L impact des technologies de l information et de la communication (TIC) sur l organisation du travail et des services dans l administration

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1 MINISTERE DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA REFORME DE L'ETAT L impact des technologies de l information et de la communication (TIC) sur l organisation du travail et des services dans l administration Délégation Interministérielle à la Réforme de l'etat

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3 Animer un groupe de travail virtuel sur le bruit, réparti sur l ensemble du territoire. Trouver en ligne, immédiatement, le texte d un décret ou d un traité international. Suivre en temps réel la dépense de son service. Ces fonctions, inimaginables hier, sont banales aujourd hui. A contrario, inonder ses collaborateurs de courriers électroniques comminatoires. Leur fermer sa porte pour se réfugier derrière l écran. Interdire l accès à l internet par crainte de débordements. Ces comportements existaient hier et subsistent parfois aujourd hui. Il n y a pas de fatalité ni positive, ni négative dans l utilisation de techniques nouvelles. De nouveaux outils, de nouvelles capacités d action, sont autant de degrés de liberté qu il revient aux acteurs d utiliser, pour le meilleur ou pour le pire. Il en est des outils de la société de l information comme de tout autre progrès technique. C est une banalité de dire que les gains permis par le recours accru aux technologies de l information et de la communication en qualité de service pour les usagers, en confort pour les agents publics et en coûts de gestion nécessitent une remise à plat des processus, des structures, des relations entre agents, des modes de gestion. Or, force est de le constater, la réflexion sur l organisation du travail est souvent insuffisante, et l appropriation des outils par les agents et les services se fait plus sur le tas que de façon réfléchie et structurée. Il a donc semblé utile de décrire concrètement les évolutions que connaissent les entreprises les plus en pointe dans la société de l information. C est ce à quoi s attache la première partie de ce guide. De la confrontation entre ces évolutions et les priorités gouvernementales en matière de réforme de l Etat découlent des objectifs stratégiques pour chaque service, dont une sélection figure en deuxième partie. Enfin, la troisième partie s attache à accompagner les gestionnaires dans leur cheminement et à les aider à la conduite du changement. Nous sommes facilement démunis devant des transformations aussi profondes que celles induites par l usage des technologies de l information et de la communication. Pour autant, elles ne sont pas terra incognita et nombreux sont ceux à avoir engagé cette exploration. Ce guide vise, sur la base des expériences des pionniers, à faciliter le voyage de chacun. Michel SAPIN Ministre de la fonction publique et de la réforme de l État DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 1

4 Ce dossier a été réalisé à l initiative de la Délégation interministérielle à la réforme de l État (DIRE) avec l assistance de la société Orga Consultants (Jean Bourdariat, Magali Tcherkezian, Cécile Lal). Nous tenons tout particulièrement à remercier les représentants des services centraux et déconcentrés qui, par leur contributions, ont permis la rédaction puis l amélioration de ce document. Ce guide est disponible auprès de la mission «utilisation des NTIC par l administration» de la DIRE : tél mél. [email protected]. Il peut par ailleurs être téléchargé sur DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 2

5 Sommaire 0. RÉSUMÉ TIRER PROFIT DE L EXPÉRIENCE DU SECTEUR CONCURRENTIEL DANS LA MISE EN ŒUVRE DES TIC LES PRINCIPAUX OUTILS UTILISÉS DANS LES ENTREPRISES ET LEURS IMPACTS Les nouveaux canaux de la relation entre l entreprise et ses clients Le recours à des logiciels de gestion de la relation client (CRM) Les outils de travail collaboratif Les progiciels de gestion intégrée (ERP) LES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL DANS LES ENTREPRISES De nouvelles organisations Un management plus complexe COMPARAISON DES IMPACTS DES TIC DANS L ADMINISTRATION ET DANS LE SECTEUR CONCURRENTIEL La mise en œuvre des nouvelles technologies L'impact des TIC sur le service aux clients L'impact sur l'organisation du travail L'attitude du personnel L'impact sur le management Les mesures d'accompagnement Les difficultés rencontrées PRÉPARER LES SERVICES ADMINISTRATIFS AUX IMPACTS À VENIR OU SOUHAITÉS DES TIC UN RAPPEL DES ORIENTATIONS DE MODERNISATION DE L ADMINISTRATION Les recommandations du rapport Lasserre (mars 2000) Les décisions du comité interministériel pour la réforme de l État (CIRE) du 12 octobre La communication horizontale entre les services de l'etat CINQ PROPOSITIONS D'ACTIONS À ENGAGER OU À PRÉPARER Développer le bureau virtuel ou «en ligne» Créer une offre de formation en ligne des agents Développer les usages et les contenus des SIT Faire évoluer l'exercice des relations hiérarchiques Accompagner avec les TIC l'aménagement et la réduction du temps de travail (ARTT) ORGANISER CES ÉVOLUTIONS LA DÉMARCHE DE CONDUITE DU CHANGEMENT L'individu face au changement dans les organisations Cinq étapes du processus de changement La stratégie de mobilisation LES ÉVOLUTIONS DE LA FONCTION INFORMATIQUE ANNEXES MEMBRES DU GROUPE DE TRAVAIL LISTES DE SITES WEB UTILES...75 DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 3

6 DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 4

7 0. RÉSUMÉ Les technologies de l'information et de la communication (TIC) se développent en France à un rythme accéléré au sein des entreprises comme de l administration. Dans la majorité des situations, le bénéfice permis par ces technologies ne pourra être pleinement concrétisé que par une remise en cause des organisations du travail ou des services. L objet de ce dossier est de préciser cette orientation générale par diverses informations et recommandations. A cette fin, il s appuie sur deux convictions : - nombre de réalisations des grandes entreprises peuvent utilement guider les réflexions des responsables administratifs ; - c est à l échelle de chaque ministère et de chaque service que les solutions les plus opportunes seront mises en œuvre. 1 - TIRER PROFIT DE L EXPÉRIENCE DU SECTEUR CONCURRENTIEL DANS LA MISE EN ŒUVRE DES TIC Une synthèse des principales tendances constatées dans les grandes entreprises est naturellement à la fois intéressante et riche d enseignements pour les services administratifs. A ce titre, plusieurs orientations sont à souligner : Le développement de nouveaux canaux dans la relation entre l entreprise et ses clients. Les entreprises portent une attention croissante au renforcement des relations avec leurs clients et ouvrent de nouveaux canaux d échanges afin d adapter leur offre de services aux différentes catégories de clientèles. L apparition de «portails» et leur multiplication sur le web illustrent bien cette diversification des modes de relation. Le relation entre l entreprise et son client est plus distante, car ces outils limitent les contacts directs, voire les suppriment. Mais l éloignement est plus que compensé par une garantie de disponibilité et de compétence, qui est hors de portée dans une organisation classique. Cette nouvelle organisation suppose un pré-requis important : faire accepter par tous les acteurs de l entreprise le partage et l échange de l information qu ils détiennent. Cette centralisation de l information peut s accompagner pour les opérationnels d un sentiment de perte d autonomie dans la gestion de leur travail ; il est donc important que ce phénomène soit compensé par une responsabilisation accrue des personnels. Le recours à des logiciels de gestion de la relation client. La prise en compte croissante de la relation avec les clients a conduit de nombreuses entreprises à développer l utilisation d applications informatiques qui prennent en compte toutes les facettes de cette relation : la vente, le marketing opérationnel et le marketing décisionnel, les services DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 5

8 Les outils facilitent le passage d une approche orientée «produit» à une approche orientée «client». Ceci conduit à valoriser l importance du travail collaboratif entre les acteurs et à renforcer la cohésion du réseau commercial dans son ensemble. Mais le travail collaboratif en réseau nécessite plus de formalisation, et peut donner aux acteurs un sentiment de moindre autonomie, si on n y prête pas attention. Les outils de travail collaboratif. Le premier outil à avoir été implanté dans les entreprises est la messagerie électronique : c est aujourd hui le plus largement connu et utilisé. Des investissements importants ont ensuite été faits pour diffuser différents outils de travail en groupe autour d un intranet. Dans la pratique, ces outils favorisent les échanges horizontaux, hors des circuits hiérarchiques. Ils permettent d identifier les personnes de même compétence ou de même centre d intérêt et de développer des échanges directs, hors des circuits hiérarchiques. L encadrement doit alors évoluer vers un véritable management d équipe et de la connaissance. Les progiciels de gestion intégrés. Ce sont des outils informatiques très lourds conçus pour informatiser l intégralité de la gestion des fonctions de production et des fonctions associées. Le développement très important de tels outils n a que peu touché les administrations dont le cœur de métier ne correspond pas, sauf exception, aux offres des éditeurs. 2 - LES CONSÉQUENCES DANS LES ENTREPRISES Les changements organisationnels et managériaux dans les entreprises ont été très nombreux au cours des vingt dernières années. Tous n ont pas été causés par l introduction des nouvelles technologies. Cependant, une bonne partie d entre eux n aurait pu intervenir si des systèmes de traitement de l information de gestion et des infrastructures de communication n avaient pas été progressivement mis en œuvre tout au long de la période. La délégation croissante des responsabilités vers les cadres et les opérationnels semble bien être une évolution irréversible du management moderne. Cette délégation de responsabilité va de paire avec une augmentation des compétences des collaborateurs. De nouvelles organisations se mettent en place, avec une ligne hiérarchique nettement raccourcie et de nombreuses refontes des processus de travail. Les systèmes d information permettent la gestion de situations plus complexes, car plus ciblées, plus fines et de plus en plus ouvertes sur l extérieur de l entreprise (avec des systèmes d information qui peuvent s imbriquer plus ou moins étroitement). Le management par projet est une autre orientation récurrente dans l organisation de travail des entreprises. C est aussi une nécessité réaffirmée, avec l obligation qu ont les organisations de se reconfigurer rapidement face à tout événement extérieur pouvant survenir. Le management de l information prend toute son importance dans les entreprises hautement informatisées. L'abondance d'informations de détail comme de synthèse rend malaisée leur bonne utilisation (surinformation). DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 6

9 Il importe enfin d insister sur l importance de l accompagnement d un projet de TIC qui doit viser à expliquer la stratégie, mobiliser l encadrement, faire un large effort de formation, mettre en place une maîtrise d ouvrage forte chargée de tous les aspects du projet. Partout, les projets qui ont réussi ont bénéficié d une maîtrise d ouvrage efficace. 3 - UN RAPPEL DES ORIENTATIONS DE MODERNISATION DE L ADMINISTRATION Les orientations générales de la contribution des TIC à la modernisation de l administration ont été identifiées et décrites à plusieurs reprises, notamment dans le rapport «L État et les technologies de l information : vers une administration à accès pluriel» du groupe de travail présidé par M. Bruno LASSERRE et à l occasion du comité interministériel pour la réforme de l État (CIRE) d octobre Elles sont rappelées dans le dossier. Ces orientations s inscrivent plus particulièrement dans deux axes : - répondre aux nouvelles attentes du citoyen - déconcentrer les décisions et s appuyer sur les agents, acteurs de la modernisation. 4 - CINQ PROPOSITIONS D ACTIONS À ENGAGER OU À PRÉPARER Au-delà des exemples tirés du secteur concurrentiel et d un rappel des orientations générales de modernisation de l administration électronique, le rapport propose quelques pistes de réflexion plus précises. Il s agit de cinq actions répondant à des évolutions a priori communes à toutes les administrations. Toutes n ont pas vocation à se concrétiser très rapidement, mais elles sont apparues à la fois suffisamment certaines et difficiles à mettre en œuvre pour qu il semble nécessaire de les préparer dès que possible. Il s agit des projets suivants : Développer le bureau virtuel ou «en ligne», dont l objectif sera double : - pouvoir travailler à distance en ayant accès à l ensemble des informations qui sont disponibles lorsqu on est au bureau : messagerie, intranet - au bureau lui-même, pouvoir accéder à une information détenue par quelqu un qui n est pas présent sur place ou qui travaille dans un service éloigné. Créer une offre de formation en ligne des agents. Onze milliards de francs sont consacrés annuellement à la formation continue des fonctionnaires et agents de l État. Les formations en ligne constituent une réponse parmi d autres pour développer les compétences et les actualiser régulièrement. il ne s agit naturellement pas de remplacer un type de formation par un autre, mais de tirer profit des complémentarités possibles. Une expérimentation interministérielle sera mise en œuvre au cours du premier semestre 2001, sur le thème de «l introduction à la téléformation» ; ses conclusions pourront constituer des bases intéressantes pour les diverses administrations. Assurer une bonne utilisation des SIT. Les systèmes d information territoriaux (SIT) sont au cœur de trois orientations majeures de modernisation de l administration que sont les développements de la déconcentration, de l interministérialité et de nouvelles pratiques de travail. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 7

10 Maintenant que les SIT ont été mis en place dans tous les départements, il convient d habituer les services de l État à travailler davantage ensemble, en faisant bien fonctionner l outil et en l enrichissant de fonctions nouvelles. Une bonne réalisation technique ne suffit pas! Faire évoluer l exercice des relations hiérarchiques. Le fonctionnement hiérarchique traditionnel a permis une bonne organisation administrative et conserve sa pleine efficacité dans de nombreuses situations. Dans d autres cas, lorsqu il apparaît prioritaire de favoriser les délégations de responsabilité ou des échanges d informations plus informels, d autres modes de management doivent être mis en œuvre. Les orientations à mettre en œuvre dépassent largement le seul recours aux TIC. Pourtant celles-ci sont fréquemment indispensables, notamment pour : - accélérer la délégation des responsabilités, dans le cadre du développement des fonctions de «front office», - mettre à la disposition de tous les agents un accès direct à une information partagée, - mettre en place des outils de pilotage. Accompagner avec les TIC l aménagement et la réduction du temps de travail. L ARTT commencent à se mettre en place dans les services de l administration. Le ministère de la fonction publique et de la réforme de l État a diffusé différents documents qui dressent les perspectives de mise en œuvre de ce vaste chantier, puis des pistes de travail. Les TIC ne sont bien sûr qu un outil parmi d autres pour accompagner la mise en place de l ARTT, mais on peut à ce titre mettre en avant les quelques exemples suivants : - la séparation des fonctions de «front office» (les activités en contact avec le public) et de «back office» (le traitement de dossiers au sein des services administratifs) ; - le développement d une administration électronique et des téléprocédures ; - le développement du travail commun à plusieurs services et du nomadisme ; Au niveau des services, d autres réorganisations peuvent être mises en avant, comme le regroupement de sites géographiques, le transfert d activité entre ces sites, l externalisation de certaines activités, la mise en place d outils informatiques induisant des gains de productivité. 5 - ORGANISER CES ÉVOLUTIONS. En complément des réflexions menées sur le développement de l adresse électronique, comporte diverses information sur la conduite du changement. Il s agit de règles générales, non liées au contexte particulier des TIC mais qui y conservent toute leur pertinence. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 8

11 1. TIRER PROFIT DE L EXPÉRIENCE DU SECTEUR CONCURRENTIEL DANS LA MISE EN ŒUVRE DES TIC En matière de mise en œuvre des technologies de l information et de la communication (TIC) dans les organisations, nombre des questions que se posent les responsables dans l administration sont naturellement très proches de celles de leurs homologues du secteur concurrentiel. Une synthèse des principales tendances constatées dans les grandes entreprises apparaît donc à la fois intéressante et riche d enseignements. Tel est l objet de ce premier chapitre qui présentera successivement, sur la base de l expérience du cabinet qui a assisté la DIRE dans la rédaction de ce rapport : - les principaux outils faisant appel aux TIC utilisés dans les entreprises, - de manière générale, les nouveaux modes de travail qui se sont mis en place dans les entreprises - une comparaison des impacts des TIC dans l administration et dans les entreprises. 11. LES PRINCIPAUX OUTILS UTILISÉS DANS LES ENTREPRISES ET LEURS IMPACTS Quatre tendances lourdes seront ici rapidement décrites : - la mise en œuvre de nouveaux canaux de relations entre l entreprise et ses clients ou fournisseurs ; - le recours à des outils de gestion de la relation avec le client (CMR) - l utilisation des outils de travail collaboratifs ; - le développement des progiciels de gestion intégrée (ERP). En outre, un chapitre particulier sur les évolutions de la fonction informatique, fondé en grande partie sur l observation des évolutions dans les entreprises, trouve sa place dans la troisième partie de ce rapport. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 9

12 111. Les nouveaux canaux de la relation entre l entreprise et ses clients Au cours des années 1990, les entreprises ont privilégié la recherche d'une meilleure gestion de leurs ressources de production à travers leurs investissements informatiques. Des progrès considérables ont ainsi été réalisés à ce titre. Ces résultats atteints, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à porter leur effort sur le renforcement des relations avec leurs clients. Leurs investissements ont pour buts d ouvrir de nouveaux canaux d'échanges (centres d'appel, web) et d adapter leur offre de services aux différentes catégories de clientèles. Marketing Plan marketing Plan d'action commercial Promotion Vente Produits & services Réclamations SAV Services Automates Réseau d'agences Services d'information Centres d'appels Clients Force de vente Installation Web EDI Distributeurs Facturation Livraison Vente Commande contrats Supply chain Fourniture Comme le présente le schéma ci-dessus, il s'agit de rendre également performants les différents processus et fonctions de relation avec les clients marketing, vente, fourniture des produits et services -, et ce quel que soit le canal de contact entre l'entreprise et ceux-ci : réseau d agences, distributeurs, automates, centres d'appels, EDI ou web. De manière générale, les canaux qui permettent une relation directe d'entreprise à consommateur ou d'entreprise à entreprise sont de plus en plus favorisés Ils court-circuitent les intermédiaires lorsque leur valeur ajoutée est jugée insuffisante. Les caractéristiques de cette évolution La multiplication de portails sur le web est un exemple particulièrement visible de cette diversification. L'apparition de "portails" et leur multiplication sur le web illustre bien cette diversification des modes de relation : - les relations peuvent être directes et "propriétaires": une entreprise offre à ses clients privilégiés sur un portail une gamme de services personnalisés, pouvant aller jusqu'à mettre en relation directe leurs systèmes d'information DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 10

13 respectifs ; - à l'inverse, un grand client met en place un portail d'achat, sorte de "marché virtuel" sur lequel ses fournisseurs peuvent proposer leurs produits et services ; - des intermédiaires proposent de leur côté des portails, offrant aux fournisseurs comme aux clients une gamme de procédures de mise en relation avec une variété de services associés. Les centres d'appels sont de plus en plus nombreux. De même, les structures de type "centre d'appels", utilisant toutes les techniques des télécommunications et de l'informatique, centralisant les opérateurs sur un même plateau, se multiplient. Le nombre de télé-opérateurs en Europe était estimé à plus de en Les centres d'appels sont de plus en plus utilisés pour les fonctions de contact (accueil téléphonique), de distribution (vente, prise de commande), de fourniture de services (prise de RDV, informations, réclamations, conseil). Un "cocktail" des technologies les plus avancées. Tous les nouveaux outils et services de télécommunications - routeurs, serveurs vocaux interactifs, intégration entre télécoms et informatique (CTI), progiciels de gestion de la relation clients (CRM), messagerie, workflow, intranet trouvent leur place dans un web call centre, qui est alors constitué par un cocktail de technologies de plus en plus sophistiquées. Une moindre proximité, compensée par une garantie de disponibilité et de compétence. En limitant les contacts directs, voire en les supprimant, la relation entre l'entreprise et son client est plus distante. L'éloignement est plus que largement compensé par une garantie de disponibilité et de compétence, qui est hors de portée dans une organisation classique. Les gains réalisés avec ces solutions que l'on cite le plus fréquemment sont : - l'amélioration de la qualité de service rendu au client : rapidité de la réponse, fiabilité des informations transmises, personnalisation de la relation (identification immédiate de l'appelant, accès à son dossier complet et historisé), accès à un interlocuteur dans des plages horaires élargies, simplification des démarches (unicité du guichet de contact), facilité d'accès à l'expertise quelle que soit sa localisation; - la réalisation de gains de productivité par des économies d'échelle ; - le développement de nouveaux services, permettant DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 11

14 d'accroître le chiffre d'affaires et de mieux se différencier des concurrents. Un pré-requis : faire accepter par tous les acteurs le partage et l'échange de l'information qu'ils détiennent. Dans tous les cas, l'organisation choisie et les systèmes d'information doivent garantir une information unique, à jour, complète, accessible à tout acteur habilité des processus de relation clients et quel que soit le canal de relation retenu. Ceci suppose que chacun, en amont (commercial, fourniture du service) comme en aval (SAV) accepte d'introduire dans le système les informations qu'il détient et de les partager avec tous. Les principaux impacts organisationnels de ces nouveaux canaux Mettre en place un nouveau canal nécessite d'engager une démarche de projet structurante pour la fonction concernée. Mettre en place un nouveau canal nécessite d'engager une démarche de projet structurante pour la fonction concernée (création d'équipes dédiées, refonte des structures existantes), les processus (standardisation), les services et offres (à mettre en cohérence sur les différents canaux de distribution). Une idée générale est d extraire des équipes de travail les tâches à faible valeur ajoutée pour leur permettre de se recentrer sur leur cœur de métier et sur les compétences. Selon la largeur du champ des compétences données aux équipes d'exploitation du nouveau canal, l'impact sur les structures existantes est plus ou moins fort. Il est particulièrement élevé lorsque le transfert d'activités entre canaux conduit à des diminutions de l'effectif des unités opérationnelles, et plus encore lorsque des unités sont fermées ou regroupées. La gestion sociale du changement est cruciale, lorsque des redéploiements fonctionnels et /ou géographiques de personnel sont envisagés. La pérennité et la souplesse de l'organisation. Les nouveaux outils technologiques sur lesquels s'appuient les nouveaux canaux assurent la pérennité de la solution et une grande souplesse de l'organisation. - Pérennité car ils permettent de faire évoluer et d'optimiser le système de contact client mis en œuvre, le tout de façon complètement transparente pour le client. - Souplesse car les mêmes outils peuvent accompagner des évolutions de l'organisation rendues nécessaires par l'évolution du marché : spécialisation des structures, des ressources, des processus (par exemple par type de clientèle), ou polyvalence des ressources (par exemple : DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 12

15 mise en place d'un middle office au sein d'un centre d'appels) ; élargissement de l'activité d'un canal. Vers un travail plus collectif, avec une information partagée et valorisée La notion de travail collectif est renforcée car chacun n'est plus dépositaire de son contact client, de ses informations; l'alimentation des dossiers client est le résultat d'apports collectifs et ces solutions technologiques s'appuient sur le partage de l'information (cf. pré-requis). Cette perte de la propriété de l'information peut représenter pour certains métiers, comme les métiers commerciaux, une véritable révolution culturelle. Par ailleurs, la disponibilité d'informations permet le partage d'informations par capitalisation et l'amélioration de la performance d'autres services fonctionnels de l'entreprise en leur permettant d'avoir une meilleure visibilité donc plus de réactivité et d'anticipation: les bénéficiaires sont le Marketing (informations sur le marché, rentabilité des produits), le Service client (typologie des motifs d'appels / évolution dans le temps, comparaison et évolution des demandes et comportements client). La disponibilité d'une information précise, quantifiée et en temps réel, fournie par les outils de fonctionnement du canal permettent des mesures fines de suivi de l'activité et améliorent son pilotage. La recentralisation : un atout et un risque La centralisation de l'information, l'uniformisation des équipements qui caractérisent ces solutions et en font leur force peuvent être utilisées comme un fort levier de (re)centralisation décisionnelle et de gestion. Ce changement peut s'accompagner pour les opérationnels d'un sentiment de perte d'autonomie dans la gestion de leur travail (syndrome du flux subi). Il est donc important que ce phénomène soit compensé par la responsabilisation des personnels, avec des marges accrues d'autonomie et de prise d'initiative dans leur organisation et leur démarche pour atteindre les objectifs fixés. Incontournable, l'encadrement de proximité doit cependant s'engager dans une véritable mutation. L'encadrement de proximité a la capacité d'être réactif, voire pro-actif en anticipant les événements et en ajustant rapidement ses équipes et leur fonctionnement à la situation. Sa plus value se situe d'avantage dans l'animation d'équipe et de filière : il doit orienter ses collaborateurs dans l'évolution et l'exercice de leurs activités et les soutenir dans l'utilisation de l'information disponible. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 13

16 Pour les personnels dont le cœur de métier est transféré vers d'autres structures, le changement est difficile à vivre : si rien n'est prévu pour eux, l'appauvrissement de leur mission initiale remet en cause l'utilité de leur métier et la pérennité de leur emploi. L'effort à accomplir pour acquérir de nouvelles compétences et évoluer vers de nouvelles activités est lourd (d'où l'importance du rôle d'accompagnement que doit avoir l'encadrement dans cette évolution) Le recours à des logiciels de gestion de la relation client (CRM) La prise en compte croissante de la relation avec les clients a conduit de nombreuses entreprises à développer l utilisation d applications informatiques qui prennent en compte un nombre croissant de facettes de cette relations. On parle de logiciels de gestion de la relation client ou CMR (pour customer relationship management ). Le schéma ci-dessous illustre cette diversité des fonctions, puisque ces outils peuvent être utilisés pour toutes les fonctions impliquées dans les processus de la relation avec le client : la vente, le marketing opérationnel et le marketing décisionnel, les services. Clients et partenaires Outils et interfaces de communication Promotion Pilotage Recouvrement Information Assistance Analyse Clients Offre et Négociation Facturation Installation Maintenance Analyse marché Prospection Commande Livraison Exploitation Marketing Vente Administration des ventes Logistique Service après-vente DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 14

17 Les caractéristiques des outils de CMR De nombreuses utilisations des outils de CRM et les gains réalisés. Un pré-requis : le projet de CRM doit être considéré d'abord comme un projet de changement de la culture et des pratiques de relation avec les clients. Les principaux usages des outils de CRM sont : - Aide à la vente : configuration et chiffrage, accès et partage des bases fichier client et historique des contacts client - Interfaçage du système d information (SI) commercial avec les SI de gestion et de production : automatisation du processus de prise de commande déclenchement de la production. - Management commercial : suivi de l'activité commerciale. - Gestion des services : SAV, logistique, ADV. - Capitalisation de l'information client par toutes les sources disponibles au sein de l'entreprise; exploitation de ces données par analyse des comportements clients; fonctions de ciblage, de segmentation de la clientèle et de personnalisation (Datawarehouse et datamining). Les principaux gains réalisés avec ce type de solution et les plus fréquemment cités sont : - La fidélisation du client par une meilleure connaissance de ses besoins, de son profil comportemental et par une personnalisation des réponses apportées - L'amélioration de la performance marketing et la performance commerciale par exploitation du capital prospects et optimisation des actions commerciales - L'amélioration de la productivité des processus de la relation client - L'amélioration de la qualité de service. Le projet de système d'information de CRM est souvent partie intégrante d'un projet plus global de réorganisation de la fonction Relation Clients qui vise à modifier en profondeur les modes de management, les modes de travail, la culture de métiers au contact de la clientèle (vendeurs mais aussi installateurs, dépanneurs, prestataires de service, etc). Lorsque ce n'est pas le cas, le projet de SI CRM ne doit pas se limiter à sa composante informatique et doit comporter un important volet d'accompagnement du changement. En particulier, pour garantir que le système fournit une information unique, actualisée, complète, chaque acteur de la relation client doit accepter de mettre à la mise à disposition de tous les informations dont il dispose. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 15

18 Les principaux impacts organisationnels des progiciels de CMR Passer d'une approche commerciale orientée "produits" à un approche orientée "client". La disponibilité d'une information client complète et mise à jour permet de faire évoluer les tactiques commerciales, aussi bien pour le marketing que pour les commerciaux. On passe d'une approche "traditionnelle" orientée "produits" à une approche orientée "client". Ce changement dans l'approche commerciale améliore fortement l'efficacité des fonctions marketing et vente. 1 / L'activité du marketing ne se cantonne plus uniquement à une mission opérationnelle et de promotion (réalisation d'études de marché, montage de campagnes commerciales). Elle s'enrichit d'une activité de prospection consistant en l'analyse des comportements client, de l'évolution des marchés et des opportunités de développement. Mais attention. La charge de travail du marketing est accrue par les tâches d'administration des outils de CRM et d'exploitation des données (gestion des bases, réalisation de requêtes, travaux d'analyse). 2 / Pour les vendeurs, passer d'une démarche de "vente produit" à une démarche de "vente client" signifie que leur valeur ajoutée n'est plus seulement dans la connaissance des produits mais dans la capacité à appréhender les besoins client et à proposer une solution, personnalisée, y répondant. L'accès à une information sur la gamme de produits plus complète, plus fiable, rapidement actualisable, sur les clients et les prospects sécurise les commerciaux dans leurs contacts client et leur permet d'être plus efficaces. Développement des échanges verticaux et transversaux entre acteurs de la même compétence ou du même centre d'intérêt. La mise en œuvre des outils de CRM met en lumière l'insuffisance des échanges, verticaux comme transversaux, entre les différents acteurs de la relation client. L'accès de tous à la même information, la mise en place d'outils de pilotage de l'activité favorisent la multiplication de ces échanges. Ceci aboutit à valoriser l'importance du travail collaboratif entre les acteurs et à renforcer la cohésion du réseau commercial dans son ensemble. En particulier, les collaborations entre entités commerciales centrales, telles les directions grands comptes, et les commerciaux terrain se développent. Le commercial terrain n'est plus isolé dans ses actions. Inversement, les moyens d'amélioration de l'efficacité mis à DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 16

19 leur disposition étant plus nombreux et les outils offrant des informations objectives de comparaison des performances, l'exigence de résultats envers les commerciaux est plus grande. La fiabilisation de l'information permet un décloisonnement des fonctions de l'entreprise par intégration de leurs systèmes. Par ailleurs, si le choix en est fait, les outils de la relation client peuvent être interfacés avec le système de production de l'entreprise. C'est notamment le cas lors de la prise de commande directe par le commercial. Ce mode de fonctionnement aboutit à un décloisonnement et à l'intégration des fonctions vente, administration des ventes et production. Cette intégration est à la base de l'organisation des entreprises de la nouvelle économie. Un pilotage de l'activité plus fin, objectivé et rationalisé Globalement, aussi bien pour le marketing que pour la vente, le pilotage de l'activité relation client est amélioré : l'information sur l'activité existe et est accessible en temps réel à l'aide des progiciels. De nouveaux outils de pilotage peuvent être construits (tableaux de bord notamment) qui fiabilisent et rationalisent l'évaluation de l'activité. Le travail collaboratif en réseau nécessite plus de formalisation, et peut donner aux acteurs un sentiment de moindre autonomie. L'informatisation et la standardisation de certains aspects de leur métier peuvent rendre les acteurs de la relation client hostiles à ce type de projet. En effet, ils impliquent une profonde remise en cause culturelle de leurs pratiques : l'oral est complété par l'écrit et la formalisation ; le travail autonome et en solitaire est remplacé par un travail en réseau et, pour certains aspects, une reprise en main de l'action par les directions centrales ; les situations de travail sont plus fortement "cadrées". Il est alors nécessaire de compenser ce cadrage très marqué des activités par une responsabilisation accrue des agents de terrain. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 17

20 113. Les outils de travail collaboratif Dans toutes les grandes entreprises, un investissement important a été fait pour diffuser les outils de travail en groupe autour d un intranet, avec les objectifs suivants : faciliter les échanges d'information au sein de l'entreprise, promouvoir et faciliter le travail en équipe. Au-delà des classiques messageries, la mise en place des intranet a permis le développement des outils de workflow (gestion automatisée d une procédure) et de groupware (outils de travail en groupe) Publications Workflow Autres applications intranet Groupware Intranet Les caractéristiques de ces principaux outils De la messagerie à l'intranet intégré en passant par le workflow et le groupware : de l'échange d'information au travail collectif. Le premier outil a avoir été implanté dans les entreprises est la messagerie électronique : c'est aujourd'hui le plus largement connu et utilisé. Le plus "élémentaire" aussi malgré l'apparition de nouvelles fonctionnalités avancées de gestion de l'échange, de type listes de diffusion, filtrage des réceptions. Le workflow donne les moyens de piloter les processus de traitement de dossiers. Il offre des fonctions de type validation, gestion d'un état/statut, transfert, mesure des flux. Il est utilisé pour dématérialiser, accélérer et alléger des procédures comme les demandes de véhicules, les demandes de congés, la gestion d'une chaîne éditoriale de documents. Le processus peut être entièrement dématérialisé, le cas échéant en faisant appel à la GED (gestion électronique de documents scannérisés). Le groupware est l'outil par excellence de travail de groupe, DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 18

21 qui permet non seulement l'échange et le partage d'information au sein du groupe, mais aussi l'élaboration en commun de documents. Les fonctionnalités offertes sont les suivantes: forum de discussion, réservation de ressources, agenda, annuaires, bases de connaissance, capitalisation, espace de collaboration, planification d'activité. L'intranet, au-delà de sa vocation première de diffusion large d'informations générales, peut intégrer des fonctions de workflow et groupware, et étendre très largement ses fonctions en étant interfacé aux systèmes d'information de l'entreprise. Ce type de solution peut être mis en place et utilisé soit à l'occasion de la réalisation d'un projet particulier soit en opérationnel pour des activités de production ou de gestion. Les gains réalisés Les principaux pré-requis : une complète dématérialisation des documents de travail... Les principaux gains réalisés avec ce type de solution et les plus fréquemment cités sont : - l'amélioration de la qualité de service (réduction des délais de traitement des dossiers) - la réalisation de gains de productivité par l'industrialisation de l'activité - l'amélioration de la circulation et de la capitalisation de l'information - la réduction des coûts (par des délais et une charge de traitement diminués). La mise en place d'outil informatique pour accompagner du travail collaboratif nécessite en premier lieu de disposer de supports de travail numérisés. La meilleure solution est que les documents soient créés informatiquement. A défaut, il faut mettre en place un système de scannérisation de documents (par exemple dans le cas de réception de documents papier de la part des clients). Il est important d'évaluer la charge de travail supplémentaire induite et de prévoir les ressources pour la réalisation de ces tâches, qui sont presque toujours largement sous-estimées. En pratique, les circuits papier des processus concernés doivent être supprimés pour éviter toute redondance de l'information et tout risque de confusion lié à d'éventuels problèmes d'actualisation de l'information. et la mise en œuvre d un véritable management de l'information qui doit Une fonction générale d'animation et d'administration de l'outil doit être mise en place, qui soit garante de la bonne utilisation de l'outil, de la qualité de l'information présente DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 19

22 permettre à la fois d'en développer l'usage et d'en accroître la pertinence. dans l'outil (fraîcheur, utilité, archivage, priorisation). En particulier, il est indispensable de veiller à : 1 / une bonne gestion et une accessibilité aisée à l'information ; pour cela, des règles de référencement des documents, de recherche et de gestion (création, mises à jour) seront établies et communiquées. 2 / les pratiques et processus de travail (procédures, format de documents) doivent être explicités, formalisés, homogénéisés et communiqués à toutes les personnes concernées. 3 / un support autour des outils est à prévoir dès l'amont des projets pour rendre les utilisateurs opérationnels au démarrage. Les impacts de ces outils dans les services Rapidité de traitement et meilleure réactivité de l'équipe. L'utilisation de telles solutions permet principalement d'accroître la rapidité et la qualité de traitement. En revanche, des gains de productivité ne sont envisageables que si la mise en place de ces outils s'accompagne d'un projet de refonte des processus concernés. La seule dématérialisation d'un processus n'est pas suffisante en soi. Rappelons également que l'utilisation de ces outils induit de nouvelles charges de travail : saisie d'information, formalisation, complexification parfois de tâches existantes. Vers une multiplication des échanges transversaux, l'entraide et le travail collaboratif. Ces outils favorisent les échanges horizontaux, hors des circuits hiérarchiques. Ils permettent d'identifier les personnes de même compétence ou de même centre d'intérêt et de développer des échanges directs, hors des circuits hiérarchiques. La mise en place d'outils d'échanges virtuels ne doit pas pour autant aboutir à la suppression des modes de travail et de communication "traditionnels" qui ne répondent pas aux mêmes besoins et usages. Au contraire, elle est souvent révélatrice de l'insuffisance d'exploitation des modes "traditionnels" d'échanges et donne l'occasion de les revoir et de renforcer leur utilisation. Ainsi, la multiplication des messages électroniques "en copie" révèle l'insuffisance des délégations ou l'imprécision des périmètres de responsabilité ou d'action. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 20

23 La notion même d'équipe change et gagne en souplesse : selon les disponibilités de ses membres, leur implication, les recours ponctuels à certaines compétences, les aléas des départs / mutations, l'équipe virtuelle peut être à contour et à visage variables. Les échanges et le travail ne sont pas remis en cause puisque l'information et les moyens d'échanges restent disponibles par l'outil qui joue le rôle de référentiel. Mais naturellement, la cohésion et la confiance entre les membres de l équipe ne proviennent pas de l outil. C est au management d en créer les conditions. L'encadrement doit évoluer vers un véritable management d'équipe et de la connaissance L'utilisation de ces outils facilite la pratique de nouveaux modes de management des équipes. L'accès par tous aux différents outils demande à l'encadrement de passer d'un rôle de soutien et d'expertise technique auprès de l'équipe à un rôle d'animation. Animer l'équipe, c'est la stimuler à l'utilisation de l'outil, encourager le développement d'échanges transversaux, initier de nouvelles pratiques d'échanges et de rencontre par les modes traditionnels, instaurer des réunions d'échange sur les métiers ou des séances collectives d'évaluation des résultats. Il importe tout autant d encourager la responsabilisation des équipes, dans un cadre clair de définition des objectifs de l entreprise ; une délégation insuffisante ou inadéquate crée facilement, compte tenu des potentialités des outils mis en œuvre, des frustrations génératrices de dysfonctionnements internes. Il ne s'agit plus pour le manager de simplement donner de l'information, mais de la "manager" c'est-à-dire de l'expliciter, de mettre en évidence l'information utile par rapport à la mission du service, de la reclasser Les progiciels de gestion intégrée (ERP) Avertissement : Le développement des progiciels de gestion intégrés constitue un tendance de fond pour de nombreuses entreprises, mais qui n a que peu touché les administrations dont le cœur de métier ne correspond pas, sauf exception, aux offres des éditeurs. L importance de ce mouvement nous a toutefois paru justifier un paragraphe dans ce rapport. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 21

24 Les progiciels de gestion intégrés (ou ERP - enterprise ressource planning-) sont des outils informatiques très lourds conçus pour informatiser l intégralité de la gestion des fonctions de production et des fonctions associées. Leur mise en place est souvent l'occasion de remplacer un système informatique existant non performant car obsolète, fonctionnellement incomplet ou hétérogène. Dans le cadre de groupes de grande taille, une telle solution peut être par ailleurs adoptée pour permettre d'homogénéiser les systèmes d'information des différentes entités et ainsi pouvoir consolider les données de gestion au niveau du groupe. La mise en place d un ERP constitue un chantier de très grande ampleur et à haut risque. Une préparation minutieuse et un accompagnement important sont absolument indispensables. Logistique Administration des Ventes Approvisionnements Achats Immobilisations SAV Maintenance Progiciel ERP Production Planification Qualité Paie et RH Gestion Financière / comptabilité Prix de revient Contrôle de gestion Les principales caractéristiques des ERP Une solution globale, transversale et intégrée pour gérer toutes les ressources de l'entreprise. Ces outils intègrent toutes les fonctions de l'entreprise impliquées dans les processus de production et de gestion : Production, Achats-Approvisionnements, Service commercial, Distribution, Contrôle de gestion, Comptabilité, Trésorerie. Les gains réalisés Les principaux avantages de ces progiciels sont : DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 22

25 - l'amélioration de l'efficacité et de la productivité pour la production et pour la gestion : maîtrise des délais; automatisation de certaines tâches, notamment les tâches administratives. - l'amélioration de la qualité par une meilleure gestion de la production. - l'homogénéisation et la standardisation des systèmes informatiques de l'entreprise. - la cohérence de l'information dans toutes les fonctions. - La rapidité de mise à disposition des données sur les résultats. Un pré-requis indispensable : la capacité de remise en cause de l'entreprise dans son fonctionnement. La réussite d'un projet ERP repose sur la capacité de remise en cause de l'entreprise. La mise en œuvre de l'outil nécessite un lourd travail d'adaptation de l'organisation (processus, modes de fonctionnement). L'outil est fortement structurant car la possibilité de paramétrage, limitée, ne peut et ne doit pas représenter une porte ouverte sur le maintien de l'organisation existante. Aussi un projet ERP est-il souvent partie intégrante d'un projet plus global de refonte des processus. Dans ce cadre, il convient de prendre garde aux transferts de charges cachées qui peuvent être très importants. Les impacts des ERP dans les organisations Des gains de productivité, et une forte réduction de la charge administrative. Un impact fort de la mise en place d'un ERP est la diminution de la charge administrative par l'automatisation des flux qui évitent les ressaisies de données de gestion et d'administration. Sont notamment impactées les fonctions comptabilité, achats, contrôle de gestion. De forts gains de productivité peuvent ainsi être réalisés. Une meilleure communication entre les fonctions de l'entreprise et un fonctionnement plus cohérent. L'intégration des systèmes des différentes fonctions de l'entreprise encourage la mise en cohérence des fonctionnements et pratiques et incite à plus de communication: partage des concepts, fiabilité dans les échanges. On parvient par exemple dans l'industrie à harmoniser les catalogues produits entre la production, le bureau d'études et la fonction commerciale. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 23

26 Le risque de rigidification du système et de perte de réactivité est à compenser par plus de délégation. Attention, la formalisation des processus et l'automatisation des échanges peuvent aboutir à une rigidification du système et à une perte de réactivité des équipes : incapacité à réagir et à trouver un mode de fonctionnement dégradé en cas de problème, difficulté à traiter de façon distincte les commandes urgentes des autres. Remettant en cause les gains en rapidité réalisés par ailleurs en automatisant les échanges. Une amélioration du niveau de la qualité et un pilotage plus fin de l activité. Globalement l'utilisation d'un ERP aboutit à une amélioration récurrente de la qualité de la production. En effet, la réduction du nombre de ressaisies de données, donc d'erreurs et de perte d'information, l'emploi du temps administratif dégagé à des tâches de contrôle de la production, l'optimisation des processus concourent à cette amélioration. L'ERP améliore le suivi de l'activité en fournissant des mesures et des indicateurs de l'activité (statistiques, tableaux de bord), y compris pour des activités jusqu'alors difficilement mesurables ("en cours", flux physiques). Un management de responsabilisation et d'équité qui peut être difficile à promouvoir. L'utilisation de l'outil encourage le passage à un management de responsabilisation et d'autonomie des équipes. Les équipes ont accès aux moyens d'information, d'analyse et d'action sur l'activité. La transparence donnée par l'outil sur le travail responsabilise le personnel sur les initiatives à prendre et la qualité à garantir. On a vu que la mise en place de l'erp induit des changements culturels forts pour les opérationnels qui voient leur poste de travail s'informatiser et doivent acquérir rigueur, formalisme, responsabilisation, autonomie. L'encadrement ressent une perte de légitimité technique, une perte de pouvoir par partage de l'information et par l automatisation des circuits de décision et de validation. Des actions fortes de conduite du changement sont indispensables pour que les personnels adhérent à ces évolutions. A défaut, l'outil sera rejeté. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 24

27 12. LES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL DANS LES ENTREPRISES Les changements organisationnels et managériaux dans les entreprises ont été très nombreux au cours des 20 dernières années. Tous n'ont pas été causés par l'introduction des nouvelles technologies. Cependant, une bonne partie d'entre eux n'aurait pu intervenir si des systèmes de traitement de l'information de gestion et des infrastructures de communication n'avaient pas été progressivement mis en œuvre tout au long de la période. C'est pourquoi nous présentons ci-après un panorama des principaux changements organisationnels et managériaux qui sont devenus une réalité dans les entreprises au cours de ces dernières années. Les changements constatés Ligne hiérarchique raccourcie Management par projet Management par délégation et responsabilisation Les SI au service d'une gestion complexifiée Contribution à la valeur apportée des processus et des individus Management de l'information Management de la communication Ouverture de l'entreprise sur l'extérieur Démarche "processus" refonte ou optimisation Gestion de la connaissance 121. De nouvelles organisations La ligne hiérarchique s'est nettement raccourcie. Le phénomène de raccourcissement de la ligne hiérarchique s'est manifesté dans toutes les entreprises: - Les exigences du "juste à temps" obligent à donner aux DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 25

28 opérationnels la capacité à réagir à la majorité des événements par eux-mêmes, sans avoir à consulter la hiérarchie. - Les opérationnels ont accès à toute l'information leur permettant d'être autonomes dans leur activité. - Les jeunes nouvellement embauchés ont des niveaux de qualification plus élevés que leurs aînés: ils sont plus exigeants quand au champ de responsabilité qui leur est confié. - Il est plus difficile d associer une «valeur ajoutée» aux niveaux intermédiaires dans la ligne hiérarchique. - Les systèmes de pilotage permettent à la direction d'être mieux informée de la marche des affaires, avec des outils de contrôle, d'analyse de la situation et de prévision. Dans les grands groupes internationaux, des remises en cause drastiques de la ligne hiérarchique sont intervenues. La démarche "processus" permet une refonte radicale ou une simple optimisation des processus. La refonte de processus (ou encore le reengineering de processus ou BPR) a pénétré très rapidement les entreprises d'abord nord-américaines, puis européennes. La démarche part du client et de ses besoins, présents ou futurs, et de l'identification des compétences clés juste nécessaires pour satisfaire ceux-ci. On peut alors reconstruire les processus en recherchant des améliorations radicales de performance. La refonte de processus apparaît ainsi comme une démarche de changement complémentaire du management de la qualité totale. L'approche processus est très souvent utilisée pour optimiser les processus existants, sans les bouleverser. C'est une démarche mobilisante pour le personnel, qui accepte de se mobiliser pour le changement, lorsqu'il en aperçoit les avantages en même temps que les efforts qu'il demande. Les systèmes d'information permettent une gestion d'une complexité accrue. La gestion dans les entreprises devient de plus en plus complexe. Des analyses fines et ciblées de l'activité et de l'économie des processus sont recherchées. En même temps des synthèses doivent être élaborées pour répondre aux besoins de visibilité particuliers des différentes fonctions. Les informations gérées sont de plus en plus nombreuses, et les règles de gestion, complexes. Les systèmes d'information (et en particulier les systèmes dits ERP) permettent de les traiter tout en garantissant leurs cohérences. Les systèmes absorbent une grande partie de la complexité des règles de gestion, un personnel moins formé ou qualifié pouvant y introduire ou en extraire des informations. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 26

29 Deux risques apparaissent lorsque cette logique est poussée à l'extrême. Les concepteurs du système d'information, qui ont formulé en leur temps les règles de gestion, peuvent ne plus être présents dans l'entreprise pour en expliquer l'origine et l'usage. Avec les années, il arrive ainsi que l'on perde la signification de règles de gestion et d'informations. Un autre risque est que la complexité même du système d'information nécessite un effort énorme pour l'alimenter en informations. L'utilité de cette information échappe à l'utilisateur ordinaire, qui considère progressivement que le système d'information vit pour lui-même. L'entreprise s'ouvre sur l'extérieur. Les processus de l'entreprise se sont largement étendus à l'extérieur de ses murs. Le client d'une banque peut consulter son compte ou réaliser une opération sans y pénétrer, en utilisant un automate, le minitel, ou tout simplement le téléphone. Dans les relations d'affaires d'entreprise à entreprise, les exigences du juste à temps, ou de la productivité conduise à intégrer les processus de production et de livraison pour l'une, de réception, contrôle et utilisation pour l'autre. Dans les activités de fabrication d'équipements complexes, l'entreprise et ses clients peuvent partager une même base de données décrivant les composants et la configuration des ensembles fabriqués. Pour fidéliser ses clients, l'entreprise peut apporter des services complémentaires comme la possibilité donnée au client de consulter le stock disponible sur un terminal, ou de suivre le cheminement de ses colis au cours du transport. Avec l'essor des portails web, le fournisseur peut offrir toute une gamme de fonctions permettant au client de s'informer, de comparer, d'obtenir des devis, de passer commande, de payer, de suivre les livraisons, de faire appel à des services complémentaires, etc. Les systèmes d'information peuvent s'imbriquer plus ou moins étroitement dans certains domaines. Le client peut réaliser un portail analogue dédié à une activité d'achat. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 27

30 122. Un management plus complexe Les entreprises actuelles ne pourraient pas fonctionner sans délégation ni responsabilisation La délégation croissante des responsabilités vers les cadres et les opérationnels semble bien être une évolution irréversible du management moderne. Ces changements sont une des causes du raccourcissement de la ligne hiérarchique. Plusieurs conditions doivent être réunies pour qu'une délégation de responsabilité puisse être effectivement réalisée : - Les objectifs généraux de l'entreprise doivent être précisés et avoir une stabilité minimale dans le temps. - Ces objectifs doivent être compris, puis déclinés par chaque niveau de responsabilité à l'intérieur de son périmètre d'action. Un rôle essentiel de l'encadrement supérieur est d'animer le processus de déclinaison des objectifs, et de s'assurer que ceux-ci sont en ligne avec la stratégie de l'entreprise. - La définition des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs donne lieu à une négociation entre le niveau de responsabilité demandeur et sa hiérarchie. - Déléguer conduit à limiter, voire supprimer les contrôles a priori. Le contrôle subsiste néanmoins grâce à la mesure périodique d'indicateurs présentant un constat de la situation, mais aussi dans toute la mesure du possible une vision prospective. Chaque manager est évalué au minimum chaque année sur la base de critères objectifs fixés au moment de la définition des objectifs. La délégation de responsabilité va de pair avec une augmentation des compétences des collaborateurs. Si l'évaluation doit donner lieu à des récompenses ou sanctions, le processus doit laisser le droit à l'erreur, sans lequel il est illusoire d'inciter le personnel à prendre des initiatives dans son domaine d'action. L'importance donnée à la valeur apportée des processus et des individus. Au cours des vingt dernières années, les entreprises ont engagé une revue de la "chaîne de valeur" tout au long des processus de production. Il s'agissait d'évaluer comment les différentes positions de travail contribuaient à la valeur du produit ou du service en sortie du processus. La légitimité d'un individu dans sa position de travail dépend ainsi de la valeur apportée au processus. Il est indispensable que la discussion sur la valeur puisse être objectivée. Chaque individu doit être un acteur de l'évaluation et du repositionnement éventuel de sa propre valeur ajoutée. Faire des comparaisons est la meilleure manière d'estimer la DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 28

31 valeur. Ces comparaisons peuvent être réalisées avec d'autres entreprises pour des processus comparables (on parle de "benchmarking"). Elles peuvent aussi être faites entre les différentes entités de l'entreprise: établissements par exemple. La comparaison à un standard de la valeur apportée doit être réalisée pour des volumes d'activités (unités d'œuvre) comparables. Le management par projet Le management par projet est une problématique récurrente des entreprises. C'est aussi une nécessité réaffirmée, avec l'obligation qu'ont les organisations de se reconfigurer rapidement face à tout événement extérieur pouvant survenir. Les changements organisationnels les plus importants sont conduits dans le cadre de démarches de projets transversaux. Une difficulté du management par projet est qu'il suppose de fixer des responsabilités transitoires, sur une période définie à l'avance. Il est difficile de trouver des cadres acceptant de laisser leurs responsabilités courantes, pour prendre en charge de nouvelles dans un périmètre pas toujours clairement délimité, a fortiori s'il est transversal à l'organisation. Des grandes entreprises contournent cet obstacle en complétant les responsabilités opérationnelles d'un directeur par des responsabilités de projet. Cela permet de mobiliser de façon transverse les opérationnels les plus compétents, tout en les maintenant dans leur rôle plus pérenne de direction de fonction. De façon extrême, des entreprises peuvent s'organiser en "mode projet". C'est en particulier le cas de celles qui ont des fabrications unitaires (par opposition à fabrication de masse), ou qui renouvellent très fréquemment leurs lignes de produits ou de services, ou enfin de celles dont le métier est de conduire des projets (BTP, ingénierie, publicité, informatique, ). Le management de l'information Le management de l'information prend toute son importance dans les entreprises hautement informatisées. L'abondance d'informations de détail comme de synthèse en rend malaisée la bonne utilisation (surinformation). Les principaux problèmes auxquels des solutions doivent être trouvées sont les suivants: - La signification des informations (sémantique) doit être précise et partagée. - Les processus par lesquels les données sont collectées, conservées, enrichies, transformées, puis mises à la DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 29

32 disposition des utilisateurs, doivent être formalisés pour garantir la sécurité, la qualité et la synchronisation de l'information. - Les outils de gestion de l'information sont de jour en jour plus complexe. Les utilisateurs aux différents niveaux de responsabilité doivent en acquérir une maîtrise minimale, sans laquelle on ne pourra être sûr de la qualité et de la bonne interprétation de l'information. - Le contenu des "référentiels" doit être connu, ainsi que les modalités pratiques pour y accéder. Le management de l'information n'est pas une fonction spécialisée à tenir par une personne spécifique dans l'entreprise. Il doit donc être considéré comme partie intégrante des responsabilités de l'encadrement central comme de celui de proximité. Le management de la communication La multiplication des moyens de communication conduit souvent à communiquer plus, mais moins bien. Envoi de messages, multiplicité des copies pour information, importance des pièces jointes, messageries électroniques ou vocales, toutes ces facilités incitent à communiquer plus, sans l'assurance qu'ainsi les interlocuteurs se comprennent mieux. La communication externe est la plupart du temps convenablement régulée, par des personnes désignées à cet effet. Avec les messageries et l'essor des intranets, la communication interne est la plus mal maîtrisée. Les infrastructures Intranet permettent de "publier" l'information très rapidement. Bien souvent, à côté de zones de "surcommunication", des destinataires individuels ou des populations peuvent être oubliés. La communication interpersonnelle par le téléphone, les messageries vocales ou électroniques, agissent comme un révélateur lorsque des organisations n'ont pas assez évolué. L'attente de réactivité de la part du destinataire du message fait que l'on ne comprend plus le rôle que des strates administratives ou certains échelons hiérarchiques sont supposés jouer. La bonne utilisation des messageries fait souvent l'objet d'une charte de bonnes pratiques couvrant l'étiquette, la sécurité, la compréhension et l'efficacité. Manager la communication suppose que des règles soient fixées pour bien utiliser les intranets. Ces règles ne peuvent pas être définies unilatéralement par le responsable de l'intranet. Elles doivent être validées puis appliquées par les DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 30

33 responsables opérationnels. La gestion de la connaissance Les connaissances sont de plus en plus considérées comme un capital pour l'entreprise. Ce capital n'est pas mesuré en termes comptables. Il est très largement porté individuellement par le cerveau du personnel. Gérer la connaissance dans une entreprise, cela signifie: - Identifier les connaissances-clés nécessaires pour l'activité de l'entreprise, et les détenteurs de ces connaissances, dans l'entreprise et en dehors de l'entreprise. - Définir des supports externes de conservation de la connaissance: référentiels, documents, bases de connaissances. - Lancer une opération initiale de collecte, de formalisation, de validation et de sécurisation des connaissances. - Puis mettre en place un processus continu de promotion, de formation, de consultation et d'enrichissement du contenu des bases de connaissances. Ne pas oublier que la connaissance ainsi conservée n'est valide que si elle est utilisée, et qu'elle n'est utilisée qu'à deux conditions : qu'elle soit connue et à jour. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 31

34 13. COMPARAISON DES IMPACTS DES TIC DANS L ADMINISTRATION ET DANS LE SECTEUR CONCURRENTIEL Les paragraphes précédents ont présenté une description des actions entreprises ces dernières années dans le secteur concurrentiel. Cette description est maintenant complétée par une comparaison - à gros traits - des impacts de ces TIC dans les secteurs privés et dans la sphère administrative, notamment pour ce qui concerne l appropriation des outils dans ces grandes organisations. Les points de convergence sont naturellement plus nombreux que les différences 131. La mise en œuvre des nouvelles technologies Les TIC ont été déployées à des rythmes peu différents dans les secteurs public et privé. En revanche, les applications de gestion, en particulier les applications ERP, ont pénétré beaucoup plus largement le secteur concurrentiel. Les technologies de l'internet et les Intranet se sont déployés parallèlement dans le secteur concurrentiel et dans les services de l'administration, les taux d'équipement en postes de travail sont élevés. Une étude de la Direction de l'animation, des études et de la statistique (DARES - Ministère de l'emploi et de la Solidarité) citée par le rapport Lasserre indique que, en 1998, 76% des employés de l'etat utilisaient l'informatique dans leur travail contre 47% des salariés du secteur privé, toutes populations confondues. L'administration française a déployé des sites Internet avec la même réactivité que la moyenne des entreprises. Les systèmes de gestion de type ERP ont en revanche pénétré beaucoup plus fortement les entreprises que l'administration. Les investissements des entreprises pour la mise en œuvre d'erp ont été considérables au cours de la décennie Alors que celles-ci semblent se tourner désormais vers un nouveau champ d'informatisation la gestion de relation clients, on observe le lancement à leur tour par des services de l'administration de projets de système de gestion basés sur le concept d'erp (autour du projet Accord notamment), dans le but de mieux connaître et de maîtriser les coûts. Quel que soit le secteur public ou privé, la démarche de mise en œuvre des TIC est descendante: le niveau des sommes investies dans les projets et les impacts sur le fonctionnement nécessitent des décisions au plus haut niveau des organisations. C'est singulièrement le cas des entreprises DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 32

35 internationales, dont les états-majors ont engagé également toutes leurs entités nationales dans le déploiement d'infrastructures de communication et de systèmes de gestion ERP L'impact des TIC sur le service aux clients Les organisations du secteur concurrentiel utilisent largement les TIC pour offrir de nouveaux services à leurs clients, selon leur secteur d'activité. Des établissements publics mettent en œuvre des stratégies analogues. Les impacts sur les usagers débutent seulement pour les administrations ayant des missions régaliennes. Les investissements de l'administration en direction des usagers ont porté surtout sur la mise à disposition d'informations. Sauf cas particuliers qui concernent surtout les entreprises, la relation entre l'administration et les usagers n a encore été que modifiée à la marge. De leur côté, les entreprises ont mis en œuvre des stratégies de différenciation et de performance de leurs offres de service. Celles qui s'adressent directement au client individuel peuvent offrir une variété de services par l'intermédiaire de guichets automatiques (banques, transports collectifs), de cartes magnétiques ou à puces (crédit, distribution, télécommunications, ), de bases de données accessibles par minitel ou Internet (vente par correspondance, transport de colis). En mettant les entreprises à l'écoute des attentes de leurs clients, les approches "marketing" fondées sur des systèmes d information performants ont une contribution décisive dans l'élaboration de ces stratégies. Des établissements publics ont bâti des stratégies comparables, parfois avec un grand succès. On peut ainsi citer la Bibliothèque Nationale de France, l'anpe, l'ign, Météo France, l'ina, etc L'impact sur l'organisation du travail Fournir toute l'information à tous et à tout moment impacte fortement l'organisation du travail de toutes les organisations publiques ou privées. La capacité des TIC à fournir toute l'information à tous les travailleurs à tout moment impacte de manière équivalente l'organisation du travail des secteurs privé et public. Les entreprises ont cependant engagé de plus longue date des adaptations d'organisation susceptibles d être mise en œuvre DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 33

36 Des adaptations d'organisation restent à réaliser dans une majorité de services de l'administration. dans un grand nombre de services de l'administration, par exemple: - mise en place de positions de travail polyvalentes, - relocalisation d'activités d'expertise ou de traitement administratif (par centralisation, délocalisation, externalisation ou mutualisation), - centralisation du stockage des bases de données supprimant les contraintes géographiques, - - échanges directs et automatisés d'entreprise à entreprise, - création de positions de travail entièrement nomades (commerciaux, techniciens), - repositionnement d'agents ayant un rôle administratif ou technique sur des missions de relation avec les clients (front office). La validité juridique de dossiers dématérialisés (documents numérisés, signature électronique) est souvent citée comme un frein aux évolutions de l'organisation dans l'administration. La signature électronique ou des procédures d engagement électroniques sont de plus en plus acceptées dans les entreprises pour un volume croissant de transactions courantes (devis, commande, envoi de documents, accusés de réception), sur la base de relations de confiance, en attendant que le cadre réglementaire soit définitivement arrêté L'attitude du personnel Les TIC sont bien acceptées par le personnel des administrations et des entreprises, plus encore par les jeunes générations, mais le sentiment de dépendance vis-à-vis de la machine se développe fortement partout. L'utilisation des Intranets a pénétré très rapidement les administrations et les entreprises. La rapidité de leur appropriation montre qu'elles ont été plébiscitées par le personnel. Cette appropriation est plus rapide dans les activités de front office que dans le back office. Partout, les classes d'âge les plus jeunes sont les plus ouvertes aux nouvelles technologies. Les nouvelles générations ont un niveau de formation initiale supérieur à leurs aînées, qui accélère leur compréhension de l'outil et accroît leurs attentes. Des insatisfactions se font jour chez les agents qui ne parviennent pas à maîtriser les nouveaux outils, particulièrement lorsqu'il s'agit de l'encadrement. Dans les services opérationnels, les défauts de fonctionnement ou d'ergonomie sont de plus en plus mal tolérés. Ce sentiment se retrouve dans les activités de front office, dont le personnel est soumis à la "contrainte du flux entrant". DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 34

37 La tendance à faire évoluer les emplois vers plus de polyvalence n'est pas spontanément acceptée par le personnel des entreprises comme des services de l'administration. Dans l'esprit de nos compatriotes, l'expertise semble toujours placée dans l'échelle de valeur collective au-dessus de la polyvalence, même lorsque chacun apprécie la qualité des services que peut offrir un emploi polyvalent. Les agents des front office, en contact avec la clientèle, se montrent plus flexibles et plus réactifs dans les évolutions d'organisation que ceux des back office. La dématérialisation des dossiers n'est pas considérée comme naturelle par la plupart des travailleurs. Les salariés du secteur privé semblent y avoir été confrontés depuis plus longtemps. Ils acceptent plus facilement d'exercer leur activité suivant des processus transversaux entre unités d'une même entreprise ou avec d'autres entreprises. La dématérialisation a un effet normatif qui oblige chacun à remettre en cause des habitudes et à travailler "suivant la norme". Faire partager à l'ensemble d'une population une même définition des données et des indicateurs de gestion est un travail de longue haleine dans tous les secteurs L'impact sur le management Dans les entreprises, la transparence de l'information accroît la traçabilité, et donne des capacités d'analyse et d'anticipation à tous les niveaux de l'organisation. Le management par objectif en vigueur dans les entreprises permet de tirer tous les avantages de cette transparence. Les plus fortes différences d'impact des TIC entre les secteurs privé et public apparaissent dans le domaine du management et du partage des responsabilités. Les efforts réalisés au cours de la dernière décennie par les entreprises pour développer des systèmes de gestion intégrés de leurs activités ont commencé à porter leurs fruits. Les délais des processus diminuent. La transparence de l'information renforce la traçabilité des processus et réduit le temps nécessaire pour rechercher les causes d'une situation ou d'un phénomène. Les systèmes de pilotage, appuyés sur des applications ERP, donnent une vision précise et instantanée de l'activité et une capacité d'anticipation permettant de réagir à un événement extérieur. Le levier des TIC est souvent mis à contribution pour faire évoluer l'organisation et changer les habitudes. Les TIC sont un révélateur redoutable de la valeur ajoutée des échelons intermédiaires de l'organigramme, lesquels évoluent vers un DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 35

38 véritable rôle de management ou vers une mission de soutien, à moins de disparaître purement et simplement. La segmentation des métiers et la complexité des statuts freinent ces évolutions dans l'administration. Le management par objectif, couplé à un système de récompenses et de sanctions, est pour le secteur privé un outil puissant et flexible ; sans doute plus que la démarche de contractualisation dans les administrations. C'est cet outil qui facilite les délégations de responsabilité des directions d'entreprise vers des unités opérationnelles fortement autonomes. La transparence, la connaissance par chacun des objectifs de tous accélèrent la disparition du phénomène de rétention de l'information. Nota : la cas particulier du management de la fonction informatique est abordé au chapitre 32 «les évolutions de la fonction informatique» Les mesures d'accompagnement L'accompagnement d'un projet de TIC doit viser à expliquer la stratégie, mobiliser l'encadrement, faire un large effort de formation, mettre en place une maîtrise d'ouvrage forte chargée de tous les aspects du projet. Partout, les projets qui ont réussi ont bénéficié d'une maîtrise d'ouvrage efficace. Dans l administration, ces points sont régulièrement débattus avec les organisations syndicales. Conduire un projet de changement lié à la mise en place de TIC n'est facile ni dans le secteur privé, ni dans l'administration. Pour les chefs d'entreprise comme pour les responsables de services de l'administration, la réussite passe par un accompagnement destiné à: - expliquer la stratégie suivie, - mobiliser l'encadrement sur le changement à réaliser, - faire un effort de formation non limité au strict usage des TIC, - susciter la mise en place d'une maîtrise d'ouvrage forte chargée de conduire le projet dans tous ses aspects. Les dirigeants d'entreprise prennent souvent appui sur l'externe (le client) pour expliquer leur stratégie. C'est ainsi qu'ils parviennent à faire bouger l'intérieur de l'entreprise par des projets de reengineering ou des démarches qualité. Toutes les personnes ayant eu des responsabilités de projet insistent sur la nécessité d y consacrer un temps suffisant et de ne pas limiter la formation à l'utilisation de l'outil ; plus largement, il faut développer les compétences sur le métier et prévoir des formations au management, à la conduite de projet, à la gestion des ressources humaines, etc. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 36

39 Dans tous les secteurs, les projets qui réussissent ont bénéficié d'une maîtrise d'ouvrage efficace. La maîtrise d'ouvrage couvre toutes les composantes du projet: alignement stratégique, mise en place des ressources du projet, mobilisation et communication, pilotage des développements techniques, adaptation des procédures et de l'organisation, généralisation auprès du personnel. Elle doit être dotée d une autorité importante, plus encore lorsque le projet est transversal à l'organisation. La personnalité et la compétence du chef de projet d'une part, l'appui visible des décideurs au plus haut niveau d'autre part, sont les deux conditions d'efficacité de la maîtrise d'ouvrage. Dans les administrations, le dialogue social est régulièrement organisé sur le thème des TIC En particulier, les conditions d utilisation de ces outils sont formalisées dans de nombreux ministères. Nota : la cas particulier du rôle du service informatique est abordé au chapitre 32 «les évolutions de la fonction informatique» Les difficultés rencontrées Les mêmes difficultés sont rencontrées par les projets de TIC dans tous les secteurs. Les difficultés propres au secteur public proviennent des règles des marchés publics, de contraintes juridiques, du manque de leviers pour agir sur l'organisation et le management Les mêmes difficultés sont rencontrées par les projets de TIC dans tous les secteurs. Les plus fréquemment citées sont les suivantes : - Le manque de temps, qui peut avoir plusieurs causes : la sous-évaluation des délais, la disponibilité insuffisante des acteurs du projet, une compétence insuffisante sur une ou plusieurs des facettes du projet. - L'ampleur du travail à réaliser pour interfacer les TIC avec les applications informatiques existantes, l'insuffisance de l'investissement en temps passé pour faire exprimer les besoins. - La sous-estimation des travaux d'initialisation de données et de constitution de référentiels. - Les résistances des utilisateurs pour accepter de partager l'information, de supprimer un contrôle ou un visa. - La maturité insuffisante de technologies nouvelles, ou parfois, l'incapacité de fournisseurs à rendre leurs produits sûrs et performants. Dans l'administration, les difficultés évoquées sont, outre DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 37

40 celles qui précèdent: - Les contraintes des marchés publics, qui augmentent les délais des projets et réduisent la capacité à être réactif face à un changement de contexte. - La contrainte liée au niveau d'exigence en matière de conformité réglementaire et juridique des informations et documents produits avec l'aide des TIC. - Des difficultés pour agir sur l'organisation et le management. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 38

41 2. PRÉPARER LES SERVICES ADMINISTRATIFS AUX IMPACTS À VENIR OU SOUHAITÉS DES TIC 21. UN RAPPEL DES ORIENTATIONS DE MODERNISATION DE L ADMINISTRATION En introduction à ce chapitre de propositions, il est apparu utile de rappeler les principales orientations de développement de l administration électronique, et en particulier celles proposées dans le rapport Lasserre et celles décidées lors du dernier comité interministériel pour la réforme de l État (CIRE). En outre, a été ajouté un chapitre traitant plus particulièrement de la communication horizontale entre services de l État, qui constitue un enjeu fort de leur modernisation Les recommandations du rapport Lasserre (mars 2000) Un rapport de synthèse qui fait le point sur les perspectives de l administration électronique Le rapport «L État et les technologies de l information : vers une administration à accès pluriel» a été rédigé par un groupe de travail présidé par M. Bruno Lasserre de mi 1998 à fin Il avait été commandé par le Premier ministre au Commissariat général du plan dans le cadre de la mise en œuvre du programme d action gouvernemental pour la société de l information (PAGSI). Les principales conclusions de ce rapport sont rappelées cidessous. L administration en réseau, un rattrapage terminé L administration française a largement comblé le retard accumulé par rapport à d autres Etats ou aux grandes entreprises en matière d équipements informatiques, de réseaux internes et d accès à l internet. Cet effet du PAGSI s appuie sur la dynamique de grands projets mais aussi sur le DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 39

42 volontarisme des services Ce rattrapage ne se serait pas effectué sans une forte adhésion des agents publics même si, conscients des bouleversements en cours, ces agents manifestent aussi des inquiétudes. En terme de constat, les TIC modifient moins les organisations et les modes de travail qu elles n amplifient leurs défauts comme leurs qualités. Elles accroissent la transparence, la circulation de l information, l efficacité du travail dans les organisations ouvertes. Inversement, elles tendent à replier davantage sur eux-mêmes les services peu perméables au travail coopératif. Pour un nouveau management de l administration Le projet d administration en réseau est avant tout un véritable projet de transformation et de modernisation de l administration. Tout doit être pris en compte dans les projets de management de l administration pour favoriser le travail coopératif, la circulation de l information, la qualité du service final. Pareille mutation peut utilement engager des spécialisations des services, en partageant mieux l information, en organisant le travail entre les fonctions de «front-office» (les activités en contact avec le public) et de «back-office» (le traitement des dossiers au sein des services administratifs). Il est nécessaire de porter une attention toute particulière aux nouvelles compétences, aux nouveaux métiers, à la profondeur du dialogue social. De l expérimentation à la banalisation Les étapes passées permettent de formuler un nouvel objectif : passer de l expérimentation souvent réussie à la généralisation et à la banalisation de l usage des TIC dans l administration. En outre, le rapport insiste sur l importance de la diffusion des données publiques dans la transformation de l administration. Il propose d établir une obligation de mise à disposition numérique des données publiques de base, gratuitement pour les données essentielles. Vers des services publics à accès pluriel pour tous L administration en ligne doit devenir un mode d accès général et supplémentaire offert aux citoyens et entreprises. Il faut que les gains d efficience obtenus grâce aux TIC soient utilisés pour améliorer l accueil du public sous toutes ses formes, au guichet, au téléphone et bien sûr en ligne. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 40

43 La dématérialisation des procédures doit se poursuivre et sans doute s accélérer. A cette fin, plusieurs chantiers prioritaires sont identifiés dans le rapport Les décisions du comité interministériel pour la réforme de l État (CIRE) du 12 octobre 2000 L administration électronique, une composante essentielle de la modernisation de l administration. Le dernier comité interministériel pour la réforme de l État (CIRE) du 12 octobre 2000 a pris de nombreuses décisions qui se fondent sur un usage accru des TIC dans l administration. Celles-ci s inscrivent plus particulièrement dans deux axes : - répondre aux nouvelles attentes du citoyen - déconcentrer les décisions et s appuyer sur les agents, acteurs de la modernisation. Donner une impulsion nouvelle à l administration électronique 2600 sites internet publics aux contenus enrichis et à l accès facilité : - Le nouveau portail internet de l administration, a été mis en ligne le 23 octobre En outre, toutes les préfectures ouvriront, d ici à l été 2001, un site internet qui présentera l action de l État dans le département ou la région et assurera une fonction de portail public local. Les autres services déconcentrés développeront également leurs sites internet. - Les sites internet publics offriront un nombre croissant de services pratiques. Les paiements en ligne par carte bancaire pourront notamment y être acceptés. Développer les téléprocédures et les services pratiques en ligne : - La généralisation des téléprocédures est une priorité. Dès 2001, plus de vingt téléprocédures seront mises en œuvre, qui concerneront des démarches courantes - En particulier, l ensemble des informations sur les concours administratifs sera disponible à compter du 1er janvier 2001 et l inscription en ligne sera possible à partir du 1er janvier 2002 ; seront ouvertes la dématérialisation de la commande publique par voie électronique et les enchères en ligne. - Ces téléprocédures s ajoutent aux 600 formulaires déjà en ligne, parmi lesquels les 100 plus courants. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 41

44 Combler le fossé numérique dans l accès aux services publics : - L accès des citoyens aux services publics en ligne sera facilité par la mise à disposition de points d accès publics à internet. - Tous les sites internet des services de l État seront rendus accessibles aux non-voyants. - Par ailleurs, le développement des services publics "en ligne" doit aller de pair avec une meilleure utilisation des autres moyens d information et de communication. Ainsi, une étude de faisabilité sera produite, d ici à la fin 2000, sur la mise en place d un ou plusieurs centres d appel offrant un service téléphonique d information administrative et d orientation. Faciliter l accès aux textes et la consultation des citoyens : - Un service public de l accès au droit ayant pour objet la diffusion gratuite des données juridiques sur l internet sera créé. Il se substituera totalement aux sites actuels Légifrance et Jurifrance en Le service gratuit offert sur Légifrance sera enrichi avant la fin de l année. - Par ailleurs, les technologies de l information et de la communication peuvent permettre d associer les citoyens aux décisions publiques par le biais de procédures de consultation. Améliorer la formation des agents publics Développer la téléformation professionnelle - Grâce à une utilisation accrue des outils de la société de l information, la connaissance des offres de formation et la téléformation en ligne seront développées. - Un partenariat pour développer rapidement la téléformation professionnelle des agents publics sera noué entre le centre national d enseignement à distance (CNED)et le ministère de la Fonction publique et de la Réforme de l État. - Un extranet sera mis en place entre les services de formation. En complément, un site ouvert aux agents publics leur permettra de consulter les sessions de formation proposées au niveau interministériel. Un effort accru de formation aux TIC : - L effort de formation des agents à l utilisation et au management des TIC est déjà important dans tous les ministères (640 millions de francs en 1999, soit un budget en hausse de 26 %en deux ans) et se poursuit. - Dès la fin octobre 2000, les webmestres publics seront mis en réseau grâce à un extranet et à un "club des webmestres publics". DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 42

45 - Les formations aux différents métiers de l internet seront développées. Moderniser les méthodes de travail dans l administration Les TIC au service des agents publics : - Le développement de l administration électronique nécessite une communication croissante des services et agents de l État avec leurs partenaires. - Chaque service de l État (au niveau central comme déconcentré) disposera donc d ici à l été 2001 d au moins une adresse électronique, permettant des échanges de messages internes et externes ; chaque agent équipé d un poste de travail informatique pourra disposer d ici à la fin 2001 d un accès à l intranet ministériel et, si cette ouverture est utile pour l exercice de ses missions, il disposera d une adresse électronique externe et d un accès au web. Développer le travail coopératif en ligne : - L introduction des TIC dans l activité administrative permet la mise en œuvre de nouvelles organisations du travail. - Le "portail des innovateurs" accompagnera les agents dans leurs actions de modernisation. - Afin de mutualiser les innovations, un extranet spécifique "vit@min" sera ouvert en octobre Il permettra des échanges d informations et d expériences sur les actions de modernisation au sein des réseaux chargés de la réforme de l État. - L importance de la généralisation des systèmes d information territoriaux dans chaque département d ici à la fin de l année 2000 est en outre rappelée 213. La communication horizontale entre les services de l'etat Identifier les activités pouvant être rendues plus efficaces par une communication directe entre services. L'amélioration de la communication horizontale entre les services de l'etat est considérée comme une priorité par les usagers comme par les agents. La même attente apparaît pour la communication entre les services déconcentrés et les collectivités locales. La communication horizontale ne doit pas se limiter aux niveaux supérieurs de la hiérarchie: elle doit se développer aussi au niveau des agents de la base. Une meilleure qualité de service aux usagers peut être fournie DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 43

46 dans de nombreuses activités grâce à une communication efficace entre les entités administratives concernées. A titre d'exemple: - Instruction des permis de construire, - Partage de l'information entre services à l'aide de systèmes d'information géographiques, - Transfert direct de justificatifs ou d'attestations entre services, - Aides à la réinsertion professionnelle, associant l'agence pour l'emploi, les municipalités, la DFP, l'afpa, des associations, etc. - Aide à la réinsertion de détenus associant les services d'insertion et de probation, les juges d'application des peines, les établissements pénitentiaires, les associations, les services municipaux. Standardiser les codifications et simplifier les échanges entre les différents niveaux de l'organisation. La communication horizontale nécessite de constituer des nomenclatures, des bases de données et des procédures communes aux services concernés. Ceci ne pose pas de problème de principe si la seule considération prise en compte est l'attente de l'usager. Cependant, l'organisation interne des services est verticale ; les procédures d'échange horizontal viennent se superposer aux règles et aux nomenclatures internes, introduisant un surcroît de complexité. Introduire une communication horizontale entre services ne doit pas accroître les charges de travail, ni créer des degrés de complexité non souhaités. On ne peut donc pas échapper à une réflexion sur l'organisation interne de chaque service, dans le but de standardiser les codifications et de simplifier les échanges entre les différents niveaux de l'organisation. Faire analyser les processus d'échange inter-services par les agents en contact. Les agents de terrain sont les mieux au fait des attentes des usagers et des particularités locales. Ce sont eux qui seront les bénéficiaires du meilleur service fourni. Ce sont donc des groupes de travail composés d'agents des différents services en contact qui sauront le mieux définir les nouveaux processus d'échanges inter-services. Prévoir à terme d interconnecter partiellement les intranets. Les intranets des grandes organisations évoluent vers des "portails" à usage interne sur lesquels des "bouquets" de services sont mis à la disposition des agents. Dans son principe, l'interconnexion des intranets pourrait être une bonne solution à la communication horizontale. Ce n'est pas aussi simple en pratique: les niveaux de développement des intranets sont hétérogènes; les mailles des intranets ne DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 44

47 sont pas forcément compatibles: mailles départementale et régionale, intranet ministériel ou intranet d'un service. Et surtout, l échelon de confiance d élaboration des intranets reste le ministère, avec la structuration autour de communautés de métier qui est parfaitement légitime. La seule organisation différente est celle des systèmes d information territoriaux (SIT), avec une dimension interministérielle locale. Il n en demeure pas moins qu à terme, une mutualisation partielle des intranets sera nécessaire. Les communautés d'agents amenées à communiquer horizontalement entre elles et les intranets qu'elles utilisent doivent être bien identifiés. Il ne faut pas multiplier les applications avec les risques de non cohérence des ergonomies et des codifications. Les solutions de communication interconnexion, site autonome, supraintranet- devront alors être conçues en recherchant la simplicité d'accès et de navigation. Mutualiser les référentiels et le stockage des informations Dans toutes les fonctions de partage et d'échange de l'information, la constitution de référentiels est une condition d'efficacité: le référentiel est d'abord le dictionnaire du langage commun à tous les acteurs du processus de communication horizontale; c'est aussi un réservoir d'information commune que les acteurs constituent ensemble et partagent. Pour plus d'information sur la constitution de référentiel, on se reportera plus bas à la rubrique "référentiels" du paragraphe portant sur le bureau virtuel. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 45

48 22. CINQ PROPOSITIONS D'ACTIONS À ENGAGER OU À PRÉPARER L objet de ce rapport n est naturellement pas de dresser une liste exhaustive d actions à entreprendre dans chaque ministère ou service. Pour autant, au-delà des exemples tirés du secteur concurrentiel, le comité de pilotage a souhaité proposer quelques pistes de réflexion. Il s agit de cinq actions répondant à des évolutions a priori communes à toutes les administrations. Toutes n ont pas vocation à se concrétiser très rapidement, mais celles en perspective sont apparues à la fois suffisamment certaines et difficiles à mettre en œuvre pour qu il semble nécessaire de les préparer dès que possible. Le choix et les orientations de ces cinq actions ont été réalisés par un groupe de travail spécifique : - développer le bureau virtuel ou «en ligne» ; - créer un offre de formation en ligne des agents ; - développer les usages et les contenus des SIT ; - faire évoluer l exercice des fonctions hiérarchiques ; - accompagner avec les TIC l aménagement et la réduction du temps de travail. Il convient toutefois d insister sur le fait que l introduction des TIC dans une organisation (qu il s agisse de l administration comme d une entreprise) ne sera un succès que si c est l organisation du travail dans sa globalité qui est rénovée, au-delà des 5 actions choisies dans ce rapport. A ce titre, voici quelques évolutions à la fois nécessaires et révélatrices des inflexions à apporter à notre culture administrative : - un usage de la messagerie avec un annuaire des compétences, complémentaire des annuaires institutionnels aujourd hui utilisés ; - un développement du travail coopératif avec des chefs de projets choisis pour leur compétence plus que pour leur positionnement ; - la valorisation des réflexes de circulation et de non-rétention de l information - une obligation permanente de formation ; - une valorisation des cadres qui ont entrepris et réussi dans la mise en place de nouvelles organisations du travail. En outre, ces nouvelles organisations du travail ne deviendront irréversibles que lorsqu une masse critique de hauts fonctionnaires aura été formé aux enjeux et au management de l introduction des TIC dans l administration. D ici là, la création du «portail des innovateurs» décidée lors du dernier CIRE constituera un outil à même d assurer la visibilité des actions entreprises dans les services Développer le bureau virtuel ou «en ligne» L objectif est de disposer à tout moment de toutes les L'objectif du bureau virtuel ou «en ligne»est double : DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 46

49 informations disponibles dans un mode de fonctionnement en réseau. 1 / pouvoir travailler à distance en ayant accès à l'ensemble des informations qui sont disponibles lorsqu'on est au bureau: messagerie, intranet... 2 / au bureau lui-même, pouvoir accéder à une information détenue par quelqu'un qui n est pas présent sur place ou qui travaille dans un service éloigné. La cible prioritaire d'un tel projet: les cadres de la fonction publique en mission. Le projet s'adresserait d'abord aux cadres et agents de la fonction publique qui : - soit se déplacent dans le département ou la région. A titre d'exemple, on pourrait citer les inspecteurs du travail, les inspecteurs de l'environnement, les ingénieurs de l'équipement... - soit ont besoin de documents ou d une expertise disponible dans un service éloigné. Trois profils d'activité sont concernés par le bureau virtuel: - généraliste, - spécialiste, - décideur. On distinguera trois types de résultats attendus de la mise en place du "bureau virtuel", correspondant à trois types de profils avec des fonctionnalités croissantes des systèmes d information : - profil généraliste: accéder à toute l'information et aux documents disponibles au bureau par messagerie ou intranet. On peut distinguer l'accès à des informations statiques (rapports, études, comptes-rendus,...) ou à des informations dynamiques, avec lesquelles la personne nomade peut interagir (cas de simulations en ligne par exemple). - profil spécialiste: le cadre concerné fait partie d'un "réseau de compétences", c'est à dire d'un groupe de personnes qui sont comme lui expertes dans un domaine donné. Cette personne doit pouvoir consulter les membres du "réseau de compétences" en tant que de besoin et de même, elle doit pouvoir être jointe par les membres du réseau et avoir accès à l'ensemble des documents créés et mis en commun par les membres du groupe. Dans ce cas, le résultat escompté est d'accéder à des ressources et à des personnes. - profil décideur: lorsque celui-ci est en déplacement et en cas d'urgence, il peut être amené à prendre des décisions qui nécessitent de consulter des systèmes d'informations. Dans certains cas, les décisions doivent être immédiatement enregistrées dans les systèmes d'information pour informer ou déclencher l'action d'autres acteurs. Une modification dans La mise en place du bureau virtuel a peu d impact en terme DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 47

50 l organisation du travail qui peut être progressive. d'organisation si on se limite au simple accès aux informations disponibles au bureau. Pour organiser une mise à disposition des informations (au profit des agents mobiles comme de ceux qui sont sur poste fixe), les impacts sont plus importants. En particulier, la définition des missions des agents doit intégrer leur contribution au réseau d expertise, sous une forme définie par le référentiel correspondant (cf. ci-dessous) Un "équipement intelligent", combinant téléphone mobile, ordinateur portable connecté et assistant personnel pourrait être programmé pour l'ensemble des fonctionnaires nomades en Les moyens de travail à distance deviennent de jour en jour plus puissants, sophistiqués et d'un coût abordable. Compte tenu de ses impacts sur l'organisation, l'évolution vers le "bureau virtuel" doit s'anticiper en fonction: - des dynamiques des différents métiers, - de l'évolution des infrastructures (telle l'arrivée des réseaux large bande de troisième génération), - de l'évolution de la culture en matière de TIC. Dans ce cadre, on pourrait ainsi se fixer un objectif d équipement «nomade» pour les agents de l État d ici 3 à 5 ans. Cet équipement intelligent combinerait a priori le téléphone portable et/ou l'ordinateur portable et/ou l'assistant personnel, bien que les technologies évoluent vite, et que de nouvelles solutions puissent apparaître qui s'avéreraient plus performantes. La mise en place progressive ne pourra se faire que par des expérimentations pilotes, validées, puis généralisées. A partir des différentes expérimentations, les échéances devraient donc viser un plan de diffusion générale de l'accès à distance aux informations par les agents nomades pour Un travail préparatoire indispensable et lourd : la constitution de référentiels. Pour cela, il faut : - définir la structure des référentiels nécessaires, - constituer les référentiels, - mettre en place les processus d'alimentation et de contrôle de la cohérence des informations. L'accès à distance aux informations par les agents nomades, oblige à constituer des "référentiels" (dont il convient de préciser qu il seront également utiles aux agents fixes). Un référentiel regroupe l'ensemble des informations nécessaires et partagées par des acteurs professionnels. Il englobe les annuaires, le contenu des intranets, des bases de données, des bases documentaires, des outils de simulation, etc. La constitution des référentiels est un chantier de fond très important et très lourd: l'investissement nécessaire est le plus souvent sous-estimé. Pour constituer un référentiel, il faut au préalable déterminer leurs contenus, puis s'entendre sur leur structure, sur la définition des différentes rubriques et des nomenclatures. Les référentiels ont forcément des parties communes entre DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 48

51 directions et ministères. Les doublons d'information doivent être identifiés pour limiter les recouvrements avec les risques d'incohérence qu'ils impliquent, la meilleure solution étant qu'un seul point d'entrée alimente l'ensemble des référentiels concernés. Bien sûr, lorsque le référentiel d'un service est alimenté par des sources qui lui sont externes, il faut bien prendre en compte que le service sera tributaire des priorités et des projets de l'entité externe. Le développement d une fonction d administration des référentiels est essentiel et doit être préparé. Le transfert sous format numérique de l'historique des documents et des informations doit être étudié en fonction des besoins réels, car il représente une charge de saisie et de validation élevée. La mise en place de référentiels comporte un enjeu de sécurité très fort, tant vis-à-vis des intrusions extérieures, que des habilitations des utilisateurs autorisés. Il faut trouver des solutions à la hauteur de cet enjeu. Deux actions sont à mener à court terme: 1) Identifier les métiers pouvant être les pilotes de la mise en place du bureau virtuel. 2) Lancer un "plan de numérisation ministériel et interministériel". Au niveau national, il convient d'abord d'identifier les métiers qui pourraient être pilote dans la mise en place du bureau virtuel: - soit parce que l'utilisation du bureau virtuel s avérerait la plus intéressante, compte tenu notamment de son intérêt pour les agents nomades, - soit parce que son utilisation aurait le plus d'impact pour le citoyen, - soit parce que ce métier dispose déjà un référentiel documentaire bien constitué (c'est le cas lorsqu'une grande partie des informations existe déjà sous format numérique). Ce travail doit d abord être mené dans chaque ministère. Au-delà, un inventaire devra être dressé des ressources qui se retrouveraient sur les "bureaux virtuels" de plusieurs ministères, et "un plan de numérisation" interministériel devrait être dressé pour ces ressources. Les différents ministères concourent à la réalisation de ce plan de numérisation pour le domaine d'information dont ils sont responsables. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 49

52 222. Créer une offre de formation en ligne des agents Développer la formation en ligne, un enjeu pour les prochaines années Onze milliards de francs sont consacrés annuellement à la formation continue des fonctionnaires et agents de l État. Ce chiffre progresse régulièrement, compte tenu notamment des besoins de formation en croissance permanente. La démultiplication que permettent les techniques de formation en ligne est une réponse parmi d autres aux besoins de développement des compétences et à leur actualisation régulière, à laquelle font face tous les secteurs de l'économie. Il ne s agit naturellement pas de remplacer un type de formation par un autre, mais de tirer profit des complémentarités susceptibles d être mises en œuvre. Les possibilités de formation en ligne avec les TIC. Les formations en ligne utilisant les TIC offrent de larges possibilités d'application par l'accès à des bases d'information mises à jour en permanence, et par des possibilités d'interactivité synchrone ou asynchrone avec un formateur à distance. Les didacticiels sont les solutions les plus traditionnelles de formation assistée par ordinateur, qui répondent bien à des besoins d'acquisition de compétences techniques ou de savoir faire spécialisés. De façon plus ambitieuse, il existe des plates-formes de formation performantes qui permettent de construire des parcours de formation personnalisés, adapté à chacun en terme de rythme d'acquisition de connaissances et de contenu. Ces plates-formes permettent en outre à chaque individu de connaître l'offre de formation, de s'inscrire à un cycle de formation et de suivre sa progression. Les responsables des ressources humaines peuvent concevoir et piloter des plans de formation destinés à des populations larges et dispersées géographiquement, ou dont les contraintes horaires sont difficilement compatibles avec des formations plus classiques. Les services de formation ne doivent pas exclure la possibilité d'associer des vecteurs de formation traditionnels (séminaires, tutorat) avec des solutions de formation en ligne basées sur les TIC. Quelques questions et de premières pistes de Comment intégrer cette possibilité dans les programmes de formation? S agissant d une technique nouvelle susceptible de modifier à terme fortement l organisation des formations, DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 50

53 réponse. le pragmatisme doit prévaloir. Il convient avant tout de travailler par expérimentations, sous la responsabilité des services organisateurs des formations (et pas des services informatiques), sur des thèmes bien connus de ceux-ci et en associant méthodes classiques et nouvelles technologies. Des bilans devront être tirés des expériences et discutés avec les partenaires sociaux. Comment motiver les agents? La formation en ligne doit être conçue pour être utile au métier, et attirante pour les agents. Les formations ne doivent pas être suivies par obligation ou par crainte de sanctions. Il faudra expliquer et démontrer aux agents que la formation en ligne leur permet non seulement d'élargir leur champ d'action dans leur position de travail, mais aussi d'évoluer vers d'autres activités ou responsabilités. En outre, la formation en ligne est particulièrement adaptée à une personnalisation des rythmes de formation. L'administration possède-t-elle tous les moyens pour déployer de tels programmes? Certainement non. Mais les compétences métiers sont nombreuses dans les services. L'administration est en mesure de redéployer des ressources internes et de réunir les moyens pour des projets de formation en ligne en y associant des compétences TIC. Les formations en lignes pourraient-elles être régionalisées avec la constitution d'un portail national donnant accès à l'ensemble des ressources existantes? L'offre de formation en ligne doit être nationale et ouverte à tous les agents qui peuvent y prétendre, quelle que soit leur affectation. En revanche, la réalisation des plans de formation et leur suivi peuvent être régionalisés, en cohérence avec les niveaux auxquels il aura été décidé de gérer les ressources humaines. Comment traiter le problème des agents qui ne se mettront pas à la formation en ligne, malgré les efforts déployés? L'expérience de certaines entreprises qui ont investi le plus dans les formations en ligne montre que 10% de l'effectif n'a pas bénéficié des services correspondants. Cela concerne notamment les personnes qui n utilisent pas la microinformatique. Cette question devra être traitée, mais il n y a pas urgence compte tenu de l importance des formules alternatives. Une opportunité à saisir : le prochain partenariat avec le CNED Le CIRE du 12 octobre 2000 a annoncé un objectif de développement des téléformations dans la fonction publique. Dans cette perspective, un partenariat sera conclu entre le DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 51

54 ministère de la fonction publique et la réforme de l État et le centre national d enseignement à distance (CNED). Une expérimentation sera mise en œuvre au cours du premier semestre 2001, sur le thème de «l introduction à la téléformation» ; ses conclusions pourront constituer des bases intéressantes pour les diverses administrations Développer les usages et les contenus des SIT C est au regard des usages quotidiens des SIT que le succès de ces outils sera évalué. Les Systèmes d Information Territoriaux (SIT) sont des extranets des services de l État dans un département ou une région, c est à dire des sites internet dont les accès sont limités par l attribution de mots de passe. Ils ont vocation à faciliter le travail en commun des services de l État, entre eux et avec les partenaires locaux des politiques publiques. A ce titre, ils sont au cœur des trois orientations majeures de la modernisation de l administration que sont les développements de la déconcentration, de l interministérialité et de nouvelles pratiques de travail. Leur généralisation d ici la fin de l année 2000 a été décidée par le gouvernement en janvier 1999, et cet objectif a globalement été atteint. Maintenant que des SIT ont été mis en place dans tous les départements, il convient d assurer et de développer une utilisation réelle de l outil dans les services de l'etat, d'abord en faisant bien fonctionner l'outil, puis en l enrichissant de fonctions nouvelles. Une bonne réalisation technique ne suffit pas! Les enjeux des SIT Sur le plan externe, le SIT doit permettre d améliorer significativement et concrètement la qualité des services rendus aux usagers. Au plan interne, le SIT constitue une occasion pour moderniser en profondeur le fonctionnement des services de l État au plan local : - en améliorant la gestion et la vie des services (par l élimination des redondances, la suppression des doubles saisies ) ; - en apportant une aide à la décision pour les principaux responsables des services territoriaux ; - en favorisant le décloisonnement des services et l émergence DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 52

55 de pôles de compétences ; - en améliorant les coopérations transversales entre services, nécessaires compte tenu du développement des questions interministérielles ; - en contribuant à renouveler les modes de management locaux. Quatre facteurs clés de succès des SIT : Les travaux menés au cours des derniers moisont permis d identifier quatre types d action contribuant à assurer le succès des SIT : au plan local, des actions d accompagnement POUR le SIT ; des fonctionnalités à développer SUR le SIT ; au plan central, la diffusion d informations et l organisation d échanges d expérience sur les thèmes de travail mis en œuvre localement ; une mutualisation des développements informatiques. 1 - les actions POUR le SIT Il s agit avant tout de poursuivre ou de développer les actions d accompagnement autour du projet SIT. De manière générale, il convient de rappeler l importance, pour donner de la consistance au SIT lui-même, d une maîtrise d ouvrage locale forte et d un pilotage assuré par le préfet et le collège des chefs de service, avec le souci d impliquer les services, d accompagner les utilisateurs et de communiquer tout au long du projet. En outre, il apparaît nécessaire de : - gérer les droits d accès pour concilier deux exigences divergentes que sont la participation des partenaires des politiques publiques territoriales au SIT et la protection de certaines informations sensibles ; - formaliser les droits et devoirs des utilisateurs et animateurs ; - suivre l utilisation du SIT et des rubriques les plus consultées ; - prévoir et gérer les évolutions ; - communiquer, sur le projet SIT et son avancement d une part, en utilisant le SIT d autre part 2 - les actions SUR le SIT En premier lieu, il convient naturellement d enrichir régulièrement le SIT avec des outils généraux (comme des forums) ou particuliers (sur des thèmes précis) qui répondent aux besoins prioritaires des services locaux. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 53

56 Au-delà, il importe de veiller à : - soigner l ergonomie du SIT, afin à la fois d améliorer la compréhension et la lecture de ses pages, et de créer un environnement propice à la navigation au sein de l outil ; - inciter à la fréquentation du SIT, en attirant notamment les utilisateurs par divers services «d appel» ; - documenter convenablement le SIT et ses modules ; - aider et soutenir les utilisateurs. 3 - une information nationale et des échanges d expérience sur les thèmes de travail et les usages des SIT Le développement d un SIT doit rester d initiative locale ; c est une condition essentielle de son succès. Pour autant, il appartient à l administration centrale d assurer une bonne circulation de l information entre les départements, afin de faciliter les échanges d expériences, d accélérer leur mise en œuvre et d éviter à chaque service de «ré-inventer l eau tiède». A cet effet, la DIRE anime un extranet interministériel dédié ( qui fournit des informations générales sur la mise en œuvre des SIT ; des dossiers sur les thèmes de travail rencontrés dans les SIT, illustrant la richesse et la diversité des contenus et des usages ; des informations particulières sur les projets des différents départements et des actualités (également sous la forme d une liste de diffusion). Les services sont bien sûr invités à faire part de leurs expériences et de leurs demandes d informations. Des informations générales sur les SIT sont par ailleurs disponibles sur les pages consacrées à l administration électronique du site du ministère de la fonction publique et de la réforme de l État ( 4 - une mutualisation des développements informatiques Un SIT s appuie bien sûr sur des outils informatiques, rassemblant dans une fonction de portail l accès à diverses applications développées sur des plate-formes locales ou nationales Une mutualisation des développements réalisés pour quelques thèmes de travail parmi les plus fréquemment rencontrés dans les SIT est notamment assurée par la direction des transmissions et de l informatique du ministère de l intérieur Faire évoluer l'exercice des relations hiérarchiques Développer les compétences A de nombreuses reprises dans ce dossier, nous avons insisté DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 54

57 en management. sur l importance du renouvellement des règles de management. Faute de quoi, les avantages et bénéfices permis par la mise en œuvre des nouvelles technologies dans les services administratifs ne pourront que très partiellement se concrétiser. Le fonctionnement hiérarchique traditionnel a permis une bonne organisation administrative et conserve sa pleine efficacité dans de nombreuses situations. Dans d autres cas, lorsqu il apparaît prioritaire de favoriser les délégations de responsabilité ou des échanges d informations plus informels, d autres modes de management doivent être mis en œuvre. Plus généralement, dans notre monde moderne, le manager doit de plus en plus s'assurer que ses directives et les contrôles qu'il assure rendent l'organisation dont il est responsable apte à s'adapter aux évolutions de l'environnement et aux attentes nouvelles de ses clients ou usagers. Naturellement, ce n est pas d abord le développement des TIC qui fait évoluer l exercice des relations hiérarchiques. On peut aussi citer comme facteurs importants le développement du contrôle de gestion ou l exigence croissante de transparence de l action publique et de son contrôle démocratique ; mais on peut également constater que les TIC sont très liées à ces évolution. Tous ces facteurs concourent au nécessaire développement des compétences en management. Une illustration à titre d exemple : la démarche de «Balanced Scorecard» et ses 4 champs d'action. A titre d exemple, la démarche de management «balanced scorecard» (BSC comporte 4 volets qui rendent bien compte des domaines sur lesquels un cadre doit faire porter ses efforts : le volet "client/usager", le volet finances, le volet processus internes, et enfin, le volet compétences. Un avantage de la démarche BSC est qu'elle peut s'adapter parfaitement aux activités de l'administration et d'organisations qui ne sont pas orientées vers le profit. Pour illustrer ce point, voici le détail de ces 4 volets pour les services d'une municipalité (D'après R.S. Kaplan, Harvard Business School, 1998) : A) Le volet client/usager : réduire la délinquance, accroître la perception de sécurité, améliorer l'environnement, améliorer la qualité des services, maintenir des taux de taxe compétitifs, fournir des services de transports efficaces, promouvoir les activités économiques favorables à l'emploi local. B) Le volet finances : obtenir la contribution financière de partenaires, maximiser le rapport bénéfice sur coût des DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 55

58 activités, élargir l'assiette des taxes, maintenir un bon ratio d'endettement. C) Le volet processus internes : développer la relation en ligne avec les clients, favoriser la participation des communautés de citoyens à la résolution des problèmes, accroître la productivité, accroître la capacité des infrastructures. D) Le volet compétences : renforcer le management de l'information, développer un climat de travail positif, combler les écarts de compétence. Comment faire évoluer l'exercice des relations hiérarchiques dans les services de l'administration? Dans le contexte français, différentes pistes sont de nature à faire évoluer l'exercice des relations hiérarchiques dans l administration : 1) associer les agents au changement par une démarche d'élaboration de "stratégies locales", 2) mettre en œuvre des processus d'évaluation individuelle mesurant la contribution des agents au changement, 3) accélérer la délégation des responsabilités, 4) mettre à la disposition de tous les agents un accès direct à une information partagée, 5) mettre en place des outils de pilotage. Il s agit naturellement d orientations générales, mais les 3 derniers points cités parmi les 5 font largement appel aux TIC dans la mise en œuvre et sont plus largement commentées ciaprès. 1 - Associer les agents au changement par une démarche d'élaboration de "stratégies locales". Pour élaborer une stratégie locale, les agents des services opérationnels sont mobilisés dans un processus de définition des besoins et des priorités. Les directions centrales soutiennent le processus, qui est auto-animé, et en consolident les résultats. 2 - Mettre en œuvre des processus d'évaluation individuelle mesurant la contribution des agents au changement Conduire les entretiens individuels d'évaluation de façon objective, en prenant en compte les évolutions du métier et de l'environnement survenues dans l'année, est l'une de responsabilités les plus importantes et les plus délicates du manager. 3 - Accélérer la délégation des responsabilités dans le cadre du développement des fonctions de «front office» Une administration plus près de l'usager, c'est un vœu des citoyens, des entreprises et des pouvoirs publics. Les entreprises ont montré la voie en se rapprochant de leur clients par la mise en place de "front office" et la simplification des DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 56

59 procédures. Les organisations de front office ont recherché à déléguer la responsabilité la plus large au niveau des agents en contact avec les clients/usagers, largement soutenue par des systèmes d'information adéquats. L'accès à des bases de données rend possible la polyvalence de ces agents pour traiter efficacement la majorité des questions qui leur sont soumises. Les questions en dehors de leur compétence sont transmises à des spécialistes intervenant à un second niveau. On voit bien ici qu une délégation accrue des responsabilités n est possible qu associée à un système d information performant ; réciproquement, l organisation d une fonction de front office ne sera efficace qu associée à une responsabilisation des agents de terrain. Les réponses à certaines questions par les agents ayant reçu délégation peuvent induire un risque juridique. Il convient d'évaluer ce risque, une solution ne remettant pas en cause le niveau de service fourni par le front office étant d'émettre des réponses provisoires "sous réserve de contrôle de légalité". Le contrôle de légalité est assuré en back office par des agents ayant la compétence juridique requise pour valider ou amender la réponse dans un délai acceptable pour l'usager. 4 - Mettre à la disposition de tous les agents un accès direct à une information partagée L'ouverture de l'accès à l'information pour de nouvelles catégories d'agents change profondément les relations hiérarchiques. L'encadrement ne peut plus asseoir sa légitimité sur la détention de l'information ou le contrôle de sa circulation. Chaque catégorie d'agents peut progresser dans son métier. Le rôle de l'encadrement évolue vers l'animation et le soutien de ses collaborateurs, le conseil sur la manière de traiter les problèmes et l'interprétation des résultats. Les agents, disposant de nouvelles informations en toute autonomie, ont un champ d'action plus large à l'intérieur duquel leurs degrés de liberté et d'initiative sont multipliés. La bonne organisation du système d information dans l intranet constitue naturellement une condition de succès pour l utilisation effective de ce patrimoine par les agents. Il s agit d un autre rôle nouveau et important pour l encadrement, avec un équilibre à rechercher entre les approches «métier» et les informations plus transversales. 5 - Mettre en place des La délégation ne peut pas se faire sans risque si l'on ne DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 57

60 outils de pilotage dispose pas d'outils de pilotage. Les indicateurs doivent être choisis en fonction des objectifs fixés et des axes d'évaluation. Le système de pilotage permet de mettre en cohérence les objectifs globaux du service avec les objectifs individuels, et d'en suivre la réalisation. Pour ce faire, il appartient à l encadrement de définir avec les agents un ensemble de tableaux de bord alimentés chaque fois que possible par les bases de données de production Accompagner avec les TIC l'aménagement et la réduction du temps de travail (ARTT) L ARTT : un vaste chantier structurant pour la modernisation des administrations. L aménagement et la réduction du temps de travail (ARTT) commencent à sa mettre en place dans les services de l'administration. Etudes préalables visant à mesurer les impacts économiques de la réduction du temps de travail, concertation avec les partenaires sociaux, adaptation des organisations, recherche des meilleurs outils de gestion informatique, ces chantiers vont être engagés maintenant que les règles sont clarifiées, comme ils l'ont été dans les autres secteurs avec les lois sur l'aménagement du temps de travail. Cette réforme représente pour les services et les agents de l État une opportunité pour dresser un bilan de leur activité et réfléchir à une meilleur organisation du travail. Le ministère de la fonction publique et de la réforme de l État a diffusé un guide pour l action «aménager et réduire le temps de travail dans la fonction publique de l État» (septembre 2000) qui dresse les perspectives de mise en œuvre de ce vaste chantier, puis un «classeur de pilotage de l ARTT». L objet de ce chapitre se limitera à citer quelques pistes qui se fondent sur un usage nouveau des technologies de l information et de la communication. La contribution des TIC varie selon les priorités données à l ARTT D une manière générale, toute mise en œuvre d un programme d ARTT nécessite de définir un scénario qui sera variable en fonction des situations des services. On peut en effet imaginer plusieurs schémas très variables : DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 58

61 des réorganisations sont de nature à concrétiser des gains de productivité par la suppression de rigidités dommageables à la qualité du service ; la priorité sera de réduire les impacts de l ARTT sur le fonctionnement du service et la qualité des prestations ; le service souhaite renforcer sa présence auprès des usagers ou fournir plus de services (cf. heures d ouverture ou mise en place de nouveaux canaux de relations avec les usagers) ; une approche spécifique pour certaines catégories d agents est nécessaire (par exemple les mobiles ou les cadres). Selon les cas de figure, la contribution potentielle des TIC sera naturellement très variable. Les TIC constituent un volet important de toute réorganisation du travail ou des services Tous les exemples cités dans ce dossier insistent sur la contribution des TIC à la mise en œuvre concrète de nouvelles organisations du travail. On peut notamment rappeler les actions suivantes : séparation des fonctions de «front office» (les activités en contact avec le public) et de «back office» (le traitement de dossier au sein des services administratifs) développement d une administration électronique et des téléprocédures développement du travail commun à plusieurs services et du nomadisme perspectives de téléformations etc Au niveau des services, d autres réorganisations peuvent être mises en avant : regroupement de sites géographiques ; transfert d activité siège / réseau ; externalisation de certaines activités ; mise en place d outils informatiques induisant des gains de productivité significatifs. Dans la grande majorité des cas, ces évolutions conduisent à un élargissement de la polyvalence des agents. Il est intéressant de profiter des discussions sur l ARTT pour aborder les perspectives de développement des TIC et leurs impacts. Le projet d organisation sera lancé sans tarder, compte tenu des délais de mise en œuvre, notamment pour tout ce qui touche à la mise en place des TIC. Son horizon et son champ peuvent en effet être beaucoup plus larges que les seuls besoins du passage 35 heures (il peut s échelonner au-delà des échéances réglementaires). DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 59

62 D une manière générale, les perspectives de nouvelles organisations ne sont pas forcément liées à la mise en œuvre de l ARTT, mais cette dernière constitue une opportunité de réflexion large et de débat sur un grand nombre de sujets. Il est alors particulièrement intéressant d y intégrer les perspectives de développement des TIC dans l activité et le fonctionnement du service. La concertation sera un autre axe indissociable de la démarche. C est elle qui doit donner la souplesse nécessaire pour mener à bien le projet d organisation. Ne pas oublier que la mise en place d'outils informatiques demande du temps, et que les gains de productivité ne sont obtenus que lorsque les outils sont opérationnels. Le projet de mise en place de technologies s inscrit en cohérence avec le projet ARTT pour donner du sens aux contraintes fortes qu impose le déblocage des facteurs de rigidité. Cependant, il ne faut pas oublier que la mise en place d'outils informatiques demande du temps, et que les gains de productivité ne peuvent être obtenus que lorsque les outils sont au point, en place, et appropriés par le personnel. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 60

63 3. ORGANISER CES ÉVOLUTIONS Les chapitres précédents ont mis en avant des pistes d évolution pour moderniser le fonctionnement administratif. Il est apparu intéressant de les compléter par un rappel de la démarche de conduite du changement. Il s agit de règles générales, non liées au contexte particulier des TIC mais qui y conservent toute leur pertinence. Ce chapitre est en outre complété par une description des évolutions de la fonction informatique constatées dans les grandes entreprises. 31. LA DÉMARCHE DE CONDUITE DU CHANGEMENT 311. L'individu face au changement dans les organisations Comme les êtres humains, les organisations ne se tournent pas spontanément vers le changement. Comme les êtres humains, les organisations ne se tournent pas spontanément vers le changement. Les uns et les autres sont à la recherche d'une situation stable dans le temps. Le rêve des organisations est d'acquérir sur longue période la maîtrise des processus de fourniture de leurs produits ou services, en même temps que celle de leurs débouchés auprès des clients/usagers. Au cours de la période préindustrielle, l'économie s'est développée avec la constitution de monopoles et l'attribution de concessions, dans le domaine du commerce, du transport, parfois de l'industrie. Bien sûr aucune situation n'était éternelle, mais certaines ont pu se maintenir par le passé sur des périodes se comptant en dizaines d'années, voire en siècles. La pression du changement a commencé à se faire sentir avec l'apparition de nouvelles concurrences. La pression du changement a commencé à se faire sentir sur les organisations du secteur concurrentiel avec le progrès technologique et de nouvelles sources d'énergie (charbon, pétrole, électricité), des moyens rapides de transport et de communication, et l'apparition de nouvelles concurrences. Pendant les trente glorieuses, la production ne permettait pas de répondre à une demande en progression rapide. La capacité DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 61

64 de production limitée et le financement des investissements étaient les principaux facteurs obligeant les organisations à changer, pour tenir leur place dans une économie en croissance rapide, encore protégée par les frontières nationales. Les évolutions des entreprises du secteur alors étaient alors largement tournées vers l'interne. L'accélération du changement. Les facteurs de changement se sont multipliés dans la première moitié des années 1970, avec l'apparition de ce qu'on appelé "la crise", qui a sonné la fin de ces 30 années exceptionnelles d'après-guerre. Dans la bouche de certains, - artisans, agriculteurs, syndicalistes, hommes politiques, parfois dirigeants de PME,- cette "crise" n'a pas cessé depuis. Il est vrai que bien des entreprises et des hommes en situation jusqu'alors protégée, mal préparés aux nouvelles attentes des clients, aux nouvelles technologies, à la concurrence de produits moins coûteux et de meilleure qualité, se sont trouvés face à une crise. Les redistributions de cartes ont été douloureuses. Pour le secteur concurrentiel, les vingt dernières années ont été vingt années de changement et d'adaptations. "Sous l'effet de pressions fortes à changement rapide, le temps n'est plus ce qu'il était : pour rester compétitif, il faut sentir que le temps est chargé d'urgence." Dans les années 1980, Octave GELINIER observait : "Sous l'effet de pressions fortes à changement rapide, le temps n'est plus ce qu'il était : pour rester compétitif, il faut sentir que le temps est chargé d'urgence, et s'organiser pour percevoir vite, étudier vite et agir vite." (Stratégie de l'entreprise et motivation des hommes, Ed. de l'organisation 1984) On ne saurait mieux dire aujourd'hui. La pression du temps s'est encore renforcée. Dans les années 1990, nombreuses sont les grandes organisations qui ont ajusté en baisse leurs effectifs, parfois de façon très importante. Des centaines de milliers de PME se sont créées, et de nouvelles naissent tous les jours, porteuses d'innovation, de valeur et d'emplois. De gigantesques fusions font apparaître des organisations de taille mondiale, plus puissantes que bien des états. Des "start-up" ouvrent de nouveaux champs de produits et services. Dans la sphère administrative, des bouleversements ont été mis en œuvre dans plusieurs pays, notamment à travers la création d'agences largement autonomes. La décision personnelle de l'individu confronté à une situation de changement. Tout changement perturbe les organisations comme les individus, et tous les changements qui viennent d'être évoqués perturbent les personnes. Confronté à une situation de changement, l'individu sera en fait confronté à la décision personnelle de s'engager ou non : "Pourquoi m'engager? est- DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 62

65 ce que j'en ai envie? est-ce que l'organisation le mérite? Quelles seront pour moi les conséquences de l'action ou de la non-action?" Les réponses à ces questions très personnelles peuvent être analysées au regard de différents modèles d'analyse du comportement humain. Plus qu'une insuffisance des savoirs et savoir faire, qui peut être compensée par des formations spécifiques, des inhibitions freinent les évolutions. Des croyances inhibitrices de la hiérarchie Ces inhibitions concernent la hiérarchie : La projection faite sur l'autre : l'autre n'est pas capable de collaborer, de participer, ou n'est pas intéressé par l'idée de le faire; l'autre n'a rien à dire. La croyance d'une supériorité statutaire sur l'autre : le chef n'a pas à se soucier des états d'âme de ses subalternes, ou à recueillir leur avis; c'est au chef en tant que chef d'analyser, de contrôler, de décider; le chef est plus compétent que ses collaborateurs. La croyance quant aux conditions de l'efficacité dans l'organisation : l'essentiel est de faire respecter les normes et d'appliquer les procédures; l'efficacité naît du respect de l'ordre. aux croyances inhibitrices des collaborateurs. et ces inhibitions concernent tout autant les collaborateurs : La projection faite sur l'autre : l'autre n'est pas intéressé par l'idée que je collabore et par mes propositions. L'image de soi-même : " je ne suis pas capable de collaborer, de participer"; "je n'ai rien d'intéressant à dire". La croyance d'une incapacité liée à une infériorité statutaire : le chef ne se soucie pas des états d'âme de ses subalternes; le collaborateur n'a pas la capacité d'analyser, de décider, de savoir; ce n'est pas au collaborateur de trouver des solutions La conduite du changement demande et même provoque une remise en question de valeurs héritées de l histoire. Cette situation bloque inconsciemment l'échange et donc la dynamique du changement. Un enjeu essentiel est donc de faire évoluer l'état d'esprit des acteurs. Dépasser les blocages nécessite un travail sur le long terme visant à la reconnaissance des capacités personnelles de chacun et à la remise en cause des blocages fondés sur l histoire de l organisation. Il faut que les leaders soient convaincus que le processus Le changement, et plus globalement la culture du changement et de l'adaptation permanente, ne peuvent être implantés que si DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 63

66 de changement doit prendre en compte la dimension culturelle et humaine de l'organisation. au plus haut niveau de décision, les leaders sont convaincus que le processus de changement doit prendre en compte la dimension culturelle et humaine de l'organisation. Ce pourrait être par altruisme et humanisme, mais c'est surtout parce que seule cette prise en compte permet des transformations en profondeur. - C'est donc que l'évolution organisationnelle s'est accompagnée d'une véritable évolution culturelle. Avant d'en arriver là, par quelles étapes doit-on passer? 312. Cinq étapes du processus de changement La dynamique de changement dans une organisation dépend bien évidemment du contexte, de la culture, du type des contraintes En particulier, elle peut être initiée à l échelon central ou local, elle peut relever d une démarche prioritairement expérimentale ou de généralisation, et les difficultés pratiques de mise en œuvre nécessite de fréquents ajustement au programme initial. Pour autant, on peut distinguer 5 étapes classiques dans les processus de changements, chacune de ces 5 étapes étant plus ou moins longue, plus ou moins importante. Néanmoins, elles sont toujours toutes présentes et négliger l'une d'entre elles peut conduire à bloquer le processus. C'est en effet le respect de ces 5 étapes et de leur déclinaison qui renforcera la fluidité du processus de changement et le mènera au succès. 1 - Découverte A cette étape, la direction et l encadrement définissent la vision, c'est à dire la cible organisationnelle et culturelle, les objectifs à atteindre, les transformations à engager. Celles-ci s'appuient sur une nécessité préalablement mise en évidence par une réflexion stratégique et/ou des initiatives de terrain. La cohésion entre les membres de l'équipe d encadrement, sa perception de la capacité de changement du système et son engagement à réussir constituent le socle de la dynamique sur laquelle s'appuiera par la suite le changement. 2 - Conception La deuxième étape donne un cadre au changement en précisant la nature, le périmètre, et la faisabilité. A ce stade sont définis les grands axes du plan de mise en œuvre du changement et du plan de communication associé (notamment la communication de lancement, phase 3 du processus). Cette phase associe la direction et quelques experts, spécialistes et acteurs tests choisis parmi l'encadrement. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 64

67 3 - Lancement La troisième étape correspond à l'annonce du projet de changement. Elle implique l'ensemble des acteurs de l'entreprise : direction, encadrement, personnel. A ce stade, la communication sur la Nécessité peut créer un choc, perturber. Plus la rupture entre le passé (avant le changement) et le futur (après le changement) sera forte, plus le changement sera déstabilisateur. Néanmoins aucun système ne change, aucun apprentissage n'est possible, sans déstabilisation et remise en question. Celles-ci sont donc nécessaires. La communication sur la vision et les succès jouent une place primordiale à ce stade : ils doivent rendre cohérent et accessible ce changement, dont l'enjeu, lors de cette phase est de communiquer, écouter (pour adapter et dédramatiser), organiser. 4 - Pilote et généralisation La quatrième étape correspond à la phase de réalisation. Elle implique l'ensemble des collaborateurs, personnel et encadrement, directement concernés par le changement, et qui sont les "clients" du changement. Elle implique également la direction, garante du maintien de la vision, ainsi que l'équipe projet ou les acteurs clés du changement, qui, au quotidien, alimentent la dynamique et communiquent régulièrement sur les succès. A ce stade, il s'agit de mettre en œuvre le projet dans une logique de cercle vertueux : planifier, faire, vérifier, réagir. 5 - Suivi Cette cinquième et dernière étape a pour objectif de faire vivre le changement qui fait partie à présent du quotidien de tous : la direction, l'encadrement et le personnel. La dynamique vise à la vérification de l'intégration des nouveaux modes de travail, attitudes, et comportements. Les succès sont valorisés. Les systèmes entretiennent le changement. La gestion des capacités permet la pérennisation du changement La stratégie de mobilisation La dynamique des acteurs face au changement. Un groupe de collaborateurs confrontés à un changement peut se décomposer en trois sous-groupes - les opposants, - les indécis ou hésitants DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 65

68 - les pro-actifs ou alliés En général, lorsque l'on interroge des personnes impliquées dans un processus de changement sur la meilleure stratégie à mettre en place, celles-ci répondent majoritairement : il faut d'abord convaincre les opposants, qu'ils s'agissent des partenaires sociaux ou de groupes de collaborateurs jugés a priori négatifs. Economiser l'énergie que doivent déployer ceux qui conduisent le changement. Une telle pratique conduit en fait à consacrer une grande énergie à des personnes en situation d'opposition. En dépit des efforts et des bonnes intentions des leaders du changement, ce type de stratégie risque de conduire à renforcer le phénomène d'opposition, et de focaliser l'attention de l'ensemble des acteurs de l'entreprise vers "ceux qui ne veulent pas changer", avec pour conséquence une dépense d'énergie, une absence de résultats et une montée en épingle de ce qui ne marche pas. Une telle stratégie entraîne l'épuisement de ceux qui la mettent en œuvre. Faire basculer les forces en présence : focaliser sur les proactifs et les succès. ne pas accorder trop d'importance aux opposants Proactifs Indécis Opposants Avant tout, s'appuyer sur les alliés. L'expérience montre qu'il est préférable de s'appuyer sur les pro-actifs du changement, et de les amener à agir en faveur du changement entraînant ainsi d'autres acteurs dans l'action constructive. Ces actions feront progressivement tâche d'huile et mobiliseront de plus en plus de personnes vers l'atteinte des objectifs. Sur une population de 1000 personnes, c'est peine perdue d'essayer de mobiliser l'ensemble. Il importe plutôt de détecter les 10 acteurs les plus favorables au changement et de consacrer tous les efforts à les mobiliser. A leur tour ils en mobiliseront 10 et l'on parviendra ainsi à mobiliser le plus grand nombre. Identifier les leaders d'opinion. Faut-il pour autant totalement laisser tomber les opposants? Oui et non. Oui, s'il s'agit d'essayer de les convaincre, non car il est nécessaire de rester vigilant quant à leur capacité à DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 66

69 développer leur propre communication d'opposition. Un seul leader d'opinion, par son audience et ses capacités de conviction, peut constituer une opposition plus efficace à l'atteinte des objectifs du changement qu'un groupe d'indécis plutôt opposants, mais sans audience interne. L'opposition et la résistance sont utiles pour rechercher des solutions nouvelles et renforcer les actions de communication. Quoiqu'il en soit, l'opposition et la résistance sont bénéfiques. Elles obligent à rechercher des solutions nouvelles peut-être plus adaptées à la situation, elles permettent le développement du dialogue interne, le renforcement des actions de communication et la recherche des arguments en faveur de l'intérêt collectif au changement. 32. LES ÉVOLUTIONS DE LA FONCTION INFORMATIQUE La gestion de l évolution de la fonction informatique dans l administration constitue un chantier à la fois difficile et important. Des travaux de l AHRIA (association des hauts responsables de l informatique dans l administration) ont été publiés sur un sujet voisin (l évolution des métiers informatiques) et ce point est également souligné dans le rapport Lasserre, avec une insistance portée sur la nécessaire émergence d une maîtrise d ouvrage des projets. L objet de ce chapitre est de mettre en avant différentes fonctions qui doivent être mise en œuvre pour réaliser avec succès des projets liés aux NTIC. Sont ensuite présentées des modalités pratiques et des modèles d organisation qui correspondent à des tendances actuelles, qui seront naturellement à discuter au regard des situations propres à chaque administration. L émergence de la responsabilité de maîtrise d ouvrage La mise en place d une «administration en réseau» ne peut pas se limiter à la simple installation d équipements. La bureautique s est, en règle générale, diffusée sans changement majeur de l organisation et la définition des missions des administrations ; paradoxalement, il en a été de même avec l arrivée de nombreuses applications informatiques qui ont, au contraire, rigidifié des pratiques de travail. Mais la mise en réseau de l administration ne peut être conçue comme un simple équipement à installer. Dans un contexte de développement des usages et des attentes à l égard des TIC, les organisations doivent se préparer à des évolutions qui accompagneront les nouvelles pratiques d échanges, de DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 67

70 production et de diffusion des connaissances. Une maîtrise d ouvrage forte et active est indispensable au succès de la mise en œuvre de TIC dans un service. Mais ces évolutions nécessitent à la fois une implication sans ambiguïté de la hiérarchie et une approche «métier» qui doit coupler des réflexions sur les usages des nouveaux outils, sur les conditions de management, sur la dimension technique. Cela implique naturellement l identification et la valorisation d une maîtrise d ouvrage forte. Car ce sont ces directions techniques ou de terrain qui, seules, sont à même de définir les objectifs à atteindre, les conséquences sur les métiers et l organisation des services, les ajustements éventuels de procédures, les actions d accompagnement à mettre en place Leur implication et leur professionnalisme dans ce chantier nouveau pour elles conditionne largement le succès de la diffusion des TIC dans un service. Des compétences spécifiques sont à acquérir pour exercer efficacement ces responsabilité de maîtrise d ouvrage. L exercice de ces responsabilités nécessitera souvent l acquisition de nouvelles compétences. Ce point est souvent sous-estimé alors qu il nécessite un investissement important. Naturellement, l exercice de la maîtrise d ouvrage est à préparer en liaison avec les équipes de maîtrise d œuvre responsables de la mise en œuvre des orientations définies. Et ce contexte doit conduire, par ailleurs, à une réflexion sur un nouveau positionnement du service informatique, à préciser en fonction des cultures et des situations propres à chaque administration. Le contexte du positionnement des services informatiques Les informations qui suivent résultent d observations faites dans le secteur concurrentiel ; mais la majorité des conclusions peut être transposée dans l administration, et toutes constituent des pistes de réflexion. Les directions informatiques : de grosses structures avec de gros moyens Les structures informatiques des grandes entreprises sont souvent de grande taille : les DSI (direction des systèmes d'informations), les GIE informatiques (groupements d'intérêt économique) comptent des centaines, voire des milliers de personnes. Ces services ont été organisés industriellement en structures verticales, avec de grosses équipes et de gros systèmes, et structurés en général autour de 3 directions : les Etudes, la Production, l'architecture, cette dernière étant apparue plus DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 68

71 récemment avec le déploiement des architectures "clientserveur". Une cellule Nouvelles Technologies a parfois été créée ces dernières années, souvent rattachée à la direction Architecture, et dont le rôle est essentiellement d'assurer une veille technologique. jusqu'ici souvent éloignées des centres de décision stratégique. La direction informatique a généralement un positionnement en retrait au sein de l'entreprise. L'équipe informatique reste éloignée des centres de décision. Une conséquence de cet isolement est un resserrement des compétences autour de technologies classiques bien maîtrisées. La valorisation insuffisante de leur rôle les a mises à l'écart des décisions d'entreprise, entraînant des désajustements stratégiques, par des choix informatiques non adaptés aux nouvelles orientations de l'entreprise. Une tendance renversée par l'arrivée des TIC. La diffusion accélérée des TIC impose des changements dans le positionnement et l'organisation des services informatiques de l'entreprise. Pour les petites entreprises, le recours à l'externalisation de la fonction informatique et à la sous-traitance est plus facile, car moins impactant socialement. Il leur permet de réagir et de s'adapter sans engager de lourds changements en interne. Les évolutions des missions du service informatique DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 69

72 Missions du service informatique Promouvoir les NTIC veille technologique facilitateur de projets retour d'expériences recommandations Management de l'information garantie de qualité de l'information Architecte du SI Administration supervision de systèmes Assistance aux utilisateurs de la proximité au help desk Nouvelle démarche projet rapidité, transversalité, implication des utilisateurs Restructuration, professionnalisation industrialisation des prestations Nouveaux savoir-faire technologiques, réactivité/anticipation, animation, rédaction, communication, Encadrement : de l'expertise technique au management La préoccupation informatique au cœur de l'entreprise. L'enjeu que représentent aujourd'hui les TIC pour l'entreprise conduit à repositionner l'informatique au cœur de l'entreprise et amène à encourager la participation des responsables informatiques dans la définition de la stratégie de l'entreprise. Le passage de la direction informatique du statut de centre de coût à celui de centre de profit/investissement traduit un remplacement de la vision comptable par une vision stratégique. Vers une recentralisation maîtrisée de l'informatique. Ce changement se manifeste aussi par une réorganisation globale de la fonction. Après un mouvement de décentralisation de l'informatique avec la diffusion des micro ordinateurs et des réseaux locaux, on constate aujourd'hui une tendance à la recentralisation de la fonction, facilitée par la mise en place de standards et d'architecture de type "client léger". Les entreprises sont à la recherche d'un équilibre entre la centralisation, la standardisation informatique et une souplesse à laisser aux unités opérationnelles pour adapter les outils et les organisations à leurs contexte et besoins locaux. Des objectifs des services informatiques à développer Promouvoir les TIC au sein de l'entreprise et faciliter Au delà des fonctions traditionnelles de production et d'exploitation, la fonction informatique doit intégrer DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 70

73 leur mise en œuvre. aujourd'hui de nouvelles missions. Elle doit répondre à un objectif général de sensibilisation des différents acteurs de l'entreprise à l'utilisation des TIC. La première cible de cette mission pédagogique est l'encadrement : l'équipe informatique doit lui apporter l'information nécessaire pour le rendre capable de comprendre et d'anticiper les changements en expliquant les évolutions en cours, en montrant l'impact des changements technologiques, en proposant un cadre de développement à moyen et long terme. Ceci suppose que soit menée une activité importante de veille et de diffusion de l'information. Des exemples de mises en œuvre - initiatives des concurrents et partenaires sont les bienvenus pour illustrer les possibilités offertes par les TIC. L'équipe informatique doit jouer en interne un rôle de facilitateur en encourageant et facilitant les projets TIC innovants : former les utilisateurs à des démarches itératives expérimentation, évaluation, correction-, encourager et organiser la coopération des différents centres de décision autour des projets, mener des actions fortes de communication autour des expériences menées ("success stories"). Ceci implique également une capacité et un effort tout particulier de l'équipe informatique pour capitaliser les diverses expériences TIC menées dans l'entreprise. Elle doit être capable de produire des recommandations aux départements souhaitant se lancer dans un projet TIC, en s'appuyant sur les retours d'expérience dans l'entreprise et à l'extérieur. Un rôle actif dans le management et la cartographie de l'information. Le service informatique doit avoir un rôle actif dans le management global de l'information dans l'entreprise, en lien étroit avec les directions opérationnelles. Comme on l'a vu cidessus, la capitalisation d'expériences, la veille technologique, la diffusion d'informations font totalement partie de ses attributions. Garantir la qualité de l'information circulant dans le système d'information est également essentiel. L'équipe informatique y participe en veillant à réguler le développement d'outils spécifiques dans les services, afin d'éliminer les risques de redondance, de désynchronisation de l'information ou d'incohérence entre les outils. La fonction "architecture du système d'information" tient DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 71

74 désormais une place centrale au sein du service informatique. Elle a pour mission d'établir et de tenir à jour la cartographie fonctionnelle des applications et des données. Les projets en cours ou prévus permettent de construire une vue prospective de cette architecture ainsi qu'une trajectoire d'évolution depuis la situation existante. Pour les TIC, une nouvelle démarche projet doit être mise en œuvre qui allie rapidité et transversalité, et fasse intervenir les utilisateurs. Côté études aussi, de fortes évolutions s'opèrent. Les projets TIC requièrent la mise en œuvre, sous le contrôle et en liaison étroite avec les maîtrises d ouvrages, d'une méthodologie de conduite de projet non traditionnelle en ce sens qu ils obligent à : - sortir des schémas hiérarchiques classiques par la mise en œuvre d'une véritable démarche projet, par la constitution d'équipes plus réduites mais transversales mobilisant des expertises diverses et complémentaires. - produire vite et avec une bonne réactivité collective - travailler par processus de conception et de développement itératif (le produit final est ajusté progressivement pour tenir compte des réactions et suggestions des utilisateurs). - associer les utilisateurs. Cette contrainte est d'autant moins évidente à prendre à compte qu'une nouvelle catégorie d'utilisateurs apparaît avec l'ouverture des SI sur le web: le grand public. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 72

75 4. ANNEXES 41. MEMBRES DU GROUPE DE TRAVAIL BILLON Yves BION Richard DAGORN Catherine DELCOUR Denis DUBOIS Dominique DULAMON DUTRONC P. FERRAGNE André GIACOBINO Michel GROUSSON Jean-Daniel HENRION Annie HÜE Didier MARAVAL Alain MECHET Philippe-Henri MOREL Jean-Claude PERREAULT Jacques PIPELIER Valérie PREVOST Laurent RABINEAU Yves SCHNÄBELE Philippe SENÉZE Frédéric SUQUET Thierry VINCENT Geneviève Min. de l éco. des fin et de l ind.- budget - bureau 1B SGG - MTIC ; Secrétaire général Ministère de l'intérieur / DATAP DIRE ; chargé de mission Préfet du Haut Rhin Ministère de l intérieur / DATAP SGG - DSAF ; adjoint au directeur SGG ; chef de la mission d org. des serv. du Premier ministre Ministère de l'équipement ; directeur de la DDE de l Eure Ministère de l'éducation nationale / mission de modernisation DIRE ; chargée de mission Min. éco des fin et de l ind - DPMA ; sous-dir. informatique Min. de l'agriculture et de la pêche ; dir. DDAF Haute-Saône DIRE ; chargé de mission Min.de l éco des fin et de l ind - budget ; chef du bureau 1B Min.de l éco des fin et de l ind - DGCP ; Trésorier payeur général de la Côte d Or Ministère des affaires étrangères ; mission de la modernisation Ministère de l'intérieur / DATAP Ministère de la justice ; président du comité de modernisation DIRE ; chef de mission, président du groupe de travail Ministère de l'éducation nationale, mission de modernisation Ministère de l intérieur, représentant le Préfet DUBOIS Min. de l'agriculture - DGA, sous dir. de la modernisation Ce groupe de travail a été réuni à l initiative de la Délégation interministérielle à la réforme de l État (DIRE) qui en assurait la présidence. Participaient également aux réunions les représentants de la société Orgaconseil (Jean Bourdariat, Magali Tcherkesian, Cécile Lal). DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 73

76 En outre, un groupe d experts s est réuni à deux reprises pour débattre des propositions à présenter dans le rapport. Ce groupe réunissait les personnes suivantes : Philippe SCHNÄBELE Délégation interministérielle à la réforme de l État (DIRE) Annie HENRION DIRE Denis DELCOUR DIRE Jean THIERRÉE DIRE Jean BOURDARIAT Orgaconseil Cécile LAL Orgaconseil Jean-Denis PETIT Ministère de l intérieur / DATAP Jean BRUNEAU Ministère de l équipement, des transports et du logement / DPS M. GEORGEN Ministère de l équipement, des transports et du logement / DPS Alain MARAVAL Ministère de l agriculture et de la forêt / directeur DDAF 70 Vincent LARROQUE Ministère de l éducation nationale / consultant interne Anne-Marie DEBAUW Min. de la jeunesse et des sports / DPA André FERRAGNE Chef de la mission d organisation - services du premier ministre Anita ROZENHOLC Consultante DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 74

77 42. LISTES DE SITES WEB UTILES HEC La liste des ouvrages des enseignants est disponibles, Certains cahiers de recherches sont téléchargeables, Résumé d'articles parus dans des revues de management. Thèses payantes. INSEAD Mai pas de doc en ligne CIGREF (Club informatique des grandes entreprises françaises) De nombreux dossier avec des résumés en ligne. Orgaconseil Des publications, dont par exemple la synthèse d'une conférence sur les stratégies multicanaux. Benchmark Group (en français) IDC France (en français) Forrester Research (en anglais) Jupiter (en anglais) Gartner Group (en anglais) NDP Group (en anglais) Manageris Des synthèses de livres de management classés par thèmes, secteurs, auteurs... Brève critique disponible en ligne, Résumé complet du livre payant. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 75

78 Admiroutes: Internet et la démocratisation de la société Site associatif très riche en réflexions et en informations. Portail du web public Harvard Business School (en anglais). Publishing, "for managers": extracts disponibles, textes complets payants. Mac Kinsey (en anglais) Revue trimestrielle dont une grande partie est disponible gratuitement en ligne. Beaucoup d'articles sur la mise en place de stratégies basées sur les nouvelles technologies. S'inscrire pour y avoir accès. Possibilité d'alertes par par sujet d'intérêt. Bain (en anglais) Articles management et e-business disponibles en ligne (.pdf). Boston Consulting Group (en anglais) Articles management et e-business disponibles en ligne (.pdf). Forrester Research (en anglais) Etudes complètes payantes Jupiter (en anglais) Etudes complètes payantes Gartner Group (en anglais) Etudes complètes payantes NDP Group (en anglais) Etudes complètes payantes DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 76