoléon III, «On ne remplace que ce que l on détruit». Évidemment, pour le dirigeant d entreprise, la démarche n a rien de confortable ni de rassurant. Face à la nécessité d innover, il lui faut jouer au trapéziste volant, qui lâche sa barre avant d attraper la suivante et se jette momentanément dans le vide. Pourtant, a-t-il le choix? S il ne prend pas l initiative, un concurrent le fera à sa place et redéfinira les conditions de marché à son avantage. Innover est donc un risque. Mais ne pas innover l est tout autant. Et c est généralement l interaction concurrentielle qui en est le facteur déclenchant. Pour être pertinente, une innovation doit rencontrer un public, des clients F. F. : Le problème est que le client est souvent conservateur. C est une force d inertie à ne pas négliger. Si l on se contente d écouter les clients que l on a déjà, on risque fort de ne jamais innover, mais d améliorer l existant. Comme le disait Henry Ford : «Si j avais écouté mes clients, j aurais fait un cheval plus rapide». Plutôt que d écouter les clients, il vaut donc mieux écouter le marché au sens large, et notamment tous ceux qui ne sont pas nos clients : ce seront des sources Suite page 06

6 Visions page 06 L innovation régénère l entreprise Entretien avec Frédéric Fréry Suite sur apm-tv.fr Les 3 clés de l innovation d innovation bien plus précieuses que nos clients, déjà conditionnés par les offres actuelles, soucieux de préserver leurs habitudes et de sécuriser leurs investissements. Mais alors comment convaincre les clients d accepter les innovations? F. F. : Il y a deux solutions. La première consiste à introduire sur un marché une offre incontestablement meilleure. C est le cas de l iphone ou de la Wii par exemple. La rupture est si visible que le public adhère. Le problème est que les entreprises surestiment très souvent l intérêt de leurs innovations : bien peu d entre elles emportent immédiatement l adhésion des clients. La seconde méthode joue dans la nuance : faire passer de véritables innovations pour de simples «améliorations» de l existant afin de ne pas perturber le marché. C est le cas par exemple des appareils photo numériques qui copient le design de leurs prédécesseurs argentiques jusqu à reproduire artificiellement le bruit du déclencheur. Et que penser des boîtes de DVD qui sont pleine de vide inutile? Il s agit tout simplement de conserver le format des boîtiers VHS pour mieux faire passer le changement. En inscrivant la nouveauté dans les codes établis (aspect, standards, langage, etc.), on facilite son acceptation. Comment bien doser l'innovation dans l'entreprise? F. F. : C est tout le paradoxe de l entreprise innovante : concilier l exploration et l exploitation. Si l on privilégie l exploration, on met en place des organisations extrêmement souples, voire chaotiques, qui certes peuvent générer de nombreuses innovations, mais sont généralement incapables d en tirer un avantage durable. Réciproquement, les organisations tournées vers l exploitation peuvent assurer une rentabilité qui garantit leur pérennité, mais leur rigueur bride l émergence d innovations, considérées comme perturbatrices. L idéal consiste donc à devenir ambidextre : avoir une main qui explore et l autre qui exploite, mais sans pour autant devenir schizophrène. Tout le talent du dirigeant réside dans ce perpétuel arbitrage entre les contraires. La mise sous tension : Une offre concurrentielle, une crise, l ambition d un dirigeant Peu importe d où vient la pression mais l innovation ne voit pas le jour sans une perturbation initiale. C est la nécessité de changer qui pousse à inventer. La variété des influences : Les innovations ne naissent pas ex-nihilo. Elles reposent toujours sur l importation dans un contexte nouveau d une idée issue d ailleurs. Elles sont donc des combinaisons différentes d éléments déjà existants. D où une règle importante : la diversité des influences, l ouverture, la différence, la variabilité introduite dans votre organisation favorisent l émergence de nouvelles possibilités. A méditer en terme de ressources humaines! La tolérance au risque : Celui qui innove fera aussi plus d erreurs que les autres. La possibilité de l échec engendre celle de réussir. Rien ne sert donc de chercher à obtenir un processus parfait. C est au contraire de ses imperfections que jailliront des perspectives.

7 Visions page 07 Un détecteur à «vraies bonnes idées» Entretien avec Philippe Mallein Toute innovation est-elle forcément bonne à prendre? Comment faire les bons arbitrages décisionnels avant de lancer des investissements? Pour y répondre, le sociologue Philippe Mallein étudie la notion d acceptabilité sociale de l innovation. «L innovation ne se décrète pas. Elle se mûrit. Avant de créer un changement, il faut se demander si cela va faire sens pour l intéressé qui en aura l usage. La fin justifie les moyens. Donc avant de lancer les investissements et les développements nécessaires à un nouveau projet, intéressons-nous d abord et avant tout à analyser, comprendre et valider ses finalités. En adoptant cette démarche en amont de la conception, on crée une sélection intelligente entre les vraies et les fausses bonnes idées. On facilite les premières tout en évitant les secondes. Pour cela, il convient d abord de bien comprendre l usager final. Qu il soit client, salarié, partenaire, l important n est pas tant de savoir si une innovation répondra à ses attentes. Par définition, l intéressé ne peut pas savoir ce qu il attend d une nouveauté puisqu elle n existe pas encore. La clé est davantage de cerner si cela pourra s intégrer dans ses pratiques, donc de savoir si l innovation est acceptable. Pour le savoir, il existe quatre conditions à remplir : Le savoir-faire associé à cette innovation est-il assimilable par le savoir de l usager? La pratique introduite par l innovation peut-elle s intégrer aux pratiques existantes? L innovation proposée est-elle compatible avec l identité de l intéressé? Est-elle, enfin, adaptée par rapport à ce que l usager perçoit de son environnement? Il ne s agit donc ni de faire du marketing, ni de l ergonomie, mais bel et bien de confronter son idée à une sociologie du quotidien. Cette méthode permet d orienter la conception d un projet dans la meilleure direction. Lever les freins de l inertie collective Peu de personnes aiment changer. En adoptant ou non une nouveauté, que ce soit un produit, un process ou un comportement, chaque utilisateur se positionne d une part en terme d identité (moi et les autres) et d autre part en terme de rapport à l espace et au temps. Certains sont extrêmement mouvants dans cette grille, d autres sont immobiles et réfractaires. Plus modérés, certains seront pragmatiques ou encore objecteurs par principe. Il existe tous types de réactions. Pour éviter qu elles soient un frein à l innovation, il faut considérer qu un changement ne peut réussir que s il s appuie sur trois principes : ancrage, actualisation et devenir. Autrement dit : «comment vais-je ancrer le changement sur l existant de l utilisateur pour actualiser ses potentialités, ce qui lui créera un devenir». Cette phraseclé doit être le leitmotiv de votre innovation. Mes travaux en sociologie m ont poussé à mettre au point les critères connus sous le nom de CAUTIC, qui signifie Conception Assistée par l Usage pour les Technologies, l Innovation et le Changement. C est une approche méthodologique qui permet de légitimer les concepts innovants avant même de les développer. L intérêt de cette approche est qu elle permet aussi de faire émerger de nouveaux concepts car elle soulève les paradoxes et les contradictions permanentes des usagers. Par exemple, de nos jours, on veut à la fois gagner du temps et en perdre. On veut également rendre publique son intimité et rendre intime l espace public. On veut faire s interpénétrer l espace réel et l espace virtuel. De ces ambivalences jaillissent des innovations qui se construisent en faisant converger des éléments que tout oppose. Qui aurait dit il y a 30 ans qu un téléphone servirait aujourd hui à tout faire, bien plus qu à téléphoner?» il s agit de confronter son idée à une sociologie du quotidien.» // Philippe Mallein // Sociologue français réputé pour ses recherches en matière de sociologie de l usage, il reçoit en 2000 le Cristal du CNRS pour sa méthode CAUTIC (Conception par l usage pour les technologies, l innovation et le changement). Son approche permet d analyser, d orienter et de qualifier les recherches dès l amont des projets innovants quels que soient leurs natures commerciales, industrielles, scientifiques ou organisationnelles. Il est aujourd hui conseiller scientifique «Innovation et Usage» au CEA, Direction de la Recherche Technologique.

8 Visions page 8 L homme est un singe savant comme les autres Entretien avec Pascal Picq Évoluer, progresser, innover. Nos entreprises fonctionnent comme n importe quel autre organisme vivant, de la bactérie aux grands singes d Afrique. La thérorie de l évolution s applique aussi au management. Clin d œil avec le paléoanthropologue Pascal Picq. Pluriels : Que nous apprennent les lois de l évolution concernant l innovation? Pascal Picq : La vie s auto-innove. Elle n a pas besoin d apport extérieur à ce qui lui préexiste pour se réinventer et évoluer. En 4 milliards d année, à ma connaissance, aucun extraterrestre n a introduit sur terre un élément nouveau qui aurait augmenté notre matière disponible. Pourtant, entre temps, l arbre du vivant s est très largement déployé : nous sommes bien plus évolués que les simples organismes mono-cellulaires de nos origines lointaines. Ainsi fonctionne l innovation comme l histoire de la vie. Le neuf s invente en concomitance avec l ancien, par progression et par déploiement. L homme est un singe qui a évolué. Nous n avons pas remplacé cette autre espèce, nous en sommes juste une branche qui a évolué dans une direction différente. Comment, rapportée à l homme, l évolution fonctionne-t-elle? P. P. : On a très longtemps cru à un principe du type «la fonction crée l organe». C est la théorie de Lamarck. Elle est intéressante car c est ainsi que fonctionnent nos ingénieurs. Nous avons calqué ce modèle pour structurer les activités de nos sociétés actuelles. Il faut reconnaître que cela a engendré une dynamique active et très constructive pour nos organisations humaines. Pourtant, il ne s agit là que d innovation par réaction à un problème donné. Aujourd hui, on comprend que l approche de Darwin est plus juste. Son approche repose sur la variabilité : en combinant des éléments inattendus, la nature produit des nouveautés spontanées, et progressivement évolue. On en déduit que la diversité, l introduction de variables dans un système, est source d une innovation bien plus puissante. Dans l entreprise «darwinienne» ce n est pas la survie du plus apte ou du plus fort qui importe, mais celle du plus adaptable. Qu appelez-vous l entreprise «darwinienne»? P. P. : Ce sont des entreprises qui ne rejettent jamais aucune idée, même farfelue. Saviez-vous que Là-Haut, le dernier grand film des studios Pixar, est parti d une idée qui avait fusé, par hasard, lors d une réunion qui n avait rien à voir. Le bon réflexe a été de ne pas rejeter a priori cette possibilité qui paraissait assez fantaisiste. Puis, l idée a mûri jusqu à devenir un blockbuster. C est la même chose avec l histoire bien connue du Post-it de 3M : l idée est arrivée spontanément alors que les équipes travaillaient sur un projet différent. Les exemples ne manquent pas. Dans tous les cas, faire de l innovation, c est accepter l inutile, l intuitif, la perte de temps Autant de considérations qui paraissent futiles dans nos entreprises. Mais cette variabilité est pourtant la source de la créativité. Vous avez étudié les mécanismes de transmission du savoir chez les singes, que nous apprennent-ils? P. P. : Comment capter l innovation, la transmettre et la diffuser dans le collectif? En la matière, les singes nous en disent long. Admettons que vous êtes un macaque, en bas de l échelle de domination d un groupe hyper-hiérarchisé. Vous découvrez une trouvaille, par exemple laver vos patates douces dans de l eau de mer leur donne meilleur goût. Sachez qu il vous faudra cinq générations de descendants pour que le groupe adopte votre innovation. C est long et pas très efficace. Adoptez maintenant la posture d un chimpanzé d Afrique de l ouest, lui aussi dominé dans sa tribu. Vous trouvez une astuce de chasse qui vous rend plus compétent que les autres. Sachez dans ce cas que le mâle dominant ne verra pas d atteinte à son autorité de vous déléguer la responsabilité de la chasse pour Faire de l innovation, c est accepter l inutile, l intuitif, la perte de temps» le groupe. Le collectif acceptera que, chacun dans sa place et dans son rôle, collabore au profit de la meilleure intelligence collective. Que peut-on en conclure en terme de stratégie managériale? P. P. : Croire qu on peut innover en s en tenant aux process et règles structurantes de l organisation est vain. La seule option constructive est de mettre les individus en interactions les uns avec les autres, de favoriser les échanges dans un contexte où la diversité à toute sa place. L innovation

9 Visions page 9 Suite sur apm-tv.fr commence toujours par une impertinence. Ce n est pas pour autant qu elle signifie une remise en question de l autorité. Ouvrez votre entreprise aux influences extérieures, embauchez des profils différents du vôtre. Ce sont des conditions nécessaires pour créer progrès et évolutions. Quelle «espèce» de manager êtes-vous? A chacun sa stratégie La distinction entre Lamarckiens et Darwiniens correspond à une différence classique en stratégie, qui oppose les stratégies délibérées (voulues par le dirigeant) et les stratégies émergentes (venues de la base, que le dirigeant ne fait qu entériner a posteriori). L expérience d entreprise prouve que les chimpanzés l emportent lorsqu il s agit d'assurer un flux continu d'innovations, comme chez 3M ou Google. Réciproquement, les macaques s imposent pour gérer les grands projets d ingénierie,comme chez Areva ou EADS.» Frédéric Fréry, rédacteur en chef invité L évolution selon Lamarck : Vous constatez un problème, vous trouvez une solution. Vous structurez et hiérarchisez votre organisation. Vous évoluez par un mécanisme de réactivité. Vous êtes pratique, doué de bon sens. Le diagnostic : Vous êtes «ingénieur». Vous avez le «génie» pour construire, organiser, assembler les éléments et les faire fonctionner. Vous êtes plutôt un manager «lamarckien» sans doute excellent et techniquement performant, mais un peu moins innovant. L évolution selon Darwin : Vous constatez un problème, vous pensez immédiatement à autre chose. Vous n appréciez pas les process trop rigides. Vous progressez de manière spontanée, voire chaotique. Vous êtes dans l imaginaire, la curiosité. Le diagnostic : Vous êtes «créatif». Ouvert et perméable à tout, vous avez un don pour créer l improbable et en tirer le meilleur parti. Vous êtes plutôt un manager «darwinien», adaptable et à l aise avec l innovation. Néanmoins, sachez vous entourer de bons techniciens en relais de vos idées! // Pascal Picq // Maître de conférence au Collège de France et collaborateur d Yves Coppens, Pascal Picq figure parmi les paléoanthropologues français les plus réputés. Ses recherches sur les Chimpanzés ou nos racines préhistoriques, défendant une perspective darwinienne de l évolution, l ont fait connaître du grand public, notamment par des ouvrages dédiés à la jeunesse.

10 Visions page 10 L innovation technologique est-elle un progrès pour l homme? Entretien avec Charles Pépin Dans sa course folle pour inventer demain, l être humain n a pas le temps de penser. La morale, l éthique ont-ils leur place lorsque la science devient capable de repousser les limites du possible? Réflexions avec Charles Pépin, philosophe. PLURIELS : Dans une approche philosophique, comment peut-on définir l innovation? Charles Pépin : Innover, c est réagencer sous une forme inédite ce qui existait déjà. Il ne s agit pas tant d une création, mais d une re-création qui se surajoute à ce qui lui précède. Les idées neuves naissent sur la base d un héritage, d un passé. Pour prendre une image, disons que l innovation transforme le monde par sédimentation. Couche après couche, la nouveauté se dépose sur le socle des acquis. Les couches supérieures représentent le progrès contemporain et les parties inférieures, les traditions. Le tout fonctionne comme un ensemble indissociable. Qu est-ce qui provoque ces ruptures, ces changements de seuils? Souvent, ce sont des détails, des petites avancées mais dont l apparition provoque une grande réaction, un changement généralisé. Je relève aussi que l innovation est rarement le fait d une seule personne, d un seul groupe isolé. C est davantage une dynamique structurelle de nos organisations humaines. Les sociétés jeunes innovent plus facilement que celles chargées d histoire, par exemple les Etats-Unis du XX e siècle face à la «vieille Europe». Pourquoi? C. P. : C est vrai. La jeunesse a ce trait particulier qu elle cherche son avenir, elle invente son histoire. Par opposition, la vieillesse a déjà construit son acquis. Nietzsche l a très bien analysé : quelle quantité de passé, d acquis, sommes-nous capables de supporter sans freiner notre capacité à être créateur? Sa réflexion est valable pour les individus, les organisations, les nations, les entreprises! Trop de mémoire, trop d ancrages sur ce qui est ancien, empêche d avancer. Mais pas assez aussi! Reste donc à trouver le bon dosage. Dès lors, comment être à l écoute des acquis sans être écrasés par eux? L innovation est une recherche permanente d équilibre entre passé et avenir. L innovation est-elle l élément qui signe les progrès de l homme? C. P. : Parle-t-on de progrès technique ou bien de progrès moral? Dans le premier cas, c est oui, assurément. L innovation technologique a un fonctionnement autonome : dès qu un progrès est franchi, elle suppose d office un prochain seuil à atteindre. Mais, cette autonomie du rythme du progrès technique est plutôt une régression d un point de vue humaniste et que ce soient des hommes qui innovent ne change rien à l affaire. Par exemple de nos jours, la science maîtrise le clonage sur les animaux. Donc, le prochain progrès technique sera le clonage humain. Sur un plan purement scientifique, cela ne se discute pas, ça va dans le sens de la marche. Parce que cela est techniquement possible, cela aura lieu. Qu on le veuille ou non. Mais est-ce là un progrès moral? Par le passé, on a pu voir que des grandes innovations comme le nucléaire était aussi capables de provoquer des régressions. En ce sens, l innovation doit s accompagner d un débat éthique. Comment concilier l innovation et la question morale? C. P. : Utilisons plutôt le terme «ethique» que «morale». Celle-ci est déjà dépassée par le cours de l histoire. Face au clonage, aux biotechnos, aux interfaces hommes-machines, la morale n est plus pertinente. Avec nos ordinateurs portables, nos téléphones multifonctions et nos organes artificiels, nous sommes déjà des demi-cyborgs. C est immoral car nous attentons à l intégrité de l espèce humaine. Selon moi, la vraie question relève du débat éthique. Celui-ci vise à définir comment nous pouvons vivre dans ce nouveau monde, comment s adapter au mieux à nos capacités technologiques. Admettons que, demain, nous fabriquions des clones humains : quel statut juridique et politique leur accordera-t-on? C est le sens de la réflexion éthique. L innovation est une recherche permanente d équilibre entre passé et avenir.»

11 Visions page 11 La technologie évolue si vite que la société n a plus le temps de réfléchir à son devenir Sommes-nous voués à subir l innovation? C. P. : Dans un futur pas si lointain, l homme pourrait être dépassé par la machine qu il a lui-même créé. Menace ou opportunité, cela pose la question de notre survie en tant qu espèce. Donc, oui, il est nécessaire d en débattre collectivement. Pour débattre de manière constructive et critique, encore faut-il comprendre. Mais qui, en dehors des scientifiques euxmêmes, prend le temps de comprendre le fonctionnement de nos avancées technologiques. C est un effort que nous devons fournir collectivement. Cela suggère aussi que la science partage son savoir, qu elle s ouvre à la philosophie, et réciproquement! Recréer des échanges serait, là aussi, une véritable innovation. Le poids des habitudes Une notion intéressante est celle de «dépendance de sentier». On construit l'innovation par rapport à son histoire, mais parfois le passé a creusé un tel sentier dans les mœurs et les habitudes qu il devient difficile d'en sortir. Exemple : pourquoi nos claviers sont-ils en Azerty? Cette disposition volontairement peu ergonomique remonte aux premières machines à écrire. Il fallait alors ralentir la vitesse de frappe pour éviter que les touches se bloquent. La technologie a surmonté ce problème. Pourtant la disposition des lettres est restée la même. Ce genre de contrainte «de sentier» doit être prise en compte dans l'innovation.» Frédéric Fréry, rédacteur en chef invité // Charles Pépin // Charles Pepin est écrivain et philosophe. Il est agrégé de philosophie, diplômé de Sciences Po et de HEC et enseignant. Il collabore à plusieurs revues, dont Philosophie Magazine. Ses derniers essais «Une semaine de philosophie, les bases de la philo en sept jours» et «Les philosophes sur le divan» (Flammarion) ont rencontré un vif succès.

12 Visions page 12 L INDE ET LE JAPON : Le miracle de la débrouille face à la performance technologique Regards croisés entre Vaiju Naravane et Jean-Marie Bouissou L innovation est aussi une question culturelle : au-delà des entreprises, il s agit de valeurs communes partagées par un peuple. Exemples avec l Inde et le Japon. Vaiju Naravane : «En Inde, le système D favorise la créativité» «On décrit souvent les Indiens comme «le front office» du monde, à la différence des Chinois qui en seraient «l atelier». Pour comprendre, l esprit d innovation qui anime l Inde, il faut se rappeler que ses frontières économiques et industrielles étaient fermées jusque dans les années 90. Depuis leur ouverture, une accélération s est produite pour rattraper le retard, créant compétition, émulation, importations et échanges. Les industriels indiens ont alors adopté de nouvelles stratégies d innovation. Elles s orientent sur deux axes : la réduction des coûts d une part, la recherche de qualité d autre part. L exemple de la Nano Tata est révélateur de l innovation «à l indienne». Le pari est de créer la première voiture de qualité à un prix de 2000 euros. Aucun doute que ce sera un succès. L objectif est de remplacer le scooter familial des Indiens par une automobile à prix quasi équivalent et pouvant transporter en toute sécurité jusqu à cinq personnes. C est exactement ce que la classe populaire souhaite actuellement. Pour réussir ce challenge, les ingénieurs ont fait des choix innovants. D abord, ils ont dessiné être économique, malin et performant, c est typiquement l esprit indien.» une voiture certes petite mais très spacieuse à l intérieur. Pas de gadget, pas d électronique mais un véhicule costaud pour supporter le mauvais état des routes indiennes. Ensuite, ils ont su mettre en œuvre des matériaux innovants qui allient robustesse, confort et faibles coûts, notamment avec des tissus de sièges en tissus renforcés à base de fibres de jute locale. Enfin, ils ont optimisé au maximum la consommation d essence pour ne pas grèver le budget des acheteurs. Etre économique, malin et performant, voilà typiquement l esprit indien! Une coopération sociale intelligente De plus en plus, l Inde se dirige vers une société de connaissance, portée par le dynamisme de son économie émergente. Bien sûr, au quotidien, elle doit aussi affronter de nombreuses désorganisations : l économie informelle reste la règle pour la majorité de la population. Cependant, elle a permis de faire naître des entreprises très innovantes dans de nombreux secteurs, de l informatique au recyclage de matériaux. Il n est pas rare qu une grande idée naisse dans un bidonville. Le système D, la débrouille, nourrit une culture de la créativité. Je dois souligner aussi qu en Inde l innovation se joue aussi sur le plan social. Comme chacun sait, la complexité des castes, des religions et des statuts rendent impossible la normalisation du travail. Cependant, face à une main d œuvre qualifiée rare, les dirigeants doivent fidéliser leurs collaborateurs. On a vu alors spontanément se mettre en place des coopérations sociales intéressantes où chacune des deux parties fait preuve de flexibilité. Par exemple, les jours fériés sont un problème : selon son origine, chacun suit un calendrier différent du voisin. Pour résoudre cela, les patrons accordent à chacun des options de planning libres pour poser ses jours. Ils font du cas par cas, et ça marche. Dans l esprit français, c est difficile à comprendre et pourtant c est sur cette facilité à contourner les problèmes que repose l innovation indienne.» // Vaiju Naravane // Journaliste indienne, Vaiju Naravane est correspondante à Paris pour le quotidien The Hindu. Collaboratrice de nombreuses publications en France et dans le monde, elle est aussi éditrice chez Albin Michel. Elle organise régulièrement des voyages professionnels en Inde pour le compte de l'apm.

13 Visions page 13 Jean-Marie Bouissou : «Au Japon, l innovation est l affaire de tous» «A l échelle de l histoire du Japon, innover est une notion récente. Au départ, la culture traditionnelle japonaise est tout sauf innovante. Jusqu au XIX e siècle, l artisan est la pièce centrale de l économie. On lui demande l excellence : il doit apprendre des gestes ancestraux et les reproduire à la perfection. Surtout pas de créativité. Evidemment, cela a changé. En 1853, l archipel a été brutalement rouvert au monde. Sous l effet de ce choc, il s est modernisé dans l urgence, en important massivement des technologies occidentales pour se les approprier avec une extrême habileté. La défaite de 1945 ne fait qu accélérer ce mouvement. Et là commence véritablement l innovation. Afin de redevenir une grande puissance, le Japon de l après-guerre vise à l excellence économique. La science devient l instrument privilégié de cette ambition, et devient un objet d idolâtrie dans toute la société. Jusque dans les années soixante-dix, les autorités organisent et contrôlent l importation des technologies en délivrant des licences aux entreprises. Et celles-ci rivalisent d idées. Honda, Sony, Toyota, ces grandes firmes forgent leurs empires à ce moment-là. Il ne s agit pas seulement de copier en mieux ce qui se fait ailleurs, mais aussi d innover en terme de compétitivité. Chacun se souvient de la boîte à idées dans les années 70 à disposition des ouvriers des usines japonaises. Tout le monde est invité à participer. L excellence technologique et l innovation sont une grande cause nationale. Ce «capitalisme d ingénieurs» focalisé sur la technologie fait jeu presque égal avec celui des Etats-Unis centré sur la finance. Un temps d avance sinon rien Dans les années quatre-vingt, l innovation est soutenue par une stratégie constante et largement suivie de la R&D. Le ratio de chercheurs et de brevets déposés par habitant est l un des plus élevé au monde. Même en période de crise, il ne viendrait à l idée de personne de rogner ces budgets. Les robots des chaînes automobiles sont emblématiques de cette période. Sans immigration, le marché du travail est tendu : l automatisation fournit donc un vaste champ d innovation que les japonais s approprient. Depuis les années quatre-vingt-dix, les pouvoirs publics interviennent moins directement. Ils agissent surtout pour organiser et coordonner des efforts de R&D entre les entreprises. Aujourd hui, l effort technologique privilégie l aérospatial sur lequel le pays accusait un retard, les économies d énergie, les recherches autour du vieillissement démographique. Au Japon, l innovation est l affaire de tous. Elle est cœur du quotidien des entreprises : dès qu un projet est lancé, on pense déjà au suivant, à l après. Quelle sera la prochaine génération de produits, de technologie? C est une culture du temps d avance, d autant plus importante que la Chine est maintenant sur les talons du Japon.» L excellence technologique et l innovation sont la cause nationale au Japon.» // Jean-Marie Buissou // Historien spécialiste du Japon contemporain, Jean-Marie Bouissou est directeur de recherche à Sciences Po (CERI). Ce Normalien a consacré sa carrière à l étude politique du pays du soleil levant, où il a résidé pendant quinze ans.

14 Visions page 14 Les nanotechnologies, un défi humaniste Entretien avec Pascal Royer Le XXI e siècle réserve bien des surprises. La convergence des nanotechnologies, de la biologie, des technologies de l information et des sciences cognitives ne relève plus de la science-fiction mais d une réalité en marche. Le scientifique Pascal Royer donne son point de vue. Des avancées majeures pour la science «La question n est plus de savoir si les nanotechnologies vont changer notre vie. Elles vont le faire, c est une certitude. On n en mesure pas encore exactement l impact mais la convergence en cours entre nanotechnologies, biotechnologies, traitement numérique de l information et sciences cognitives représente l un des plus grand champ d innovation pour le XXI e siècle. Et oui, ça va améliorer notre condition humaine et notre environnement. Pour la première fois dans l histoire, nous maîtrisons des technologies du vivant. Les nanotechnos permettent la miniaturisation extrême de circuits intelligents. Elles aident à fabriquer des matériaux aux qualités extraordinaires : des vitres auto-nettoyantes, des tôles ultra-légères et plus résistantes Même si ce n est pas encore le cas, on peut imaginer des mini-robots capables de soigner des tumeurs cancéreuses.» Les nanotechnologies et notre quotidien «Aujourd hui déjà, plus de mille produits intègrent les nanotechnologies. Les cosmétiques, les produits pharmaceutiques acquièrent de nouvelles propriétés en intégrant des nanoparticules. Des pneus de voitures sont renforcés pour une meilleure durée de vie. A court terme vont apparaître des peintures photovoltaïques, vous aurez des capteurs solaires directement sur votre voiture ou votre maison. Les barres et poignées de portes de métro seront améliorées de filtres nano anti-bactériens. Les applications sont infinies et vont dans le sens d une vision à la fois moderne et durable de la société.» L éthique et le scientique «Si tant est qu on soit capable de mobiliser notre intelligence collective, ces innovations vont améliorer notre vie. En tant que chercheurs, nous avons conscience de nos responsabilités. Aussi à mesure de nos avancées, nous travaillons systématiquement sur les risques de toxicité, les conséquences pour l humain et son environnement. Des arbitrages politiques, légaux et moraux doivent aussi être pris pour définir des cadres. Peut-on toucher au génôme humain? Où sont les limites du clonage? La machine peut-elle prendre la main sur le cerveau quand on les interface? La société doit travailler avec nous pour trouver des réponses.» L innovation et les chefs d entreprise «Au minimum, je conseille aux dirigeants d entreprise de s intéresser en général aux nouvelles technologies, d être en veille, de se sensibiliser. Elles évoluent rapidement et s intègrent vite dans l économie, ils pourraient risquer de voir arriver des innovations de rupture qu ils n avaient pas envisagés. Ces avancées scientifiques concernent tout le monde, d autant que réglementations et normalisations peinent à suivre la cadence. En forgeant des visions à long terme, les entreprises aideront à donner du sens à nos dynamiques en développement.» Mesurer les risques... Les entreprises doivent bien évidemment rester attentives aux formidables évolutions qu'annoncent les nanotechnologies. Cependant, la controverse sur leur danger sanitaire est loin d'être close et il n'est pas impossible qu'elles fassent un jour l'objet du même type de rejet que les OGM. Stratégiquement, il convient donc de bien peser les risques d'investissement.» Frédéric Fréry, rédacteur en chef invité // Pascal Royer // Scientifique expert des nanotechologies, Pascal Royer est directeur du laboratoire de nanotechnologie et d instrumentation optique (LNIO) de l Université de technologie de Troyes. A ce titre, il est en collaboration constante avec l ensemble de la communauté scientifique française et internationale traitant des nanosciences.

15 Visions page 15 DU CHOC DES IDéES NAîT L INSPIRATION Visions croisées Jacques Paget et Bruce Nussbaum Jacques Paget L innovation est vitale pour la bonne santé de l entreprise. Elle crée les conditions de son développement. Pourtant la créativité ne se décrête pas, elle se travaille au quotidien. Elle est continue, mouvante, aléatoire. C est une mécanique d autant plus ardue qu elle va de paire avec une réflexion de fond sur notre devenir. Pour innover, soyez expert de tout «Toutes les inventions sont des combinaisons audacieuses entre deux domaines de connaissance déjà existants. C est en les rapprochant qu on engendre une nouveauté fondée sur un principe non cartésien de type «1+1=3». Il n y a donc pas de miracle : si vous souhaitez innover, vous devez d abord ouvrir votre champ de connaissances. Amassez le savoir dans toutes les directions possibles, soyez expert de tout, étudiez, ne laissez pas de répit à votre curiosité. En un mot, travaillez avec passion. En tant qu illusionniste, j invente des tours. Pour cela, j explore, je cherche et associe ensuite des connaissances de toutes natures : l informatique, le maquillage, les techniques de fabrication. Dès qu une nouveauté apparaît, je la décortique. Le chef d entreprise est un créateur par nature. En tant que porteur de projet, il est résolument seul. Il est destiné à ne rencontrer autour de lui qu obstacles et inerties. S il cède, il devient alors un manager gestionnaire et c est le début de la fin. En annihilant la créativité, il choisit la certitude de se laisser dépasser un jour ou l autre.» Jacques Paget, expert en illusionnisme conseil en stratégies de négociations. «Science sans conscience n est que ruine de l âme» La France de l innovation ne serait-elle pas rabelaisienne? Tout le monde connaît cette citation apprise voire annonée en cours de philo. Résonnant avec les enjeux du monde contemporain, elle semble éclairer d une lumière nouvelle ce qui nous attend. La mémoire populaire retient de Rabelais ses descriptions d agapes «gargantuesques» et «pantagruéliques». Au-delà de ses récits truculents, n oublions pas qu il fut aussi l un des intellectuels majeurs de la Renaissance. Œuvrant activement à la cour de François 1 er, ses positions aidèrent à lutter contre l obscurantisme moyen-âgeux. L innovation est morte, vive la transformation! Dans un réquisitoire sévère, le journaliste américain, reconnu parmi les personnalités les plus influentes du monde du design, signe une critique de l innovation. «L innovation est morte en 2008, tuée par la surexploitation, l utilisation abusive, l étroitesse d esprit, l instrumentalisation et l incapacité à évoluer, écrit-il dans Businessweek. Ce crime a été commis par certains chefs d entreprise, consultants, annonceurs et journalistes qui ont dégradé et dévalué l idée d innovation en la confondant avec le changement, l évolution technologique, la conception, la mondialisation, la prospective et tout ce qui semble nouveau.» A l innovation périssante, le designer oppose le concept de transformation. «La transformation capture les principaux changements déjà en cours et peut nous aider à nous guider à l avenir. Elle implique que notre vie sera de plus en plus organisée autour de plates-formes numériques et de réseaux qui vont remplacer les grandes organisations que nous connaissons. [ ] La transformation met l accent sur les gens, la conception de réseaux et de systèmes pour assouvir leurs désirs et leurs besoins. Elle s appuie sur l humanisation de la technologie plutôt que d imposer la technologie à l homme.» Bruce Nussbaum, Professeur d innovation et de design, éditorialiste de Businessweek.

16 page 16 MANAGEMENT Innover, ce n est pas seulement investir. C est aussi changer l état d'esprit de son entreprise. Quelques repères pour évoluer.

17 MANAGEMENT page 17 Comment favoriser l innovation dans votre entreprise? Bien plus qu un simple procédé technique, l innovation est un souffle porteur qui s exprime partout dans l entreprise. Aussi, plus qu allouer des crédits infinis à un département dédié, le manager gagnera à diffuser un état d esprit différent dans son organisation. Créer les conditions du dialogue interdisciplinaire Les innovations naissent toujours de la rencontre improbable entre des domaines de compétences qui n ont rien à voir. Le plus souvent, elles sont le fruit de l apport d une expertise exogène à une pratique existante et endogène. Tous les modèles d évolution le montrent : la croissance n intervient que sur la base d une transformation, d une synthèse et non sur celle d une duplication. Rapporté à l organisation sociale et économique qu est l entreprise, cela signifie décloisonnement, dialogues, interdisciplinarité. Cette ouverture des expertises se joue à tous les niveaux, qu il s agisse de la structure hiérarchique aussi bien que des tâches assignées aux collaborateurs. Certes chaque individu, chaque pôle de compétence possède son talent propre. Pour autant, tout le monde doit être spécialiste de tout : l entreprise n est plus un assemblage hétéroclite de chapelles mais bien une église au sein de laquelle s exprime la diversité. Diversifier les profils, les cultures, les points de vue Le recrutement est un atout pour l innovation. L inclination naturelle de chacun et du manager est de s entourer de profils et de cultures proches de la sienne. C est le phénomène bien connu d autoreproduction des élites. Ce que le manager achète alors en tranquillité et réassurance, l entreprise le paiera à terme en profitabilité. Variabilité, diversité, décalage Quel que soit le terme, la différence de sensibilité, Suite page 18 Cinq astuces simples 1 Ne jamais dire «c est impossible» Dans vos réunions, faites passer le mot : répondre «c est impossible» n est pas un argument opposable. Au contraire, tout est toujours possible. Il s agit simplement de trouver le bon chemin qui mène de l imaginaire vers la réalité. Ou réciproquement. 2 Compiler toutes les idées Noter, conserver, étudier toutes les propositions fournit un terreau riche à la créativité. L idée qui semble farfelue ou «hors sujet» par rapport à l ordre du jour trouvera peut-être sa pertinence demain, en regard d un autre problème. 3 Cultiver l impertinence C est dans la différence, le décalage, la vision atypique que se trouve la source des innovations. Aussi, le management qui s appliquerait à maintenir une chape de plomb sur ses collaborateurs est voué à tuer dans l œuf le germe de la nouveauté. Au contraire d un affront à l autorité, l impertinence constructive est un bol d air frais au profit de tous. 4 Susciter la convivialité Dans une époque où les échanges sont distanciés (télétravail, s, rapports en tous genres), il est primordial de renouer avec l échange vivant, la rencontre. L innovation n est pas la chasse gardée de votre département R&D. C est l affaire de tous. Faites en une cause collective et un vecteur de communication. 5 Protéger les projets naissants Toute idée n est pas bonne à prendre. Mais celles qui valent le coup sont d une fragilité extrême. Il revient au management de protéger les projets inédits face à des inerties internes ou externes multiples qui sont autant d obstacles au changement.

18 MANAGEMENT page 18 Comment favoriser l innovation dans votre entreprise? Suite sur apm-tv.fr de compétence ou de point de vue est l une des conditions premières à l innovation. Vous dirigez une activité «traditionnelle»? Embauchez un jeune qui ne jurera que par l Internet. Etincelles garanties. De ces chocs jailliront des inspirations, des suggestions, des perspectives. Au manager d en tirer le meilleur parti. S ouvrir et donner de l air à la créativité Tout le monde n a pas les moyens d imiter Google qui encourage ses employés à consacrer 25 % de leur temps de travail à d autres projets ou passions. Pourtant, l entreprise d aujourd hui ne peut plus se satisfaire de réduire ses collaborateurs à des maillons dans un process. Ils sont autant d individus, chacun en prise sur d autres horizons que celui de l entreprise. A défaut de promettre la lune et des conditions de travail aussi paradisiaques que dans la Silicon Valley, soyez en tout premier lieu à leur écoute. Souvenez-vous que Gore (Goretex et autres matériaux industriels) est devenu n 1 des cordes de guitare car l un de ses techniciens vouait une passion pour la musique. Etre en veille, s enthousiasmer pour ce qui est nouveau L innovation repose sur un cycle vivant, une rencontre fortuite ou spontanée entre des données qui n avaient jusqu alors aucun rapport entre elles. Au-delà de tout indicateur, tableau de bord, rapport d évaluation ou étude prospective, le manager innovant est en veille permanente. Capter les signaux faibles est la clé pour sentir «l air du temps», apprécier une direction à prendre, faire un choix de développement. Cela suppose en contrepartie d accepter la possibilité de l échec comme un levier de l innovation. Et c est bien là le propre de l esprit entrepreneurial. Gary Hamel et l innovation permanente Pour Gary Hamel, si les entreprises sont fortes en terme de «discipline, d organisation et de processus», elles souffrent cruellement d un manque de vision sur l innovation. Et de citer le modèle de développement des logiciels open-source qui régulièrement prennent de l avance sur le leader Microsoft qui dispose pourtant en quantité des meilleures équipes au monde. «Les innovateurs sont des romantiques», s exclame-t-il en exhortant les managers à lancer des grands challenges propres à générer de la passion dans l entreprise. Pour se lancer dans «un management de l innovation permanente», l'expert en stratégies de management conseille dans un premier temps de «déconstruire l orthodoxie du management», c est-à-dire en finir avec les dogmes du pouvoir hiérarchique et organisationnel. Et d affirmer : «la direction donnée par le haut ne résoudra plus vos problèmes». Deuxième temps : nourrir l entreprise par la recherche de «nouveaux principes et de nouveaux exemples». Ne regardez plus ce qui se fait chez le voisin ou le concurrent mais loin ailleurs, autrement, différemment. Troisième temps : «expérimentez, apprenez et adaptez!» Tester en permanence des nouvelles approches, des idées, des «pourquoi pas» crée l invention. Selon The Economist, Gary Hamel est la personnalité la plus influente au monde à l heure actuelle en ce qui concerne les nouvelles stratégies d entreprises. Son ouvrage La Fin du management, inventer les règles de demain (Vuibert, 2008) est un best seller de référence. Accepter les erreurs Les recommandations de Gary Hamel font écho à celles des biologistes : pour qu'il y ait innovation, il faut combiner trois éléments. La variation, donc casser la rigidité des processus hiérarchiques et ne pas se contenter de copier ses concurrents, la sélection, ce qui signifie un dirigeant capable de trancher entre les fausses bonnes idées et les vraies opportunités imprévues. Et la rétention en intégrant une culture qui accepte les erreurs et ne condamne pas les déviances à coups de «ça ne marchera jamais». Frédéric Fréry, rédacteur en chef invité

19 MANAGEMENT page 19 «Accepter la possibilité de l échec comme un levier de l innovation est le propre de l esprit entrepreneurial.»

20 MANAGEMENT page 20 «Chaos + cosmos» : une méthode pour susciter l innovation Entretien avec Pierre-Louis Desprez Au sein de l entreprise, comment créer une coopération ouverte et fructueuse pour innover? Voici quelques clés par Pierre-Louis Desprez. PlurIels : Est-ce difficile d innover pour l entreprise? PIerre-lOuIS desprez : Oui, car la démarche d innovation va à l encontre de la gestion quotidienne d une entreprise. Faire coexister ces deux logiques antinomiques, c est l enjeu pour tous! D abord, pour qu une innovation voit le jour, il faut des individus qui pensent de façon farfelue et non conforme. Or la vision occidentale du travail, c est le sérieux : plus c est austère, plus on travaille (croyance), et plus on s amuse, moins on produit (faux). Tous les innovateurs ont commencé par rêver d un impossible. JC Decaux fabrique des abribus et du mobilier urbain, gère une régie publicitaire, installe des systèmes de location de vélo qui supportent de la publicité : il faut être vraiment azimuté et ne pas respecter le dogme du recentrage métier et de la cohérence managériale! Ensuite pour que l innovation devienne une culture, il faut créer un contexte qui donne envie et enthousiasme. Pas de nouveauté sans passion partagée! Sans énergie, pas de créativité : «have fun!» comme disent les Américains. Or, on pense trop souvent que «ça» n a rien à voir avec le boulot ni le business. Enfin, pour introduire du nouveau dans une chose (sens étymologique d innovation, la chose étant un produit, un service, un comportement, un pays, un circuit de distribution, une technique ) et créer ainsi un avant / après, il ne faut pas avoir la main qui tremble. La plupart d entre nous n aimons pas jouer sauf quand nous sommes sûrs de gagner. Parce que nous avons oublié que les très grands joueurs sont des gens qui savent perdre, et rebondir sur leurs erreurs et leurs défaites. Par métaphore, les All Blacks savent perdre, c est pour cette raison qu ils constituent sur le très long terme l équipe de rugby la plus invincible. Le manager peut-il susciter des innovations dans son organisation et comment? P.-l. d. : Heureusement que oui! A condition de croire et de tout faire pour que l innovation devienne l affaire de tous. Cela ne remet pas en question la présence des pôles R&D ou de développement technique, ni la fonction des experts (faisabilité technique et financière, par exemple). Personne ne doit rester dans sa tour d ivoire. Les commerciaux, au contact du terrain, peuvent apporter leur regard : ils ont une vision concrète des besoins-clients, à condition qu ils apprennent à écouter et à ne pas faire confirmer par les clients ce à quoi ils croient dur comme fer. Pour imaginer une tente qui s ouvre en deux secondes ou un scooter à 3 roues, il faut être naïf, culotté, sans a priori sur la technologie, et capable de ne pas écouter la sacro-sainte intuition qui se trompe autant que le savoir expert. Et résister au client qui va déclarer «je ne l achèterai pas!» (mon œil!!). Au fait, le double train de roues du scooter MP3 de Piaggio, vous l auriez mis derrière (pour plus de stabilité) ou devant (alors que ce n est pas beau)? Réponse : devant, car tout bon motard sait que déraper de l avant, c est fatal, alors que chasser de l arrière, c est encore récupérable. L innovation est le fruit d un dialogue musclé, parfois très chaud, où l on (doit) s engueule(r)! Obtenir la participation de tous ses collaborateurs est souvent plus facile à dire qu à faire P.-l. d. : Evidemment, puisque l innovation est une mise en danger des certitudes. C est pourquoi la dimension managériale est si importante. Apprendre à se défaire de ses certitudes, penser en se mettant à la place de l autre, garder ses convictions sans être rigide, cela nécessite un chef d orchestre talentueux, capable en premier lieu de ménager les faces des individus. Qui a perdu la face n est pas prêt de contribuer! Plus les démarches d innovation sont récurrentes et permanentes, plus les egos laissent la place aux égaux. On n innove pas une fois tous les cinq ans, aucun apprentissage n est possible avec une fréquence aussi basse! Avec le recul, nous savons ce qui marche : Avec leur regard décalé, les candides soulèvent les bonnes questions, ils apportent du bon sens.»

21 MANAGEMENT page 21 Suite sur apm-tv.fr créer des idées collectivement et non pas chacun seul dans son coin (boîtes à idées), créer de très nombreuses idées (1 bonne idée toutes les 100), faire des prototypes, confier à des collaborateurs enthousiastes, l objectif d aller le plus vite possible au contact des clients (pas un seul, mais dix!), et per-sé-vé-rer : Nespresso était un échec au début, les ventes de l ipod d Apple ont végété durant trois ans, etc. une bonne innovation fonctionne comme une épidémie.» Vous avez élaboré des processus d innovation par la créativité. Pouvez-vous les décrire? P.-l. d. : La créativité est le carburant d un process souvent chaotique, mais en apparence seulement! L innovation fonctionne sur la base d un cycle divergence-convergence qui se répète tant qu on ne l a pas trouvé. Et ce jusqu au bout, y compris l acte commercial. Il est le maillon faible puisque le commercial est face à l arbitre, à savoir le client. Pour aider les entreprises à trouver des innovations qui seront des relais de croissance économique et des sources de motivation managériale, nous mettons en place une démarche en plusieurs temps. D abord, des réunions de brainstorming. Elles rassemblent des profils multi-métiers et sont structurées sur la base de techniques de créativité reconnues et performantes. Attention! On brainstorme pour produire des résultats, pas pour le plaisir de noircir des paperboards. Des premières pistes émergent. Le deuxième temps consiste à mettre en place une plateforme dématérialisée que nous avons développée (via extranet) où plusieurs dizaines, centaines, voire milliers de collaborateurs réagissent pendant quelques semaines. Les idées sont améliorées, des pistes sont creusées, de nouvelles idées germent. C est de la «wiki-innovation». Troisième temps : la phase de sélection. Il faut arbitrer et prioriser différentes propositions arrivées à maturité. Le décideur donne un cap. On repart alors dans un nouveau cycle créatif pour affronter les questions «concrètes», comme disent les dirigeants : quelles ressources, quels partenaires, quelles stratégies de vente pour la mise sur le marché? Et enfin, on va au contact du client. On debriefe, on re-crée, on adapte, on repart à la conquête. Comme un virus qui mute tant qu il n a pas trouvé la porte d entrée de la cellule. Car une bonne innovation fonctionne comme une épidémie : ce sont les clients qui se refilent les nouveautés, et non pas les nouveautés qui convainquent les esprits.» // Pierre-Louis Desprez // Associé et DG de Kaos Consulting, Pierre-Louis Desprez est un spécialiste reconnu - et passionné - de l innovation et des processus de changement interne. Normalien, cofondateur de il est aussi enseignant et essayiste, auteur notamment du Traité de tous les noms (Descartes &Cie, 2007) et de Petits cycles de bonheur (Arléa 2007).

22 MANAGEMENT page 22 COMMENT NAISSENT LES IDéES géniales? Regards croisés Hélène Mugnier et Jean-Pierre Luminet Pour innover, les grands génies de l histoire nous montrent la voie. Comment s y prennent-ils? Sans prétention de les imiter, nos entreprises peuvent s en inspirer pour revoir leurs processus créatifs. HELENE MUGNIER : Ce que nous raconte La Joconde «Les chefs d œuvre majeurs se distinguent des autres par le choc premier qu ils provoquent, un rejet de la part de leurs contemporains. C est dans la durée que se fait l adhésion et la reconnaissance du public. La Joconde de Léonard de Vinci n a pas échappé à la règle. Essayons de comprendre ce qui la caractérise. D abord une rupture : le Maître a exploré les possibilités de la peinture à l huile avec une subtilité picturale encore jamais atteinte à ce moment-là. Ensuite, une transgression : il «ose» faire le portrait d une femme grandeur nature, interprétée avec sensualité. Aux yeux de la culture catholique du XVI e siècle, cela ne va pas de soi, loin de là. Le personnage ne porte aucun attribut ni d ordre religieux, ni de noblesse apparente. En outre, son regard et son sourire suggèrent qu elle pense! C est un message nouveau et audacieux : pour la première fois, une œuvre affirme que l individu ordinaire est un être pensant, capable de domestiquer la nature, tout en restant un croyant. Quand il achève sa Joconde, Léonard sait qu il vient de repousser les frontières de l art. Jamais encore, il n avait pris de telles libertés, de tels risques. D ailleurs, il ne livrera jamais le tableau à son commanditaire. Enfin, la dernière caractéristique est celle du mythe. L œuvre échappe à l artiste, elle le surpasse et donne forme (littéralement, par l image) à des aspirations collectives. L œuvre échappe à l artiste, elle le surpasse.» Sensibilité, intuition et audace Les grands artistes se reconnaissent à la prise de risque. C est le cas de Picasso qui bascule progressivement dans le cubisme. La capacité de remise en question, d écoute des signaux faibles de l époque, l aptitude à synthétiser des influences et des connaissances multidisciplinaires sont des traits qu on retrouve fréquemment. Mais cela ne suffit pas à créer le chef d œuvre. Le travail, la maîtrise, la recherche de perfection sont aussi des préalables. Picasso dessine quelque quatre cents esquisses de ses Demoiselles d Avignon avant de finaliser son tableau. Tous les grands peintres apprennent d abord les règles, les conventions, l académisme. Pour mieux les rompre ensuite. Pour cela, ils se donnent le droit à l erreur, cherchent dans leurs failles de nouvelles issues. C est tout le contraire de la vie en entreprise où la notion d incertidude n est que peu tolérée, alors qu elle est à la source même de l inspiration. Face à un trop plein d évaluation, de rationalité, d expertises en tout genre, l entreprise pourrait trouver une bouffée d air frais si elle accordait une place à l intuition, à la sensibilité et à l audace.» // Hélène Mugnier // Historienne de l art, consultante.

23 MANAGEMENT page 23 Suite sur apm-tv.fr Suite sur apm-tv.fr Parfois, tout commence par un raisonnement purement abstrait.» JEAN-PIERRE LUMINET : Galilée et Einstein, pour la petite histoire «Jusqu au XVII e siècle, nous avions une conception erronnée de l astronomie, fondée sur les principes d Aristote. Et Galilée est arrivé, ses découvertes ont créé une révolution scientifique. Cela s est produit de manière empirique, presque anecdotique. Galilée, alors physicien, reçoit un «tube grossissant». Un fabricant hollandais avait eu l idée de placer deux verres dans une optique et le vendait comme gadget sur les foires. Galilée trouve l objet curieux, le démonte, expérimente, fait fabriquer au hasard plein de verres différents, les assemble. Et en novembre 1609, il pointe pour la première fois l objet vers le ciel. La lunette astronomique était inventée. En regardant l espace, il découvre des éléments invisibles à l œil nu : des cratères sur la lune, des tâches sur le soleil, les satellites de Jupiter Ces nouveaux éléments ne correspondaient pas avec les croyances admises. Ainsi commença l une des plus grandes révolutions scientifiques. Dans ce cas, c est la pratique qui a engendré une nouvelle théorie. La portée des grandes inventions Le cas inverse existe aussi. Parfois, tout commence par un raisonnement abstrait et purement spéculatif. C est le cas du raisonnement conceptuel d Einstein pour la théorie de la relativité. A l origine, Einstein cherchait surtout un nouveau modèle mathématique qui appréhenderait mieux les forces de gravitation. Mais une fois énoncée, sa théorie générale a apporté une nouvelle grille de prédiction physique, de nouvelles hypothèses se sont ouvertes. Il a fallu ensuite attendre plusieurs décennies pour les vérifier par l expérience. A l époque d Einstein, il était technologiquement impossible de construire un détecteur d ondes gravitationnelles. Aujourd hui oui, et l on peut donc maintenant confronter la théorie à la pratique. De manière générale, on ne peut pas savoir à l avance quelles seront les retombées des grandes inventions. En étudiant les lois de la relativité générale, Einstein ne pensait pas qu elles serviraient à concevoir les GPS de nos voitures! Bien souvent, on ne mesure la portée d une innovation que longtemps après sa découverte.» Observez ce qui se passe ailleurs Les idées les plus radicalement nouvelles peuvent résulter d événements en apparence anodins (comme l invention du «tube grossissant» pour Galilée) et ne viennent généralement pas des leaders établis, qui n'ont aucun intérêt à perturber le statu quo, mais plutôt de nouveaux venus en marge du système (Einstein n était pas professeur d'université mais employé à l office des brevets de Berne). De même, les grandes innovations sont avant tout des synthèses et des greffes : bien des modèles économiques innovants ne consistent pas à faire ce que personne n a jamais fait, mais plutôt à transposer dans un contexte nouveau ce qui existait déjà ailleurs. C'est la raison pour laquelle il faut toujours observer ce qui se fait en-dehors de sa propre industrie.» Frédéric Fréry, rédacteur en chef invité // Jean-Pierre Luminet // Astrophysicien, Observatoire de Paris-Meudon.

24 page 24 expériences Dans un monde en mouvement perpétuel, comment font les entreprises pour progresser et innover. Voici des exemples concrets. Ce que pensent les dirigeants : Mathieu Llorens, AT Internet Nicolas Besse, Adisseo Lucien Bennatan, Groupe PHR Georges-Henri Florentin, FCBA A la loupe : Ideo Lego

25 expériences page 25 LES PME INNOVANTES SONT UN MOTEUR DE CROISSANCE repères brevets industriels déposés par an par des entreprises françaises, un chiffre en progression constante ces dernières années. (INPI 2008) créations d entreprises en France par an (Insee 2008). Selon 72 % d entrepreneurs, la relation entre PME innovante et Grande Entreprise est en voie d amélioration (5 e Observatoire des relations Grandes Entreprises / PME innovante 2009). Oseo : un partenaire institutionnel pour l innovation. L organisme est né du rapprochement de l Anvar, de la BDPME. Il accompagne les PME innovantes dans toutes les phases de développement ( Toute entreprise n est pas une start up. C est pourtant dans ses PME-PMI que la France puise sa force d innovation. Imaginer, oser et innover! En France, la création d entreprise ne s est jamais aussi bien portée. Cette tendance positive reflète une dynamique d innovation à l œuvre. Nouvelles technologies, services, industrie «verte» Les PME-PMI défrichent les secteurs porteurs de demain. Dans l ombre des grands groupes, elles sont bien souvent le lieu où se forgent les innovations. Bien sûr, les PME-PMI rencontrent encore beaucoup d obstacles : faiblesse des trésoreries, insuffisance des financements, partenariats industriels encore trop faibles. La spécificité française montre que la force de proposition que constituent les petites et moyennes entreprises est encore peu exploitée, contrairement à la situation américaine ou japonaise par exemple. Pour y remédier, pouvoirs publics et organisations professionnelles multiplient les initiatives guidés par une idée générale : aider les PME à innover tout en créant des meilleures passerelles avec les grandes entreprises, poids lourds de l économie. La France ne manque pas de nouveaux territoires à investir. Entre autres pistes, l innovation dite «durable» semble offrir de nouvelles perspectives. Exemple avec le photovoltaïque. Entre 2005 et 2006, le marché français de panneaux solaires raccordés aux réseaux d électricité a fait un bond de 122 %. Et les projections de la demande mondiale d ici à 2020 laissent apparaître d extraordinaires leviers de croissance. Le cas du renouveau de la filière Bois (lire en page 30) est aussi très éloquent. Sur ces terrains, les PME innovantes ont un rôle de premier plan à jouer. Renouveau managérial Une question centrale se pose : comment, concrètement, favoriser l innovation au sein de l entreprise et profiter de ces nouvelles dynamiques? S ouvrir à ce qui se fait ailleurs, croiser les regards, laisser la place à l inédit, tenter des expériences Cet état d esprit se matérialise aujourd hui par des nouvelles méthodes de management de l innovation en interne. L open innovation, par exemple, une stratégie privilégiée par le groupe Lego (lire en page 26) est une voie prometteuse : elle permet de décloisonner l entreprise, favorise l émergence rapide d idées et de nouveautés tout en réduisant le rapport temps / investissement des phases de développement. En amont, ces approches exigent de faire évoluer sa vision du management : assumer une part d imprévisible et de non-maîtrisable afin de favoriser la dynamique collective tout en canalisant avec clairvoyance les directions à prendre afin de toujours créer de la valeur pour l entreprise. Ce mode de management prend le contre-pied de la culture client, qui dictait jusqu alors la marche à suivre. Mais lorsque le pari est gagnant, elle assure à l entreprise cette longueur d avance dont elle a tant besoin.

26 expériences page 26 Les secrets d innovation de Lego Suite sur apm-tv.fr Dans une industrie du jeu bouleversée par l avènement du numérique et du multimédia, comment la brique Lego fait-elle pour rester incontournable? Elle fait de «l open innovation». Pour rester dans la course, Lego a fait évoluer son modèle d organisation ces dernières années. Sous l impulsion de son CEO Jørgen Vig Knudstorp, la stratégie fait notamment le choix de «l open innovation», ou innovation ouverte. Produits, technologies de production, expériences consommateur Il s agit de laisser des ressources extérieures tels des designers, des artistes, des vidéastes, des ingénieurs, des développeurs, «jouer» avec la brique et inventer librement tout ce qui leur passe par la tête. Lego recueille ensuite les meilleures idées et les intègre pour lancer de nouveaux jouets ou services. Jørgen Vig Knudstorp explique : «Par exemple, aux Etats-Unis, nous proposons le Lego Architecture, qui reproduit des constructions célèbres. Ce produit a été conçu et réalisé par un architecte, à son initiative, et nous sommes devenus son éditeur. Ce type de collaboration crée une énergie et des innovations autour de la marque. Cette énergie se transmet à tout le monde et suscite l envie de créer d autres projets. Avec l open innovation, ces collaborateurs externes développent leurs idées gratuitement, en synergie avec nos cent designers internes salariés. En retour, ils ont des attentes très exigeantes envers notre compagnie. Nous devons donc instaurer avec eux une relation de confiance.» Bien que ludique, cette stratégie de l innovation ouverte n a rien d un jeu. Concepts architecturaux, ingénierie, vidéo, réalité augmentée Chacun y va du sien pour modifier le jouet par l apport de sa propre vision. Et pour le CEO du groupe, la démarche est très fructueuse : «Confiez une brique Lego à un ingénieur ou à un scientifique et il ne pourra s empêcher d imaginer tous les usages qu il pourrait en faire, s enthousiasme-t-il. La brique Lego est un mélange de réalisme et de créativité sans limites.» Les avantages du modèle Le secteur du jouet, comme beaucoup d autres, est ultra concurrentiel. Et fort de 75 ans de tradition, Lego ne passe pas pour être le plus moderne des acteurs. En libérant l innovation, la firme danoise s est offerte une stratégie visionnaire pour maintenir ses positions de marché. Les principaux bénéfices sont à mettre sur le compte de la proactivité : créer plus vite de nouveaux produits ou systèmes, puis accélérer leur temps de mise sur le marché permet d améliorer la profitabilité tout en dépensant moins de temps et d investissement pour leur développement. La brique Lego est un mélange de réalisme et de créativité sans limites.» Nathan Sawaya, artiste de la brique Concrétiser avec sérieux des idées fantaisistes. Voilà un exemple d innovation et de créativité. Le plasticien new-yorkais Nathan Sawaya s est fait récemment remarquer par une exposition pour le moins originale : des œuvres d art contemporain uniquement réalisées en brique Lego. Sa réussite? Concilier deux contraires : le jeu d enfant insouciant et un regard tragique sur la condition humaine. La brique Lego est tellement universelle que nombre de doux dingues s amusent à en proposer des utilisations incroyables : reconstitutions de villes entièrement en Lego, films d animation parodiant le cinéma (Matrix, Starwars ), design de la vie quotidienne (par exemple ce couple de designers parisiens qui se sont fabriqués une cuisine en Lego). A chercher sur internet pour le plaisir des yeux!

27 expériences page 27 Capter et adapter les bonnes idées Entretien avec Mathieu Llorens Chez AT Internet, acteur français de l analyse de données d audience sur internet, l innovation se vit au quotidien. Chaque collaborateur y participe. «Sur internet, être le premier, c est bien. Etre le meilleur, c est encore mieux». Mathieu Llorens, directeur général de AT Internet en connaît un rayon. Son père, fondateur de la société (adhérent Apm), est un pionnier du web. Alors que la toile n en était qu à ses balbutiements dans les années 90, il a créé des outils en ligne de mesure et d analyse de données d audience : ses interfaces Hit Parade et XiTi sont parmi les plus utilisées des gestionnaires de sites internet francophones. Comment expliquer un tel succès? Un goût pour l aventure entrepreneuriale bien sûr, mais aussi un esprit d innovation sans cesse renouvelé. Chez AT Internet, chaque collaborateur est d abord un passionné du web avant d être expert de telle ou telle compétence. «Sur Internet, tout évolue si vite qu il est impossible de se lancer dans des grands projets théoriques de développement, souligne le jeune directeur. La seule solution est d être à l écoute en permanence de ce qui s y passe, des nouveautés, des avancées. Capter l innovation puis l adapter à nos produits. Chez nous, anticiper est donc l affaire de tous, chacun y participe, c est un réflexe inscrit dans nos gênes.» Le modèle organisationnel de l entreprise s est forgé autour de ce principe. Chaque pôle de compétence, via l intranet, les wikis internes et différents comités de pilotage, remonte en permanence les informations et idées captées sur les réseaux en ligne. Notre équipe de développeurs, véritable laboratoire expérimental, puise à volonté dans ce savoir vivant pour faire évoluer les produits et les offres de la société. A nouveau modèle, nouvelles pratiques Pour construire sa notoriété, l entreprise girondine a aussi su innover. Chaque mois, le logo de sa marque phare XiTi est affiché huit milliards de fois, sans que cela ne coûte rien à l entreprise. Voilà de quoi remettre en question plus d un budget marketing traditionnel! Comment AT Internet a-t-elle réussi ce tour de force? En diffusant gratuitement un produit d appel de qualité. L interface XiTi permet à chaque petit administrateur de site web d obtenir une évaluation en temps réel de son audience. Ergonomique, pratique et efficace, son utilisation s est répandue comme une traînée de poudre sur la toile. «Sur internet, plutôt que de se préoccuper de stratégies marketing et communication, il faut se soucier de proposer une offre irréprochable, estime Mathieu Llorens. Si les internautes sont convaincus de l intérêt de votre proposition, ils en feront la publicité et la diffuseront. Ce type de relais viral est à double tranchant et ne donne pas le droit à l erreur.» Pour XiTi, lancé en 2000, cela a tellement bien fonctionné qu AT Internet a pu se développer à l international, devenir un prestataire référent pour les grands comptes français (institutionnels, grandes entreprises, médias) et lancer de nouveaux produits. Son dernier né Buzzwatcher innove en aidant les marques à mesurer leur réputation en ligne. // AT INTERNET // Depuis 1995, cette société originaire de Gironde se fait remarquer sur internet. Ses outils de tracking et de mesure d audience, tel XiTi, lui ont donné une notoriété de premier plan. Fort de ses succès, AT Internet est aujourd hui un acteur majeur de la «on line intelligence».

28 expériences page 28 INVENTER LA PHARMACIE DE DEMAIN Entretien avec Lucien Bennatan Dans le milieu très conservateur et réglementé de la pharmacie, innover n est pas une mince affaire. C est pourtant ce à quoi s emploient Lucien Bennatan et le groupe PHR. «Le conseil, l accompagnement personnalisé et la prévention sont les territoires du pharmacien de demain», affirme Lucien Bennatan, charismatique président du groupe PHR qui représente pharmacies en France. Pourtant de l idée visionnaire à sa concrétisation, le chemin officinal est jonché d embûches. C est qu en la matière, on touche à l épineux débat sur la Santé publique et aux rôles des praticiens. Avec le déficit de la Sécurité sociale en ligne de mire politique. Comment, dans ce champ miné, le groupe PHR a-t-il réussi à devenir force de proposition et à prendre des initiatives innovantes pour son secteur? «Notre esprit, c est d anticiper les enjeux de la profession, comprendre comment les acteurs de santé peuvent mieux fonctionner ensemble, souligne le président du groupement. Nous devons être des dispensateurs de traitements et non pas de simples distributeurs de médicaments : nous avons une place essentielle dans le suivi thérapeutique.» Depuis sa création en 1991, le groupe PHR bouscule les codes de la pharmacie conventionnelle et fait évoluer le métier. Dans un premier temps, il s est d abord structuré comme une plate forme de services mutualisés accessibles à ses adhérents. Gestion, formations, vitrines, centrale d achat, référencement et négociations avec les laboratoires : «L idée, souligne Lucien Bennattan, était de décharger le pharmacien de toutes ses activités chronophages afin qu il se consacre davantage à son rôle premier, à savoir conseiller et accompagner ses clients.» Des pharmacies en avance sur leur temps Le second virage initié par le groupe PHR dans son métier est encore plus marquant. Pour la première fois en France, des pharmaciens se sont regroupés sous des enseignes commerciales communes. Administrées par le groupe, Viadys et Pharma Référence fonctionnent comme un principe de franchise adapté aux spécificités du secteur. Elles totalisent 298 pharmacies en France pour la première et 330 pour la seconde. Cette organisation adoptée par des praticiens indépendants est une mini-révolution dans le domaine de la santé publique. Non pas que les pharmaciens deviendraient des vendeurs à outrance - le cadre réglementaire ne permet pas les débordements. Mais, bien au contraire, cela standardise et professionnalise un nouveau mode d accompagnement thérapeutique et préventif au service des consommateurs. «Nos pharmacies deviennent des lieux de vie, des relais de la santé, détaille Lucien Bennatan. Le pharmacien prend la tête d une équipe pluridisciplinaire de compétences au service des consommateurs. Nos pharmacies sont En avance, elles sont des lieux de vie, des relais de santé.» Le groupe PHR rompt avec l immobilisme et n hésite pas «flirter avec les limites», pour mieux faire bouger les lignes. Par exemple, sous son impulsion, la première campagne de publicité pour une marque de pharmacie a été lancée. Ou encore, les médicaments les plus courants sont présentés en libre-accès dans les boutiques. Du jamais vu en France. «Nos procédés sont parfois perçus comme des provocations, concède le président du groupe. Mais ils visent avant tout à favoriser le dialogue entre le consommateur et le pharmacien, à nourrir la relation qu ils entretiennent. D ailleurs, preuve que notre engagement est justifié, la loi Santé et Territoire en cours d adoption souligne que le pharmacien a pour mission de s investir dans la prévention, l accompagnement des pathologies et l éducation thérapeutique de la population.» Et le dirigeant de dessiner, tout en défendant les intérêts commerciaux de ses adhérents, une vision renouvelée de la santé en France. // GROUPE PHR // Fondé en 1991, Groupe PHR (adhérent Apm) est un groupement de 2600 pharmaciens indépendants. Plate-forme mutalisée de services (back office, centrale d achat ), l organisme a évolué et créé deux enseignes de pharmacie Viadys et Pharma Référence. Son président, Lucien Bennatan, prend régulièrement la parole dans le débat sur la Santé publique et le rôle des pharmaciens.

29 expériences page 29 Rechercher pour innover utile Entretien avec Nicolas Besse Les additifs nutritionnels sont la spécialité d Adisseo. Leurs performances sont indispensables à la productivité de la production animale et donc en bout de chaîne à notre assiette. Avec une réflexion à la clé : l innovation ne se justifie que si elle crée de la valeur pour l entreprise et son marché. «Proposer des produits et des services innovants? C est ce que nos clients nous demandent tous les jours et c est notre priorité», constate Nicolas Besse, directeur Business development d Adisseo. Pionnier de l industrialisation des productions animales, Adisseo est un acteur majeur des additifs nutritionnels d envergure internationale. Et de préciser : «Notre mission est d accompagner nos clients vers une meilleure compétitivité avec une sécurité accrue pour la chaîne alimentaire.» L enjeu? Rien de moins qu inventer de nouvelles formulations nutritionnelles ou l enzyme de demain pour améliorer la performance des élevages. «Nous avons connu plusieurs succès avec des innovations majeures sur les vitamines, la méthionine et les enzymes. Mais aujourd hui, nous avons remis à plat nos processus d innovation pour mieux prioriser les moyens et avancer plus vite sur les projets créateurs de valeur pour l entreprise.» Explorer, collaborer, arbitrer Premier acte : stimuler l émergence d idées en faisant participer les collaborateurs et partenaires scientifiques du monde entier. Nous avons mis en place Open Adisseo, une plateforme collaborative pour faire remonter les idées et favoriser les échanges. C est la phase amont. Deuxième acte : rendre plus rigoureuse la gestion de projet. Intégré dans des équipes plutidisciplinaires, les chercheurs abordent l innovation sous un angle collectif. Nous avons donc mis en place Optivac+, un outil commun pour mieux fonctionner en mode projet. Tous les profils de collaborateurs y participant ont été formés à cette nouvelle méthode. Troisième acte : les arbitrages. «Le développement nécessite de grands investissements, souligne Nicolas Besse. Il est capital de prioriser les budgets et les ressources alloués à chaque projet. Chaque innovation doit démontrer à la fois qu elle génère de la valeur pour Adisseo et qu elle crée du sens pour son marché. Aujourd hui, l innovation chez Adisseo est un projet d entreprise.» Impact sur la santé, la sécurité alimentaire, l environnement, la qualité Tout doit être pris en compte lorsqu il s agit de mettre au point les additifs nutritionnels de demain. Une mission d autant plus complexe que les besoins alimentaires mondiaux ne cessent de croître, en relation avec la hausse globale du niveau de vie d une population toujours plus nombreuse. // Adisseo // Spécialiste des additifs nutritionnels au service des productions animales, Adisseo (adhérent Apm) développe des produits innovants pour l'amélioration continue de la chaîne agro-alimentaire. Acteur international, l'entreprise compte 1200 collaborateurs pour un CA de 1 milliard d'euros.

30 expériences page 30 La filière bois, notre pétrole vert Le bois en France entreprises, en majorité PME. Des branches sectorielles multiples : sylviculture, biotechnologies, exploitation forestière, transformation industrielle, construction, ameublement 60 millions de m 3 de bois exploités sur 100 millions de m 3 d excédent forestier disponible par an. L exploitation n atteint pas notre «capital forestier» qui lui reste intact (filière durable). Une reforestation massive depuis le 20 e siècle avec 16 millions d hectares (exode rural) : l état de nos forêts est aujourd hui revenu à la situation de l époque gaulloise. La forêt française est la 3 e d Europe.

31 expériences page 31 La filière bois, notre «pétrole vert» Entretien avec Georges-Henri Florentin Longtemps sous-estimé dans l économie française, le bois pourrait bien devenir l une des grandes ressources innovantes pour l avenir. La transformation du secteur s accélère et les mentalités progressent à grands pas. En France, on n a pas de pétrole mais on a du bois! Mine d or vert encore largement sous-exploitée, l excédent forestier français fait du bois une filière d avenir pour l économie durable. D autant plus que les professionnels du secteur, bien conscients de leur retard, mettent les bouchées doubles pour innover et proposer un matériau de plus en plus attractif. «Notre culture commence à redécouvrir les qualités du bois, explique Georges-Henri Florentin, DG de l institut technologique FCBA, un organisme central de la filière. C est un matériau durable et entièrement renouvelable qui contribue à la bonne santé de la planète et ses performances énergétiques et mécaniques couvrent de très larges possibilités d utilisation.» Contrairement à nos voisins nordiques, les pays d Europe du sud accusent un retard conséquent dans l utilisation du bois sous toutes ses formes. Un constat très étonnant car la France est redevenue, après plusieurs siècles de déforestation, un modèle de gestion raisonnée de sa ressource forestière. A tel point que notre production est excédentaire. «Pour assurer la régénérescence des forêts, il est nécessaire de couper des arbres chaque année : c est cette part qui est prélevée pour nos besoins économiques et non pas la forêt elle-même, celle-ci continue de croître», rappelle le spécialiste. Performance et compétitivité Papiers, meubles, textiles, emballages, panneaux, maisons Le bois est un élément naturel du quotidien. Et pourtant, la filière française fait encore office de challenger. «C est la conséquence de la success story du béton, détaille Georges-Henri Florentin. Les grandes entreprises du BTP en ont fait un standard permettant des économies d échelle que nous n avons pas eues. D où une différence de prix. Aujourd hui, l évolution des exigences énergétiques change l équilibre et fait du bois un matériau de plus en plus compétitif. A cela s ajoute ses performances que nous améliorons sans cesse» Protection contre l humidité, durabilité et dureté par traitement thermique, association bois-plastique, procédés esthétiques Les innovations et les apports technologiques ne manquent pas. Ils participent à moderniser toute une filière qui tend aujourd hui à se réinventer. «D une part, une nouvelle génération d entrepreneurs fait bouger la vision du métier et d autre part, des entreprises traditionnellement concurrentes comme les polymères ou les majors du BTP s intéressent de plus en plus aux apports que le matériau peut leur fournir», relève le directeur de FCBA. Un mariage à réussir Pour le bois, l avenir semble être la mixité. «En combinant les meilleures propriétés de matériaux tels le bois, le béton, l acier et les polymères, on apportera des réponses industrielles vraiment pertinentes, souligne-t-il. Ce modèle fonctionne pour la bio-diversité et dans nos organisations sociales. Dès lors, pourquoi cela ne marcherait-il pas dans le registre économique?» Dans la perspective d une meilleure gestion de nos ressources énergétiques, l argument fait poids. Pour pousser, un arbre n a besoin que de soleil. Et de beaucoup de patience. Des opportunités "durables" Le renouveau de la filière bois démontre qu'il est urgent de cesser de considérer le développement durable comme un frein à l'expansion économique. Des succès peuvent être fondés sur les technologies vertes. Qui plus est, en contestant les habitudes acquises et les positions établies, elles peuvent être la source de très nombreuses innovations. Par nature, les contraintes sont créatives, tout comme le confort est conformiste.» Frédéric Fréry, rédacteur en chef invité // FCBA Institut technologique // Organisme interprofessionel au service de la filière bois, FCBA Institut Téchnologique (adhérent Apm) a pour objectif de conseiller, tester et certifier les innovations des entreprises de son secteur. Outil technologique de pointe, il est à l avant-poste des nouveaux savoir-faire, présent à chaque maillon de la chaîne de la production (sylviculture) à la transformation (scierie ), à la mise en œuvre finale (BTP, ameublement).

32 expériences page 32 Innover? Un Art érigé au rang de Science par ideo Il n est de ville qui ne soit riche d une spécialité, d une originalité. Et nul ne contestera à la Silicon Valley d être la capitale mondiale de l Innovation. Au cœur de la Californie, irrigué par les talents qui déferlent de ses deux Universités prestigieuses (Stanford et Berkeley), ce haut lieu de la contestation libertaire américaine des années 70 a vu naître quelques-unes des plus belles entreprises innovantes du monde : Apple, Google, Yahoo!, Facebook, Adobe ou encore celle (unique au monde de par sa taille), qui a fait de l Innovation son fonds de commerce : IDEO. L Innovation répond à des «méthodes éprouvées que nous mettons au quotidien en pratique et qui ont révolutionné des pans entiers de l industrie, du commerce, des services. Dans ce processus, nous mettons l Homme au centre de toutes nos idées et nous imposons comme seule limite de ne pas mettre le monde en péril» témoigne Steve Bishop (manager en charge de la politique de Développement Durable). Cette recherche de l idée a des qualités bien spécifiques : «à la faculté d empathie doit s adjoindre une pensée holistique mue par l optimisme et des facultés d expérimentation et de collaboration». Les 500 collaborateurs d IDEO, «partagés en parts égales en designers industriels, ingénieurs, et chercheurs» portent haut et fort ces qualités, et les revendiquent à chaque détour de couloirs où s écrivent à même les murs leurs commandements : build it yourself ; expect change ; validate what will be ; embrace failure etc. Des locaux atypiques (six buildings disséminés sur le campus de Palo Alto) où fourmillent gadgets, prototypes, aires de repos ; salle de réunions, de jeux, de sport ; cuisines, garages à vélos un joyeux bric-àbrac finement organisé où il fait bon trouver l innovation. Et en tous cas une scénographie bouillonnante mise au service de la quête de l Idée qui doit suivre chez IDEO un parcours en cinq étapes-clés : 1 L observation qui est assurée par des psychologues, des anthropologues, des chercheurs. Elle est mise au service de l écoute du client et use d outils modernes pour comprendre et approfondir leurs besoins : sondage, reportages vidéo, montage de groupes de réflexions etc 2 Le «Brainstorming», où les idées doivent fuser mais qui répond à des règles strictes : ne pas juger, construire avec les idées des autres ; encourager les idées quelles qu elles soient ; les générer en grande quantité (une bonne session doit produire 100 idées à l heure!) ; écrire et superposer les idées sur des post-it ; ne pas interrompre ses interlocuteurs ; 3 Créer un prototype «grossier» qui soit conçu rapidement, qui organise différentes formes possibles, créer et rédiger des scénarii autour de ces prototypes qui tiennent compte du consommateur final ; 4 Reformuler l idée en confrontant le prototype à la problématique de départ, en réengageant le client dans la discussion, en intégrant remarques et amendements, puis en soumettant l idée aux décideurs finaux ; 5 Implémenter l idée : pour cette dernière étape IDEO dispose de correspondants dans plus de 40 pays et dans quasiment toutes les spécialités possibles. Fort de ce schéma de déploiement mis au point par le fondateur d IDEO David Kelley (inventeur de la «souris» pour Apple en 1982 et ami de Steve Jobs), l entreprise a créé, pensé, conçu un nombre impressionnant d innovations (le développement de Palm V, de nouveaux «chariot» pour supermarché, de nouvelles combinaisons pour cosmonautes, un centre de l innovation, de nouveaux jouets, de nouvelles fragrances pour produits alimentaires, la refonte de systèmes de L innovation répond à des méthodes éprouvées que nous mettons au quotidien en pratique.»

33 expériences page 33 Observer ImplEmenter Reformuler l idee sécurité aéroportuaire ), et pour tous types d entreprises : Intel, Lufthansa, la NASA, Nestlé, Samsung, Microsoft, Procter & Gamble, HP, GAP, Caterpillar, Ford, Vodafone etc La liste est interminable tout comme semble l être le futur d IDEO tellement les entreprises ont besoin de se réformer pour affronter les enjeux et les défis à venir. Encore faut-il que la méthode et les moyens déployés par IDEO soient maîtrisés et maintenus d un bout à l autre de la chaîne. A ces conditions, la recherche de l Innovation peut-être une Science en tout cas, c est ce qu affirme sans sourciller son charismatique Président, et fondateur de la D.School de Stanford du haut de sa chaire : «We moved from thinking of ourselves as designers to thinking of ourselves as design thinkers. We have a methodology that enables us to come up with a solution that nobody has had before.*» Encourager les idees CrEer un prototype * Nous nous pensions designers, nous sommes devenus des penseurs du design. Nous avons une méthodologie qui nous permet d imaginer des solutions que personne n a eues auparavant. Les idées sont la spécialité d IDEO Elle cherche avant tout à aider tous types d organisations (entreprises, gouvernements, éducation, santé, secteurs sociaux) à se développer et à innover. IDEO fournit des services de développement de produits, de création de marques pour une très grande variété de clients. Elle offre également des services de design d emballage, de recherche de produits, de conseil stratégique, et de formation de cadres. Ideo est localisé aux Etats-Unis, en Europe (Londres et Munich) et en Asie.

34 page 34 Imaginer LES TERRITOIRES DU FUTUR Le monde de demain sera ce qu on décide d en faire aujourd hui. Hypertechnologie, vision sociale ou romantique Une exploration étonnante de notre avenir. Pour aujourd'hui Qu est-ce que la réalité augmentée? Le principe est simple : améliorer nos capacités humaines par l assistance toujours plus précise de la technologie. Parmi les nouveaux procédés de réalité augmentée : la projection d images et d informations directement sur votre rétine, par micro-laser. L application permet par exemple à un travailleur de percevoir directement sur son œil une image virtuelle superposée à l image réelle. Une vision façon «Robocop» intéressante pour des travaux de précision. et Pour demain Et si on vivait sur la mer? Les océans restent l un des derniers grands espaces de conquête sur terre. Pour les explorer, les scientifiques proposent la station Seaorbiter : un projet d'objet flottant hybride entre sous-marin, bateau et station autonome, qui sillonnerait les mers. La surface marine pourrait servir à la production d énergie : champs marins d éoliennes ou de panneaux photovoltaïques, fermes marines autonomes. Certains dessinent déjà les plans de villes flottantes se laissant bercer par les courants et pouvant accueillir plusieurs milliers d habitants. Les androïds sont parmi nous Les Japonais adorent les robots. A tel point qu ils ont déjà deux longueurs d avance dans ce domaine. Si les grandes firmes et laboratoires nippons ont déjà présenté des modèles aux fonctionnalités très évoluées, on connaît moins la déclinaison «humanoïde». C est la passion du «senseï» Hiroshi Ishiguro de l université d Osaka qui développe des robots d apparence humaine. Avec une conviction : un jour, les robots se fondront dans la masse et nous pourrons interagir avec eux comme avec nos semblables. Bientôt l image vidéo en vraie 3D Imaginez qu un jour votre écran multimédia familial devienne une bulle dans laquelle s animent des personnes en trois dimensions et à 360. Bien plus révolutionnaire que les procédés stéréoscopiques utilisés couramment dans le cinéma en relief, la télévision 3D est un mythe scientifique poursuivi depuis des décennies. Vous l aviez rêvé? Sony l a fait. Et vient d en présenter le premier prototype au salon Digital Content 2009 de Tokyo. Le courant d air, un nouveau carburant? Pour en finir avec les énergies fossiles, les pistes à l étude ne manquent pas. Les éléments renouvelables comme l air et l eau non plus. Chercheurs et scientifiques imaginent déjà les propulsions du futur s en servant comme matériaux premiers. Par exemple : le projet du Scramjet étudié par la Nasa. C est un avion-fusée sans réservoirs qui utilise l oxygène de l air ambiant pour se mouvoir. Résultat : deux heures pour rallier New York à Sydney avec un bilan carbone proche de zéro. Vers une nouvelle société harmonieuse? Le designer industriel américain Jacques Fresco a 94 ans. Inventeur génial pour les uns, illuminé pour les autres, il a consacré la moitié de sa vie à inventer la société de demain. Son «Venus Project» explore tous les aspects d une société harmonieuse. Il a traduit ses visions par des centaines de plans et de propositions en tout genre : nouvelles énergies, modes de déplacements, architectures intégrées dans la nature, villes flottantes... Récapitulant son œuvre, le film «Future by design» (2008) a fait le buzz sur la toile. Entre vision technoromantique et lucidité, son travail vaut le coup d œil.

35 page 35 La création sous haute tension Entretien avec Peter Klasen Artiste, peintre, photographe et sculpteur, Peter Klasen est né en Allemagne mais vit et travaille en France depuis Portrait d un artiste qui semble «sans limites» au travers d'une oeuvre Renouvelant sans cesse un regard innovant et critique sur notre époque. Un autre point de vue sur notre époque. Peter Klasen a l obsession des contraires. Le chaud et le froid. La pulsion érotique et les forces destructrices. L éternel féminin et l hypertechnologie. Depuis cinquante ans, son œuvre de peintre et de plasticien repousse les paradoxes contemporains dans leurs ultimes retranchements. L humain devient-il machine ou est-ce l inverse? Voilà l une des questions de fond posées par l artiste. PLURIELS : Comment et dans quel contexte avez-vous pu trouver votre propre langage? Peter Klasen : Dans les années 59, je quitte Berlin pris dans la guerre froide pour un nouveau départ à Paris. Paris était à l époque le centre névralgique de toute la création culturelle et intellectuelle internationale. La Cinémathèque, Godard et la Nouvelle Vague, la Photographie mais aussi des penseurs comme Claude Lévi-Strauss, Michel Foucault et Roland Barthes me marquent profondément. Je fais la rencontre d artistes qui vont à l encontre de la peinture gestuelle abstraite dominant la scène artistique de l époque : Jacques Monory, Hervé Télémaque et Jan Voss. Ensemble, nous créons la Figuration Narrative. En quoi votre mouvement se distingue-t-il du Pop-art? P. K. : Le Pop-art affiche la consommation de masse, fête l opulence hédoniste de la nouvelle prospérité économique. L objet autant que l humain vaut pour son impact populaire et sa satisfaction immédiate. Tout comme lui, je m inspire de l environnement quotidien. En effet, je perçois ma propre vie à travers ce monde d images anonymes qui deviennent le vocabulaire par lequel mes pensées intimes se manifestent et que je codifie en même temps. Toutefois, je ne cite jamais une personne en particulier, mais la force d une physionomie stéréotypée à laquelle chacun pourrait s identifier. Je décèle à travers ce flux d images collectives ces fragments d images du monde qui deviennent des pictogrammes ; mes propres réflexions sur notre présent tragique. Votre rétrospective qui s est tenu à Lille montre l évolution de votre parcours, lequel? P. K. : Du processus de montage du corps féminin, fragmenté, juxtaposé aux objets de la vie quotidienne, toujours pris dans l interface homme-machine, je suis passé au corps humain remplacé par le corps urbain. Les lieux en marges de nos villes, les souterrains, ferrailles, décharges, gares de triage, les faces cachées de notre monde industrialisé m ont toujours fasciné. Avant mon langage se composait des éléments hétéroclites qui s entrechoquaient. Aujourd hui, je dénonce à travers une mise en scène des situations intolérables. Le philosophe Paul Virilio a justement comparé mon œuvre à un avertissement, un signal d alarme. // Peter Klasen // En organisant sa rétrospective fin 2009, le centre de tri postal de Lille a remis en lumière cet artiste souvent méconnu. Pourtant, depuis les années 50, il fut un des grands plasticiens défricheurs de l art contemporain. Ses créations et installations donnent à voir la société post-industrielle sous un jour lucide et nouveau. Découvrez aussi un travail photographique inédit, réalisé in situ dont une série complète d estampes consacrées au mur de Berlin au LAAC de Dunkerque jusqu au 13 février 2010.

36 la revue de réflexion de l apm Merci à tous nos contributeurs, qui ont permis la réalisation de ce troisième numéro de pluriels, la revue de réflexion de l Apm : Lucien bennatan, nicolas besse, Jean-Marie Bouissou, pierre-louis desprez, Georges-Henri Florentin, frédéric fréry, peter klasen, mathieu llorens, Jean-Pierre Luminet, Philippe Mallein, Hélène Mugnier, Vaiju Naravane, Jacques Paget, charles pépin, pascal picq, bruce nussbaum, pascal royer. PLURIELS EST UNE REVUE ÉDITÉE PAR L Apm (ASSOCIATION PROGRÈS DU MANAGEMENT) 120/122, RUE RÉAUMUR, PARIS TÉL. : +33 (0) FAX : +33 (0) Président de l apm : JACQUES CHAIZE DIRECTEUR DE PUBLICATION : ERIC EISENBERG Coordinateurs éditoriaux : ALBANE TRESSE - Stéphane andré - SARAH-LAURE GROSSMANN CONCEPTION ET RÉALISATION : ALL CONTENTS RÉDACTEUR : Julien Foulc IMPRESSION : Imprimerie vedette