Rapport d études. Etudes des spécificités du marché du SaaS en France. Rapport de synthèse février 2013

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1 Rapport d études Etudes des spécificités du marché du SaaS en France Rapport de synthèse février 2013 Conception Caisse des Dépôts (Service communication DDTR) février 2013

2 Veille stratégique, conseil stratégique et marketing sur les métiers du numérique

3 Etude des spécificités du marché du SaaS en France Rapport de synthèse Février 2013

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5 Passons à la vitesse Cloud! Au cœur de la transformation de l économie, l avènement du Cloud Computing représente a fortiori une véritable révolution pour notre industrie. Les indicateurs sont là qui en attestent : + 50% de croissance des revenus liés au SaaS des éditeurs français du Top 100 (source Global Software Leaders France) à mettre en perspective avec les 11% de croissance annuelle de l ensemble du Top 100 français. Mais cette révolution représente également un défi majeur pour chaque éditeur et pour l ensemble de l économie du numérique. Depuis 2010, sous l impulsion de ses adhérents, l AFDEL se mobilise évidemment pour relever ces défis : création d une commission interne sur le SaaS, lancement d un Cloud Services pour ses membres et contribution à l action des pouvoirs publics sous forme d ouvrage (feuille de route du Cloud Computing) et initiatives concrètes (relais des investissements d avenir). Dans la continuité de ces actions, la Caisse des Dépôts, que je remercie beaucoup pour son intérêt marqué pour le sujet, et l AFDEL, se sont associés pour décrypter cette filière SaaS française, en comprendre ses atouts, ses défis et ses opportunités. Cette étude a donc contribué de façon majeure à établir notre Feuille de route 2013 pour le SaaS/Logiciel destinée à accompagner le développement d une filière conquérante! Bonne lecture! Jamal Labed, président de l AFDEL

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7 Sommaire Executive Summary... 3 Introduction... 5 Le «Cloud Computing», mythes et réalités... 7 Le Cloud Computing, les concepts théoriques... 7 Une définition du Cloud Computing... 7 Les caractéristiques du Cloud Computing... 8 Le Cloud Computing, services et usages... 9 Le Cloud Computing dans la pratique Vrai Cloud et faux Cloud Les promesses du SaaS Les freins à l adoption du SaaS Le SaaS et les nouveaux usages numériques Une définition du SaaS Une révolution pour les logiciels d entreprise Vers de nouveaux usages numériques pour les particuliers Le Cloud au service de la modernisation des services publics THEME 1 PANORAMA DES ACTEURS Le marché du SaaS en France L offre SaaS en France Le marché français La segmentation des offres Les acteurs du marché Les acteurs français Les concurrents étrangers Analyse des tendances Les tendances par segment et les segments stratégiques Les tendances à plus long terme... 46

8 Les nouvelles chaines de valeur du Cloud L écosystème Cloud, vers une nouvelle chaine de valeur Les acteurs du Cloud Les chaines de valeur du Cloud Vers une mutation des rôles La mutation des éditeurs vers le service Les hébergeurs et opérateurs acteurs clefs de la distribution Sociétés de services, l atout de la proximité client THEME 2 OPPORTUNITES ET MENACES POUR LES ACTEURS FRANÇAIS DU LOGICIEL Les modèles économiques du SaaS Le paradigme du modèle SaaS Indicateurs pertinents pour un éditeur SaaS Le modèle économique d un Pure Player SaaS Comparaison avec quelques éditeurs emblématiques Lecture fiscale Les logiques de distribution des solutions La transition des éditeurs traditionnels Quelle stratégie de transition? Quel modèle économique pour les acteurs en transition? Effet d entraînement des éditeurs sur l écosystème La transformation des acteurs Développer un savoir-faire SaaS autour des pure players Réussir la transition des éditeurs traditionnels Les intégrateurs, des spécialistes bien préparés Le rôle des opérateurs Le développement de la filière et ses impacts territoriaux L attractivité des territoires pour les éditeurs La stimulation du tissu économique local Les limites de l impact sur l emploi... 99

9 «Le Numérique est au carrefour des priorités de ce quinquennat. Cela fait 40 ans que nous vivons sous l emprise de la loi de Moore et que nous devons nous adapter à la convergence entre les télécommunications et l informatique, entre les supports et les usages, avec des modes de production des contenus de plus en plus décentralisés. Des secteurs entiers ont été bouleversés : la musique, les médias, le tourisme, d autres sont en mutation» Fleur Pellerin, discours du 4 juin 2012 sur la feuille de route numérique du gouvernement «Ne pas posséder en France ou en Europe une filière digne de ce nom reviendrait à se trouver demain complètement exclus d une nouvelle révolution industrielle. Les écosystèmes français et européen du logiciel se trouveraient [ ] dépendants, pour leur développement, des stratégies d autres acteurs.» Livre blanc de l AFDEL Cloud Computing, une feuille de route pour la France 1 Etude du marché SaaS en France 2012

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11 EXECUTIVE SUMMARY Le terme SaaS (Software-as-a-service) désigne la mise à disposition d un logiciel administré et configuré majoritairement par un fournisseur, et auquel l utilisateur accède directement via internet, sans se soucier des ressources informatiques correspondantes (1.1.3). Le SaaS représente aujourd hui la couche la plus mûre au sein du marché du Cloud Computing un marché en croissance rapide, avec 1,792 Md de chiffre d affaires prévu en 2015 pour le SaaS, contre 735M cette année (2.1.1). Cette étude s est appuyée sur des échanges avec un panel d éditeurs français, représentatifs des principaux segments du marché (2.2.1). En dehors des logiciels de gestion de l infrastructure, les domaines applicatifs les plus importants du SaaS en France sont actuellement (2.3.1) ceux de : la gestion de la relation client ; la gestion des ressources humaines et de la paie ; la comptabilité et la finance ; la gestion des achats. A plus long terme, d autres domaines fonctionnels présentent un potentiel d activité SaaS important, comme le jeu, la création d expérience consommateur, la santé, la culture, le PLM et la sémantique (2.3.2). L activité des éditeurs SaaS s inscrit dans une nouvelle chaîne de valeur, constituée autour de trois pôles (3.1) : le pôle logiciel, le pôle services et le pôle infrastructures. Les solutions SaaS se positionnent à la jonction des sphères logiciel et infrastructure. Dans cette chaine de valeur, l activité des différents intervenants s oriente vers la fourniture de services. Les éditeurs traditionnels et leurs partenaires intégrateurs, se trouvent directement concurrencés par les fournisseurs de solutions SaaS, qui sont en position d adresser directement les clients pour l ensemble des activités de déploiement des logiciels. La transition d un éditeur traditionnel vers le modèle SaaS est cependant complexe, tant sur le plan économique, qu opérationnel, car les différences entre les deux modèles sont très marquées. Le modèle économique d un éditeur SaaS est construit autour du principe de l abonnement. Il se distingue par des indicateurs adaptés (4.1.1.), comme le revenu mensuel récurrent signé, le taux de perte des clients, le résultat opérationnel, le coût d acquisition d un nouveau client ou encore la valeur 3 Etude du marché SaaS en France 2012 Cloud Computing, mythes et réalités

12 totale d un client sur son existence. D une manière générale, le modèle SaaS, de par l étalement des revenus, et l importance considérable des frais commerciaux, se distingue par une certaine difficulté à dégager des bénéfices immédiats (4.1.3) durant la phase de développement de l éditeur. Pour les éditeurs classiques, la transition vers ce modèle suppose pour eux un effort financier conséquent, sur une durée de 3 à 5 ans (4.2.2), lié à l investissement en R&D et à la baisse des revenus annuels. L avènement du SaaS entraîne des changements fondamentaux dans les équilibres entre les acteurs établis du marché logiciel (5.1). Dans les secteurs les plus dynamiques, comme le CRM ou la RH, l émergence des spécialistes SaaS remet en cause la suprématie d éditeurs traditionnels établis. Par ailleurs, le mode SaaS, permet au pure player de se lancer à la conquête de nouveaux marchés, y compris à l étranger, plus vite qu elles n auraient pu le faire en développant et distribuant une solution classique. Pour les éditeurs traditionnels, négliger les possibilités spécifiques du SaaS dans leur domaine reviendrait à risquer, à terme, une marginalisation ou un débordement technologique. Du point de vue territorial, les principaux critères d attractivité pour les activités SaaS (6.1) sont la qualité du réseau haut débit, la présence régionale de filières de formation adaptées, et, dans le cas des services aux organisations, la proximité des grandes métropoles. Bien qu il tende à faciliter l exportation, le SaaS ne représente donc pas une révolution pour la géographie économique. S il tend à stimuler, économiquement, les zones d implantation d un éditeur, cet effet est relativement limité, car l entreprise peut fonctionner avec une équipe relativement réduite, et n a pas besoin d infrastructures sur site. 4

13 INTRODUCTION Cette étude pilotée par la Caisse des Dépôts et Consignations est la première étude publique traitant du marché français du Cloud Computing et en particulier de sa branche logicielle. Elle a été réalisée en association avec le cabinet Deloitte Conseil et l Association Française des Editeurs de Logiciels et Solutions Internet (AFDEL). Un enjeu économique et territorial Le Cloud Computing en général, et le Software as a Service (SaaS) en particulier, représentent une mutation technologique majeure, dont la France ne peut négliger les opportunités et les conséquences en termes d emplois, de souveraineté industrielle comme d environnement. Istockphoto La ligne fixée par les autorités publiques est claire : elle consiste à lancer intelligemment et résolument nos forces économiques dans cette bataille, qui semble appelée à refondre en profondeur la chaîne de valeur, sur l ensemble de l économie de la connaissance. C est dans ce contexte que la Caisse des Dépôts et Consignations, forte de son action de long terme en faveur du développement économique territoriale, propose ici une première lecture du marché français, en vue de contribuer à la structuration d une filière logicielle française viable et pérenne à l heure du Cloud Computing. Au-delà d un simple panorama du secteur, cette étude vise donc à mieux appréhender la résultante future des mutations en cours sur l écosystème des acteurs du logiciel et sur les perspectives d aménagement et de développement du territoire français et à proposer aux pouvoirs publics un plan d action afin de soutenir le développement d une filière SaaS française. 5 Etude du marché SaaS en France 2012 Cloud Computing, mythes et réalités

14 Le point de vue de Deloitte Le Cloud Computing est bien plus qu un concept marketing omniprésent : en rendant accessible en tout lieu et à la demande, de nouveaux services numériques, il constitue une mutation technologique majeure, qui déplace les enjeux de l informatique de l infrastructure vers la gestion de l information et des connaissances. La conjoncture est favorable à une adoption progressive du Cloud et à la constitution d une filière industrielle : La crise économique incite les organisations à rationaliser leurs coûts en accélérant la transformation de la fonction IT La démocratisation du haut débit et de l internet mobile a entraîné une adoption massive des nouveaux usages numériques Le développement des services en ligne est amené à se généraliser au niveau des administrations publiques Les technologies de base utilisées sont désormais matures La croissance économique est portée, de plus en plus, par les entreprises du secteur des TIC La dématérialisation des ressources pourrait être une réponse aux enjeux du développement durable et de la protection environnementale L émergence du Cloud Computing voit s opérer une rupture dans l écosystème IT, aussi bien dans la sphère privée que professionnelle. Elle annonce une transformation des rapports aux services informatiques qui concerne les particuliers, comme les entreprises, PME et grands comptes, ou le secteur public. Elle est marquée par : La consommation de l informatique comme une commodité Le passage d une logique de propriété exclusive à un modèle de partage et de mutualisation Le développement de nouveaux usages, qui placent les services numériques au cœur du quotidien des consommateurs La montée en puissance de nouveaux acteurs, qui poussent les acteurs historiques à investir à leur tour le marché Le SaaS, en particulier, est déjà une réalité concrète pour diverses catégories d utilisateurs en témoigne le succès grandissant des services de messagerie et des réseaux sociaux auprès des particuliers, l essor du e- commerce dans nos habitudes de consommation et la généralisation des démarches d externalisation des services informatiques dans les entreprises. 6

15 Le «Cloud Computing», mythes et réalités Le Cloud Computing, ou «informatique en nuage», est en passe de transformer en profondeur notre rapport à l informatique. En passant d une logique matérielle à une logique de commodité, l informatique devient un simple service, que les entreprises et les particuliers consomment au gré de leurs besoins sans avoir à s équiper eux-mêmes des ressources nécessaires à leur fonctionnement. En permettant de s affranchir des contraintes matérielles, le Cloud Computing est également en train de démocratiser les services IT auprès d un plus grand nombre d utilisateurs, d entreprises et d administrations. Le Cloud Computing, les concepts théoriques Quelle définition pour le Cloud Computing? Le Cloud Computing est un nouveau paradigme pour le monde de l informatique, qui voit les usages se transformer radicalement en consacrant la consommation des solutions informatiques sous forme de services. Une définition du Cloud Computing Cloud computing is a model for enabling ubiquitous, convenient, on-demand network access to a shared pool of configurable computing resources (e.g., networks, servers, storage, applications, and services) that can be rapidly provisioned and released with minimal management effort or service provider interaction Le modèle du Cloud Computing annonce la consommation des ressources l informatique comme de simples commodités «Le Cloud Computing est un modèle proposant un ensemble de ressources partagées (réseaux, serveurs, stockage, applications et services numériques) accessible partout et à la demande à travers le réseau et qui peut être rapidement alloué et libéré avec un minimum de maintenance ou d interaction avec le fournisseur du service» La définition du Cloud Computing par le NIST (l équivalent états-unien de l Afnor) Le Cloud Computing désigne la fourniture de services numériques reposant sur les standards Internet et les technologies de virtualisation et permettant de s affranchir des contraintes matérielles. Ces services numériques peuvent être de différentes natures comme des services matériels ou d infrastructure (espace de stockage, puissance de calcul, ), 7 Etude du marché SaaS en France 2012 Panorama des acteurs

16 des services de plateforme (environnement de développement, base de données et serveurs d application, ) ou des services logiciels (applications logicielles pour les entreprises et les particuliers, ). Ces services sont mis à disposition en ligne et accessibles par Internet. Ils sont déployés sur des environnements totalement partagés et mutualisés entre tous les utilisateurs (Cloud Public) ou sur des environnements dédiés à une population de client limitée (Cloud Privé). Les caractéristiques du Cloud Computing Dans le modèle du Cloud Computing, le fournisseur du service Cloud opère l ensemble des systèmes et ressources informatiques mis en œuvre. En ce sens, la démarche Cloud complète les stratégies d externalisation suivie depuis plusieurs années par les entreprises pour la gestion de leur fonction informatique. Mais le Cloud Computing se distingue des solutions traditionnelles par 5 caractéristiques supplémentaires : L abstraction et la mutualisation des ressources matérielles et logicielles : grâce aux technologies de virtualisation, les solutions peuvent être déployées sur de multiples ressources matérielles partagées. De multiples serveurs distants peuvent ainsi être connectés pour ne former qu une seule ressource virtuelle plus puissante et performante. Mutualisation des ressources, élasticité, ubiquité des accès, souscription par abonnement et multilocativité de la solution sont les 5 caractéristiques majeures d un service L élasticité immédiate de l allocation des ressources en fonction des besoins : en cas de pic de charge, des ressources supplémentaires peuvent être allouées automatiquement au service Cloud afin de maintenir un niveau de performance optimal. De même, si le service est inutilisé, ces mêmes ressources sont automatiquement desallouées pour être mis à disposition d une autre application. L ubiquité des accès aux services ; à travers le réseau, les services deviennent accessibles partout dans le monde et sur tout type de plateformes (PC, smartphone, tablette, TV connectée, ). Les solutions Cloud accompagnent ainsi le développement des usages mobiles où le terminal de l utilisateur se transforme en point d accès à l information. Elles favorisent les pratiques ATAWAD : Any Time, Any Where, Any Device. Un mode de paiement flexible sous forme d abonnement privilégiant le paiement à l usage en fonction de la consommation réelle des services La dimension multi-locative, ou multi-tenancy, permettant le partage d une ressource entre plusieurs organisations tout en garantissant l étanchéité entre les environnements de chacune. 8

17 L architecture multi-tenant garantit une scalabilité optimale de la solution et la réduction efficace des coûts de maintenance Le rôle de l architecture multi-tenant L architecture multi-tenant est un point clef des solutions Cloud. Son principe est qu une même instance d un logiciel peut être utilisée de façon transparente et indépendante par plusieurs organisations. C est le cas par exemple d une solution de CRM pouvant être utilisée par plusieurs entreprises pour gérer chacune leurs processus de vente, chacune disposant d un environnement adapté à ses commerciaux, avec des fonctionnalités spécifiques, une interface utilisateur particulière, L architecture multi-tenant permet d opérer une réelle mutualisation des ressources, puisqu une même instance de la solution est partagée par l ensemble des clients. C est également la seule architecture qui permette de répondre aux enjeux de réduction des coûts pour les éditeurs, qui ne maintiennent donc plus qu une seule version de leur solution pour l ensemble de leurs clients. L adoption d une solution multi-tenant permet à l éditeur de concentrer ses ressources R&D sur le développement de nouvelles fonctionnalités et non plus sur la maintenance des différentes versions de sa solution. Le Cloud Computing, services et usages Parmi les différentes solutions proposées en mode Cloud, on distingue 3 types de services : La classification NIST répartit les services Cloud en 3 catégories : application (SaaS), plateforme (PaaS) et infrastructure (IaaS) Software-as-a-Service (SaaS) : mise à disposition d une application administrée et configurée majoritairement par un fournisseur. Ces applications peuvent être des logiciels métiers, à destination des entreprises ou des particuliers, mais aussi des solutions techniques à destination des DSI pour intégrer et administrer l ensemble de leur parc applicatif. Platform-as-a-Service (PaaS) : mise à disposition d un environnement logiciel de développement et d exécution utilisant les outils et langages mis à disposition par un fournisseur. Le PaaS fournit l ensemble des outils permettant de construire des applications, en ce sens il constitue un élément clef de l écosystème du SaaS permettant de garantir l interopérabilité des solutions. Infrastructure-as-a-Service (IaaS) : mise à disposition d une ressource matérielle virtualisée (serveur, stockage, réseau), gérée et administrée par un fournisseur. Le IaaS permet de disposer d une infrastructure matérielle complètement externalisée sans se soucier des contraintes d administration d un parc matériel. 9 Etude du marché SaaS en France 2012 Panorama des acteurs

18 Cloud public et Cloud privé Comme expliqué précédemment, le principe du Cloud est de mutualiser les ressources afin d optimiser leur utilisation. Cependant, en fonction du niveau d accessibilité du Cloud, on distingue 4 modalités d usage : Cloud public : environnement externe et mutualisé, accessible à toutes les organisations, hébergé et opéré totalement par le fournisseur du service Cloud privé / privatif 1 : environnement dédié et exploité par une seule organisation, hébergé à demeure chez le client ou à distance par le fournisseur Cloud Communautaire : environnement dédié et partagé au sein d une communauté ou d un regroupement d organisations, hébergé et opéré par le fournisseur Le Cloud Privé est privilégié par les entreprises souhaitant garder le contrôle de leur infrastructure. Cloud hybride : environnement mixte associant des infrastructures privées et publiques Différence entre Cloud Public, Cloud Privatif et Cloud Privé Critère Cloud Public Cloud Privatif Cloud Privé Environnement Environnement externe Environnement interne Possédé et opéré par le fournisseur ou hébergé dédié au client Multi-locatif Possédé par le client Utilisé uniquement par le client Flexibilité Oui Limitée Accessibilité Accès par un lien Accès interne ou par Accès par internet sécurisé depuis un lien sécurisé internet Elasticité Oui Limitée Paiement Souscription / facturation à l usage Souscription / facturation à l usage ou par projet Coût fixe Le Cloud Public offre ainsi la possibilité de mutualiser des ressources sans limite puisque celles-ci sont partagées par l ensemble des organisations clientes. Il privilégie l élasticité et la flexibilité pour les clients, à des tarifs plus attractifs. Cependant, ce partage des ressources entraîne une difficulté plus grande pour le fournisseur de garantir un niveau de service spécifique à certains clients. Le Cloud Privé repose sur le déploiement d une infrastructure entièrement dédiée à un seul client, mais dont les ressources sont par définition limitées. Cette architecture permet de conserver un niveau de contrôle plus important en termes de sécurité, de localisation des données ou de performance pour des applications critiques. Il reste la solution privilégiée pour les applications les plus critiques en termes de performances et de sécurité. 1 Cloud privatif : encore appelé Cloud Virtuel Privé 10

19 Ce type d infrastructure est plus coûteux qu un Cloud Public, car le client utilisateur doit supporter l ensemble des investissements nécessaires à sa construction. Afin de réduire ces coûts et de bénéficier de possibilité de mutualisation supérieure, il pourra s orienter vers une infrastructure hébergée chez un prestataire (mais qui lui reste dédiée), c est le modèle du Cloud Privatif ou partager son infrastructure avec des tiers de confiance au sein d un Cloud Communautaire. Le Cloud Computing dans la pratique Dans la pratique, la culture du service propre au Cloud s inscrit dans la continuité des usages propres aux solutions hébergées ou ASP 2. Toutefois, ces deux modèles sont différents et n impliquent pas les mêmes contraintes et bénéfices du côté des éditeurs. Vrai Cloud et faux Cloud Le Cloud devenant un argument incontournable de vente des logiciels, il règne parfois sur le marché un certain flou entre les solutions respectant les standards du Cloud et les solutions hébergées, qui offrent un service similaire du point de vue du client final. Distinguer les solutions Cloud Une solution Cloud, au sens strict du terme, doit respecter les 5 caractéristiques décrites précédemment. Dans les faits, ces caractéristiques peuvent se traduire par les critères d acceptance suivants. Critères d acceptance d une solution Cloud Caractéristique Critère d acceptance Critère d exclusion Mutualisation des Infrastructure de stockage et de Infrastructure non distribuée ressources calcul partagée et distribuée / Grid Computing Infrastructure non virtualisée Virtualisation Accessibilité Disponibilité via internet, en tout lieu, sur de multiples plateformes Pas d accès distant Protocole d accès spécifique Obligation d utiliser un client lourd Elasticité immédiate Allocation dynamique des Attribution fixe des ressources ressources Mesure de la consommation des ressources Provisionning en temps réel Paiement Plan de paiement flexible Plan de paiement fixe Souscription Multitenancy Une instance partagée par plusieurs environnements clients Une instance spécifique par client L architecture multi-tenant est une caractéristique majeure des solutions Cloud et s avère essentiel pour assurer la rentabilité du modèle économique d un éditeur. Cependant, du point de vue du client, elle n est une obligation, dans la mesure où le service rendu au client est le même quelle que soit l instance de la solution à laquelle il se connecte. 2 ASP: Application Service Provider, en français fournisseur d applications en ligne ou fournisseur d applications hébergées 11 Etude du marché SaaS en France 2012 Panorama des acteurs

20 Une solution hébergée n est pas une solution Cloud Par rapport à une solution hébergée, une solution Cloud apporte un niveau de flexibilité supérieur à l usage, mais des possibilités de customisation plus restreintes. Le tableau ci-dessous liste les différences fondamentales entre le Cloud et l hébergement traditionnel. Différence entre modèle Cloud et modèle hébergé Critère Cloud Hébergement traditionnel Environnement Environnement mutualisé Environnement dédié Flexibilité Customisation minimale Maintenance réduite Forte flexibilité Customisation extrême Forte maintenance Flexibilité réduite Accessibilité Disponibilité via internet, en tout lieu, sur de multiples plateformes Disponibilité via un lien sécurisé (VPN) Elasticité Paiement Multitenancy Allocation / désallocation des ressources en fonction des besoins Faible coût initial, paiement à l usage Environnement supportant la multi-instanciation (1 environnement pour plusieurs clients) Ressources allouées de façon fixe et nécessitant une mise à jour pour s adapter à une nouvelle demande. Coût initial fixe et plan de paiement fixe Environnement mono-instance (1 environnement par client) mais peut convenir à certains usages Les solutions hébergées ne satisfont pas à l ensemble des critères d acceptance du Cloud, en particulier pour le multitenancy. Cette architecture a un réel avantage du point de vue d un éditeur. En utilisant une seule instance de sa solution pour l ensemble de ces clients, il peut d une part : Limiter le nombre de plateforme à exploiter Ne maintenir qu une seule version de sa solution Le mode hébergé permet au mieux de virtualiser les infrastructures, mais sans garantir la scalabilité des solutions, puisqu il faut toujours déployer une instance par client. L architecture multi-tenant permet également de s adapter facilement à la montée en charge du système et de garantir sa scalabilité 3. L augmentation du nombre d utilisateurs sera absorbée, en allouant automatiquement des ressources matérielles supplémentaires à la solution. Une architecture mono-tenant ne peut pas garantir la même élasticité. Une même instance ne peut gérer qu un nombre limité d utilisateurs et une situation de montée en charge nécessite de déployer des instances supplémentaires. Cette architecture ne peut donc être utilisée que dans des situations où le nombre de client est limité et où la rapidité de déploiement n est pas un facteur de choix déterminant. 3 Le terme anglais scalability désigne la capacité d une solution à s adapter à une situation de montée en charge. 12

21 Les promesses du SaaS Parmi les services de Cloud Computing, le SaaS est celui qui séduit le plus les entreprises. Alors que son modèle parait particulièrement adapté à l équipement des PME, ce sont les grands comptes qui se montrent le plus opportunistes sur ces solutions, souvent sur des périmètres fonctionnels bien délimités. Les raisons de l adoption du SaaS peuvent être résumées en quatre points : L optimisation des investissements et le contrôle des dépenses opérationnelles via le mode de paiement par souscription Le Cloud Computing marque une nouvelle étape dans l outsourcing du système d information Le mode de facturation des solutions Cloud contribue à améliorer le retour sur investissement des dépenses TIC en déplaçant les dépenses d investissement (CapEx) vers les dépenses d exploitation (OpEx). Par ailleurs, le client peut interrompre à tout moment son abonnement et ainsi limiter ses engagements financiers sur le long terme. La réduction des coûts de déploiement et de migration La standardisation des solutions permet de réduire les coûts de construction et de paramétrage. Par ailleurs, la maintenance transparente de la solution permet d éviter les projets coûteux de migration lors des montées de version. Le Cloud peut donc être considéré comme une nouvelle étape pour l outsourcing avec l avantage d accéder à des nouvelles technologies à un moindre coût. La flexibilité et l agilité des solutions, en termes de rapidité de déploiement, de facilité d usage, de mobilité et d élasticité La mise en service rapide des solutions métiers permet d améliorer la réactivité des entreprises lors de l adoption d un processus innovant. Les capacités de provisionning dynamique des infrastructures Cloud permettent de déployer rapidement la solution et d équiper à moindre frais de nouvelles entités d une entreprise. L essor des offres PaaS offre également de nouvelles perspectives aux entreprises en leur donnant la capacité de construire leurs propres applications SaaS, répondant en cela aux besoins de customisation plus poussés pour certains cas d utilisation. La réduction des coûts n est pas le seul argument pour basculer vers le Cloud La «liberté retrouvée» des métiers et la concentration des forces de l entreprise sur son cœur de métier La barrière de l intégration disparaissant, le choix des solutions Cloud est piloté par les directions métiers, qui s affranchissent de la conduite d un lourd projet informatique. Par ailleurs, le déplacement des opérations de maintenance et d administration du côté du fournisseur du service permet à l entreprise de concentrer les efforts de ses ressources sur ses activités opérationnelles. 13 Etude du marché SaaS en France 2012 Panorama des acteurs

22 Les freins à l adoption du SaaS Si la France est le pays d Europe où l intérêt pour le Cloud Computing est le plus fort en Europe 4, beaucoup d entreprises montrent une certaine prudence à l égard du Cloud liée à des impératifs de sécurité ou de continuité opérationnelle. Parmi les principaux freins identifiés, on peut lister : Les coûts de la solution sur le long terme La location à l usage d une solution n est pas forcément intéressante pour une entreprise de grande taille pouvant se doter d une licence globale et en amortir les coûts sur le long terme. Par ailleurs, l effort d intégration pour faire communiquer les solutions Cloud avec les applications On Premise est souvent sous-évalué. Un rapport de force à l avantage du fournisseur de service La réversibilité est un sujet épineux dans la mesure où le choix d un fournisseur de service SaaS peut «enfermer» le client dans un écosystème technologique qu il ne maîtrise pas. Si la récupération des données ne pose pas de problème lorsqu un client veut changer de solution SaaS, le transfert des processus et des paramétrages de l application ne peut se faire que si les applications partagent des normes de développement communes. La réversibilité du contrat avec le fournisseur de service sur le plan juridique doit être vérifiée pour préparer un changement éventuel de partenaire Des interrogations sur la pérennité des acteurs Les solutions des pure players, même lorsqu elles sont appréciées par les métiers et la DSI, sont parfois laissées de côté en raison des craintes sur la capacité de l éditeur à s engager sur le long terme. Le marché du Cloud est encore jeune et les petites entreprises ne sont pas à l abri des mouvements de consolidation initiés par les leaders du marché ou liés aux prises de position des éditeurs traditionnels. Un mode de paiement locatif pas toujours adapté au secteur public Dans le secteur public, l achat de licence pour les solutions informatiques est souvent défini sur le principe d un forfait global comprenant un usage du produit sans restriction de durée. Les procédures doivent donc être adaptées pour prévoir l utilisation d un produit via un abonnement. Par ailleurs, si le déplacement des dépenses du CapEx vers l OpEx est un avantage pour les entreprises privées, ce n est pas le cas pour les collectivités locales. En effet, les dispositions du Fonds de Compensation de la TVA (FCTVA) 5, plus grosse contribution de l Etat à l investissement des collectivités locales, ne s appliquent que pour les dépenses réelles d investissement. 4 93% des entreprises françaises interrogées par IDC connaissent, évaluent ou ont mis en place des services Cloud Source IDC Source : 14

23 La non-maîtrise de la localisation des données pose problème pour certaines informations et certains secteurs Les services Cloud doivent garantir une localisation des données sur un territoire où les règlementations applicables sont conformes aux engagements juridiques En choisissant d héberger ses données chez un prestataire Cloud, l entreprise n est plus en capacité de maîtriser complètement le lieu réel de stockage des données, particulièrement dans le cas des Cloud Public, où les infrastructures sont partagées et redondantes sur plusieurs datacenters. Elle n est donc plus en mesure de garantir l application des contraintes règlementaires auxquelles elle peut être soumise, en termes d audit, de conservation des données personnelles,. On peut distinguer trois situations : L obligation faite à une entreprise sur la détention et l utilisation des données relatives à ses clients. La plupart des législations nationales imposent que ces informations soient stockées sur le territoire national ; La nécessité pour une entreprise d éviter les fuites d information pouvant favoriser les activités d intelligence économique de ses concurrents ; Le besoin de protéger les données sensibles de l entreprise dans la mesure où certaines règlementations autorisent les autorités à accéder aux données stockées sur les datacenters présents sur leur territoire national (cas du Patriot Act aux Etats-Unis). Ces contraintes entraînent certains clients à s adresser à des prestataires pouvant garantir une localisation des données sur le sol national ou à investir dans un Cloud Privé. Les risques de morcellement du SI et de manque d interopérabilité des solutions Si les métiers se réjouissent de disposer plus rapidement de nouvelles solutions, la DSI est confrontée à la multiplication des applications hétérogènes, qu elle devra à terme intégrer avec l ensemble du SI. A mesure que les solutions SaaS se multiplient, les entreprises sont confrontées à un risque de morcellement de leur système d information entre plusieurs outils et technologies. Il est donc primordial de pouvoir garantir la compatibilité et l interopérabilité des solutions : En mettant un place des normes de développement communes (pouvant être soutenues par des plateformes PaaS standardisées) ; En s équipant de solutions d intégration (ipaas Integration Platform as a Service) capable de faire communiquer les applications Cloud entre elles et avec les autres briques du système d information. 15 Etude du marché SaaS en France 2012 Panorama des acteurs

24 L intégration des solutions est en effet un point clef pour garantir la continuité des processus et la cohérence des données entre les systèmes hébergés dans le Cloud et les autres solutions du système d information. La nécessaire remise en cause du métier de la DSI L émergence du Cloud s accompagne d un changement profond pour la DSI, qui est remise en cause dans son rôle de «producteur» du système d information. N étant plus la seule à fournir les applications, elle est de plus en plus challengée par les directions opérationnelles qui voient dans les solutions SaaS un moyen de s équiper plus rapidement et à moindre coût. La DSI doit donc se transformer pour devenir un fournisseur du système d information et construire la meilleure offre de service à partir de solution en Cloud Public, en Cloud Privé ou On Premise. Elle reste responsable de leur intégration globale et doit garantir : la continuité des processus : les applications déployées dans le Cloud et supportant des processus transverses doivent pouvoir communiquer aisément avec les systèmes internes et ne pas constituer un nouveau silo isolé du reste du système d information. La solution Cloud doit donc disposer d interfaces standardisées permettant de faire communiquer ses fonctions internes avec les autres applications de l entreprise. Exemple : continuité entre le processus de prospection d une solution CRM Cloud et le processus de contractualisation d un ERP interne. la sécurité des systèmes : les accès aux solutions Cloud et à leurs données doivent offrir le même niveau de sécurité et le même confort d accès que les applications internes. Les échanges entre les domaines Cloud et non-cloud doivent pouvoir être contrôlés et audités afin de vérifier la nature et le contenu des échanges. Le réseau interne de l entreprise doit pouvoir communiquer avec le réseau internet et le Cloud tout en garantissant la sécurité des flux. Passer du rôle de gestionnaire à celui de fournisseur de services implique pour la DSI de se spécialiser sur de nouvelles compétences : Expertise sur l outsourcing Cloud et le choix des solutions ; Expertise sur les problématiques de sécurité ; Expertise sur l intégration des solutions Cloud et On Premise, et sur les standards d interopérabilité ; Expertise juridique pour évaluer les contraintes de réversibilité et vérifier les engagements et responsabilités réelles des fournisseurs SaaS retenus, Cette spécialisation s accompagne aussi d une rationalisation des effectifs, notamment au niveau des profils développeurs. 16

25 Le SaaS et les nouveaux usages numériques Une définition du SaaS Les définitions précédemment données pour le Cloud Computing et le modèle de delivery SaaS nous conduisent à proposer la définition suivante : Une Solution SaaS est un logiciel hébergé et exploité par un fournisseur externe (application externalisée), accessible aux utilisateurs via le web, sur des plateformes multiples (ubiquité des accès), sur un environnement mutualisé (mutualisation), paramétrable pour de multiples clients (multilocatif), disposant des capacités technologiques pour adapter son niveau de service à la demande (élasticité) et d un mode de commercialisation privilégiant le paiement à l usage. Dans cette définition, nous adoptons une position plus large que celle de la classification NIST pour inclure l ensemble des applications logicielles, qu elles soient à destination des utilisateurs métiers ou des DSI. Comptetenu de la nature du métier d éditeur de logiciel et des enjeux pour l industrie française, il nous parait judicieux de ne pas exclure les acteurs proposant des solutions plus techniques (supervision des applications, logiciels d intégration, logiciels de tests, ). Nous incluons donc dans cette définition : Les applications à destination des utilisateurs ; dans la classification NIST, ces solutions sont les solutions SaaS ; Les solutions logicielles dédiées à l intégration des données et des processus, parfois regroupées sous l acronyme ipaas, ou Integration Platform as a Service ; dans la classification NIST, les solutions ipaas sont rattachées à la famille PaaS ; Les solutions logicielles dédiées à la gestion et la supervision des infrastructures (logiciel de supervision, de sécurité, de stockage intelligent et d archivage) ; dans la classification NIST, ces solutions sont rattachées à la sous-famille Infrastructure Management de la famille IaaS. 17 Etude du marché SaaS en France 2012 Panorama des acteurs

26 Cette position nous conduit à proposer le schéma de classification suivant : Couches technologiques Applications Catégories Cloud NIST et Services Cloud associées SaaS Solutions Collaboratives Solutions CRM Solutions RH Solutions ERP Solutions SRM Solutions Métiers Décomposition du SaaS Outils de développement et de déploiement PaaS Gestion des Processus Intégration des données Portail Serveurs d application Base de données Outils de développement Outils de tests OS Virtualisation Serveur Réseau Datacenter IaaS Logiciels de supervision Logiciels de sécurité Logiciels de stockage et d archivage Compute as a Service (puissance de calcul) Storage as a Service (stockage) Figure 1 - Découpage des solutions logicielles assimilées au "SaaS" La qualité d une offre SaaS s évalue autant sur des critères fonctionnels, que des critères technologiques. Au contraire des solutions traditionnelles qui misent beaucoup sur la richesse des fonctionnalités et des outils proposées aux utilisateurs, et qui sont souvent complexes à prendre en main, c est particulièrement le cas des ERP 6 les solutions SaaS se concentrent sur un nombre limité de fonctionnalités standardisées. Cet effort de standardisation permet de proposer des outils plus ergonomiques et simples à utiliser. Les critères fonctionnels Critère Richesse des fonctionnalités Démarrage rapide / easy-to-use Capacité de customisation Description Fonctionnalités de la solution Délais de déploiement de la solution Capacité à utiliser la solution immédiatement sans paramétrage (application out-of the box) Capacité à adapter l ergonomie de l application Capacité à adapter les processus et les fonctions Technologiquement, les applications SaaS sont appréciées par des utilisateurs de plus en plus mobiles. Développées sur la base des 6 ERP: Enterprise Ressource Planning, équivalent anglais de l acronyme PGI (progiciel de gestion intégré) désignant un logiciel intégrant les principales fonctions transverses d une entreprise (gestion de production, gestion commerciale, logistique, ressources humaines, comptabilité, contrôle de gestion) 18

27 technologies web, elles ont vocation à pouvoir être accessibles sur tout type de terminal (PC, tablette, smartphone) garantissant ainsi une continuité des écrans pour l utilisateur. Les solutions étant déployées à l extérieur du SI d une entreprise, celles-ci doivent offrir un niveau de sécurité important pour protéger les accès aux systèmes et garantir la confidentialité des données qui y sont stockées. Les critères technologiques Critère Mobilité Performance et montée en charge Disponibilité Interopérabilité Sécurité Mise à jour / Maintenance Description Disponibilité de 100% des fonctionnalités dans un navigateur web Utilisation des technologies HTML5 pour la compatibilité avec les terminaux mobiles SLA sur les temps de réponse Support de la montée en charge et de l augmentation du volume de données stockées sur la plateforme Disponibilité et continuité des services Interfaces de communication et d échange pour l intégration intersystèmes applicatifs Support de différentes plateformes de développement pour un déploiement indépendant des technologies PaaS ou IaaS Authentification Traçabilité Sauvegarde et archivage Résilience des données Localisation des données Confidentialité des données Disponibilité immédiate des mises à jour fonctionnelles Maintenance du système transparente pour l utilisateur Une révolution pour les logiciels d entreprise Le marché des logiciels d entreprise se situe à un tournant de son histoire. Les solutions informatiques sont une nécessité pour assurer le développement des entreprises, mais la DSI reste un métier complexe et à part. Après un enthousiasme fort pour l ERP et une montée en puissance du poids de la DSI dans l entreprise, les difficultés de déploiement et d exploitation de ces solutions ont laissé la place aux initiatives d outsourcing, l entreprise préférant se concentrer sur son cœur de métier et bénéficier des compétences de spécialistes pour supporter la fonction DSI. L émergence des solutions Cloud pensées pour les utilisateurs et ne nécessitant pas de maintenance peut donc être vue comme une nouvelle promesse de réconciliation des métiers avec leurs outils informatiques. Les arguments en faveur d une adoption des solutions Cloud sont nombreux : Optimisation des coûts et réduction des investissements Affranchissement des problématiques de déploiement et de maintenance des solutions Réduction de la durée des projets de mise en œuvre 19 Etude du marché SaaS en France 2012 Panorama des acteurs

28 De nouveaux usages pour les grands comptes Les solutions peuvent s avérer efficace pour gérer certaines situations demandant une flexibilité maximum : Pour faciliter la réactivité et la performance de l entreprise sur certaines fonctions support : o Gestion de la relation Client ; o Gestion des activités de Recrutement et de la Performance RH ; o Gestion des achats et des approvisionnements ; o Gestion de la paie, gestion des dépenses et des frais. Pour faciliter la souplesse opérationnelle de l entreprise et l accompagner dans ses changements de stratégie (équipement rapide de nouvelles filiales pour accélérer la croissance à l international ; préparation de la session d une entité) L augmentation du trafic lié aux nouveaux usages numériques nécessite une adaptation de la capacité des infrastructures réseaux pour soutenir une adoption massive du Cloud en entreprise. Pour développer les usages en mobilité et rapprocher les applications des utilisateurs, et notamment séduire la génération Y avec des outils proches de ses habitudes Pour rationaliser ses investissements en infrastructure sur des applications non critiques Equiper les PME Les PME sont confrontées à un problème de coût lorsqu il s agit de mettre en œuvre un système d information performant et sécurisé, capable d accompagner leur développement. Elles ont de plus en plus de mal à gérer seules leur outil informatique pour assurer : La sécurisation de leur système d information ; L équipement et le déploiement des outils sur plusieurs sites ; La maintenance et le maintien en conditions opérationnelles des solutions informatique. Les solutions Cloud sont pour elles un moyen : De disposer d une infrastructure souple et hautement disponible à moindre frais, capable de couvrir les différents sites de l entreprise ; D homogénéiser les solutions proposés aux utilisateurs en remplaçant les différents outils classiques par une solution SaaS unique ; De sécuriser leur infrastructure en passant par un tiers de confiance disposant d installations aux normes (sauvegarde, archivage, sécurité des locaux, garantie de reprise d activité, ). Pour les TPE, le Cloud est également un moyen d introduire l utilisation de nouveaux outils informatiques, complémentaires des solutions bureautiques, 20

29 et dont les versions traditionnelles restent hors de portée en termes de prix des licences. Vers de nouveaux usages numériques pour les particuliers Le Cloud favorise la démocratisation des usages numériques Pour les particuliers, le Cloud s inscrit dans un mouvement de démocratisation des outils et des usages numériques, facilité par la baisse constante des prix des terminaux numériques. Depuis 15 ans, les particuliers ont pleinement profité des avancées technologiques de l informatique. La baisse des coûts de production a permis de démocratiser l utilisation des PC dans les années 2000 et son arrivée au sein des foyers français. Le développement de l ADSL et de l accès à internet haut débit a entraîné l émergence de nouveaux services auprès des consommateurs ancrant les usages numériques dans le quotidien des citoyens : Des services de communication : les logiciels traditionnels d et de messagerie, peu ergonomiques et rendant la consultation des données dépendante du poste de travail de l utilisateur, ont progressivement été délaissé pour les services web équivalents, notamment ceux des géants Microsoft (Hotmail), Yahoo et Google ; Des services d information : presse en ligne, média vidéo, Des services d e-commerce : commerce en ligne, vente entre particuliers, Ce secteur a représenté 37,7 milliards d euro en 2011 et concurrence de plus en plus les réseaux de distribution classiques ; Des services de réseaux sociaux et de collaboration : forums, blogs, réseaux professionnels ou personnels Depuis 2008, l émergence des terminaux mobiles, tablettes et smartphones, et le déploiement des normes 3G puis 4G, accélèrent cette transition qui consacre l usage des services numériques en mobilité. En parallèle, la numérisation des contenus a conduit à l abandon des supports physiques traditionnels (CD, livres, DVD) au profit des supports numériques et du stockage sur disque dur. Avec le Cloud, la tendance à la dématérialisation se poursuit, puisque les données sont désormais stockées dans un nuage dédié, et immédiatement accessibles aux utilisateurs via des solutions de streaming 7 ou de synchronisation 8. 7 Solution de diffusion en continu d un flux audio ou vidéo à partir d un serveur accessible sur Internet. 8 Solution permettant de synchroniser le contenu d un PC avec un serveur de stockage distant accessible sur Internet. 21 Etude du marché SaaS en France 2012 Panorama des acteurs

30 A l instar d Apple, la plupart des entreprises grand public proposent désormais un ensemble de services dématérialisés rassemblés au sein d un écosystème propre à la marque et accessible sur les terminaux de celle-ci. Le but affiché est de proposer une nouvelle expérience utilisateur, en rassemblant un maximum de services au sein d un environnement unique, mais surtout de créer un écosystème maîtrisé par la marque, lui permettant de mettre en avant ses propres services et de rendre l utilisateur «captif». Les nouveaux enjeux concernent également le domaine du jeu, avec le développement du Cloud Gaming, permis par l amélioration constante des infrastructures réseaux, marché sur lequel se positionnent les géants de l électronique (rachat de Gakai par Sony en 2012) et des télécommunications (rachat de G-Cluster par SFR Développement). Le Cloud au service de la modernisation des services publics Le Cloud Computing peut apporter au secteur public les mêmes bénéfices qu aux entreprises privées en termes de réduction des coûts et de flexibilité. Green - Réduction de l empreinte énergétique grâce à des datacenters plus modernes et plus économes en énergie Fast - Flexibilité de la puissance de calcul et des ressources accessibles pour le traitement des données Lower Cost - Réduction des dépenses en personnel pour la maintenance et l administration des solutions et des matériels informatiques Green, Fast, Lower Cost, les 3 atouts du Cloud Computing pour l administration centrale américaine (U.S. General Service Administration) Les solutions Cloud sont également un moyen de proposer un moyen d accélérer le déploiement des solutions informatiques dans la sphère publique. Le Cloud et la modernisation de l Etat En créant la DISIC en février 2011, l Etat a montré sa volonté de structurer et rationaliser son système d information en coordonnant les politiques SI de chacun des ministères. Les DSI publiques sont soumises à deux contraintes majeures, qui nécessitent une modernisation des systèmes d information : La réduction de la dépense publique ; La protection de l information et la lutte contre la cybercriminalité. La sécurisation des SI passe en grande partie par une simplification des infrastructures et une rationalisation du nombre d applications qui peut être facilité par le déploiement de services Cloud. En 2011, le ministère de la Défense est ainsi passé de 1500 serveurs à une quarantaine pour supporter 4500 applications 9, grâce à la virtualisation des applications. 9 Amiral Christian Pénillard, Disic du ministère de la Défense - Rencontre des Acteurs Publics, juillet

31 La mise en place d applications Cloud constitue une prochaine étape qui permettra de réduire le nombre d applications spécifiques en mutualisant une même instance pour plusieurs services. Sur son appstore, le gouvernement américain propose ainsi un ensemble de services Cloud pour l ensemble des agences fédérales du pays. A l image du Gouvernement fédéral américain, qui a lancé sa stratégie Cloud en février 2011, l Etat français pourrait mettre en place une offre de services Cloud piloté par la DISIC, en capacité d équiper les différents services de l Etat et de contrôler les applications déployées : Offre IaaS Offre SaaS / Productivité et Applications Collaboratives Offre SaaS / Application Métiers Offre SaaS / Application Web Mobile Compte-tenu de la sensibilité des données gérées par l administration, le déploiement du Cloud au niveau de l Etat, des collectivités territoriales et des établissements publics nécessite la mise en place d un processus de sourcing adapté, afin de sélectionner les solutions et les partenaires les plus adaptés. L Université numérique, développer les nouveaux usages collaboratifs pour rapprocher étudiants et chercheurs Le développement des services de proximité pour les établissements publics Les établissements publics ont acquis un pouvoir croissant en termes de pilotage des initiatives numériques. Dans le secteur de l éducation et de la santé, ceux-ci sont en capacité de décider de leur propre politique numérique. Différentes initiatives sont en cours avec un double objectif de réduction des coûts et d amélioration de la flexibilité et de l agilité des systèmes d information. Les Universités et leurs laboratoires de recherche ont ainsi des besoins croissants en termes de stockage de données et de puissance de calcul. Mais les besoins ne se limitent pas à des problématiques d infrastructure. L utilisation des services numériques s accroit aussi pour améliorer la communication entre les différents départements, faciliter la collaboration entre les laboratoires de recherche, permettre le partage des dossiers des étudiants entre les différents établissements participant à un même parcours pédagogique, développer l enseignement à distance. Différents consortiums regroupant des universités au sein de pôle régionaux ont ainsi vu le jour, à Paris (UNPIdF - Université numérique Paris Ile-de- France), Bordeaux (UNA - Université Numérique d Aquitaine) afin de promouvoir ces nouveaux modes d enseignement : Développer les offres de formation à distance ; Développer des communautés virtuelles entre les étudiants, les enseignants des universités et leurs partenaires pédagogiques ; 23 Etude du marché SaaS en France 2012 Panorama des acteurs

32 Assurer l interopérabilité entre les différents systèmes d information en mettant en œuvre des standards communs. Pour mettre en place cette stratégie, l UNPIdF a lancé, en janvier 2012 avec différents partenaires industriels, le projet UnivCloud, dont l ambition est de proposer aux 14 universités membres une offre de service commune, en partageant les infrastructures nécessaires au sein d un même datacenter, en mutualisant les outils de gestion des établissements, et en proposant de nouveaux outils de collaboration pour les acteurs des universités. Des initiatives similaires ont également été lancées dans le secteur de la santé, suite au Plan Hôpital 2012, pour moderniser l offre de soins et réduire l augmentation des dépenses de santé. De nombreux établissements ont ainsi été amenés à revoir l organisation de leurs fonctions informatiques et à mutualiser leurs ressources. Ainsi le MiPiH (Midi Picardie Informatique Hospitalière), structure publique regroupant des établissements de Midi-Pyrénées et de Picardie, a été créé dès 1994 pour coordonner le développement des systèmes d information des établissements adhérents. Plan Hôpital 2012 : utiliser les solutions Cloud pour réduire les dépenses des établissements hospitaliers. Pour répondre aux contraintes de disponibilité des applications et de sécurité des données des patients, le MiPiH a investi dans le développement d un «Cloud Hospitalier» pouvant héberger l ensemble des applications logicielles de ses adhérents. L ouverture des données publiques, lancée sous l égide de la mission Etalab en février 2011, et le développement de la plateforme française Open Data vont nécessiter la mise en place de ressources importantes pour stocker et partager les données publiques de l administration. Le Cloud peut apporter des réponses pragmatiques pour : Disposer d une infrastructure de stockage mutualisée et flexible ; Disposer d une plateforme et de services communs pour les différents acteurs de la libération des données au niveau de l Etat et des collectivités locales ; Déployer des outils de partage et de collaboration facilitant l accès aux données pour les partenaires et les entreprises utilisatrices. Open Data : comment le Cloud peut aider à gérer la libération des données publiques 24

33 THEME 1 PANORAMA DES ACTEURS Mission 1 Dresser le panorama des acteurs présents sur le marché français Istockphoto 25 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

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35 Le marché du SaaS en France L offre SaaS en France Le marché français La part du Cloud dans les dépenses IT ne cesse de grandir et devrait quintupler entre 2010 et 2015 pour passer de 1 à 5%. On s intéresse ici plus particulièrement aux dépenses sur le Cloud Public, car ce modèle est celui qui offre les plus de possibilité en termes de mutualisation et de partage des ressources, et par conséquent offre à terme le meilleur niveau de compétitivité. Les dépenses en solutions et services professionnels autour du Cloud Public représentaient 527 m en 2010, 846 m en 2011 et sont évaluées par l institut IDC à m en Figure 2 - Croissance du marché Cloud Public en France 10 Le SaaS, premier marché du Cloud en France Le SaaS est aujourd hui l offre la plus mûre et connait la plus forte croissance. Les solutions SaaS sont de plus en plus perçues comme des alternatives crédibles dans les domaines de la gestion de la relation client, de la gestion des talents et de la gestion des achats et des approvisionnements. Il séduit en majorité les grandes entreprises et constitue l offre logicielle financièrement la plus adaptée pour les PME et TPE qui peuvent s équiper en solutions informatiques en limitant leurs investissements. 10 Dépenses Cloud Computing en France (source IDC) Cloud Public 27 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

36 En France, le SaaS représente plus de 60% des dépenses en solutions Cloud : de 349 m en 2010, IDC estime la taille du marché à 532 m en 2011 et m en Logiciel Matériel Service Figure 3 - Part du logiciel (SaaS) dans le marché du Cloud Public 11 Les infrastructures IaaS constituent le deuxième secteur en termes de part de marché. Si les offres IaaS sont particulièrement intéressantes pour les clients, qui peuvent diminuer sensiblement le coût de leurs infrastructures, elles nécessitent des investissements lourds du côté des fournisseurs. La compétitivité tarifaire des offres nécessite de maximiser le nombre de clients, et leur rentabilité est assurée en fonction du taux d occupation des serveurs. La part de marché du PaaS est encore peu significative. Si ce marché est jugé stratégique par certains acteurs, notamment Microsoft, il ne permet actuellement pas de générer des marges plus importantes que le marché du IaaS. Le coût de développement des solutions PaaS reste trop élevé, au regard du nombre de clients Dépenses Cloud Computing en France (source IDC) Cloud Public 28

37 La segmentation des offres La segmentation des offres Cloud peut se faire selon 3 axes : Un axe technologique qui marque la séparation entre les trois différents types de service, IaaS (infrastructure), PaaS (plateforme et outil de développement) et SaaS (application) ; Un axe fonctionnel, valable principalement pour les solutions logicielles, et permettant de distinguer les grandes familles de solutions se rapportant aux fonctions transverses d une entreprise (fonction RH, fonction CRM, comptabilité, gestion des achats, ) ; Un axe sectoriel, permettant d identifier les applications de production ou les solutions de gestion intégrée spécifiques à un secteur métier (dans ce dernier cas, on parle aussi de verticaux métier). On distinguera également sur cet axe les solutions à destination des particuliers. Vision technologique I a a s SaaS Applications logicielles PaaS Plateformes de développement OS / Système d exploitation Virtualisation Serveurs Réseau Datacenters Vision fonctionnelle Production Comptabilité RH CRM Vision sectorielle Commerce Administration Automobile Particuliers Santé Figure 4 - Les 3 axes de segmentation des offres Cloud 29 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

38 Compte-tenu de ces 3 axes, nous proposons la classification suivante des différentes offres : Solutions SaaS : Classification fonctionnelle Famille Sous-familles Leaders du marché Collaboration et gestion des contenus / Messagerie Conférence Google Cisco WebEx Collaboration Gestion des documents Gestion des contenus Création des contenus numériques Comptabilité et Gestion des commandes SAP, NetSuite Gestion Facturation Gestion des contrats Finance et comptabilité RH et paie Gestion des talents Gestion de la performance Oracle Taleo, SAP / SuccessFactors Recrutement Gestion des temps Gestion des dépenses Paie CRM / Marketing Analyse marketing Salesforce.com Gestion des opportunités Gestion des campagnes Gestion des devis Gestion des ventes Gestion de la relation client SCM / SRM Gestion des achats / Ariba, Ketera approvisionnement Gestion de la chaîne logistique PLM / R&D Gestion du cycle de vie du produit Conception Assistée par Ordinateur Business Intelligence / Analyse décisionnelle GoodData Big Data Reporting et tableaux de bord Office Productivity Suite bureautique Microsoft Office 365 Poste de travail virtuel Services & Support Gestion de projet Gestion des incidents / support utilisateur Gestion des anomalies Integration / ipaas Gestion des données Informatica Solution d intégration Boomi, Cast Iron Gestion des processus System Infrastructure Software Gestion des réseaux Supervision des systèmes IT Logiciels de sécurité, anti-virus Stockage / Sauvegarde / Archivage Logiciel système Service Now 30

39 Solutions SaaS : Classification sectorielle Famille Sous-familles Leaders du marché Solutions métiers Biens de consommation Epicor, RedPrairie Médical & Santé Particuliers Activision Blizzard, Ubisoft, Gameloft Secteur Public TMT Finance Murex Industrie Immobilier Ressources & Energie Les offres PaaS peuvent se répartir en deux catégories principales : Solutions PaaS Famille Sous-familles Leaders du marché Développement Outil de test et de développement Serveur d application Microsoft Azure, Salesforce force.com, Google Apps Engine Base de données Solution de déploiement Gestion de configuration Plateforme web Génération de site internet Portail Agrégation de contenus Portail Entreprise Les offres IaaS peuvent se répartir en deux catégories principales : Solutions IaaS Famille Sous-familles Leaders du marché Stockage Capacité de stockage Amazon Web Services S3 Serveur / puissance de calcul Puissance de calcul Amazon Web Services EC2 31 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

40 Les acteurs du marché Différents acteurs du marché ont été consultés durant cette étude. Chacun d entre eux a été évalué en fonction de critères technologiques et économiques. Les acteurs français L analyse des acteurs français a essentiellement porté sur les pure players du Cloud et sur les principaux acteurs traditionnels. Dans l ensemble, le marché du logiciel est très fragmenté. Sur les 3000 éditeurs français, seules 15 sociétés réalisent un chiffre d affaires supérieur à 50 millions d euro. Le marché est largement dominé par Dassault Systèmes (dont le chiffre d affaires dépasse 1,5 milliard d euro) et quelques grands éditeurs (Cegedim, Murex, Axway et Cegid) dont le chiffre d affaires logiciel dépasse les 150 millions d euro 12 mais dont les activités SaaS ne sont pas forcément significatives. Le plus gros acteur SaaS, Vision, réalise un chiffre d affaires logiciel de 51 millions d euro, suivi par SideTrade, 29 millions d euro, tandis que la plupart des principaux acteurs français se situent entre 5 et 15 millions d euro de CA logiciel (TraceOne, Talentsoft, EasyVista, Oodrive). Pour les sociétés les plus jeunes, pure players s étant lancés dans l aventure depuis moins de 5 ans, les chiffres d affaires sont très contractés et restent inférieurs à 500 k. Les éditeurs ayant participé à l étude sont indiqué en italique dans les tableaux suivants. 12 Données issues du classement Global Software Leaders Top 100 des éditeurs français PwC / PAC / AFDEL 32

41 Les éditeurs Cloud français Segment En transition Pure Player Leader SaaS / BI/ Big Data Bittle Solutions We are Cloud SaaS / RH & Paie Cegid Cegedim MeilleureGestion.com RueDeLaPaye.com Talentsoft KDS Corporate SaaS / ERP et gestion Cegid Proginov Everwin SaaS / Finance SideTrade Kyriba SaaS / SRM Generix Acteos TraceOne SaaS / ECM Jalios SaaS / CRM Marketing Eudoweb vision Ines SaaS / PLM Dassault Systèmes SaaS / ipaas RunMyProcess SaaS / Stockage Oodrive SaaS / Infrastructure Management EasyVista PaaS / Outil développement 4D Cloud Enabler / Virtualisation Systancia Cloud Enabler / Traffic Management Cedexis Les spécialistes des solutions métiers Segment En transition Pure Player Leader Médical & Santé Cegedim Weda Finance Murex Assurance Antenia ITN Secteur Public Berger-Levrault Cegid GFI Informatique JVS Jeux Vivendi Kobojo Agro-alimentaire VIF Hôtellerie / Voyages Amadeus Les éditeurs sectoriels sont parmi les plus nombreux en France mais peu sont réellement présents dans le domaine du SaaS. Les autres acteurs du marché Segment Intégrateur Opérateur Hébergeur Acteur national Cap Gemini Bull Orange Business Services SFR Business Team Acteur régional Infoproject Prodware OVH Colt 33 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

42 Les concurrents étrangers Quelques acteurs étrangers ont également été étudiés afin de comparer les modèles économiques en place dans ces sociétés avec ceux des entreprises françaises. Les concurrents étrangers Segment En transition Pure Player Leader SaaS / ERP SAP Oracle Sage PaaS Microsoft Google Salesforce SaaS / CRM Oracle Salesforce IaaS HP Amazon 34

43 Analyse des tendances Les tendances par segment et les segments stratégiques L analyse des différents segments est plus facile à conduire sur les domaines fonctionnels que sur les domaines sectoriels. En effet, si certains secteurs montrent un intérêt fort pour le SaaS, peu de solutions métiers en mode SaaS existent actuellement. L analyse des segments a été faite selon des critères illustrant : Les apports du Cloud et la pertinence de l utilisation d une solution SaaS dans le segment considéré ; Les contraintes du Cloud et les freins à son utilisation par rapport au segment considéré ; Les spécificités du marché français favorables aux acteurs nationaux (concurrence, maturité des clients, et particularités du secteur). Critères d analyse des segments Type Critère (vision client) Engagement fournisseur Promesse / apport du Cloud Freins / contraintes du Cloud Marché Mobilité Ubiquité, support multi canal / multiplateforme Collaboration Fonction de collaboration et de partage, workflows Démarrage rapide Industrialisation de la solution Economie Coût réduit et incitatif Consommation à l usage Elasticité, absorption des pics de charge Recentrage sur le cœur de métier Maintenance transparente Données sensibles Sécurité, localisation des données Processus critiques Disponibilité et continuité de service Volume des données, performance Capacité de stockage et de transfert des données Processus spécifique Souplesse du paramétrage / customisation Portée stratégique du code Contrôle offert sur le code Financement Tarifs attractifs et flexibles Conservatisme (poids de la DSI, Marketing / pédagogie / PoC freins culturels) Saturation de l offre Maturité du marché Spécificité française 35 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

44 Analyse fonctionnelle Le tableau ci-dessous présente une analyse d opportunité sur les segments fonctionnels pour lesquels les solutions informatiques pourraient être utilisées en mode SaaS. Critère Collabora tif / Contenu CRM / Marketing SCM / SRM PLM / R&D RH / Paie Compta / gestion BI/ Big Data Support / intégratio n Office Productiv ity Promesse Mobilité Collaboration Démarrage rapide Economie Consommation à l usage Recentrage sur le cœur de métier Freins Données sensibles Processus critiques Volume des données Processus spécifique Portée stratégique du code Financement Marché Saturation de l offre Maturité du marché Y-1 Y Y-3 Y-4 Y-2 Y-3 Y-2 Y-3 Y-1 Spécificité française Intérêt du secteur Légende Promesse Non applicable Faible Forte Frein Inexistant Faible Fort Saturation de l offre Marché ouvert Concurrence moyenne Forte concurrence Maturité du marché Y-N Marché mature d ici N années Spécificité française Inexistante Faible Forte Intérêt du secteur Faible Moyen Fort 36

45 En dehors des solutions logicielles de gestion de l infrastructure, les secteurs les plus importants en France sont actuellement ceux de : la gestion de la relation client ; la gestion des ressources humaines et de la paie ; la comptabilité et la finance ; la gestion des achats. Figure 5 - Répartition des dépenses en logiciels SaaS, France 2011 De façon générale, les secteurs qui se prêtent le mieux au développement des solutions SaaS sont ceux pour lesquels : La population utilisatrice est nombreuse et variée : les solutions SaaS sont conçues pour être simple à utiliser au quotidien. Leur déploiement permet d économiser des coûts de formations importants par rapport à des solutions traditionnelles nécessitant la manipulation d outils plus complexes. Le gain est particulièrement important avec des populations d utilisateurs peu expérimentés. Les besoins en processus collaboratifs sont importants Les métiers peuvent prendre la main sur la solution 37 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

46 Solutions collaboratives et gestion des contenus Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Dimension collaborative, mobilité Capacité de stockage et rapidité de déploiement Sécurité des données Capacité et performance réseaux Marché relativement mûr en fonction des sous-segments, messagerie 1ere application en mode SaaS en France (53% des entreprises - Markess) FR: CTSPace, Esker, Jamespot, Novaspot, Jalios Etrangers: Google, EMC, SpringCM, Jive, Microsoft, WebEx Le secteur de la gestion des contenus est relativement mûr. La messagerie est la première application SaaS en France. La croissance est forte sur les réseaux sociaux d entreprise dont le stade de développement est encore au niveau émergent. CRM / Marketing Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Mobilité et collaboration pour la gestion des flottes de commerciaux Simplicité d usage Sécurité des données Réversibilité des applications Marché proche de la maturité sur le CRM, CRM 3 ème application en mode SaaS en France (43% des entreprises - Markess) Demande forte sur le CRM, en croissance sur la partie Analytics FR: Neolane, Cameleon, Criteo, vision, Eudoweb, Vocalcom Etranger: Salesforce, mais aussi des éditeurs traditionnels comme Oracle, SAP, Sage, Le marché français de la CRM en mode SaaS est évalué à 147M en 2011, avec un taux de croissance annuelle moyen de 15% sur la période Il est principalement concentré sur : les solutions de SFA (automatisation des ventes) le marché français est dominé par Salesforce et Oracle avec une part de marché proche de 50%, suivis par les leaders français Cegedim, Inès et Eudoweb, qui se partagent 15% des parts de marché ; les solutions marketing ( ing, ciblage et analyse marketing) où le leader français Vision se distingue avec plus de 30% des parts de marché ; les solutions de services client (plateforme CTI). En 2011, le SaaS représentait en France plus du tiers des dépenses du secteur CRM. Cette proportion est appelée à se rapprocher des 50% à l horizon Actuellement, la demande croît fortement sur les offres de marketing analytique. Le marché, encore largement fragmenté, laisse de la place aux nouveaux entrants. 13 Chiffres IDC

47 SCM / SRM Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Collaboration entre fournisseurs et distributeurs Rapidité de déploiement L offre comprend beaucoup d offres traditionnelles Intérêt encore faible (Cigref 2011) Marché en retrait (Markess), sauf pour les plateformes d achat (4 ème application SaaS en France) FR: Generix, Acteos, Synertrade Etranger: SAP / Ariba, Hubwoo, Redprairie, Bravosolutions Sur le marché de la supply chain, les secteurs en pointe sur le SaaS sont la gestion des achats, le transport (TMS) et la gestion des stocks (WMS). Les secteurs à la traine sont la gestion des quais (Yard Management) et des ressources (Labor Management). Selon IDC, la gestion des achats est le plus gros marché en France avec un chiffre d affaires de 18,3 M et une part du SaaS supérieur à 16%. PLM / R&D Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Collaboration Mutualisation des infrastructures pour la puissance de calcul Sécurité des données / protection du secret industriel Performance et capacité réseau Intégration à l ERP et aux outils de CAO FR: Dassault (solution traditionnelle) Etranger : Infor, Siemens, Autodesk Le segment de la PLM est encore un peu à l écart du marché SaaS. Toutefois, les solutions pourraient utiliser avantageusement les puissances de calcul mises à disposition par les environnements Cloud, ainsi que les fonctions de collaboration pour faciliter le partage entre les équipes de R&D, de production, d achat,. RH / Paie Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Réduction des coûts / externalisation du processus Localisation des données Demande très forte (Cigref 2011), 10% des entreprises y ont recours (Markess) FR: Talentsoft, Cegid, ruedelapaye.com Etranger: Oracle / Taleo, Workday, SAP / SuccessFactors En France, le secteur de la RH / Paie SaaS est évalué à 120 millions d euro par PAC en 2011, dominé par l américain Taleo, depuis racheté par Oracle. Talentsoft et Cegid sont les acteurs français qui se distinguent le plus, suivi par l américain SuccessFactors, absorbé par SAP début Avec la CRM, le secteur de la RH est un des plus dynamiques, la part du SaaS représente déjà 12% des dépenses de ce secteur. 39 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

48 Comptabilité / Gestion (y compris ERP) Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Réduction des coûts Collaboration, mobilité avec les partenaires Automatisation des sauvegardes Suppression de la maintenance de l infrastructure Facilité des déploiements pour le développement des filiales Limitation des capacités de customisation Intégration SI Sécurité des données Peu déployé en France, mais 17% à l étranger Equipement des PME FR: Lefebvre Software, Cegid, Sidetrade, Proginov Etranger: Microsoft Dynamics, NetSuite, SAP BusinessByDesign Le marché de l ERP est encore peu développé en mode SaaS et concerne surtout des solutions de gestion des flux financiers (recouvrement et gestion de la trésorerie). Le marché SaaS représente un volume supérieur à 41,7M mais seulement 8% des dépenses totales dans ce secteur. Le marché français est dominé par les spécialistes français Kyriba (32,3% PDM) et SideTrade (21,6% PDM) 14. Business Intelligence / Big Data Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Mobilité Flexibilité pour les outils de reporting Localisation des données sensibles Demande très forte et amplifiée par la crise en raison de la volonté de contrôler les coûts et l activité FR: We are Cloud, Bittle Etranger: GoodData, SAP La demande est en très forte croissance (+150% au niveau mondial, 3Mds $), amplifiée par la crise. Le secteur est naissant sur le Cloud. Le mode selfservice permet de démocratiser son usage pour de nouveaux types de clients. Office Productivité Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Ubiquité des accès Simplification de la maintenance du poste de travail et des configurations Gestion du BYOD 15 Disponibilité et volume des données Localisation des données Meilleure richesse fonctionnelle des solutions Accès sur les plateformes mobiles Etranger: Microsoft, Google 14 Chiffres IDC BYOD : Bring Your Own Device ; ce terme désigne l utilisation par un salarié de son matériel personnel dans le cadre professionnel. 40

49 Les offres sont relativement mûres sur ce segment. Le domaine de la bureautique est largement dominé par les acteurs américains. Support / Intégration Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Economie d échelle Elasticité de la solution en fonction des besoins Dépendance au réseau La demande sur le marché du SaaS est naissante FR: Easyvista, RunMyProcess Etranger: ServiceNow.com, Cordys Dans le secteur de l IT Management, la croissance actuelle est forte et devrait se poursuivre. Le marché mondial pèse 1,2 Md, dont 80 M pour la France. Le SaaS représente 10% de ce marché et décolle depuis 3 ans avec une croissance de 10%. 41 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

50 Analyse sectorielle Le tableau ci-dessous présente une analyse d opportunité en fonction des différents secteurs d activité pour lesquels des solutions SaaS métiers pourraient être mises en œuvre. Critère Industrie Consum er Finance Santé TMT Immobili er Ressour ce / Energie Particuli ers / Jeu Secteur Public Promesse Mobilité Collaboration Démarrage rapide Economie Consommation à l usage Recentrage sur le cœur de métier Freins Données sensibles Processus critiques Volume des données Processus spécifique Portée stratégique du code Financement Conservatisme Marché Saturation de l offre Maturité du Y-5 Y-2 Y-2 Y-4 Y-2 Y-3 Y-5 Y-2 Y-4 marché Spécificité française Intérêt du secteur Légende Promesse Non applicable Faible Forte Frein Inexistant Faible Fort Saturation de l offre Marché ouvert Concurrence moyenne Forte concurrence Maturité du marché Y-N Marché mature d ici N années Spécificité française Inexistante Faible Forte Intérêt du secteur Faible Moyen Fort Encore rares sur le SaaS, la plupart des solutions métiers hébergées sont gérées en mode client / serveur. 42

51 Industrie Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Réduction des coûts dans un secteur où les marges sont faibles Spécificité des processus métier Criticité des processus Demande très prudente sur les solutions cœur de métier FR: Sylob (traditionnel) Marché dominé par l ERP et les solutions PLM Le secteur industriel reste largement dominé par les solutions ERP traditionnelles. Biens de consommation (Consumer) Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Dimension réseau / déploiement multi-site Accès pour les partenaires et les clients Personnalisation par pays / distributeur Elasticité et absorption des pics de charge Volume de données 1 er marché du SaaS en volume 47% d adoption 5,6% des dépenses (IDC) FR: Vif (traditionnel), Isagri (traditionnel) Etranger: Amadeus (SaaS) Le marché se développe de plus en plus, notamment pour accompagner l essor des activités e-commerce. Finance Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Rationalisation des dépenses IT : le SI est le premier budget des banques Disponibilité et ubiquité Elasticité et absorption des pics de charge SLA et performances Maîtrise du code Sécurité et localisation des données Intégration SI avec le backoffice 3 ème marché SaaS en volume 54% d adoption 6,7% des dépenses (IDC) FR: Murex (hébergé), Linedata (traditionnel), Sab (traditionnel), ITN (traditionnel) Le croissance des solutions métiers est faible mais devrait s accroître dans les années à venir. Le marché devrait favoriser les acteurs spécialistes déjà établis. 43 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

52 Santé Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Réduction des coûts Collaboration et partage de données entre médecins, laboratoires et centres hospitaliers Simplicité d utilisation et rapidité de déploiement pour les officines Puissance de calcul et de traitement des données Sécurité du dossier médical ou des données de recherche Spécificités du marché français Respect des réglementations Secteur en transition : 1,8% des dépenses (IDC) FR: Cegedim (SaaS), Orange Business Services (SaaS - Service d'hébergement de données de santé à caractère personnel), Pharmagest (traditionnel) Le secteur est en cours de transition, mais la problématique de sécurité des données personnelles reste un frein majeur. TMT Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Elasticité et absorption des pics de charge Mobilité et collaboration (client / distributeurs) Capacité réseau pour la diffusion de contenu 2 ème marché du SaaS en volume 47% d adoption 6% des dépenses (IDC) FR : SFR Business Services, Orange Business Services Immobilier Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Faible coût des équipements / mutualisation des ressources au sein d un écosystème de partenaires Ubiquité et mobilité Collaboration Disparité des acteurs, marché très segmenté Equipement des TPE / PME FR: AXN (traditionnel), AMC (traditionnel), Everwin (SaaS) Le marché est extrêmement segmenté ce qui rend difficile la construction d une offre rentable pour un éditeur. Ressources / Energie Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Déploiement multi-site Culture traditionnelle réticente aux ruptures technologiques Spécificité des processus Pas d attente particulière pour les solutions métier Cloud Etranger : Schlumberger (traditionnel) Ce marché privilégie les solutions métiers spécifiques et reste peu sensible aux ruptures technologiques. 44

53 Particuliers / Jeux Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Simplicité d utilisation Mobilité et ubiquité, continuité des solutions sur toute plateforme et en tout lieu Puissance de calcul déportée Culture du gratuit Capacité réseau Meilleur contrôle du piratage Développement des jeux multi-joueurs FR: Activision, Gameloft, Ubisoft, Kobodjo (SaaS) La culture du gratuit auprès des utilisateurs reste un frein majeur au développement des offres payantes. Le développement des jeux en ligne profite actuellement plus aux nouveaux acteurs qu aux géants établis (EA, Activision) qui voit surtout dans le modèle Cloud un nouveau moyen pour lutter contre le piratage. Secteur Public Critères Apport du Cloud Freins majeurs Attente / demande Acteurs Analyse Réduction des coûts Accessibilité des données publiques Accessibilité des services pour les collectivités Sécurité et localisation des données Procédures d achat public 0,6% des dépenses IT (IDC) FR: GFI Informatique (traditionnel), Cegid (SaaS), Berger Levrault (traditionnel), JVS (traditionnel) Etranger: Microsoft (SaaS) L adoption du Cloud dans le secteur public est encore faible, les éditeurs considèrent que le marché va se transformer d ici 5 ans. 45 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

54 Les tendances à plus long terme Avertissement de méthode L approche présentée ici vise à donner un éclairage de long terme sur les perspectives des différents secteurs logiciels sur un délai de 10 ou 15 ans, afin d inscrire les actions publiques engagées aujourd hui dans un horizon stratégique durable. Cette approche s inscrit donc en complément des données actuelles sur les modèles économiques, ainsi que des tendances de court terme identifiées lors des entretiens individuels auprès des acteurs. La prospective est toujours un exercice délicat : le choix a été fait de privilégier les résultats qualitatifs, plutôt que des pronostics chiffrés. Pour un horizon aussi éloigné, la précision des chiffres serait de toute manière illusoire, et pas nécessairement plus riche de conclusions pratiques. Cette étude prospective repose donc sur la mise en œuvre de critères qualitatifs d analyse, exposés au fur et à mesure de son déroulé. Premiers éléments d analyse Le marché du SaaS présente d emblée certaines caractéristiques économiques, à même d influencer sa dynamique de moyen et long terme. D une part, la dématérialisation induite par le SaaS peut engendrer des trajectoires de croissance ultra-rapides : La scalabilité de l infrastructure entraîne un abaissement de la taille critique pour les éditeurs SaaS, qui peuvent débuter plus facilement (cette tendance étant cependant à nuancer, selon la complexité des produits) ; Les plateformes commerciales en ligne (type «App Store» de Apple, «App Exchange» de Salesforce ) peuvent accélérer de manière radicale la diffusion des applications pertinentes, en plaçant un produit quasi-inconnu à deux clics de plusieurs dizaines de millions de consommateurs. Dans ce contexte, on observe dès aujourd hui, sur le marché français, des taux de croissance annuels de l ordre de 300 %. Cette rapidité spécifique du SaaS confère une importance décisive aux phases de conquête. Elle est également susceptible d entraîner un effet «The Winner Takes All» : à terme, chaque marché peut se voir plus facilement raflé par un compétiteur unique. Ces éléments ne sont pas nouveaux, mais ils prennent avec le SaaS une importance accrue : le mode SaaS accentue considérablement certaines caractéristiques économiques traditionnelles du secteur du logiciel : Les hausses de productivité, via l industrialisation croissante (et cumulative) des opérations logiques. Tout logiciel consiste à automatiser des activités intellectuelles, et l utilisation combinée d un stock croissant de logiciels permet une hausse forte de la productivité sur ces activités ; 46

55 Le coût marginal proche de zéro : la prise en charge d un usager supplémentaire engendre peu de coûts supplémentaires, dans la mesure où l effort en développement ne dépend quasiment pas de l échelle d utilisation. Cela signifie que les rendements sont croissants avec le nombre d utilisateurs, et qu il existe une taille critique, au-delà de laquelle la rentabilité peut rapidement devenir très importante. Le mode SaaS n échappe pas davantage à la règle classique des marchés du logiciel : une course permanente des acteurs à l innovation, afin de créer et reconduire des monopoles temporaires à même de rentabiliser leurs investissements. La résilience de la demande : une notion clé pour l avenir des différents segments SaaS Le SaaS entraînera en quelques années des hausses importantes de productivité dans le secteur du logiciel : Le mode multi-tenant permet d optimiser l efficacité de la R&D, en limitant les efforts de gestion des versions et des environnements ; La distribution en ligne peut simplifier la vente ; La maintenance est elle aussi simplifiée, de par le multi-tenant. En d autres termes, la filière logicielle, grâce au SaaS, devrait accroitre son efficacité technique : elle rendra un service supérieur, pour chaque heure de travail utilisée et chaque euro dépensé par sa clientèle. Or, si la demande ne suit pas, ce n est pas forcément une bonne nouvelle. En effet, une baisse des coûts de revient entraîne normalement une baisse des prix. Et si les clients n ont pas besoin de quantités supplémentaires, alors la même commande, à prix réduits, va aboutir à une baisse du chiffre d affaires. C est la situation qu on observe depuis longtemps dans le secteur agricole : la demande alimentaire nationale plafonne en raison des besoins physiques. Dans ce contexte, le progrès technique considérable de la filière aboutit paradoxalement à réduire (avant subventions ou quotas) sa part dans la richesse nationale, dévalorisant d autant les capitaux investis. La capacité de la demande en logiciel à compenser la baisse des prix sera donc une notion clé pour prévoir l évolution en valeur des différents segments logiciels, à moyen et long terme. 47 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

56 Parmi les segments du SaaS, il faut en effet distinguer : les biens supérieurs, dont la demande augmente avec les hausses de productivité ou de revenu (exemple classique : la santé) ; des biens nécessaires, dont la demande stagnera à partir d un certain niveau, même si le prix baisse (exemple classique : l agriculture). Nous appelons ici résilience cette capacité de la demande à compenser les attaques de la productivité sur le chiffre d affaires et sur l emploi. Dans le vocabulaire classique de l analyse économique, elle correspond à l élasticité de long terme de la demande en réponse aux prix. Comment déterminer la résilience sur un segment donné du marché du SaaS? La résilience d un segment de marché repose sur trois dimensions : La hausse des volumes : les clients passent de nouvelles commandes en raison de la baisse des prix ; La démocratisation du produit : la baisse des prix permet à des nouveaux clients d accéder au produit ; Le renouvellement qualitatif : la baisse des prix libère des budgets achat pour de nouveaux services, développés sur la base des premiers. L évolution du segment va alors dépendre de la capacité de ces trois effets à contrer la compression permanente des prix qui résulte du progrès technique, permettant ainsi au marché concerné de retrouver son volume initial : Chacune de ces trois dimensions renvoie à différents points d attention, qui permettent d évaluer le potentiel du produit sur cet axe. 48

57 Concernant la démocratisation, par exemple, ce sont les taux d équipement qu il faut examiner, par rapport à une base de clientèle potentiellement intéressée par le produit. C est ce qui a permis au marché des ordinateurs personnels d exploser dans les années 1990, alors même que les prix baissaient constamment. Dans le domaine logiciel, on peut s attendre à ce que les ERP, par exemple, connaissent une marge importante de diffusion, en accédant au marché des PME. La démocratisation a cependant un effet limité : elle finit, au mieux, par saturer son marché, et ne peut croître indéfiniment. S agissant de la hausse des volumes, en revanche, l effet est déjà moins limité : si le produit s y prête, les volumes consommés peuvent augmenter de manière très importante à mesure de la baisse des coûts. C est le cas du stockage : les prix baissent fortement, mais les budgets de stockage restent stables, parce que les utilisateurs recourent simplement à davantage d espace. Pour évaluer le potentiel de hausse des volumes sur un segment, les points d attention sont donc la dépense moyenne par client, et la propension des clients à commander davantage, plutôt que de faire des économies. Enfin, le renouvellement qualitatif par l innovation est potentiellement sans limite. Le point d attention, en la matière, est le potentiel de poursuite R&D : il s agit d évaluer dans quelle mesure la solution est susceptible de déboucher sur d autres innovations à forte valeur pour la clientèle. C est donc une question de capacité de différenciation dans le long terme : soit le secteur représente une voie technologique qui réserve encore des évolutions importantes, soit il apparaît déjà relativement mûr, si bien qu il risque de se banaliser pour devenir à terme une simple «commodité», sur laquelle les profits tendront à s éroder. Dans le long terme, c est l axe de résilience le plus prometteur pour le logiciel. C est aussi, par définition, le plus difficile à anticiper. Les 3 dimensions de la résilience Dimension Potentiel Points d attention Démocratisation Limité Taux d équipement, base de clientèle Exemple : ordinateurs personnels Hausse des volumes Assez limité Revenu unitaire, élasticité du besoin Exemple : stockage Renouvellement qualitatif Sans limite Potentiel de poursuite R&D Exemple : intelligence artificielle 49 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

58 Solutions métier : une analyse en deux temps Concernant les marchés SaaS orientés sur un métier spécifique, l analyse de la résilience doit être menée à deux niveaux : une première fois, pour le secteur concerné dans l économie globale ; une seconde fois, pour le contenu logiciel SaaS au sein du secteur. La résilience du marché SaaS métier dépend alors de ces deux facteurs : Les segments du SaaS les plus prometteurs seront ainsi les secteurs présentant simultanément : Un potentiel important de hausse de la demande sectorielle : cela signifie que les clients sont prêts, si les prix baissent, à acheter davantage du produit en question ; Un contenu logiciel important, marqué par une résilience forte, à travers notamment un potentiel important de poursuite de la différenciation : cela signifie que le produit en question réclamera constamment de nouveaux contenus informatiques, à mesure de la baisse du prix des contenus informatiques entrant aujourd hui dans sa composition. 50

59 Prospective sur les différents marchés SaaS, à long terme Si l on applique ce mode d analyse aux principaux segments du marché logiciel qui paraissent susceptibles d un développement SaaS, on obtient alors une évaluation des perspectives de croissance à long terme. On peut ainsi distinguer entre : des segments très résilients, sur lesquels la différenciation (technologique ou marketing) se poursuivra probablement sur une longue période : le jeu, la conception d expériences (pour le luxe notamment) Segments : la santé, la culture, le PLM et bien sûr la sémantique et l intelligence artificielle. Tous ces segments devraient donc proposer une trajectoire durablement positive en valeur, associée, à structure de marché comparable, à des profits très importants. des segments moyennement résilients, sur lesquels la différenciation pourra encore être importante, mais qui pourraient, d ici 10 ans, se standardiser en «commodités» Segments : la gestion des talents, la BI, le CRM, la finance, la conception d expériences (pour la grande consommation). Ces segments devraient donc proposer une trajectoire positive, puis stable en valeur, associée, à structure de marché comparable, à des profits importants. des segments assez peu résilients, sur lesquels les perspectives de différenciations sont faibles, et celles de démocratisation moyennes ou faibles. Il s agit parfois de secteurs qui constituent d ores et déjà des commodités, ou qui pourraient en devenir à moyen terme : Segments : bureautique, comptabilité, logistique, immobilier, paye. Ces segments resteront importants en commandes, mais ils pourraient décliner en valeur, entraînant une érosion des profits, sauf structure de marché spécifique de type monopole. La profitabilité des segments du marché SaaS ne dépendra pas seulement de leur croissance : elle sera également influencée par leur structure de marché, c est-à-dire par la dispersion des parts de marché entre un nombre plus ou moins grand d acteurs. On parle alors de monopole quand un acteur unique détient une très large part du marché, et peut imposer des tarifs élevés, d oligopole quand le gros du marché se répartit entre quelques acteurs, et de marché dispersé (ou atomisé) quand la répartition est très large. Plus les acteurs sont nombreux, et plus les prix vont tendre à se rapprocher des coûts de revient. 51 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

60 Pour évaluer les possibilités qu un segment se conforme à l une ou l autre des structures de marché, on peut notamment qualifier, qualitativement, le ticket d entrée en investissements : plus un segment du SaaS réclame des investissements importants de la part d un acteur, plus le nombre d acteurs en lice sera réduit, parce qu un marché trop dispersé exigerait de démultiplier les investissements associés sur autant d acteurs. De l avis des éditeurs et des experts, on peut distinguer : Des secteurs à ticket d entrée élevé, sur lesquels des investissements importants voire considérables sont nécessaires Exemple : la comptabilité-erp, la bureautique, le PLM, la sémantique, l intelligence artificielle On peut s attendre à voir sur ces marchés des monopoles ou de grands oligopoles (ce qui est déjà le cas pour les trois premiers exemples) Des secteurs à ticket d entrée moyen, sur lesquels les investissements nécessaires sont importants, sans être massifs Exemple : santé, gestion de contenu, CRM, finance On peut s attendre à voir émerger des structures relativement concentrées, sous forme d oligopoles Des secteurs à faible ticket d entrée, sur lesquels un acteur peut fournir rapidement un service compétitif, avec des investissements relativement limités Exemple : jeu, création d expérience (luxe ou grande consommation), gestion des talents Ces marchés devraient présenter une dispersion durable, marquée par un nombre élevé de compétiteurs. 52

61 En croisant les deux critères (perspectives de croissance et structure de marché), on obtient une classification prospective des marchés du SaaS à long terme : En bas à droite (comptabilité, bureautique), on trouve ainsi des secteurs qui pourraient stagner à terme, mais qui fonctionneront en monopoles, si bien que les profits pourront se maintenir à des niveaux raisonnables. En bas à gauche, il s agit de secteurs qui pourraient stagner eux aussi, mais où la concurrence entre un grand nombre d acteurs va accélérer la réduction des profits. En haut à gauche (jeu, gestion des talents création d expérience), on trouve des secteurs qui devraient croître en valeur, tout en permettant à une profusion d acteurs de déployer des activités, à rentabilité importante. Enfin, le coin supérieur droit (PLM, sémantique, intelligence artificielle) représente des secteurs qui devraient eux aussi croître en valeur ou se maintenir à un niveau élevé, mais qui pourraient présenter des structures de marché plus concentrées, voire des monopoles. C est dans les secteurs de ce type que l on pourrait rencontrer les rentabilités de long terme les plus élevées. Il est à noter que les technologies de traitement des données de type Big Data contribueront dans les prochaines années de façon importante au développement des segments BI (analyse décisionnelle et reporting), Gestion des Contenus (traitement des données non-structurées), Sémantique (recherche, analyse et traitement des données en langage naturelle) et CRM/Marketing (analyse de tendances, e-réputation). 53 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

62 SaaS : Producteur et Utilisateur de Big Data Le Big Data est un phénomène informatique qui adresse la gestion, le stockage, la transformation et l analyse de données dont les caractéristiques rendent l utilisation de technologies conventionnelles soit impossible, soit trop coûteux. Ces caractéristiques incluent généralement le volume de ces données, mais aussi les besoins en termes de vélocité (temps réel) ainsi que leur variété et leur complexité. Un des producteurs de Big Data aujourd hui est l Internet, et plus particulièrement les applications transactionnelles en ligne. Parmi celles-ci, on retrouve dans les premiers rangs les applications déployées en mode SaaS. Au-delà des données «structurées» qu elles gèrent (comptes clients, suivi d activité, etc.), ces applications produisent des volumes de données considérables, structurées ou non, qui, correctement exploitées, peuvent générer une valeur considérable pour l entreprise et ses clients. Les technologies de Big Data permettent de créer cette valeur, précédemment ignorée. Au-delà de la production de Big Data, nombre d applications SaaS sont utilisatrices de Big Data. En effet, l émergence de technologies simples à déployer et créatrices de valeur, ont permis à tout éditeur SaaS d incorporer au sein de son offre de puissants algorithmes de recommandation, de matching, de recherche, de publicité, etc. que seuls des géants comme ebay, Google ou Facebook avaient les capacités techniques de déployer dans le passé. Cette exploitation du Big Data par les applications SaaS est rendu d autant plus abordable, financièrement et techniquement, par la disponibilité d offres de plateformes Big Data «as a Service». Portées par des géants comme Amazon (Elastic Map Reduce) ou Microsoft (Azure HDInsight), ces plateformes sont exploitables par toute solution SaaS et mettent le Big Data à la portée de tous. Il y a fort à parier que cette liste s étendra dans les mois à venir, avec l émergence d une vraie filière «Big Data Platform as a Service (bdpaas)». L industrie française du logiciel fournit déjà des composants utilisés par ces offres Big Data «as a service», et dispose aujourd hui du potentiel de développer sa présence à la fois dans les plateformes, mais aussi en devenant un fournisseur d applications Big Data. C est tout l objet de la réflexion menée par la Mission Big Data, confiée par le gouvernement à l AFDEL dans le cadre du projet Paris Capitale du Numérique (PCN). Yves de Montcheuil VP Marketing, Talend Président de la Commission Big Data, AFDEL 54

63 Les nouvelles chaines de valeur du Cloud L écosystème Cloud, vers une nouvelle chaine de valeur En 2012, toute entreprise qui se lance dans le logiciel se doit de se positionner sur le Cloud L émergence du Cloud s accompagne de deux mouvements de transformation dans l écosystème du logiciel : d une part l apparition de nouveaux entrants spécialisés, d autre part le repositionnement d acteurs plus traditionnels, éditeurs, opérateurs et constructeurs autour des activités d édition ou des activités de services associées. En dehors des éditeurs de logiciels, on distingue quatre familles d acteurs particulièrement concernées par le marché du Cloud Computing : Les opérateurs télécoms : ils opèrent les réseaux nécessaires à l acheminement des services ; Les constructeurs de serveurs : ils construisent les datacenters hébergeant les services Cloud et les données ; Les intégrateurs : spécialistes du développement d applications spécifiques, leur activité est remise en cause par les solutions packagées des acteurs Cloud ; Les hébergeurs et infogérants : spécialistes de l externalisation, ils sont directement en concurrence avec les fournisseurs de solutions Cloud. Les acteurs du Cloud Dans l écosystème traditionnel du logiciel, les principaux acteurs se répartissent entre trois sphères : La sphère «logiciel» regroupant les éditeurs de logiciels ; La sphère «services» regroupant les sociétés de services et les cabinets de conseil ; La sphère «matériel» ou «infrastructure» regroupant les constructeurs (serveurs, baie de stockage), les équipementiers (routeurs, composants réseaux) et les opérateurs (capacité réseaux). 55 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

64 Les positions de ces acteurs et leurs interactions peuvent être illustrées par le schéma suivant. Figure 6 - Ecosystème traditionnel du logiciel Des spécialités apparaissent à la jonction des sphères «logiciel», «services» et «matériel» : Le marché de la distribution et de l intégration, à l intersection des sphères «logiciel» et «services» ; Le marché de l hébergement et de l infogérance, à l intersection des sphères «matériel» et «services». Les Solutions as a Service se positionnent à la jonction des sphères «logiciel» et «infrastructure». Leur modèle intégrant la fourniture des logiciels et des ressources nécessaires à leur fonctionnement remet en cause les équilibres entre les éditeurs et les constructeurs. Leur configuration prêt-à-l emploi et leur mode de distribution par internet laissent supposer que les barrières entre les éditeurs et les clients finaux disparaissent, rendant superflus les intermédiaires de la sphère «Services». 56

65 Les acteurs du Cloud Cloud Enablers / Cloud Providers / Cloud Builders Dans l écosystème du Cloud, les acteurs traditionnels cèdent leur place à des acteurs plus spécialisés : Les Cloud Enablers sont les fournisseurs de technologies servant à construire les solutions Cloud : solutions de virtualisation, solution de calcul distribué, solutions de gestion d infrastructure grid computing, solution de déploiement d application, ; Les Cloud Providers sont les fournisseurs des services Cloud : fournisseurs IaaS, PaaS ou SaaS ; Les Cloud Builders sont les prestataires de services spécialisés dans l intégration et le déploiement les solutions Cloud en entreprise. Figure 7 - Ecosystème Cloud Les géants du web sont devenus les géants du IaaS Les fournisseurs de solutions SaaS, PaaS et IaaS apparaissent naturellement à la jonction des sphères «logiciel» et «matériel». Les éditeurs se positionnent naturellement sur la partie SaaS. Les entreprises du web (Google, Amazon), qui ont construit leurs propres datacenters pour supporter leurs activités, se positionnent quant à elles sur la partie IaaS. Si les solutions Cloud se veulent «user-friendly», leur déploiement chez les clients nécessite un accompagnement et des services personnalisés, afin de : Choisir la solution la plus adaptée (en termes de fonctionnalités et de sécurité) ; c est le rôle des architectes Cloud ; Intégrer la solution Cloud avec le reste du SI ; c est le rôle des intégrateurs de solutions Cloud. 57 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

66 Certains acteurs, maîtrisant les composants techniques (datacenters, réseaux) nécessaires à ces solutions, sont spécialisés dans le déploiement de Cloud Privé, répondant à des exigences de sécurité et de performance élevées. C est le rôle des intégrateurs d infrastructure Cloud. Des acteurs globaux, maîtrisant à la fois le logiciel, le matériel et l intégration client, apparaissent également, ce sont les intégrateurs globaux Cloud. Les nouveaux acteurs Acteur Rôle Leaders Architecte Cloud Aide les entreprises à choisir les technologies Accenture et la stratégie pour construire une solution (Cloud Builder) Cloud Editeur de solution Cloud Offre des solutions logicielles permettant aux VMWare fournisseurs Cloud et aux entreprises de (Cloud Tool Vendor) construire les services Cloud Fournisseur IaaS Fournit des ressources mutualisées et Amazon virtualisées au sein d un datacenter (Cloud Infrastructure Provider) Intégrateur Infrastructure Cloud (Cloud Integrator) Intégrateur Solution Cloud (Cloud Value-Added Reseller) Fournisseur SaaS / Paas (SaaS / Platform Provider) Intégrateur Global Cloud (Cloud Broker) Fournit l accès réseau Intègre les infrastructures Cloud, construit des clouds privés Intégrateur solution proposant une offre de conseil, d intégration et d hébergement Offre d intégration dans le Cloud (ipaas) Fournisseur des outils de développement et des solutions logicielles à la demande Intégrateur global (conseil, intégration et infrastructure Cloud) IBM IBM Salesforce BT La transformation Cloud induit une évolution des modèles des différents acteurs. Les éditeurs et fournisseurs de solution Cloud concentrent les activités de développement nécessitant une main d œuvre réduite, mais très expérimentée, au détriment des intégrateurs qui se tournent de plus en plus vers l expertise métier. L ensemble des acteurs font évoluer leur modèle vers la vente de service, plus rémunérateurs. La restructuration de la chaine de valeur est donc nécessaire, particulièrement pour les sociétés faisant une utilisation intensive de main d œuvre. 58

67 Les chaines de valeur du Cloud On peut distinguer deux chaines de valeur dans l industrie Cloud ; une première chaine de valeur interne pour la construction des solutions Cloud ; une seconde chaine de valeur pour la distribution des solutions Cloud aux clients finaux. Editeur Chaine interne - Cloud Enablement Cloud Service Provider Chaine client - Cloud Providing Client Construction d une solution Cloud Fournisseur IaaS Distribution d une solution Cloud Intégrateur Infra Cloud Opérateur Fournisseur PaaS Fournisseur SaaS Architecte Cloud Intégrateur Solution Cloud Intégrateur Global Cloud Opérateur Figure 8 Les chaines de valeur du Cloud Chaine interne et interdépendance des acteurs du Cloud La première chaîne de valeur est relative à la construction et la mise en œuvre d une solution Cloud, incluant sa plateforme technique et la solution à proprement parler. Chaine de valeur 1 - Cloud Enablement Construction d une solution Cloud ou d un Cloud Privé Migration d une solution traditionnelle Solution à transformer Transformation «as a Service» Fournisseur de service ou «Cloud Providers» Fourniture de solutions as a Service Editeur Intégration Hébergement Opérations Réseau Service Cloud Editeur Construction de la solution multi-tenant Intégrateur Infra Cloud Construction de l infrastructure mutualisée et distribuée Partenaires technologiques ou «Cloud Enablers» Fourniture des capacités physiques (serveurs, stockage, réseau) Fourniture des licences logiciels (virtualisation) Mise en place de l infrastructure réseau Opérateur Service IaaS (Infrastructure) Service PaaS (Plateforme) Service SaaS (Application) Figure 9 - Construction d'une solution Cloud Ces activités font intervenir les spécialistes de l intégration et de l infrastructure afin de concevoir une plateforme capable de supporter le trafic des clients et de garantir des niveaux de services et de sécurité suffisants. Dans le cas d un éditeur se lançant dans la fourniture de service Cloud celuici peut choisir : De développer intégralement son offre de service. Il n aura recours à un tiers que pour mettre en place son infrastructure Cloud, l ensemble des activités de développement de la solution étant réalisées en interne ; De solliciter un partenaire externe, spécialiste de la virtualisation d application ou de l intégration pour migrer une solution logicielle existante sur une architecture Cloud. 59 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

68 On note une forte interdépendance entre les différents fournisseurs de solutions Cloud. En effet, les acteurs du SaaS privilégient le recours aux services des spécialistes du IaaS pour mettre en place leurs infrastructures et disposer d environnements en haute disponibilité à moindre de frais. Certains utilisent également des plateformes PaaS leur permettant de disposer d outils de développement prêt à l emploi, accélérant ainsi la construction de leur solution, mais réduisant parfois leur possibilité de déploiement à un unique écosystème. Le marché bénéficie ainsi d une force d auto-entraînement. Le PaaS, l OS du Cloud On constate une convergence des intérêts des spécialistes du SaaS et du IaaS vers le PaaS, qui pourrait constituer un relais de croissance important à l avenir. En fournissant tous les outils de construction et d exécution des solutions Cloud, le PaaS peut devenir un maillon clef permettant de contrôler les services en nuage. Pour les fournisseurs de PaaS, la maîtrise de cette technologie assure un certain contrôle sur l écosystème des éditeurs partenaires ; pour les éditeurs, elle garantit l interopérabilité entre les solutions partageant la même plateforme. Le PaaS est le nouveau champ de bataille pour la maîtrise de la distribution des logiciels Les acteurs développant ces plateformes cherchent à développer un écosystème de partenaires SaaS autour de leurs solutions. L intérêt pour eux est double : Renforcer l attrait de leurs offres en mettant à disposition des verticaux métiers ; Devenir un point de passage obligé dans la distribution des contenus logiciels. Microsoft, avec sa plateforme PaaS Azure, se positionne clairement dans cette stratégie. Si l éditeur américain dispose de ses propres solutions SaaS notamment bureautique (Office 365) et CRM (Microsoft Dynamics), il propose également une offre d hébergement et de développement adaptée aux éditeurs SaaS. Les éditeurs peuvent ainsi : Profiter d outils de développement existants et maîtrisés par une communauté importantes de développeurs ; Bénéficier de la visibilité et de la présence mondiale d un partenaire global pour diffuser leurs solutions. Forts de leur expérience, certains pure players du SaaS développent également leur propre PaaS. C est le cas de Salesforce qui, en 2007, a lancé sa plateforme de développement force.com, profitant ainsi de la renommée de sa solution CRM phare pour attirer une importante communauté de développeurs. Cette offre permet à Salesforce d étendre les fonctionnalités de ces solutions à travers les plugins et add-ons développés par ses partenaires et de rentabiliser plus rapidement ses investissements en termes d infrastructures. L enjeu est également à terme, comme pour Microsoft, de maîtriser la chaine de distribution des logiciels à travers la plateforme force.com. 60

69 Chaine client et distribution des solutions La deuxième chaîne de valeur est relative à la fourniture des solutions Cloud aux clients finaux. Elle fait intervenir les acteurs du service pour aider les clients à définir leur stratégie Cloud, choisir les solutions adaptées à leurs besoins et déployer celles-ci auprès des utilisateurs. Fournisseur de service ou «Cloud Providers» Service IaaS (Infrastructure) Fournisseur IaaS Service PaaS (Plateforme) Fournisseur PaaS Service SaaS (Application) Fournisseur SaaS Distribution indirecte : plateforme de services Cloud Builders Conseil d une solution pour un client Architecte Cloud Cloud Enablers Distribution et mise en place d une solution Cloud chez un client Distribution directe Opérateur Intégrateur Solution Cloud Réseau Market Place Intégrateur Solution Cloud Intégration Solutions Verticales Intégrateur Global Cloud Intégrateur Solution Cloud Intégrateur Global Cloud Opérateur Client Figure 10 - Distribution d'une solution Cloud On distingue deux schémas de distribution différents : La distribution directe par les fournisseurs de solutions SaaS ; La distribution indirecte par des tiers, qui agissent en tant qu intermédiaire commercial ou proposent des prestations de customisation ou de déploiement complémentaires. Le marché de la distribution indirecte regroupe trois types d activités : La commercialisation des offres SaaS par des revendeurs, c est le modèle idéal pour adresser le marché des TPE et des PME françaises qui privilégient des partenaires commerciaux locaux entretenant une plus forte proximité client ; La distribution des offres SaaS sur une plateforme spécifique opérée par le distributeur ou marketplace ; L intégration verticale d une offre SaaS dans une solution spécifique du distributeur. Le distributeur développe et commercialise sa propre solution, construite sur les bases d une offre SaaS d un partenaire éditeur. Dans ce cas, la distribution peut être faite en marque blanche, ce qui permet au distributeur de s afficher comme un fournisseur SaaS sans supporter l intégralité du modèle opérationnel. Le contrôle de la distribution est un enjeu clef car il permet de maintenir la relation directe avec le client final. 61 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

70 L intérêt stratégique des marketplaces Une marketplace est une plateforme web de référencement et de commercialisation de solutions SaaS. Microsoft, avec Windows Azure Marketplace, Salesforce avec AppExchange, disposent chacun de leur propre plateforme de distribution. Elles proposent aux clients finaux une sélection de solutions, triées et catégorisées en fonction de leur besoin. Moyennant une commission, elle sert de relais commercial entre les clients et l éditeur fournissant la solution SaaS. Pour leurs opérateurs, ces plateformes permettent : De fédérer une communauté d éditeurs et de constituer un écosystème autonome ; D étendre ou de compléter l offre standard de l opérateur avec les solutions de ses partenaires. Si ses partenaires adressent d autres marchés que le sien, l opérateur peut en profiter pour étendre sa base client pour ses propres solutions ; Les marketplaces, des carrefours numériques pour contrôler le marché de la distribution. De devenir un intermédiaire incontournable entre les fournisseurs de service et les clients finaux et de contrôler ainsi la distribution des solutions proposées aux clients de son écosystème. Pour les éditeurs distribués sur la plateforme, une marketplace apporte une visibilité immédiate sur les marchés de l opérateur. Lorsque celui-ci à une audience mondiale, cette stratégie est particulièrement efficace pour amorcer la conquête de clients à l étranger. Vers une mutation des rôles Dans une industrie tournée vers le service, tous les acteurs de la chaine de valeur sont-ils en mesure de réussir la conversion au Cloud? La mutation des éditeurs vers le service Le passage vers le Cloud pousse les éditeurs à se transformer en opérateur de service. Cette transformation est lourde pour les éditeurs car elle change complètement leur modèle opérationnel. L éditeur ne se contente plus de vendre sa solution mais doit assurer son déploiement et son exploitation continue pour ses clients. Ce nouveau modèle suppose : 62 La mise en œuvre d une infrastructure performante et sécurisée, capable de desservir tous les clients quelle que soit leur localisation ; La mise en place d une cellule d exploitation, assurant la supervision de la solution et garantissant sa disponibilité en continue ; La mise en place d une cellule de support pour les utilisateurs de la solution. Pour rester compétitif face à ses concurrents, l éditeur doit également faire évoluer très régulièrement sa solution, ce qui suppose une veille poussée

71 des besoins des utilisateurs. L éditeur doit donc pouvoir concentrer ses efforts en R&D sur le développement de nouvelles fonctionnalités et simplifier au maximum la maintenance technique de sa solution à travers une architecture multi-tenant. Les hébergeurs et opérateurs acteurs clefs de la distribution Les opérateurs sont des partenaires indispensables pour la réussite du modèle Cloud, puisque ce sont eux qui maîtrisent les capacités réseaux pour desservir les clients. Le problème auquel ils sont confrontés est lié au partage des revenus générés par les services Cloud. Actuellement, les opérateurs se rémunèrent forfaitairement sur l accès des clients finaux au réseau, et supportent entièrement les coûts liés à l amélioration de l infrastructure et de la bande passante. Or l avènement du web 2.0, puis des solutions Cloud voit la part des bénéfices générés par les services et les contenus diffusés sur les réseaux grandir au détriment des frais d accès. En parallèle, les opérateurs continuent à supporter seuls le coût de développement des infrastructures. L enjeu pour les opérateurs et donc de reprendre la main face aux fournisseurs de service et de contenu en augmentant la part des revenus générés sur ces activités : Les hébergeurs français maîtrisent les ressources matérielles des datacenters, mais pas les technologies nécessaires à la mutualisation des plateformes. En concurrençant directement les acteurs Cloud, c est le cas d Orange 16 et de SFR 17 qui proposent leurs propres offres IaaS. La concurrence forte sur ce segment nécessite d aller au-delà de la bataille tarifaire et de s aligner sur les standards de disponibilité et de sécurité des leaders du marché. En devenant distributeur à valeur ajoutée et en agrégeant les services d éditeurs SaaS partenaires sur leurs propres plateformes Spécialistes de la gestion des serveurs et du stockage, les hébergeurs sont directement concernés par le développement du marché IaaS. La mise en place d offres IaaS s inscrit dans la continuité de leur métier et permet de rentabiliser les investissements consentis dans les datacenters en mutualisant au maximum l utilisation de leurs ressources matérielles. OVH a ainsi lancé en juin 2011, une offre de Cloud Privé utilisant les ressources de ses datacenters et les technologies de virtualisation de VMware. Sociétés de services, l atout de la proximité client La complexité du marché Cloud avantage les acteurs en capacité d accompagner les clients dans la transformation de leur processus vers le 16 Offre OBS IaaS «Flexible Computing» depuis octobre Offre SFR IaaS «Infrastructure Cloud» depuis juillet Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

72 Cloud. Les spécialistes du service se trouvent donc renforcer en tant qu interlocuteurs privilégiés des métiers et des DSI. Intégrateurs, l évolution vers le conseil Pour les intégrateurs, la concurrence des pure players SaaS peut se révéler sur deux fronts : Les activités d intégration : avec les solutions SaaS, prêtes à l emploi, la part de l activité des intégrateurs dans le paramétrage des logiciels diminue sensiblement en proportion ; Les activités de conseil : le lien plus fort entre les métiers et les éditeurs de solution SaaS poussent ces derniers à diversifier leurs activités dans le conseil amont. En fonction de leur spécialité et de leur modèle économique, les intégrateurs peuvent maintenir leur position de force sur les deux tableaux. Les intégrateurs doivent monter en gamme en proposant des services d expertise ou construire des verticaux métiers Tout d abord en tant que fournisseurs de verticaux SaaS. Le développement de l outsourcing a contraint les intégrateurs à investir massivement dans des centres de services rassemblant une main d œuvre qualifiée et efficace, ce qui a permis d améliorer sensiblement les marges sur les activités d intégration de solutions. Ces centres peuvent être mis à profit pour développer et gérer des verticaux Cloud métier, construits autour des solutions du marché ou utilisant les offres PaaS d un partenaire. Les intégrateurs sont ainsi en mesure de proposer à leurs clients des offres packagées, intégrées et interopérables, embarquant plusieurs modules métier (CRM, RH, Comptabilité) et analytique (BI) et pouvant constituer un SI Cloud totalement externalisé. Ensuite, en tant qu acteur conseil spécialisé. Le développement des solutions Cloud nécessite de fortes compétences d expertise pour aider les clients finaux à choisir les meilleures solutions et à les intégrer dans leur environnement SI. Les activités d expertise peuvent couvrir différents types de prestations : Choix des solutions, nécessitant une connaissance approfondie des différents acteurs du marché et des besoins réels de l entreprise ; Sécurité des systèmes d information, nécessitant une connaissance approfondie des contraintes de l entreprise et des infrastructures de sécurité devant être mises en œuvre pour protéger l accès aux informations de l entreprise ; Architecture d intégration des systèmes Cloud avec les applications On Premise ; Optimisation des processus métiers et conduite du changement, liés à l adoption des solutions Cloud ; Audit des systèmes Cloud. 64

73 Ce deuxième modèle convient mieux aux cabinets employant peu de main d œuvre, mais disposant de fortes compétence techniques ou métier. Infogérants, une nécessaire remise en cause Le métier d infogérant est directement remis en cause par le modèle Cloud, où le fournisseur de service Cloud prend en charge l ensemble des activités d infogérance. Les spécialistes de l infogérance laissent donc leur place, aux fournisseurs IaaS pour la maintenance des infrastructures et aux fournisseurs SaaS pour les activités de maintenance applicative. Les activités traditionnelles d exploitation et de maintenance évolutive ou corrective disparaissant, les infogérants sont obligés de repenser leur modèle économique : En devenant opérateurs Cloud, notamment pour la mise en œuvre et l exploitation de Cloud Privé ; En se concentrant sur des activités de BPO à plus forte valeur ajoutée. Distributeurs, capitaliser sur la proximité client Si dans le cadre des solutions Cloud, la présence d un prestataire sur site n est en théorie plus nécessaire, les clients, notamment les PME et TPE, privilégie la collaboration avec des partenaires locaux pour la mise en œuvre de leurs solutions informatiques. Ceux-ci peuvent assurer un service plus spécialisé par rapport aux éditeurs, qui privilégient souvent les grands comptes dans leur stratégie commerciale. Il y a donc une réelle opportunité pour les distributeurs locaux de développer des offres de services Cloud à destination de ces clients. Il leur faut cependant trouver un modèle économique rentable avec les éditeurs, car les bénéfices générés par la revente d abonnement Cloud sont minces. Sur la vente d une licence à l utilisateur, le distributeur touche une commission qui reste faible (inférieur à 15% de la valeur de la licence), d autant plus que le coût des services les plus populaires baisse de façon significative à mesure que leur adoption progresse. Par ailleurs, la construction d une offre SaaS en propre peut s avérer délicate si le distributeur doit supporter seuls les coûts d infrastructure. La mise en place d un tel projet ne peut donc se faire que si l offre peut être rentable même pour un nombre faible de clients. 65 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

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75 THEME 2 OPPORTUNITES ET MENACES POUR LES ACTEURS FRANÇAIS DU LOGICIEL Mission 2 Identifier les opportunités et les freins pour les acteurs français du logiciel Istockphoto 67 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

76 Les modèles économiques du SaaS Le paradigme du modèle SaaS Indicateurs pertinents pour un éditeur SaaS Son métier étant éminemment spécifique, la performance d un éditeur SaaS ne peut pas être évaluée de la même manière que celle d un éditeur traditionnel. La croissance du CA et les bénéfices actuels de l entreprise ne suffisent pas à mesurer la santé financière et le potentiel à long terme d un éditeur SaaS. On distingue 5 critères 18 pour mesurer la santé financière d un éditeur SaaS : CMRR - Committed Monthly Recurring Revenue ou revenu mensuel récurrent signé : montant total des abonnements payés par les clients, dont on peut déduire le revenu moyen par client. Il permet de mesurer de façon globale l évolution des revenus de l entreprise par addition des contrats existants, des renouvellements d abonnement, de l upsell (adoption de nouvelles fonctionnalités payantes par les clients) et des nouveaux contrats. Bilan dépenses / commandes mensuelles Le dénombrement du montant des commandes contractualisées avec les clients ne permet pas de rendre compte des revenus qui seront réellement encaissés mois par mois Bilan dépenses / CMRR La vision du revenu mensuel récurrent permet de visualiser de façon transparente la croissance ou la décroissance du chiffre d affaire en fonction du taux d attrition. Dépenses Dépenses Nouveaux contrats Upsell Commandes CMMR Renouvellements Contrats existants Figure 11 - Le bilan financier à travers le suivi du CMRR 18 5 Cs of SaaS Finance, Bessemer Venture Partners sources : et 68

77 Résultat opérationnel : Il est positif lorsque le CMRR dépasse le montant des dépenses opérationnelles mensuelles. Dans le mode SaaS, le paiement des clients étant étalé tout au long de la durée du contrat, la mesure du bénéfice réel doit se faire en tenant compte de la projection sur la durée totale du contrat. Churn ou taux d attrition : taux de baisse des revenus mensuels associé au taux de perte des clients. Il doit être inférieur à l upsell. La maitrise de l attrition est primordiale lors de la phase de développement de l éditeur SaaS, car une baisse de 20% par an entraîne une division du CMRR par 2 en 3 ans et peut menacer gravement la survie de l entreprise. La rupture des contrats par les clients est généralement due à un problème de rapport qualité / prix, des interfaces trop complexes pour les utilisateurs ou des problèmes d indisponibilité de la solution. Pour limiter l attrition, il convient d anticiper les besoins des clients, en identifiant les fonctionnalités les plus utilisées pour orienter les efforts de R&D en conséquence. CAC Customer Acquisition Cost : coût d acquisition d un nouveau client. Il est calculé en fonction des coûts marketing et commerciaux pour obtenir la signature d un nouveau client, et des coûts de support et d infrastructure nécessaires pour mettre en place le service souscrit. Idéalement, un nouveau client doit être amorti sur une durée inférieure à un an afin de pouvoir réaliser des bénéfices sur cette période. CLTV - Customer Lifetime Value : bénéfice potentiel généré par un client durant la durée de son contrat. Il est calculé sur la base du revenu mensuel généré par un client, et tient compte du coût d acquisition. Multiplié par le parc de clientèle, cet indicateur permet de définir une valorisation de la société. Par conséquent pour assurer la rentabilité de la société, les investissements menés par l éditeur en termes de R&D et donc les fonctionnalités développées en mode SaaS doivent tenir compte de leur impact sur ces indicateurs. 69 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

78 Le modèle économique d un Pure Player SaaS Le Cloud représente un accélérateur inédit pour favoriser l innovation et l émergence de nouveaux marchés. Des éditeurs «pure players», positionnés exclusivement sur le SaaS, peuvent déployer rapidement leurs activités. Leur modèle économique s avère très dynamique pour le chiffre d affaires, mais parfois moins pour la rentabilité. Méthode Pour l étude, nous avons d abord défini un profil type d éditeur pure player. Sur la base de ce profil, une ventilation des dépenses annuelles a été construite, chaque dépense étant mesurée en points de CA. Au-delà des dépenses, enfin, le poste «Bénéfice et réserve» assure par construction le complément jusqu à 100 points de chiffre d affaires. Le premier modèle de répartition des dépenses a été élaboré à partir des informations collectées en entretien. Il a ensuite été validé et affiné au cours d entretiens dédiés avec différents pure players. Hypothèses retenues La construction du modèle économique repose sur les hypothèses suivantes : Hypothèse de construction du modèle «Pure Player» Hypothèse Jeune éditeur de logiciel (4 années), positionné exclusivement sur le SaaS Activité centrée en France Effectif de 15 personnes Capitaux : 1 M de capitaux mobilisés Chiffre d affaires : 600 k de CA Hypothèse de croissance forte : atteinte d un CA de 6 M après 2 ans Répartition du CA : 70% en édition, 30% en services annexes (formation, conseil, intégration) La part des services diminue à mesure que l éditeur grandit. Modèle de revenus fondé sur l abonnement Commercialisation majoritairement en direct des solutions (site web en propre ou démarche commerciale) La part des marketplaces est résiduelle à ce stade de développement. Le modèle est construit en comparant la situation de l éditeur à deux stades de son développement : Stade 1, à de chiffre d affaires ; Stade 2, après 2 ans, son chiffre d affaires ayant connu une croissance rapide, pour atteindre 6 millions d euro (un rythme proportionnel très élevé, mais qui se rencontre néanmoins chez certains éditeurs SaaS français). 70

79 Résultats Pour un éditeur pure player ainsi défini, un découpage représentatif du chiffre d affaires se présente comme suit : Analyse du poste «Infrastructure» Figure 12 - Analyse du CA d'un pure player SaaS L analyse par poste est détaillée dans les tableaux ci-dessous. Infrastructure Modèle initial CA : 600 k Evolution à 3 ans CA : 6 M Montant type de la dépense (en points de CA) Intervalle usuel 9 2 à à 11 Commentaire Peut tendre vers 5 points, mais il y a une marge d'entrée importante au démarrage (infra de production et de test). Ces coûts peuvent rester importants dans certaines applications (ex. : gestion des contenus). Ils varient selon l architecture retenue. Tendance à la baisse (effet volume, tarifs dégressifs des IaaS). Analyse du poste «Frais généraux» Frais généraux Modèle initial CA : 600 k Evolution à 3 ans CA : 6 M Montant type de la dépense (en points de CA) Intervalle usuel 4 3 à à 6 Commentaire Immobilier (loyers ou amortissement, hors sites infrastructure), utilités, entretien, gardiennage, PCs Le SaaS permet de réduire ces frais L ouverture d un bureau aux Etats-Unis, classique à ce stade de croissance, vient compenser l augmentation du CA. Analyse du poste «Marketing & Services» Marketing & Services Modèle initial CA : 600 k Evolution à 3 ans CA : 6 M Montant type de la dépense (en points de CA) Intervalle usuel à à 15 Commentaire Assurances, avocats (financement), analystes, conférences, agence de presse, marketing Ouverture d un bureau aux Etats-Unis : frais importants en services extérieurs, juridiques et marketing Si l on ajoute aux frais de services extérieurs et marketing le coût immobilier, il faut compter 500 k deux années consécutives pour l ouverture d un bureau américain. 71 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

80 Analyse du poste «Recherche & Développement» R&D Modèle initial CA : 600 k Evolution à 3 ans CA : 6 M Montant type de la dépense (en points de CA) Intervalle usuel à à 27 Commentaire R&D, exploitation, support (à ce stade de croissance d un pure player SaaS, ces activités sont fréquemment gérées par la même équipe) La R&D augmente, mais moins vite que le chiffre d affaires. Avec la taille, une délocalisation partielle devient envisageable, mais la plupart des dirigeants ne font pas ce choix. La partie exploitation tend à prévaloir: plus l entreprise grandit, plus sa marque doit être irréprochable, ce qui suppose des procédures extrêmement lourdes d évitement des incidents et de gestion de la qualité. Analyse du poste «Commercial» Commercial Modèle initial CA : 600 k Evolution à 3 ans CA : 6 M Montant type de la dépense (en points de CA) Intervalle usuel à à 40 Commentaire Vente et gestion de la relation client (avec management et administration des ventes). Le poids dépend très fortement de la stratégie de croissance (agressive ou rentable) Inchangé (la fonction se développe très fortement, pour la vente et surtout la relation client). Moins d'évangélisation, mais plus de concurrence. Analyse du poste «Direction» Direction Modèle initial CA : 600 k Evolution à 3 ans CA : 6 M Montant type de la dépense (en points de CA) Intervalle usuel 6 5 à à 9 Commentaire Rémunération des dirigeants Augmentation, mais dilution par le CA Analyse du poste «Commissions» Commissions Modèle initial CA : 600 k Evolution à 3 ans CA : 6 M Montant type de la dépense (en points de CA) Intervalle usuel 4 0 à Commentaire Commissions reversées aux apporteurs d'affaires. 25% du CA vient de l'extérieur, et la commission est de 20%. Une croissance forte suppose un réseau important de partenariats : cible 75% de vente externe. Analyse du poste «Bénéfices & réserves» Bénéfices & réserves Modèle initial CA : 600 k Evolution à 3 ans CA : 6 M Montant type de la dépense (en points de CA) Intervalle habituel 0 0 à 12 7 Commentaire Varie selon la stratégie commerciale (croissance agressive voire à perte, ou croissance rentable, plus modérée) Hausse en fin de période. Options possibles : acquisitions, diversification de la R&D, accent sur le développement international 72

81 Comparaison avec quelques éditeurs emblématiques On peut rapprocher le modèle obtenu de quelques éditeurs représentatifs d autres phases de croissance ou d autres modèles, en utilisant les derniers documents de référence comptables de trois grands éditeurs faisant appel à l épargne publique : SuccessFactors (dernières données d avant rachat par SAP), comme exemple d acteur SaaS à succès et en forte croissance ; Salesforce, comme exemple d acteur SaaS actuel le plus abouti économiquement ; Dassault Systèmes, comme exemple d un éditeur classique de référence. Les dépenses prévues dans le modèles ont alors été re-catégorisées, afin de coller aux catégories comptables des grands éditeurs, qui ne sont pas les mêmes que celles des jeunes pure players. 73 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

82 Résultats On observe tout d abord une difficulté persistante des pure players à dégager des bénéfices substantiels, du fait de leur stratégie de croissance rapide, qui suppose des frais commerciaux considérables. Même Salesforce, le pure player SaaS le plus important en chiffre d affaires, ne parvient pas aujourd hui à dégager des bénéfices tout en finançant sa croissance. Ce n est cependant qu une moyenne : certains pure players contactés présentent déjà une activité rentable, y-compris à des stades très précoces de développement (CA de l ordre de 500 k, après trois années de commercialisation). La prépondérance durable des frais commerciaux peut s expliquer par deux spécificités du SaaS : Facilité de sortie des clients ; Le faible coût de production pour un client supplémentaire, qui permet de consentir un effort commercial très important. Par ailleurs, le poids relatif des frais d infrastructure tend à augmenter avec les phases avancées de croissance (CA de dizaines, voire centaines de M ). Cela peut s expliquer par la volonté des éditeurs SaaS de contrôler leur infrastructure, une fois une certaine taille critique franchie afin, éventuellement de s engager sur le marché du PaaS. Figure 13 - Analyse comparée du CA de quelques éditeurs Comparaison avec les chiffres publics des éditeurs. Le poste «Bénéfices & réserves» complétant les dépenses pour arriver à 100 points de CA. 74

83 Lecture fiscale L activité d un éditeur pure player donne lieu à plusieurs types d échanges avec le fisc : Paiements courants, dans le cadre du régime général : o Cotisations salariales ; o Taxe sur la valeur ajoutée ; o Impôt sur les sociétés. Exonérations spécifiques, relevant notamment des activités de R&D o o Impôt sur les sociétés (en cas de bénéfices) : crédit d impôt recherche ; Statut de jeune entreprise innovante (JEI) : exonération des cotisations sociales patronales sur les personnels de recherche, ainsi que d impôt sur les sociétés. Le bilan des contributions et des avantages fiscaux est quasiment équilibré : Un pure player SaaS en phase de croissance ne contribue ni ne coûte (en absolu) aux comptes publics et sociaux ; Le statut de JEI expire après huit ans, et l éditeur redevient alors contributeur fiscal et social. Figure 14 - Impact fiscal de l'activité d'un jeune pure player 75 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

84 Les logiques de distribution des solutions Dans le cadre des solutions SaaS, on peut distinguer deux modes de distribution des solutions : Le mode classique : il met en jeu des forces commerciales internes à l éditeur ou celle d un partenaire distributeur en contact direct avec les clients. Le mode dématérialisé ou mode «web» : il consiste à donner au client la possibilité de souscrire directement à la solution sur le web et de l utiliser dans la foulée. Le «web lead», ou prospection via le web est particulièrement efficace lorsqu il est couplé à la mise en ligne d une version d évaluation de la solution ou version «freemium». Dans ce cas, le client a accès durant une période limitée à une version de la solution, lui permettant de tester l ensemble des fonctionnalités. Les clients qui s enregistrent et testent la solution sont des clients déjà qualifiés et sont plus faciles à convertir en clients payants. Pour rendre le «web lead» performant, il est primordial de disposer d une version d évaluation permettant de tester toutes les fonctions clefs de la solution et de «rabattre» le maximum de clients potentiels vers le site web de l éditeur en jouant sur la visibilité du site à travers des marketplaces partenaires ou des passerelles commerciales (moteur de recherche, publicité ciblées sur des sites spécialisés). 76

85 La transition des éditeurs traditionnels Quelle stratégie de transition? La transition vers le SaaS impose aux acteurs traditionnels un changement de modèle économique et de modèle opérationnel. Les contraintes se situent à trois niveaux : Le changement de modèle économique. Le passage d un modèle de licence fixe à un modèle fondé sur la souscription entraîne une diminution forte des revenus immédiats et un lissage des rentrées d argent durant toute la période de souscription. Si la pérennisation des clients permet de constituer un socle de revenu garanti, le faible prix des licences à l utilisateur implique pour l éditeur de faire croitre rapidement sa base d utilisateurs afin d atteindre un niveau de rentabilité suffisant lui permettant de compenser ses investissements. L équilibre ne peut être atteint rapidement que si la solution permet de supporter un maximum de clients sur un nombre limité de ressources, d où l intérêt de disposer d une solution multi-tenant. La migration de la solution : la transformation d une solution traditionnelle en solution Cloud requiert un investissement important et une expertise technologique spécifique. Le terme «migration» n est d ailleurs pas le plus adapté, dans la plupart des cas, la transformation d une solution dans une architecture adaptée au Cloud nécessite une réécriture complète des couches basses de la solution. Cette transformation doit être étudiée de façon à valoriser au mieux le nouveau produit par rapport à l offre traditionnelle. La restriction du périmètre fonctionnelle aux fonctions critiques ou le lancement de nouvelles fonctionnalités tirant parti des apports métiers du Cloud permet de différencier plus facilement le nouveau produit et d éviter la cannibalisation de l offre traditionnelle par l offre Cloud. Le développement des compétences «services». L activité d opérateur de service nécessite la mise en place de structures opérationnelles spécifiques pour accompagner les clients utilisateurs de la solution : pour la supervision et l exploitation de la plateforme en production ; pour le support du helpdesk et la gestion des incidents ; pour le support de la gestion des demandes de changement. Ces cellules doivent être en capacité d accompagner l ensemble des clients quelle que soit leur localisation géographique, ce qui implique, dans le cas d une clientèle internationale, la constitution d équipes multilingues disponibles 24/24. Si la capacité de l éditeur à garantir la disponibilité de sa solution est indispensable au succès de sa solution, sa réactivité en termes d adaptation à la demande via la mise en ligne régulière de nouvelles fonctionnalités est un facteur de compétitivité clef. 77 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

86 Quel modèle économique pour les acteurs en transition? Méthode On a défini ici un éditeur fictif en transition vers le SaaS, caractérisé par un certain nombre d hypothèses définies plus bas. Un premier modèle de répartition de ses dépenses a été construit : comme dans le cas des pure players, les dépenses sur chaque poste sont évaluées en points (%) de chiffre d affaires. Le poste «Bénéfice et réserves» assure, par construction, le complément jusqu à 100 points. Ce modèle a ensuite été affiné et validé avec deux éditeurs issus des solutions classiques, en transition vers les solutions SaaS. Hypothèses retenues La construction du modèle économique repose sur les hypothèses suivantes : Hypothèse de construction du modèle «Editeur traditionnel en transition» Hypothèse Editeur traditionnel, en transition vers le SaaS Effectif de 80 personnes Chiffre d affaires : 10 M de CA en début de période Répartition du CA : 60% en Edition Traditionnelle, 30% en services annexes (formation, conseil, intégration) Transition progressive de l activité : Année 0 : aucune activité SaaS (ni en R&D) Année 1 : début de la R&D Année 2 : commercialisation Année 6 : le SaaS représente 25% du CA 78

87 Résultats Cette modélisation, construite à partir de données identifiées comme représentatives par les éditeurs, montre ainsi une période de transition de 4 ans, durant laquelle l éditeur doit supporter des pertes et puiser dans ses réserves. A l issue de cette période, l éditeur retrouve l équilibre courant, puis, la sixième année, des bénéfices. Il apparaît ainsi que sauf appui extérieur, des profits importants sur l activité classique sont indispensables pour financer la transition vers le SaaS. Figure 15 - Structure type des coûts d'un éditeur traditionnel en transition vers le SaaS (coût globaux, traditionnel + SaaS) En séparant, visuellement, la partie SaaS de la partie traditionnelle, la transition se présente comme suit : Figure 16 - Structure type des coûts d'un éditeur traditionnel en transition vers le SaaS (détails) Si l on regarde maintenant les coûts de la partie SaaS, pour l année 3 du modèle (seconde année de commercialisation), on observe la structure suivante : 79 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

88 Figure 17 - Structure type des coûts sur la partie SaaS (seconde année de commercialisation) A ce stade, l activité SaaS apparaît encore nettement déficitaire : la perte analytique est de 55 points. En pratique, cette perte est couverte par l utilisation des réserves de l entreprise, issues de l activité traditionnelle. Analyse d impact par poste Poste Impact du SaaS sur le modèle économique de l éditeur, durant sa transition Bénéfice et réserve Forte baisse transitoire (redéveloppement + échelonnement des encaissements). Remontée progressive. Equilibre retrouvé en 4 années environ (scalabilité et hausse du CA) Commissions Quasi-inchangé (réseau de revendeurs SaaS en constitution progressive) Services Inchangé en volume, mais montée en gamme du type de services : formation, plutôt que mise en service. L'impact sur la marge est donc positif. Commercial & Marketing R&D Frais généraux Infrastructure Forte hausse transitoire, due à la communication sur les nouvelles solutions, au taux d'échec important, au recrutement et à la formation de nouveaux vendeurs, à l usage de CRM sophistiqué et de datamining pour optimiser les ventes additionnelles Puis baisse lente (l'efficacité augmente, mais les volumes aussi) Hausse transitoire (redéveloppement), puis stabilisation avec le maintien des 2 offres, diluées par le chiffre d affaires Dilution par le chiffre d affaires en fin de période Plutôt à la hausse (renforcement des capacités). Sur la partie SaaS, le poste Infrastructures ne doit pas dépasser 20 points (il peut baisser vers 5 points, si le modèle est très industrialisé). 80

89 Effet d entraînement des éditeurs sur l écosystème Les solutions d un éditeur engendrent traditionnellement une activité importante parmi les prestataires de services spécialisés sur ses solutions, qu il s agisse de prestations de formation, de mise en œuvre, de pilotage, d intégration ou de certification. Le volume de cette activité varie selon : Le type de solutions et le besoin de paramétrage ou de customisation nécessaire pour leur adaptation aux usages du client ; L ergonomie de la solution et les besoins d accompagnement pour aider les utilisateurs à la prendre en main ; La qualité / fiabilité de la solution ; Les contraintes d intégration de la nouvelle solution avec les autres applications du SI. L arrivée du SaaS tend à réduire ces retombées positives sur l écosystème : Les éditeurs s attendent à ce que la demande en services complémentaires soit de plus en plus réduite, à mesure de la banalisation des solutions ; La baisse des volumes s accompagne néanmoins d un enrichissement du contenu : les services récurrents de maintenance tendent à laisser la place à des prestations plus rémunératrices (conseil, formation) ; A moyen terme, du fait de la multiplication des solutions, les sujets d intégration devraient également reprendre de l importance, ce qui pourrait tendre à stabiliser la demande en services. 81 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

90 Cette baisse peut s évaluer à partir du chiffre d affaires engendré chez les partenaires, pour 100 de chiffre d affaires logiciel. On constate alors une baisse importante de ce ratio, pour les solutions converties au SaaS comme pour celles des pure players : Figure 18 - Effet d'entraînement sur les services Sur les solutions classiques, les éditeurs admettent un ratio de création de services associés allant de 1 à 6. Autrement dit, quand le client achète pour 100 de logiciel classique, il achète aussi entre 100 et 600 de service associé. En mode SaaS, ce ratio oscillerait plutôt entre 0,2 et 2, selon le type de service. Autrement dit, à une dépense de 100 en logiciel SaaS, correspondrait une dépense de 20 à 200 en service, selon le type de solution. 82

91 La transformation des acteurs L avènement du SaaS entraîne un bouleversement au niveau des équilibres entre les acteurs établis du marché. Sur le marché américain, on a ainsi observé l émergence de pure players, à l image de Salesforce, qui ont su s imposer rapidement comme des acteurs incontournables de leur secteur, poussant les éditeurs traditionnels sur la voie du SaaS afin de défendre leurs parts de marché. Développer un savoir-faire SaaS autour des pure players Si l évolution des technologies permet à des jeunes pousses de développer de nouvelles solutions innovantes en limitant les investissements, le modèle économique du Cloud, fondé sur le locatif, impose à ces acteurs de rassembler une base de client suffisamment importante pour atteindre leur seuil de rentabilité. Développer plus facilement des offres innovantes autour des nouveaux usages numériques De nouveaux marchés pour les nouveaux entrants Les opportunités du modèle SaaS favorisent l émergence de nouveaux entrants sur le marché du logiciel : Le développement de nouvelles offres innovantes est facilité par les technologies accessibles aux éditeurs. L essence du SaaS, c est la prime à la bonne idée. Avec le SaaS, les éditeurs ont la possibilité de développer de nouvelles applications avec des moyens plus réduits que dans l industrie traditionnelle. L accès à des offres IaaS et PaaS bon marché permet de limiter les investissements matériels et de disposer d outils de développement utilisant les standards les plus récents du marché. Par ailleurs, l adoption du modèle SaaS permet d exploiter pleinement les technologies du web pour garantir la mobilité des solutions. Les éditeurs sont désormais en capacité de proposer des applications plus proches des utilisateurs et moins contraintes par le terminal PC. La combinaison entre terminaux mobiles et solutions d entreprise, l utilisation de la géo-localisation et de la réalité augmentée, sont la source d un enrichissement constant des solutions professionnelles. 83 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

92 Le modèle SaaS permet de conquérir de nouveaux clients, séduits par la simplicité d utilisation des applications et leur prix compétitif. Les solutions Cloud profitent pleinement des technologies et des standards du web pour proposer une nouvelle expérience utilisateur plus naturelle. Pour se différencier des solutions traditionnelles, elles se concentrent sur un nombre plus réduit de fonctionnalités essentielles. La solution doit être simple d utilisation et nécessiter un temps de prise en main minimal. Conquérir le marché des PME/TPE avec des solutions simples d utilisation et bon marché Par ailleurs, le modèle de tarification à l usage, permet de rendre la solution accessible à une population de clients plus large, et notamment aux PME et TPE. Le principe de l abonnement et du paiement à l usage permet de réduire les frais d accès à la solution et d ajuster plus facilement les dépenses en fonction des besoins réels du client. Enfin, durant la période de leur abonnement, les clients peuvent bénéficier automatiquement des mises à jour et des nouvelles fonctionnalités de la solution sans engager un investissement supplémentaire. Les solutions Cloud contribuent ainsi à démocratiser les services informatiques pour les entreprises qui n avaient jusqu à présent pas les moyens de se lancer dans un projet d intégration ou de renouveler leurs outils informatiques. Le modèle de distribution et d accès aux solutions sur internet permet de faciliter l accès aux marchés étrangers. A partir de son infrastructure Cloud, un éditeur peut proposer sa solution à des utilisateurs répartis sur toute la planète. Sa présence sur place n est pas nécessaire pour installer et déployer la solution. Accéder plus facilement aux marchés étrangers Pour séduire les marchés étrangers, les nouveaux entrants développent au maximum les possibilités du web lead : site web en anglais, version d évaluation gratuite, prise en compte du multilinguisme dès la 1 ère version de la solution, plan de pricing proposé en dollars, Afin de gagner rapidement en visibilité sur le marché mondial, ils développent également les partenariats avec des acteurs globaux ou le référencement sur des marketplaces étrangères. Les pure players français visent principalement le marché des Etats-Unis, jugé plus mûr et moins sévère vis-à-vis des startups. La conquête d un marché étranger et l implantation durable d un pure player nécessite toutefois un effort commercial important et des stratégies spécifiques à chaque pays. L offre et la politique commerciale doivent parfois être adaptées en fonction des spécificités et des cadres juridiques locaux ; c est ce qui rend le marché européen particulièrement complexe. La réussite commerciale passe donc bien souvent par une implantation locale des forces de vente. Pour faciliter leur implantation sur certains marchés, la voie de la croissance externe est un accélérateur efficace. 84

93 Des stratégies de développement adaptées La réussite d un pure player passe par la constitution rapide d une base client rentable. Deux stratégies sont envisageables pour atteindre rapidement le seuil de rentabilité de l offre. La première stratégie consiste à développer une large base clients pour jouer sur les volumes de vente. Cela impose d attaquer un marché de masse, mais avec une approche innovante par rapport à la concurrence : En investissant un secteur traditionnellement tourné vers les solutions classiques et où la concurrence SaaS est encore faible ; En proposant sur les segments plus mûrs des solutions innovantes. La seconde stratégie consiste à privilégier la rentabilité et la création de valeur par client. L éditeur se concentre alors sur un marché de niche à forte valeur ajoutée : En développant une offre de BPO ou de conseil métier autour de sa solution ; En profitant de l absence de concurrence sur son marché pour pratiquer des tarifs plus élevés pour les licences utilisateurs. Mais des difficultés à percer sur le marché national Les nouveaux entrants font face à des difficultés récurrentes durant leur phase de développement : La rentabilité est difficile à atteindre sans un investissement continu durant les 5 premières années. La rentabilité est difficile à atteindre sans le soutien des investisseurs durant les 5 premières années La rentabilité d une offre SaaS nécessite d atteindre une base client suffisamment importante. L effort de développement R&D et commercial doit donc être continu jusqu à atteindre une masse critique. Le modèle économique du SaaS ne permet pas un retour sur investissement immédiat. La valorisation d un client ne se calcule pas au moment de la signature du contrat, mais durant toute la période pendant laquelle il va souscrire un abonnement. Contrairement à une solution traditionnelle, l intégralité du montant de la vente n est atteinte qu à la fin du contrat. Si un client s engage sur 3 ans, l éditeur ne touche qu un 36 ème du montant chaque mois. Ce modèle, très lucratif lorsque l entreprise a atteint son seuil de rentabilité, peut être dangereux durant les premières années tant que l entreprise ne dispose pas d une base cliente suffisante pour compenser ses dépenses mensuelles. Les investisseurs doivent tenir compte de ce modèle et fournir les fonds suffisants durant les 5 premières années pour permettre à l éditeur de constituer une base clients capable d assurer son équilibre financier. 85 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

94 Si les mécanismes de financement de l amorçage fonctionnent bien, l accès au financement durant la phase de développement est problématique. Les pure players peinent à trouver des investisseurs pour les accompagner jusqu à atteindre la rentabilité et leur apporter des fonds supérieurs à 1 million d euro. Le modèle économique des pure players reste en effet mal compris par les fonds d investissement français. Les pure players souffrent, en outre, d un problème de taille critique pour accéder à certains marchés en France. La percée chez les grands comptes ou les grandes administrations publiques reste difficile pour les pure players. Si le Cloud est un concept qui séduit, les entreprises font encore preuve de réticences lorsqu il s agit de déployer ces solutions. La maturité et la confiance des clients n est pas toujours suffisante pour privilégier un projet Cloud en concurrence avec un projet traditionnel. Les grands comptes peuvent avoir des doutes sur la pérennité des nouveaux entrants au-delà de 2 à 3 ans. Afin de limiter les risques de défaillance, ils imposent souvent à leurs partenaires commerciaux de prendre des garanties financières conséquentes lors de la signature d un contrat. L accès aux marchés publics et aux grands comptes est parfois difficile sans l appui d un partenaire disposant d une assise financière plus importante. Alors même que leurs solutions sont bien perçues par les métiers, les pure players se retrouvent exclus des marchés qui leur permettraient d accroître leur visibilité et de réussir leur phase de croissance jusqu à atteindre la taille critique. Dans le secteur public, le manque de grands projets de transformation SI dans le secteur public nuit également à la croissance des pure players. Actuellement, les initiatives sont surtout lancées par les administrations engagées dans une course à la réduction des coûts. La situation n est pas la même aux Etats-Unis où le gouvernement soutient ouvertement les PME, par l intermédiaire du Small Business Act. Le gouvernement a également engagé un grand programme d équipement pour migrer les applications de l administration en Cloud, comme en témoigne le contrat d équipement de 5 ans signé avec Citrix en pour équiper les différentes agences fédérales en solutions de virtualisation, et qui a grandement contribué à la croissance de cet éditeur. La croissance des pure players est également freinée par leurs difficultés de recrutement. Les petites entreprises souffrent d un problème d image pour recruter les profils dont elles ont besoin pour participer à leur effort de R&D. 21 Communiqué de presse : 86

95 Le recrutement des profils commerciaux spécialisés dans le logiciel et maîtrisant le Cloud est compliqué. Peu de profils sont disponibles, et ils sont plutôt attirés par les salaires plus importants promis par les éditeurs traditionnels. Le problème de taille des acteurs français induit un autre risque, celui du rachat par un concurrent étranger. En manque d investissement durant leur phase de développement, beaucoup de pépites sont à la merci des fonds de capital-risque et des grands groupes étrangers. En dehors de SAP et Dassault Systèmes, les acteurs européens capables de se lancer dans une offensive de croissance externe sont peu nombreux. Les pure players, s ils gardent une certaine indépendance opérationnelle suite à leur rachat, sont généralement contraints de transférer leur centre de décision hors de France, afin de se conformer aux règlementations comptables auxquelles sont soumis leurs nouveaux investisseurs. Les challenges pour les pure players Challenge Atteindre le seuil de rentabilité de l offre SaaS Atteindre une taille critique Recruter les bons profils Conserver son indépendance Difficultés Disposer d investisseurs maîtrisant le modèle SaaS Construire une offre commerciale permettant une croissance rentable sous 5 ans Elargir sa base client Anticiper le développement à l international sur les marchés les plus mûrs Attirer les ingénieux vers les métiers de la R&D Former les profils commerciaux au secteur du logiciel Garder la maîtriser des technologies clefs Disposer de fonds propres suffisants Réussir la transition des éditeurs traditionnels L émergence du Cloud remet en cause les modèles traditionnels des éditeurs de logiciel, et soumet les acteurs français, dont la plupart sont de petites structures très dépendantes du marché national, à une forte tension. Tous les éditeurs ne sont pas affectés dans les mêmes proportions. On peut distinguer : Les éditeurs de solutions technologiques nécessaires au Cloud ou Cloud Enablers : Spécialistes des systèmes d exploitation, des solutions de calcul parallèle, de virtualisation ou de gestion des infrastructures, ils n ont pas à remettre en cause leur modèle économique dans la mesure où leurs solutions constituent les briques technologiques des systèmes Cloud. Les éditeurs d applications logicielles en compétition frontale avec les Cloud Service Providers. Ils doivent repenser leur modèle dans une logique de «Service». 87 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

96 Les opportunités Pour les acteurs traditionnels, les opportunités du Cloud sont identiques à celle des pure players. Par ailleurs, leur expertise sectorielle les place en position de force pour proposer des solutions très spécialisées. Des opportunités commerciales : Conquérir le marché des PME avec des offres tarifaires plus adaptées et des modes de licences plus souples : développer des offres d accompagnement métier autour de ces nouvelles solutions ; Des opportunités concurrentielles : Renforcer le positionnement d un vertical métier avec une offre externalisée pour les clients qui ne souhaitent plus supporter la maintenance et l exploitation de leur solution informatique ; Des opportunités économiques : Recentrer l activité de l éditeur sur la R&D et l innovation. En prenant le virage du SaaS, les éditeurs traditionnels peuvent aussi adopter une nouvelle approche client, plus proactive. En effet, le contrôle total d une solution SaaS par son fournisseur lui donne la possibilité d observer le comportement des utilisateurs et d ajuster ainsi au mieux les fonctionnalités de la solution en fonction des usages réels. L éditeur est ainsi en capacité de concentrer son effort de R&D sur les fonctionnalités clefs et l ergonomie de la solution. Les challenges pour les éditeurs traditionnels Les éditeurs traditionnels font face à trois types de challenges pour réussir leur transition : Financer le développement d une solution SaaS. Pour tirer parti des avantages du Cloud, et notamment des principes de mutualisation, la solution doit être conçue avec architecture multi-tenant adaptée. La maintenance d une solution traditionnelle en mode hébergé comporte le risque de devoir gérer en interne une multitude d environnements et de versions en fonction des contextes clients. L effort en R&D est particulièrement important car il nécessite l acquisition de nouvelles compétences dont l éditeur ne dispose pas forcément en interne. Développer une offre SaaS cohérente. Pour séduire de nouveaux clients et maintenir les positions de l offre existante, il est primordial pour les acteurs de repenser leur solution et ses fonctionnalités. Consommer de la R&D pour héberger un logiciel traditionnel sur une infrastructure Cloud n a pas d intérêt ; il faut proposer de nouvelles fonctions, qui tirent parti des avantages et des possibilités du Cloud, en termes de collaboration, de partage d information, de mobilité, de multiinstanciation, La conquête de nouveaux clients implique de repenser sa solution en fonction des marchés ciblés La simple «migration» de l offre standard de l éditeur risquerait de cannibaliser l offre traditionnelle en proposant un modèle tarifaire plus avantageux pour les clients. 88

97 Changer de modèle économique : en basculant dans le SaaS, un éditeur transforme également son mode de rémunération. Auparavant, la signature d un contrat pluriannuel avec un client (comportant licence, maintenance et support) entraînait le versement immédiat du montant des licences. La signature d un nouveau contrat contribuait donc directement au chiffre d affaires de l année fiscale en cours. Dans le cadre d un contrat SaaS, le paiement de l abonnement est étalé durant toute la durée du contrat. Aussi, un contrat contribue au CA de plusieurs années fiscales, et ne permet pas de «gonfler» les chiffres de performance de façon immédiate aux yeux des investisseurs. L éditeur qui choisit de basculer dans le SaaS doit donc prévoir une trésorerie suffisamment conséquente pour couvrir le coût de développement de sa nouvelle solution, et la période de baisse des revenus liés à l étalement du paiement des licences jusqu à atteindre le seuil de rentabilité de son offre SaaS. Basculer vers le métier d «opérateur de services». Aux yeux du Client final, le fournisseur SaaS est responsable de la disponibilité de l application. La fourniture d une application SaaS à ses clients impose à l éditeur d assurer une prestation d exploitation et de support en continue de sa solution, 7j/7 et 24h/24. L éditeur doit être en capacité de fournir une infrastructure suffisamment dimensionnée pour l ensemble de ses clients, reposant sur un Cloud Privé ou un Cloud Public. Cette infrastructure doit satisfaire les niveaux de disponibilité et de performance sur lesquels l éditeur s est engagé auprès de ses clients. En effet, aux yeux du client final, le fournisseur SaaS devient responsable de la qualité du service fourni, au même titre que la DSI pour une application interne. L éditeur doit également assurer l ensemble des opérations de support utilisateur. La cellule mise en place doit pouvoir traiter l ensemble des demandes de la population utilisatrice, être réactive pour résoudre les incidents rencontrés et tenir compte des spécificités locales (langues, horaires, ). Les challenges pour les éditeurs traditionnels Challenge Absorber le coût de la transition Différentier le produit SaaS de l offre traditionnelle Devenir opérateur de service Difficultés Faire attention au surinvestissement en R&D Orienter les dépenses vers le développement de nouvelles fonctionnalités Ne pas réaliser une «simple» migration de l offre traditionnelle Proposer de nouvelles fonctionnalités (collaboration, partage, ) Proposer une solution à destination d un nouveau type de client Mettre en œuvre une infrastructure bien dimensionnée et hautement disponible Former les équipes de support 89 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

98 Selon la taille des éditeurs, et le niveau de leur trésorerie, ces difficultés ont un impact plus ou moins fort. Les petits éditeurs ne peuvent pas absorber seuls le double choc financier du changement de modèle économique et du développement d une solution SaaS. Le modèle tarifaire des nouveaux entrants, particulièrement adapté aux PME et TPE, fragilise leur position sur ce marché. En basculant vers le SaaS, les petits éditeurs craignent de devoir abaisser leur marge et d augmenter leur dépendance envers les grands acteurs de l informatique qui concentrent les offres d infrastructure IaaS indispensables pour proposer leurs solutions à des tarifs compétitifs. Les problèmes de trésorerie et la crainte de dépendance vis-à-vis d un partenaire technologique freine la mutation des petits éditeurs Les gros éditeurs français abordent la question avec plus d assurance, car ils ont les réserves financières nécessaires pour absorber le coût d une transition. La problématique se pose plutôt sur leur capacité à repenser leur offre pour ne pas proposer une simple version SaaS à l identique de leur solution actuelle. Les risques de la non transition vers le SaaS Les éditeurs qui choisissent une position attentiste de repli sur leur offre traditionnelle prennent deux risques majeurs : Risque de marginalisation sur le marché la position de milking consistant à maximiser les profits sur les offres existantes risque de conduire à une érosion des parts de marchés à mesure que l adoption du SaaS augmentera et que les coûts des licences diminueront. En ne proposant pas d alternative Cloud, l éditeur prend le risque d être absent d un marché en forte croissance ; Délaissement par les investisseurs l absence de stratégie Cloud dans le plan de développement risque de nuire à l image «innovation» de l éditeur et peut faire fuir les nouveaux investisseurs potentiels. Si les spécialistes métier semblent protégés, du fait des spécificités de leurs marchés, le risque d être concurrencés par de nouveaux acteurs pure players est réel. Sans stratégie de transition, ils risquent d être réduits à opérer sur des marchés de niche. Les risques d une attitude «attentiste» Risques Marginalisation de l acteur sur les secteurs où la concurrence SaaS est mature Conséquence Erosion des parts de marché face à la concurrence Perte de l image innovante de l éditeur Perte de confiance des clients Perte de confiance des partenaires distributeurs Absence d une offre «hébergée» Incapacité à adresser certains marchés 90

99 Les stratégies de transition Les éditeurs traditionnels désireux de se lancer sur le marché du Cloud ont le choix entre trois stratégies de transition : Développement d une solution SaaS en propre. Le développement en interne d une solution SaaS implique de faire un choix rationnel en terme de R&D afin de concevoir un produit qui saura se différentier par rapport à l offre traditionnelle de l éditeur et cibler une nouvelle clientèle. Mise en place d une solution «virtualisée». Afin d être présent sur le marché sans mener un effort de R&D trop soutenu, l éditeur peut proposer une version «virtualisée» de sa solution traditionnelle. Cette migration s appuiera sur les capacités d une solution de virtualisation, mais imposera à l éditeur de maintenir une instance applicative pour chacun de ses clients. La solution n étant pas réellement multi-tenant, l éditeur doit faire face à une charge d exploitation plus conséquente qu avec une vraie solution Cloud. Cette stratégie permet de proposer à moindre coût une version avec un mode de consommation similaire au SaaS. Elle peut constituer une étape transitoire, le temps que l éditeur développe une vraie offre SaaS. Rachat d un concurrent pure player. Franchir la barrière du métier d opérateur de service est un effort considérable pour une entreprise. L ensemble des processus client doit être revu en conséquence. Certains acteurs traditionnels ne sont pas prêts pour adopter ce modèle. SAP après plus de 2 ans d investissement en interne pour développer la solution ERP BusinessByDesign, a finalement racheté un pure player, SuccessFactors pour percer sur le marché. Le rachat d un spécialiste SaaS permet : D acquérir un savoir-faire technologique notamment sur les architectures multi-tenant et l intégration des technologies web ; D intégrer des processus spécifiques en matière de développement d une solution SaaS, de maintenance et d exploitation des plateformes opérationnelles, de sourcing des partenaires Cloud, de gestion du support utilisateur, ; De recruter une force de vente compétente sur les modèles Cloud et en capacité de les expliquer aux clients. Cette stratégie est celle actuellement suivie par les principaux leaders du marché du logiciel, notamment Oracle et SAP qui préemptent rapidement des positions dans le domaine du SaaS en rachetant les startups américaines et européennes les plus en vue. 91 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

100 Les intégrateurs, des spécialistes bien préparés Spécialistes du service, les intégrateurs sont relativement bien préparés à la transformation Cloud. Le développement des services à valeur ajoutée Bénéficiant d une très forte proximité avec leurs clients, les intégrateurs sont les acteurs les mieux positionnés pour accompagner ceux-ci dans l adoption des solutions Cloud. Ils peuvent intervenir en tant que partenaire conseil ou expert technique à deux niveaux : Auprès des directions métiers, pour les orienter dans le choix d une solution et pour former et accompagner les utilisateurs lors du déploiement de la solution retenue ; Auprès des directions des systèmes d informations, pour construire une offre de service interne à la DSI et mettre en place une architecture Cloud respectueuse des standards de sécurité et d interopérabilité de l entreprise. Ces stratégies d accompagnement impliquent : Une connaissance approfondie des besoins métiers des clients et des singularités de leur activité ; Une expertise fonctionnelle sur les solutions Cloud du marché et une connaissance des acteurs clefs de ce marché ; Une expertise technologique des standards de sécurité, des normes d intégration et d interopérabilité requises pour insérer la nouvelle solution dans le SI de l entreprise et assurer la continuité Cloud / On Premise des processus métier ; Une capacité à gérer les problématiques d outsourcing en termes d organisation du métier de la DSI et de gestion des enjeux contractuels avec les différents fournisseurs. La baisse d activité du marché de l intégration à relativiser Si le développement des solutions Cloud concentre les activités de développement du côté des éditeurs, le marché reste encore très ouvert pour les spécialistes de l intégration. Tout d abord, le Cloud ne représente pour l instant que 1% des dépenses du secteur IT. Le marché, même s il est très dynamique, est encore peu significatif. Ensuite, le déploiement des solutions Cloud ne signifie par l arrêt des développements spécifiques ou des activités spécifiques aux intégrateurs. Le Cloud ne concerne pas toutes les applications des grandes entreprises. Les applications SaaS sont principalement adoptées pour le front-office, où la transformation des usages peut rapidement être mise en place. Elles sont particulièrement efficaces pour couvrir l ensemble des processus d interaction entre l entreprise et ses clients ou partenaires. Les applications back-office, faisant historiquement appel à des applications spécifiques, restent encore massivement orientées sur les architectures On 92

101 Premise pour lesquels l accompagnement d un intégrateur s avère nécessaire. La construction d une architecture d échange entre les applications du SI Cloud et les applications On Premise est indispensable et requiert les compétences de spécialistes. Pour garantir la cohérence globale du SI et éviter la création de nouveaux silos dans le Cloud, les solutions SaaS doivent pouvoir dialoguer entre elles, ainsi qu avec l ensemble des applications On Premise. Enfin, le développement du PaaS, qui répond au besoin de spécialisation et de customisation des applications Cloud confirme le rôle des intégrateurs dans la création de solutions spécifiques. Vers la fourniture de services Cloud spécialisés Une des limites du SaaS réside dans la standardisation des solutions, qui empêchent les clients de disposer d une application bâtie autour de leurs processus spécifiques. Le PaaS répond à ce besoin de customisation en mettant à disposition une architecture, des composants (base de données, serveur d application, serveur web, ) et des outils de développement optimisés pour le Cloud et conçus pour fonctionner en environnement multi-tenant. Ces solutions offrent aussi aux intégrateurs la possibilité de construire des applications spécifiques et de mettre en place des offres Cloud de services packagées adaptées à leurs différents clients. Ces offres de services peuvent prendre deux formes : Cloud SaaS communautaire horizontal : il met à disposition des solutions outillant les processus de support transverses. Il permet à l intégrateur de développer une activité de BPO complémentaire (Ex : SI Facturation, SI Paie, SI Achat, SI Client, ) ; Cloud SaaS communautaire vertical : il met à disposition des solutions verticales spécifiques adaptées à un secteur d activité. La construction de tels services impliquent un investissement important de la part de l intégrateur. Cette stratégie est donc réservée aux acteurs disposant d un modèle économique favorisant la R&D interne. La rentabilité de ces offres ne peut en effet être atteinte que si le volume de clients est suffisamment important. 93 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

102 Le rôle des opérateurs Dans une informatique dématérialisée, où le réseau devient le moyen unique d accéder à l information, le rôle des opérateurs est central. En effet, afin de garantir la qualité des services fournis par fournisseurs SaaS à leur client, il est nécessaire de pouvoir maîtriser et sécuriser l ensemble de la chaine physique d acheminement des données, depuis le datacenter hébergeant les applications SaaS jusqu au terminal de l utilisateur. Or, la logique de construction et de distribution des applications Cloud repose sur le même principe que celui de l internet, celle de l acheminement selon la loi du «best effort». En conséquence, il est extrêmement difficile pour un fournisseur SaaS de garantir un niveau de services à son client final, d autant plus que le nombre d acteurs opérant sur le réseau entre les serveurs de l éditeur et le client peut être important. Un problème d indisponibilité peut ainsi être dû à un incident applicatif, une erreur de configuration d un équipement réseau, une indisponibilité d un composant d infrastructure, une intervention sur la voirie entraînant une rupture d un câble réseau, Si ces incidents sont acceptables dans le cas des services web à destination des particuliers, plus encore dans le cas d un modèle gratuit, ils ne sont pas tolérables dans le cas du SI d une entreprise. Dans ce dernier cas, les opérateurs téléphoniques sont un des rares acteurs à pouvoir maîtriser l ensemble de la chaine de distribution à l exception du contenu à diffuser. La stratégie des opérateurs Les opérateurs peuvent jouer sur trois tableaux différents : En tant que spécialiste du SaaS, pour proposer leurs solutions cœur de métier sous de nouvelles architectures mutualisées (téléphonie, instant messaging, conférence, réseaux sociaux, ) ; En tant qu acteur du IaaS, avec une proposition de valeur différente des géants américains axée sur un environnement local et sécurisé ; En tant que spécialistes de l intégration des infrastructures réseau, pour concevoir et déployer les architectures d accès sécurisées aux solutions Cloud. Si la gestion de datacenter n est pas le métier des opérateurs, il y a une réelle opportunité pour ceux-ci à proposer une alternative aux géants de l internet (Amazon, Google, Microsoft) à l ensemble des acteurs recherchant un partenaire local pour opérer leur infrastructure Cloud pour répondre notamment aux contraintes de localisation des données. 94

103 Le développement des datacenters nationaux? Compte-tenu de leur maîtrise du réseau, les opérateurs sont en mesure de se positionner en tant qu agrégateur de services pour les entreprises, en créant des centrales numériques, à l instar du projet Andromède, proposant : Des centrales numériques pour accueillir les éditeurs et sécuriser la distribution des solutions SaaS. Une marketplace distribuant un ensemble de services numériques à destination des entreprises et dont les services seraient adaptés en fonction du public visé : o Plateforme globale (le Cloud Large Entreprise) distribuant les solutions leader du marché ; o o o Plateforme métier spécifique (le Cloud Métier) pour un secteur métier distribuant des solutions très ciblées et ultrapackagées évitant aux clients de faire le choix parmi un large portefeuille de solutions ; Plateforme de transition (le Cloud en douceur) proposant des solutions connues des utilisateurs et en capacité de les rassurer quant à leur migration sur le Cloud ; Plateforme innovante proposant uniquement les solutions des pure players les plus avancées du marché. Une plateforme IaaS pour les éditeurs et intégrateurs français souhaitant passer par un partenaire local pour développer leurs solutions et proposant différents services pour piloter l infrastructure et les solutions : o Gestion de l infra 24/24 par l opérateur ; o Services de supervision des applications ; o Services de déploiement des applications ; o Services d accès sécurisés ; o Services d intégration avec les plateformes mobiles,... ; o Services de facturation unique, Une plateforme IaaS pour les hébergeurs et intégrateurs qui se sont lancés dans le Cloud mais pour lesquels le coût de gestion d une infrastructure en propre est trop lourd. Pour être rentables et rester compétitives par rapport aux offres d Amazon ou Google, les infrastructures déployées doivent jouer sur l effet de masse. Les investissements dépassent donc les capacités d un acteur français unique, et doivent de préférence être menés conjointement selon une politique nationale, voir européenne. 95 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

104 Le développement de la filière et ses impacts territoriaux L attractivité des territoires pour les éditeurs Du fait de la dématérialisation des ressources informatique dans le nuage, un éditeur SaaS peut théoriquement s implanter partout en France sous réserve d accéder à une infrastructure réseau. A cette exception près, l éditeur n est donc pas tenu par une dépendance géographique matérielle (ce qui l oppose, par exemple, aux datacenters, très sensibles aux conditions du réseau électrique). En pratique, toutefois, un certain nombre de critères viennent tempérer cette liberté d implantation. Les logiques d implantation Dans la pratique, les logiques d implantation des éditeurs privilégient les zones bénéficiant : D une infrastructure réseau, autorisant l accès aux éléments IaaS ou PaaS composant l offre technologique de l éditeur. Les équipements réseau à très haut débit sont d une importance capitale pour attirer les entreprises du secteur ; D une proximité avec des établissements de formation, garantissant l accès à une main d œuvre spécialisée efficace ; Plus généralement, de la présence de clusters ou de pôles de compétitivité, permettant un accompagnement structuré des entreprises ainsi qu une plus grande proximité avec les centres de recherche et les écoles (à l image du Cluster EDIT, en région Rhône- Alpes). Les régions ayant développé un fort pôle de formation logicielle sont donc privilégiées. La région parisienne, si elle concentre actuellement la plupart des acteurs, n a pas un avantage systématique par rapport à la province. En effet, la main d œuvre et les coûts de structure y sont plus élevés. La concurrence entre les différents éditeurs induit également un turn over plus important des ressources. 96

105 Le choix entre Paris et la province sera guidé par : La volonté de réduire les coûts de structure de l entreprise et d offrir un cadre de vie plus agréable aux employés ; Les régions bénéficiant d un bassin de formation important sont ainsi privilégiées, notamment la région Midi-Pyrénées, Languedoc- Roussillon et Rhône-Alpes pour les éditeurs rencontrés ; Le désir de maintenir une forte proximité avec les clients. Les éditeurs faisant le choix d une localisation en Ile de France privilégient la proximité avec les clients grands comptes présents dans la région. La concentration de l activité La nécessaire réactivité des éditeurs impose une concentration des différentes équipes métier. Aussi, les activités de direction, de R&D, de support et de marketing produit sont généralement rassemblées sur un site unique. Parmi les jeunes éditeurs rencontrés, aucun n a connu de déménagement après sa création à l exception d un seul cas, à l issue du rachat par un opérateur étranger. Le développement des sites en dehors du siège social est réservé aux forces commerciales (ouverture de bureaux à Paris, dans les métropoles régionales ou à l étranger pour développer le réseau de revendeurs et de commerciaux). Les risques de délocalisation Comme évoqué précédemment, la réactivité dont les éditeurs doivent faire preuve pour s adapter aux besoins de leurs clients leur impose de maintenir un lien fort entre le département marketing, le support utilisateur et la R&D. Aussi, ces fonctions ne sont pas soumises à un risque de délocalisation. Le développement de site à l étranger, en dehors des bureaux commerciaux, est réservé : Aux activités de développement non-critique ; Aux activités de correction, de tests et de contrôle qualité ; Certaines activités de support utilisateurs en fonction des zones géographiques. Les éditeurs privilégient les pays francophones ou disposant de compétences informatiques offrant un bon rapport qualité / prix. 97 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

106 La stimulation du tissu économique local Les éditeurs de logiciel peuvent stimuler le tissu économique d une région de deux manières différentes : En premier lieu, parce qu ils y dépensent de l argent (en salaire de personnels locaux, en achat ou location de sites, en commande aux prestataires locaux, ou en dividendes versés à des actionnaires résidents) ; En second lieu, parce que leurs solutions permettent aux entreprises locales (clientes ou prestataires de services annexes) de développer davantage leur activité. Si l on se concentre sur le premier effet, plus directement mesurable, il semble qu en volume, et de manière générale, le SaaS n amène pas d évolution radicale pour la répartition territoriale de la valeur. C est ce qui ressort d une analyse des dépenses des éditeurs par type de territoire, qui permet d observer dans quelle mesure leur activité réinjecte des liquidités dans le circuit économique de telle ou telle région, sur la base des modèles économiques définis plus haut : Figure 19 - Destination des dépenses selon les modèles (*: 19 plus grandes aires urbaines (déf. Insee), hors Ile-de-France) NB : il s agit bien d une moyenne, construite à partir des indications données par les différents éditeurs. Pour les pure players, la destination des dépenses est surtout fonction de l implantation du siège soit en Ile-de-France, soit dans une métropole régionale, ce qui en moyenne, donne une répartition équilibrée entre les deux. On constate que les profils de répartition des dépenses sont assez similaires, qu il s agisse du modèle classique, du modèle SaaS précoce (à 600 k de chiffre d affaires), ou du modèle SaaS plus avancé (à 6 M de chiffre d affaires). 98

107 Vu de certains territoires en revanche, l impact peut être notable : Le SaaS favorise des activités internationales plus rapides. Il s agit notamment du développement d activités commerciales en Amérique du Nord, et de la R&D, dans quelques cas, en Europe de l Est hors UE. En France, le mode SaaS semble moins stimuler les territoires situés en dehors des grandes aires urbaines, principalement du fait de l absence de réseau commercial serré par rapport à des solutions classiques. Toutefois, les profils d entreprises SaaS étudiées ici sont encore très jeunes : un éditeur classique, au même stade de développement, disposerait probablement d un réseau commercial comparable. Les limites de l impact sur l emploi Le développement de la filière SaaS, et notamment des éditeurs, a un effet d entraînement moins important sur l emploi que le secteur traditionnel. De façon générale, on observe un nivellement par le haut des profils recherchés. Le modèle SaaS rend les équipes de développement plus efficaces. L éditeur doit constituer un pôle R&D avec de fortes compétences, mais n a pas besoin de maintenir des équipes de maintenance en charge de la gestion de multiples versions. Par ailleurs, le besoin limité en infrastructure limite les synergies avec d autres acteurs locaux. Il semble ainsi que le SaaS ne représente pas la «révolution territoriale» à laquelle il est parfois associé : l implantation des acteurs du SaaS ne paraît pas s affranchir, en effet, de la géographie économique traditionnelle du pays. Elle tend plutôt à accentuer les structures actuelles du territoire, puisque les entreprises du SaaS privilégient une concentration dans les grands pôles d activité. 99 Etude du marché SaaS en France 2012 Opportunités et menaces

108 Résultats détaillés Les graphiques ci-dessous présentent l analyse des résultats pour un pure player. Dans ces deux graphiques, le poste «Bénéfice et réserves» complète les dépenses pour arriver à 100 points de CA). Pure player en début d activité (600 k de chiffre d affaires) Figure 20 - Analyse territoriale des retombées économiques de l'activité d'un pure player (stade initial) Pure player en croissance avancée (6 M de chiffre d affaires) Figure 21 - Analyse territoriale des retombées économiques de l'activité d'un pure player (croissance avancée) 100

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110 Caisse des Dépôts Direction du développement territorial et du réseau Département développement numérique des territoires 72 av. Pierre Mendès France Paris CEDEX 13 Tél. : +33 (1) Fax : +33 (1) Conception Caisse des Dépôts (Service communication DDTR) février 2013