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1 Gouvernance et transformation des DSI PAGE 6 ALM Application Lifecycle Management PAGE 14 Les bonnes raisons d envisager la convergence fixe-mobile PAGE 28 Bimestriel - novembre/décembre e n 76 Maîtriser les dépenses en télécommunications PAGE 36

2 ZOOM OUTSOURCING L avis des Directions Informatiques Ministère des Finances Direction Générale des Impôts Nadine Chauvière Sous-Directrice des SI de la DGI «Les solutions d Application Intelligence CAST nous aident à obtenir une meilleure visibilité de notre parc applicatif au travers de tableaux de bord composés d indicateurs techniques objectifs afin de faciliter le dialogue avec les équipes et avec nos maîtrises d ouvrage.» Groupe SFR Cegetel Eric Eteve Directeur Informatique Centre Ingénierie Mobilité «La solution CAST de gestion de la soustraitance est un élément clé dans le système de pilotage mis en place par SFR-Cegetel sur ses TMA. Nous avons constaté une attention plus particulière apportée par les SSII à la qualité des livrables et à la fiabilité des chiffrages depuis qu ils savent que nous pouvons facilement les auditer.» Framatome - Groupe AREVA Michel Fondeviole DSI de Framatome-ANP «CAST fournit des critères objectifs d appréciation dans le dialogue parfois difficile avec le sous-traitant ainsi que des indicateurs nécessaires au suivi de l évolution des applications et constitue au sein de Framatome un outil de progrès partagé.» En savoir plus Demandez le Livre Blanc rédigé par le Gartner Group et CAST sur ce thème : «Information Series on Application Management» : Découvrez l expérience de plusieurs sociétés utilisatrices de solutions d Application Intelligence :

3 La maîtrise des applications et des prestataires dans une opération d outsourcing De la valeur ajoutée de l Application Intelligence pour piloter efficacement un parc applicatif sous-traité Les entreprises, devenues plus mûres vis-à-vis de l outsourcing, sont désormais capables d opérer des externalisations plus stratégiques. On l a récemment observé dans l automobile avec Renault ou dans la grande distribution avec Carrefour. Dans l externalisation des applications métier, c est surtout la volonté d accroître l efficacité opérationnelle de l informatique qui est motrice : pouvoir fournir plus rapidement un service à valeur ajoutée aux utilisateurs et aux clients dans un contexte en perpétuelle évolution. Comme dans n importe quelle opération d outsourcing, le contrat liant le fournisseur est capital, en particulier les SLAs. Néanmoins, les applications métier étant par nature soumises à de fréquents changements en cours de contrat, les seuls SLAs se révèlent vite insuffisants pour garantir la qualité de service et éviter les dérives de coûts. C est là que le bât blesse : l externalisation des applications métier occasionne un risque de perte rapide de savoir-faire technologique et par conséquent critique. Vigilance et suivi sont de mise pour garder le contrôle de la qualité de service et éviter les dépendances par nature dangereuses. L externalisation réussie d applications métier est donc le fruit d une vision anticipatrice partagée avec le prestataire. Sont ainsi apparues des solutions dites d Application Intelligence, basées sur une technologie avancée d analyse de code source. En fournissant des indicateurs techniques aux donneurs d ordre, ces solutions permettent de piloter un parc applicatif sous-traité en temps réel, tant en terme de qualité, que de maintenabilité et de coût. Résultat : le donneur d ordre conserve la maîtrise intellectuelle de ses applications métier et le contrôle de la relation avec son sous-traitant. La valeur ajoutée de ce type de solutions d Application Intelligence est visible à chaque étape d une opération d outsourcing, comme décrit ci-après. Recette technique Fin de contrat Cycle de vie d'une opération d'outsourcing Contrôle des coûts Appels d'offres Suivi de projet Audit de l existant et préparation des appels d offres Déterminer les caractéristiques techniques du portefeuille applicatif existant avant de le sous-traiter Disposer d informations de référence pour évaluer les propositions des soustraitants Transfert de connaissances Obtenir une image à l instant t des applications pour permettre un suivi dans le temps Transfert vers le prestataire Réduire la phase d acquisition de la connaissance pour entreprendre plus vite des tâches productives Diminuer le coût lié à la production d une documentation exploitable et maintenable par le prestataire Contrôle de la qualité et des coûts en cours de projet Suivre l évolution de la maintenabilité et de la qualité pour éviter toute dérive Etre capable de valider la quantité et la qualité du travail facturé Etre en mesure de challenger le sous-traitant lors des négociations d avenants Industrialiser les recettes techniques Renouvellement de contrat, transfert ou ré-internalisation Déterminer et qualifier les écarts entre la prestation prévue et les livrables recettés Disposer des informations techniques caractéristiques du portefeuille applicatif en fin de prestation Le leader mondial de ce type de solutions est d ailleurs un éditeur français, CAST. Reconnu par les analystes informatiques comme précurseur du marché, CAST compte plus 500 comptes utilisateurs de sa plate-forme d Application Intelligence dans le monde. Publi-Reportage

4 édito Maitrise et gouvernance : prendre la bonne mesure «Vraiment, déployer des solutions informatiques pour gérer l informatique Je ne vois pas l intérêt! Des procédures, des processus, des améliorations À quoi bon?». Voici le type de réflexion que l on entend encore trop souvent dans les couloirs des services informatiques. Quelle attitude étonnante de la part d informaticiens qui sont certainement restés collés trop longtemps près de leur écran ou des cartes mères! Qu il s agisse du développement d application ou de la gestion des infrastructures, ces derniers y voient souvent un moyen de se faire fliquer. Des vertus de la transparence Avant même de déployer ce type de solution, et donc de démarche, il convient de fixer clairement les règles du jeu avec les intéressés. Pour commencer, en quoi le suivi d actions dans une entreprise, dans laquelle un employé est payé pour réaliser un travail, serait-il scandaleux? Par ailleurs, les responsables présentent-ils vraiment cette approche comme une source d amélioration et de satisfaction, non seulement pour les dirigeants, mais aussi pour les employés concernés? Enfin, comment déterminer si l employé a bien atteint ses objectifs, et mérite éventuellement de l avancement, sans mesurer objectivement ce qu il accomplit? Ces indicateurs deviennent d ailleurs un atout bénéfique pour l employé, pour son service et pour son responsable. Encore faudrait-il consacrer le temps nécessaire pour expliquer à chacun en quoi il est concerné, ce qu il peut en tirer, et lui faire accepter les mesures et les processus. Et ce, non seulement pour qu il les applique sans dérivatif, mais aussi - et surtout - pour s assurer qu il en ait bien assimilé l intérêt. Encore la faute au management? Si le dernier maillon de la chaîne adhère aux principes qu il comprend, la gouvernance augmente forcément son efficacité. Toutefois, cela dépend fortement des managers intermédiaires. Et si les dirigeants commençaient par chercher à impliquer totalement ce niveau hiérarchique? L implication et la transparence doivent suivre un chemin de haut en bas afin que l entreprise s assure d obtenir les indicateurs les plus fiables de bas en haut. Finalement, les solutions de gouvernance impactent toute l entreprise, et les oppositions qu elles soulèvent ne font que révéler des problèmes préexistants, souvent liés au management, à l absence de management ou de gestion humaine des ressources Editeur Press & Communication France Une filiale du groupe CAST 3, rue Marcel Allégot Meudon - FRANCE Tél. : Fax. : [email protected] Rédacteur en chef José Diz [email protected] Directeur de publication Aurélie Magniez [email protected] Abonnements/Publicité [email protected] Conception Graphique N. Herlem [email protected] Parution IT-expert - (ISSN ) est un journal édité 6 fois par an, par P&C France, sarl de presse au capital de ,61 e. Avertissement Tous droits réservés. Toute reproduction intégrale ou partielle des pages publiées dans la présente publication sans l autorisation écrite de l éditeur est interdite, sauf dans les cas prévus par les articles 40 et 41 de la loi du 11 mars P&C France. Toutes les marques citées sont des marques déposées. Les vues et opinions présentées dans cette publication sont exprimées par les auteurs à titre personnel et sont sous leur entière et unique responsabilité. Toute opinion, conseil, autre renseignement ou contenu exprimés n engagent pas la responsabilité de Press & Communication. Abonnements Vous pouvez vous abonner sur Abonnements/Default.aspx ou nous écrire à : [email protected] Un bulletin d abonnement se trouve en pages 21/22 de ce numéro. José Diz Rédacteur en Chef 4 IT-expert n 76 - novembre/décembre 2008

5 IT-expert n 76 - novembre/décembre 2008 Sommaire 6 Dossier Gouvernance et transformation des DSI L amélioration du système d information, primordiale pour l efficacité et plus encore en période de crise, passe immanquablement par une bonne gouvernance. Alignement, valeur ajoutée, performance, gestion des risques les auteurs expliquent pourquoi la gestion du portefeuille de projets et l urbanisme sont devenus des leviers de premier ordre. 14 Technique ALM - Application Lifecycle Management Selon les études, 70 à 80 % du budget informatique sont consacrés à la maintenance et l évolution des applications. Pour limiter les risques d échec, la gestion du cycle de vie des applications permet un suivi des processus, basé sur des méthodologies éprouvées. Les auteurs nous apportent leur vision de l ALM. Un avis de spécialistes Microsoft, et une intervention de spécialistes de chez CAST. 23 Actualités Internationales Les informations marquantes d éditeurs, de marchés, d organisme de standardisation, de débats en cours et de tendances. 28 Comment ça Marche? Les bonnes raisons d envisager la convergence fixe-mobile Nicolas Rayner, consultant avant-vente chez Avaya France, explique comment la convergence des télécommunications fixes et mobiles facilite la vie de l entreprise, améliore la sécurité, et pour un moindre coût. Il nous décrit les trois étapes-clés pour avancer vers cette évolution bénéfique. 33 Fenêtre sur cour Vianney Lemaire, directeur technique de la société Artegos, groupe ETO «Nous sommes passés de 10 collaborateurs à plus de 50 et nos projets se sont multipliés. Il a donc fallu revoir notre organisation et mettre en place un outil nous permettant de piloter l agence et nos projets en toute transparence, sans perte d information et avec le maximum de flexibilité.». Vianney Lemaire explique comment et pourquoi l ALM a répondu et répond encore aux attentes de l entreprise. 35 Livres CMMI - Guide des bonnes pratiques pour l amélioration des processus - CMMI pour le développement 1.2 par Mary Beth Chrissis, Mike Konrad et Sandy Shrum et ITIL (version 3) - Les meilleures pratiques de gestion d un Service Informatique par Claire Noirault. 36 Rubrique à brac Maîtriser les dépenses en télécommunications Fixe, mobile, PDA communicants, Internet, extranet Et si la multiplication des moyens de communication devenait une opportunité plutôt qu une question épineuse? Boris Courté, Directeur Associé ERA, spécialiste de la réduction des frais généraux, expose une démarche de l audit à la maîtrise en passant par la négociation et la gestion raisonnée. Des exemples précis et le retour d expérience d une entreprise illustrent cet article instructif. IT-expert n 76 - novembre/décembre

6 Gouvernance et transformation des DSI Mettre en œuvre une bonne gouvernance informatique représente un levier clé pour l amélioration du Système d Information au service de l entreprise. On observe une recrudescence de mise en place, ou d amélioration de cette gouvernance informatique, initiée par les DSI. Améliorer la gouvernance informatique, est aussi un fort vecteur pour la transformation de la direction informatique elle-même et des processus qu elle anime avec ses clients. Parmi l ensemble des actions de progrès, deux apparaissent comme fortement structurantes et génératrices de valeur : cet article se propose de zoomer sur la gestion de portefeuille de projets et sur l urbanisme des systèmes d information. 6 IT-expert n 76 - novembre/décembre 2008

7 Dossier & Interviews Exigences de gouvernance des SI? La crise actuelle et les volontés de contrôle et de régulation qui en découlent vont probablement agir comme un nouveau facteur de renforcement de la gouvernance d entreprise, et par voie de conséquence de la gouvernance des SI. Ce mouvement a d ailleurs déjà été constaté suite aux affaires Enron ou Parmalat au début de la décennie : mise en place des lois Sarbanes Oxley aux États-Unis, Loi de Sécurité Financière en France... et renforcement de la gouvernance des SI en conséquence. Outre ces aspects de contrôle et conformité, la pression sur les budgets, la pression concurrentielle, la rapidité d évolution du marché ont également déjà accentué le besoin d une forte gouvernance des systèmes d informations, et les exigences sur les multiples notions qui s y rattachent. Organisation Charte Comités Transparence Anticipation Instances Acteurs Agilité Différenciation Innovation Décisions Responsabilités Alignement stratégique Processus Performance Evolution Transformation Gouvernance Valeur ajoutée Référentiels Coûts Amélioration continue Orientation client Risques Plan de progrès Sécurité Contrat Contrôle Conventions Pérennité Tableau de bord Niveau de services Conformité Gestion des compétences Mesure Indicateurs Prise en compte du futur Audit Comment structurer ces notions? Formalisation Optimisation Rationalisation Professionnalisation Qualité La gouvernance des SI répond à 3 objectifs fondamentaux : Troisième objectif : la maîtrise des risques. En particulier, l apport de valeur doit être garanti dans la durée : gestion des compétences, optimisation dans la durée de la valeur et des performances au-delà des «optima locaux» Comment atteindre ces objectifs? Par un travail sur l organisation, les processus de pilotage voire opérationnels. Processus de pilotage Alignement et valeur ajoutée Performance Maîtrise des risques Organisation Processus opérationnels Il s agit, selon la classique roue de Deming «Plan/Do/Check/ Act» de : Définir et Décrire : les processus, instances, acteurs, responsabilités Mettre en œuvre ces éléments : conduite du changement Contrôler : indicateurs, tableau de bord Améliorer en continu ces processus et organisations : plan de progrès Définir et décrire Alignement et valeur ajoutée Performance Maîtrise des risques Améliorer Processus de pilotage Alignement et valeur ajoutée Performance Maîtrise des risques Organisation Mettre en œuvre Tout d abord l alignement et la valeur ajoutée. L objectif premier pour le système d information est d apporter de la valeur à l entreprise. Cela doit se faire à l aide d un système d information soutenant les processus de l entreprise (alignement du système d information sur la stratégie de l entreprise), mais également avec un système d information force de progrès pour l entreprise. On peut rattacher à cet objectif les notions d alignement stratégique, de transparence, d innovation, d agilité Un second axe d objectif pour le SI est la performance. Suivent derrière cet axe les notions d optimisation, professionnalisation, rationalisation Processus opérationnels Contrôler En résumé : la gouvernance des SI consiste à définir, décrire, mettre en œuvre, contrôler et améliorer en continu des processus de pilotage, des processus opérationnels et une organisation, permettant au Système d Information de répondre aux besoins de l entreprise et d apporter de la valeur, de façon performante et à risques maîtrisés. IT-expert n 76 - novembre/décembre

8 Exigences de transformation de la DSI Pour améliorer la gouvernance des systèmes d information d une entreprise, la DSI est souvent à l initiative. En effet, le but d une direction informatique n est pas uniquement de rester au service des départements métier, mais plutôt de les guider de façon proactive dans le bon usage des technologies. La DSI a de nombreux défis à relever dans un contexte de pression importante sur les budgets informatiques : choisir les bons projets, aider à arbitrer entre les différents projets métiers en cohérence avec la stratégie de l entreprise, soutenir le court terme tout en maintenant des investissements et orientations d infrastructure pour le long terme et bien sûr délivrer les services avec des niveaux de qualité toujours croissants en réponse aux exigences des clients et utilisateurs. La direction informatique, entreprise dans l entreprise, doit se doter d une stratégie, proposer des processus opérationnels adaptés et relier ceux-ci à des mesures de qualité de service. Lors du diagnostic/évaluation de la maturité (à conduire en 3 à 5 semaines) différentes techniques pragmatiques peuvent être utilisées : diagnostic de maturité Cobit V4, baromètre de gouvernance, diagnostic Scampi-C pour le développement des applications, indice d urbanisation du SI, audit du dispositif de test / qualification, bilan ressources et compétences de la DSI, enquêtes de satisfaction auprès des acteurs de la DSI, des clients de la DSI La construction de la cible et le plan de progrès doivent être fondés sur le «volontarisme» et le «pragmatisme». En parallèle, certaines actions prioritaires sont identifiées ; il s agit de solutions rapides à forte valeur ajoutée (quick wins) ou des solutions transitoires (préparant l arrivée de solutions définitives). Il faut se concentrer sur les domaines nécessitant le moins d effort, générant les plus grands changements, et apportant le plus de valeur ajoutée pour l entreprise. Vue Stratégique Vue Mesures Vue Processus Vue Stratégique Elaboration de la stratégie Principes directeurs Différenciation sur le marché Objectifs stratégiques Indicateurs clés Vue Mesures Balanced scorecard Financier Client Processus interne Apprentissage et croisssance Vue Processus Tableaux de bord de Performance Par Division Par Région Par Processus Management des processus Financier Ventes Opérations Systèmes d'information Liens entre stratégie informatique, processus et mesures «Utiliser les référentiels de la profession : CobiT, ITIL, CMMi mais à bon escient» Les référentiels de bonnes pratiques de la profession représentent un fort levier pour faciliter l adhésion en interne. Il convient également d exploiter les 3 référentiels majeurs de la profession à bon escient, chacun dans le domaine où il est le plus approprié : Cobit pour l amélioration de la gouvernance et du pilotage de la fonction informatique, Itil pour améliorer les services rendus dans la production informatique, CMMi pour l amélioration du développement du Système d information ; et les autres standards ou référentiels méthodologiques : Iso 9001, Afitep- CDP, PM Book, Prince2, e-scm (CL et SP) Pour se transformer, la DSI doit définir et mettre en œuvre un programme de transformation enchaînant : un diagnostic/évaluation, la détermination d une cible et d un plan de progrès ainsi que certaines actions prioritaires, la mise en œuvre des actions de transformation, puis, une amélioration continue. Piloter COBIT Diagnostic et Evaluation Détermination d'une cible et plan de progrès/ actions prioritaires Processus de transformation de la DSI Mise en œuvre des actions de transformation Amélioration continue Produire ITIL Construire CMMI Trois référentiels majeurs pour la fonction informatique Deux leviers structurants pour la définition des actions à mener : la gestion du portefeuille de projet et l urbanisme. 8 IT-expert n 76 - novembre/décembre 2008

9 Dossier & Interviews INTERVIEW Gouvernance du SI à la CNAF : 123 organisations locales et les MOA Par Gérard RUSSEIL, DSI de la Caisse Nationale des Allocations Familiales Lors de ma prise de responsabilité en tant que DSI, une de mes premières priorités a été (en accord avec mon management) de mettre en place une nouvelle gouvernance du Système d Information au sein de la CNAF. Le réseau des 123 organisations locales (les CAF), nos clients, et les maîtrises d ouvrage nationales de la CNAF attendaient de la DSI qu elle propose et structure de nouvelles pratiques pour la maîtrise de l évolution du SI, tenant compte des besoins du réseau, des orientations des directions nationales et des impératifs de la DSI. De mon point de vue, c est la responsabilité de la DSI de proposer cette gouvernance SI et les processus métiers associés, mais cela ne marche bien sûr qu avec l adhésion des autres directions. Nous avons pu proposer et mettre en place les différentes instances de décision qui manquaient ; améliorer les processus de collecte des demandes et d information. Aujourd hui, après un an et demi de fonctionnement, nous pouvons voir les apports et nous féliciter des résultats atteints : Les relations avec les MOA et les utilisateurs sont plus sereines, chacun a le sentiment d être impliqué dans les orientations prises, Nous avons un cadre qui permet l arbitrage et le suivi des projets, Mais aussi, le travail de discussion et de pédagogie sur cette matière toujours difficile que sont les systèmes d information, en les positionnant sur leurs enjeux métier autant que sur la dimension technique, L information est meilleure ; les attentes mieux gérées : la DSI est plus transparente ; les projets SI sont mieux compris - connus, même si le changement culturel ne se fait que progressivement. Mais, la professionnalisation de cette Gouvernance informatique doit se produire : la qualité des échanges doit s améliorer, les décisions doivent être mieux préparées, mieux suivies, une aide à l arbitrage doit être apportée, les tableaux de bord pour nos instances de tutelle doivent être adaptés Pour rendre les arbitrages plus professionnels, nous envisageons de mettre en place des techniques de gestion de portefeuille de projets. Pour améliorer le pilotage et notre capacité à délivrer les projets dans les temps et budgets, nous sommes en cours de professionnalisation de nos pratiques de gestion de projet, indispensables à la gestion prévisionnelle d activité. Pour améliorer nos interactions avec nos tutelles, nous devons améliorer le reporting (en contenu, en maille ) Nous devons être nous-mêmes encore plus exemplaires et améliorer notre gestion de projet. n IT-expert n 76 - novembre/décembre

10 La gestion de portefeuille de projets : un levier pour la performance de la DSI Un portefeuille est un ensemble homogène de ressources ou d actifs (Cigref 2006). Ces ressources peuvent être des projets, mais aussi des produits, des machines, des immeubles, des brevets, des idées La mise en place par la DSI d un portefeuille de projets (PPM : Projects Portefolio Management) poursuit les objectifs suivants, en résonance avec les objectifs d alignement, performance et maîtrise des risques pour le SI : améliorer l investissement en détectant les «bons» projets pour l entreprise vérifier la faisabilité de délivrance du portefeuille sélectionné suivre à haut niveau le portefeuille des projets Choisir les «bons» projets pour l entreprise ; c est identifier, caractériser les projets, construire des matrices d analyse et d arbitrage, animer des réunions d instances de gouvernance adaptées qui feront les choix des projets et valideront le portefeuille des projets en cours pour l entreprise. Trop souvent le portefeuille d une DSI résulte de la somme des projets de chacun des clients dans l entreprise, où l on ne retient que les très gros projets au détriment des petits ou l inverse, où l on privilégie les projets des sponsors les plus importants, ou les plus astucieux Suivre le portefeuille de projet consiste à mettre à la disposition du DSI, du management des directions métiers et de la direction générale, un tableau de bord synthétique de l avancement et de la santé des projets du portefeuille (délais, risques, coûts) pour permettre de déclencher des actions sur tel ou tel projet. Mettre en place une gestion de portefeuille de projets est un levier efficace pour la DSI. Elle permet d améliorer le partage et la transparence autour des projets informatiques avec les directions métiers et la direction générale. Elle professionnalise les engagements réciproques entre Directions métiers et DSI: nomination de chefs de projet, disponibilité de ressources, délais Elle permet à la DSI de s engager plus formellement sur la maîtrise des délais et du budget en démontrant les éventuels besoins de ressources et/ou les contraintes incontournables. Elle favorise une vision transverse de l entreprise et donc les approches d urbanisme du système d information. Enfin, elle renforce l importance des techniques de gestion de projet simples, rigoureuses et adaptées au sein de la DSI. La gestion de portefeuille de projet est une brique clé de la réussite d une nouvelle gouvernance informatique. Vérifier la faisabilité du portefeuille sélectionné revient pour le DSI à être capable d affirmer à la direction générale qu en terme de moyens et de ressources (du point de vue macro), il s engage à délivrer les projets. Trop souvent, le DSI s engage alors que même avec des ressources de sous-traitance raisonnables, il ne pourra pas délivrer tout ce qui lui est demandé pour des contraintes de ressources critiques : directeurs de projet disponibles, experts techniques, plateformes de test et recette INTERVIEW Le PPM : un projet stratégique chez AREVA Par Fabienne Bourgois, IT Governance Department Responsable Portfolio Project Management de la DSI Groupe Le DSI du Groupe AREVA et les DSI des filiales ont initié un vaste programme de transformation et de professionnalisation de la DSI intégrant notamment un axe fort lié à la gouvernance du SI. La gestion de portefeuille de projets (Projects Portfolio Management, PPM), partie intégrante de cet axe gouvernance, a été identifiée comme un facteur clé pour conforter la place d AREVA parmi les premières entreprises mondiales. Avec mes interlocuteurs des filiales, j ai assuré le lancement et la conduite du projet PPM, à savoir la mise en œuvre d une activité de gestion de portefeuille au sein d AREVA : définition de processus de gouvernance, définition des rôles, définition de règles communes à l ensemble des filiales et mise en œuvre de l outil Planisware comme support de cette activité. Chaque filiale gère elle-même son portefeuille au sein de l organisation, et une consolidation est faite au niveau Groupe. Une attention toute particulière est donnée au portefeuille de projets stratégiques, portefeuille des projets à caractère stratégique au sein du portefeuille de projets du Groupe. Un des facteurs clés de succès du projet a été notre approche pragmatique et commune, tout en respectant le principe de subsidiarité en vigueur chez AREVA. Aujourd hui, chaque Portfolio Manager pilote le déploiement dans sa filiale tout en participant activement au réseau des Portfolio Managers. n 10 IT-expert n 76 - novembre/décembre 2008

11 Dossier & Interviews Urbanisme du SI : un levier pour l alignement, la performance et la maîtrise des risques Second levier, complémentaire et cohérent avec la gestion du portefeuille de projet, l urbanisme des SI propose une démarche afin d établir les liens entre : les processus de l entreprise, les fonctions supportant ces processus, les applications automatisant ces fonctions, l infrastructure sur laquelle sont déployées les applications. LES TROIS VISIONS SUR LE SYSTÈME D'INFORMATION Vision Métier Evénements - Processus Vision fonctionnelle du SI Plan d'occupation des Sols (P.O.S) fonctionnel du SI Vision Informatique Applications, progiciels, BD Architecture technique Ces liens sont établis pour la description de l existant, pour la description d une cible pour le SI (cohérente avec la stratégie de l entreprise), et pour la description de la trajectoire de l existant vers la cible. Une DSI se préoccupant d urbanisme améliorera forcément de façon efficace sa gouvernance. L urbanisme contribue à l atteinte des objectifs de la gouvernance : description de la cible du SI : vision claire et partagée du SI pour atteindre les objectifs d alignement et de valeur ajoutée, identification de synergie entre projets, de redondances, de mutualisation de fonction, de simplifications de l architecture : contribution à l objectif de performance, meilleure connaissance de SI des processus aux applications, études d impacts facilitées : facilitation de la maîtrise des risques. L urbanisme fournit des outils pour la démarche de définition de la gouvernance : outil pour une définition claire et partagée des responsabilités sur les processus, applications, référentiels outil à utiliser lors de la définition des processus de pilotage. Par exemple : lorsqu un projet est lancé, concourt-il bien à l évolution vers la cible décrite par les urbanistes, en conformité avec la stratégie? Lorsqu un budget de maintenance est attribué à une application, doit-il être en hausse ou en baisse par rapport à l année précédente, l application est-elle en fin de vie? La prise en compte d une démarche d urbanisme dans la transformation de la DSI doit être menée de façon pragmatique : l objectif premier ne sera pas d avoir des SI cible et existant cartographiés en détail dans un outil, des processus métiers à l infrastructure. La mise en place d une cellule d urbanisme, la réalisation d un Plan d Occupation des Sols, partagé avec le métier et son mapping avec les applications existantes, devraient, par exemple, incarner les premières étapes qui apporteront déjà énormément. IT-expert n 76 - novembre/décembre

12 Les référentiels : outils en support des démarches de transformation Cobit, ITIL Kesako? En corrélation avec le développement de la notion de gouvernance, des référentiels se sont développés, utilisables par les entreprises (Coso, Iso ) et spécifiquement au niveau des SI (ITIL, Cobit, CMMI ). Au-delà de l aspect «normes et conformité» pour lesquels ils peuvent être utilisés, ces outils peuvent aussi servir de support aux démarches d amélioration : Ils fournissent un cadre de référence sur lequel il sera possible de s appuyer pour faire le diagnostic de l organisation et des processus, en amont de la description et de la mise en œuvre d adaptations de la gouvernance. Ce cadre de référence partagé permettra également de faire des benchmarks. Les référentiels sont également une source d identification de bonnes pratiques consolidées par de multiples acteurs de la profession. Ils peuvent être utilisés pour mobiliser les acteurs dans le cadre des démarches d amélioration : certifications individuelles, ou certification de la DSI. COBIT Ce référentiel est produit par l Isaca (Association internationale de sociétés d audit et de conseil informatique), et en particulier par sa branche dédiée à la Gouvernance des SI, l ITGI (IT Governance Institute). Initialement, il s agissait d un référentiel d audit et de contrôle des DSI, utilisé par exemple dans des contextes où la loi Sarbanes- Oxley s applique (V1 en 1996, USA). Les objectifs ont été revus dans la dernière version (V4) pour le présenter également comme un référentiel «chapeau» de Gouvernance des SI. Les autres référentiels (ITIL, CMMI ) peuvent le compléter, apportant des bonnes pratiques plus détaillées sur certains points. Le référentiel donne pour 34 processus couvrant l activité de la DSI : des bonnes pratiques d activités, la répartition des rôles sur ces activités, des points de contrôle pour mesurer la maturité, des indicateurs de performance Ce référentiel est principalement utile «en amont» des démarches de transformation (support pour une évaluation, démarche d identification des processus critiques pour l entreprise, benchmark sur internet ) et «en aval» (démarche de constitution de tableau de bord et indicateur, permettant la mesure des progrès ). SE - Monitor and Evaluate PO - Plan and Organize PO1 Define a Strategic Plan SE4 Provide IT Governance 5 PO2 Define the Information Architecture SE3 Ensure regulatory Compliance PO3 Determine Technological Direction SE2 Monitor and Evaluate Internal Control PO4 Define the IT Process, Organisation and relationships 4 SE1 Monitor and Evaluate It Performance PO5 Manage the IT Investment DS13 Manage Operations 3 PO6 Communicate Management Aims and Direction DS12 Manage the physical Environment PO7 Manage IT Human Resources 2 DS11 Manage Data PO8 Manage Quality DS10 Manage Problems DS9 Manage the Configuration DS8 Manage Service Desk and Incidents DS7 Educate and Train Users DS6 Identify and Allocate Costs DS5 Ensure Systems Security DS4 Ensure Continuous Service DS3 Manage performance and Capacity DS2 Manage Third-party Services DS - Deliver and Support 1 0 DS1 Define and Manage Service Levels PO9 Assess and manage IT Risks PO10 Manage Projects AI1 Identify Automated Solutions AI2 Acquire and Maintain Application Software AI3 Acquire and Maintain Application Infrastructure AI4 Enable Operation and Use AI5 Procure IT Resources AI6 Manage Changes AI7 Install and accredit solutions and changes Évaluation de la maturité d une DSI sur les processus Cobit AI - Acquire and Implement ITIL ITIL (IT Infrastructure Library) est une méthode visant à rationaliser l organisation d une DSI, en particulier sur le plan des services offerts aux clients et utilisateurs. Cette méthode se présente sous la forme d une documentation regroupant un ensemble de bonnes pratiques valables pour tout type d entreprise. ITIL poursuit deux objectifs principaux : Optimiser les processus de gestion de l informatique Formaliser la relation avec les clients internes (ITIL peut également être mise en place en lien avec des fournisseurs) Née en Angleterre à la fin des années 1980 suite à la politique mise en place par le gouvernement Thatcher, la démarche s est rapidement développée au niveau international, de grands groupes publics et privés adoptant la méthode les uns après les autres. Afin de s adapter aux différentes réalités, ITIL en est maintenant à sa version 3. Cette version a été publiée en Derrière cette mise à jour figure l enjeu de réconcilier les métiers de l entreprise, avec les études, et la production informatique. Avec l arrivée de cette version 3, le périmètre d ITIL a considérablement été élargi. En revanche, la réputation d ITIL s est forgée par son approche par processus sous les thèmes de «soutien des services» et de «fourniture de services». Le thème Soutien de services comprend la gestion des incidents, la gestion des problèmes, la gestion des changements, la gestion des mises en production, la gestion des configurations et une fonction de l organisation des TI, le centre de service (ou help desk). Tandis que les processus de fourniture de services sont la gestion des niveaux de services, la gestion financière des services des TI, la gestion de la capacité, la gestion de la disponibilité et la gestion de la continuité des services des TI. ITIL constitue aujourd hui l approche la plus complète et la plus structurée disponible sur le marché pour manager les services informatiques. Ses principaux points forts se situent sur le front de la gestion des services informatiques, du support et de la gestion d applications en production. A la différence des normes de gouvernance, comme Cobit, qui se placent au niveau des indicateurs et du pilotage de la DSI, ITIL est utilisée par ces acteurs pour optimiser et homogénéiser l organisation des services d exploitation informatique, en proposant de bonnes pratiques jusqu à un niveau relativement opérationnel. 12 IT-expert n 76 - novembre/décembre 2008

13 Dossier & Interviews Complémentaires et indispensables PPM et urbanisme sont deux leviers indispensables pour une DSI visant l amélioration de sa gouvernance des systèmes d information. Complémentaires et cohérents, on les retrouve de plus en plus systématiquement dans les plans de progrès des DSI. Leur mise en œuvre s avère néanmoins complexe et nécessite la prise en compte de plusieurs facteurs clés de succès : pragmatisme, progressivité, pédagogie, conduite du changement en interne DSI et vis-à-vis des clients de la DSI. À titre d exemple sur la progressivité des démarches : la démarche de gestion de Portefeuille de Projet pourra être complétée par la suite d une démarche de gestion de portefeuille d application (APM) permettant une meilleure maitrise des budgets de maintenance, des travaux d urbanisme pourront être favorablement complétés par un projet de cartographie applicative et technique outillée et partagée au sein de toute la DSI. Ces deux leviers majeurs de progrès sont à compléter par des actions sur d autres axes de progrès, par exemple : actualisation des processus et de l organisation des études et développement de projet (charte de conduite de projet, répartition des rôles entre maitrise d ouvrage et maitrise d œuvre) ; amélioration des techniques de gestion de projet (gestion des risques et des enjeux, gestion des exigences, management d équipe), actions relatives aux ressources humaines de la DSI (gestion des compétences, formation des chefs de projets, certifications d acteurs de la DSI), mise en place de conventions de services et gestion des niveaux de services, mise en place d un tableau de bord de la DSI, permettant d assurer le contrôle et la mesure des progrès. n Guillaume De Bats, Responsable de l activité Gouvernance et Management des DSI Erik Ghesquiere, Directeur associé, Co-responsable de l activité Gouvernance et Management des DSI Oresys, acteur majeur du conseil en management et organisation, s engage auprès des grandes entreprises pour accompagner leurs projets de transformation et l amélioration de leurs performances. Nos 230 consultants experts s engagent en synergie avec les équipes internes. Ils se différencient par une multi compétence tant sur les volets métiers, fonctionnels que technologiques. IT-expert n 76 - novembre/décembre

14 ALM Application Lifecycle Management L industrie du logiciel est en constante évolution, dictée en partie par les nouveaux besoins des métiers et par les possibilités des nouvelles technologies. Ces demandes imposent de nombreux challenges. Il faut répondre aux attentes, s adapter aux besoins dans les meilleurs délais, sinon la concurrence s en chargera ; respecter de nombreuses normes et procédures, gages de qualité de nos produits et de notre savoir-faire ; fournir des logiciels fiables et sécurisés afin de garder la confiance des clients, mais de préserver aussi un niveau de compatibilité avec les éditions précédentes des applications. Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, nous n avons pas d autres choix que de considérer toutes ces problématiques avec beaucoup d attention. Alors que les attentes des utilisateurs augmentent, nous devons faire face en interne à nos propres impératifs. Notamment, s aligner sur ces attentes qui deviennent de plus en plus difficiles avec des budgets consacrés en priorité à la maintenance des applications existantes. Mais aussi réaliser les applications dont le développement se complexifie, faisant appel à de nombreuses technologies. L arrivée de l interopérabilité entre les applications et les architectures de type SOA ne simplifient pas le travail de la direction informatique. Enfin, il faut gérer les équipes. Face à cette complexité croissante, les équipes de développement augmentent en taille, sont réparties sur différents sites, comprennent des ressources à l étranger. Des problèmes de communication, de culture entre les différentes parties apparaissent (ou s intensifient), engendrant des retards, des coûts supplémentaires. 14 IT-expert n 76 - novembre/décembre 2008

15 Technique Comment et pourquoi l ALM s impose enfin? Fournir une nouvelle version de logiciel dans ces conditions devient quasiment imprévisible. Sans oublier qu une bonne partie du budget IT est dépensé dans la maintenance des versions antérieures. L industrie du développement n est pas réputée pour sa fiabilité. De nombreuses études effectuées sur ces 20 dernières années l ont à chaque fois prouvé : Difficulté à réaliser les projets : le taux d échec étant un des plus forts, toutes industries confondues. Quand ceux-ci n échouent pas, les retards sont fréquents, dépassant ainsi l enveloppe initiale du budget. Le logiciel, une fois sorti, correspond partiellement aux attentes des clients : de nombreuses fonctionnalités n étant jamais utilisées, d autres sont incomplètes En améliorant l efficacité sur la gestion du cycle de vie des applications (Application Lifecycle Management en anglais, ou ALM), l entreprise parviendra à adresser tous ces problèmes. Le concept d ALM existe depuis de nombreuses années, et repose sur des concepts bien établis. Il attire cependant aujourd hui de plus en plus l attention auprès des entreprises, car c est une solution efficace dont la mise en œuvre est grandement simplifiée grâce à l arrivée de nouvelles solutions. Nous entrons dans l ère de la démocratisation de l ALM. L ALM est un ensemble de disciplines qui dirigent la conception, la réalisation et la gestion des applications pour l intégralité de leur cycle de vie. Ce sont des disciplines connues, l important ici consiste à les connecter les unes avec les autres au sein d un cycle de livraison qui se veut itératif. Ce procédé permet de s adapter plus tôt aux changements, à corriger plus tôt les défauts, tout en maintenant le niveau de qualité. Toutefois, ce type de gestion de projet se révélant plus complexe qu un cycle en V, l outillage et l automatisation deviennent indispensables. Présentation et bénéfices de l ALM Par gestion du cycle de vie des applications, on entend les 3 domaines suivants : Aligner les projets informatiques avec les besoins métiers Construire des applications de qualité de manière structurée Gérer le déploiement à la mise à jour des applications Cet article se penche sur les premier et deuxième points. Après cette définition de l ALM, quels sont les bénéfices que l on peut attendre de la mise en place d une solution d ALM? Démocratiser l utilisation de fonctionnalités avancées Les nouvelles générations de solutions ALM sont des produits accessibles par leur simplicité et leur coût afin de s adresser à l ensemble des équipes. La courbe d apprentissage doit être réduite, les fonctions doivent pouvoir être mises en œuvre les unes après les autres en fonction des contraintes des projets. Enfin, elles ne sont pas réservées à des projets de taille importante et ne nécessitent plus d experts pour les déployer, les adapter et les maintenir. Améliorer la prédictibilité de la planification des projets Un des axes d amélioration, parmi ceux qui souvent remontés par les clients, est la planification des projets. Actuellement, Microsoft Project -ou tout outil équivalent- est souvent utilisé pour la planification initiale. Et beaucoup moins pour le suivi du projet, car il s avère souvent difficile de demander aux autres membres de l équipe quel est leur état d avancement. Excel ou un outil de suivi des temps interne prend alors le relais. Or, il est intéressant d automatiser cette remontée d information. En effet, pour rester à l écoute du changement, pour mener des projets itératifs où les différentes phases sont réalisées en parallèle, la gestion de projet doit être réactive. Bénéficier des dernières méthodologies de développement (CMMI ou Agile) Ces solutions sont faites pour outiller les processus définis au sein de l entreprise, par exemple pour obtenir une certification CMMI de niveau 3. Les projets dits «Agile» demandent plus de suivi que les projets traditionnels en «V» du fait de l intégration des différentes phases du projet. Se conformer aux processus de l entreprise Pour respecter les contraintes de traçabilité et d audit définis par les entreprises. Comment garantir l intégrité des données? En fournissant un référentiel sécurisé pour l ensemble des données du projet : documents de spécifications, anomalies, code source, rapports Sans oublier de s intégrer avec les référentiels existants au sein de l entreprise. Raccourcir les cycles de développement Le développement itératif doit être supporté nativement. Il permet d avoir une version de son application construite très fréquemment pour prendre en compte les remarques des utilisateurs. Cela implique l intégration continue pour automatiser la construction de son application. On va imbriquer les différentes phases de la construction de l application. (voir schéma page suivante) Améliorer la qualité des logiciels Un environnement de développement avec son compilateur et son debuggeur ne suffit plus pour fournir un code de qualité. Les nouvelles offres incluent des outils pour créer des tests unitaires, donner la couverture de code des tests, utiliser des IT-expert n 76 - novembre/décembre

16 peuvent varier, il est important de garder à l esprit que l ALM doit être approchée de manière pragmatique. jeux de données, analyser la qualité, la maintenabilité du code produit, le tester au niveau du développeur, de l intégrateur et de l utilisateur fonctionnel Plus les anomalies sont découvertes en amont, moins elles coûtent chères à corriger. Impliquer l ensemble des participants d un projet Les membres de l équipe communiquent entre eux avec des outils adaptés. Chacun retrouve les informations dont il a besoin pour travailler : fixer les priorités des anomalies à résoudre, fournir des jeux de données, disposer d un portail pour présenter les documents du projet, afin d impliquer l équipe. La communication doit être la plus naturelle possible au sein de l équipe. Partager l information, communiquer les priorités, remonter les problèmes Réussir la mise en place de l ALM au sein d une entreprise L ALM couvre tous les rôles au sein d une équipe de développement, ainsi que l intégralité du cycle de vie. Dans ce contexte, on s imagine vite débordé pour mettre en œuvre une telle solution. Petit à petit Vouloir «tout, tout de suite» incarne le premier piège à éviter : on ne pourra pas impliquer l ensemble des intervenants et couvrir l intégralité du cycle de vie du jour au lendemain. Agir de cette manière aboutit la plupart du temps à un rejet massif du concept. L ALM est souvent utilisé conjointement avec une méthodologie itérative, il en va de même pour sa mise en œuvre. Le but consiste à introduire les différents concepts de manière progressive, au fur et à mesure de leur assimilation par l équipe. Dans un premier temps, on cherchera à impliquer les développeurs à travers la mise en place d une gestion de configuration. Cette brique est essentielle, faire travailler les développeurs en équipe est la première étape incontournable. Par la suite, on cherchera à adresser d autres besoins que ce soit la gestion du changement, le suivi des anomalies, automatiser les livraisons, maintenir la qualité, etc. Toutes les entreprises partagent ces besoins, mais les priorités Une méthodologie, mais pas un carcan Le deuxième piège n est pas forcément simple à éviter lorsque l on débute, l ALM «impose» une certaine rigueur par le biais de divers processus et méthodologies. Il faut veiller à ne pas en devenir prisonnier. Bon nombre de méthodologies coexistent : Agile, XP, Scrum, RUP, etc. Pour débuter un nouveau projet, l entreprise privilégiera une méthodologie pour gouverner sa réalisation. Celle-ci se traduira souvent par un choix et une configuration particulière des outils mettant en œuvre l ALM. Cependant, chaque équipe et chaque projet sont uniques, la méthodologie est là pour nous donner un point de référence ou un objectif à atteindre, mais la respecter aveuglément d emblée nous ferait plus de mal que de bien. Encore une fois : le pragmatisme doit primer. Il est donc vital de pouvoir utiliser des outils qui permettent d adapter le processus aux besoins, et non l inverse! Comme pour le reste, la mise en place de la méthodologie doit se faire progressivement et de manière itérative. On ne la maitrise pas ni un jour, ni en un projet! L accompagnement par un consultant prend alors tout son sens. Une chaîne d intégration continue Un autre axe majeur de l ALM est la gestion de la qualité. Les logiciels étant de plus en plus complexes et difficiles à maintenir, leur qualité est un défi permanent. Maintenir la qualité et éviter la régression sont des enjeux majeurs aujourd hui. Deux techniques sont généralement utilisées : une chaîne d intégration continue et des tests automatisés. La chaîne d intégration continue va permettre à l entreprise d industrialiser la livraison d une version de son application. Une fois l étape de l industrialisation atteinte, le procédé ne consomme plus autant de ressource humaine qu auparavant, et l entreprise n est donc plus limitée quant à la création fréquente de livraisons. Créer fréquemment des livraisons de l application signifie tester plus rapidement celle-ci, donc déceler plus tôt les problèmes. La chaîne d intégration continue consiste à pouvoir automatiser toutes les étapes qui permettent de construire une version du logiciel, et à pouvoir exécuter celles-ci sur un serveur dédié à cette tâche. Les différentes étapes généralement mises en œuvre sont : la récupération des sources à compiler à partir du gestionnaire de sources, la pose d une étiquette pour identifier les sources nécessaires pour reconstruire l application, la compilation des différents projets, l analyse statique du code, l exécution des tests unitaires, le calcul du pourcentage du code couvert par ces tests, la génération de la documentation interne et/ou cliente, le packaging des livrables pour le déploiement, le déploiement des livrables. L exécution d une compilation peut être déclenchée selon plusieurs critères : du code source mis à jour dans le gestionnaire, toutes 16 IT-expert n 76 - novembre/décembre 2008

17 Technique les nuits, ou à intervalle régulier. En fonction du déclencheur, on souhaitera exécuter l ensemble des étapes ou bien uniquement un sous-ensemble prédéfini. En sortie de chaîne, les livrables sont disponibles pour toutes les parties prenantes : les développeurs peuvent se baser sur la dernière compilation qui a réussi, l équipe de test peut la tester, les «early adopters» peuvent installer la nouvelle version afin d évaluer les nouvelles fonctionnalités ainsi que les bugs corrigés. La chaîne d intégration continue apporte plus de souplesse et de réactivité dans le développement logiciel, ces facteurs sont essentiels pour mener à bien son projet. Avancer par étapes Pour passer à l ALM, il convient de procéder par étapes, le processus est quasiment identique que l on démarre un nouveau projet ou que l on souhaite migrer un projet existant. Pour la première phase, l entreprise commencera par définir la méthodologie de développement à utiliser, puis la retranscrira dans les outils qui vont assister l équipe (gestion des spécifications, anomalies, du changement ) pour sa mise en œuvre. Par la suite, elle se concentrera sur la mise en place du gestionnaire de sources. Au besoin, elle migrera les sources existantes. Avant de passer en production, elle formera l équipe à ces nouvelles pratiques. La durée généralement constatée pour une équipe de petite ou moyenne taille est de cinq jours. La deuxième phase débutera une fois que l équipe a bien assimilé les principes de la précédente. L objectif principal consiste à mettre en place la chaîne d intégration continue, et d amorcer l utilisation de tests unitaires. La mise en œuvre de cette phase peut varier entre quelques jours à une semaine. Les phases suivantes auront pour objectif d améliorer ce qui a été mis en place auparavant, d élargir la portée prise en charge par les outils et la méthodologie. En résumé : devenir plus fiable et plus performant. Le déploiement de ces outils a démarré il y a 3 ans. L utilisation de nos produits en interne et en avance de phase est recommandée pour améliorer leur qualité et leur utilisabilité. Actuellement les chiffres sont les suivants : 21 serveurs hébergent des projets Team System, utilisateurs se sont connectés sur ces serveurs au cours de la dernière semaine de septembre, projets logiciels, Work Items (anomalies, exigences ), 40 millions de fichiers de code source dans le référentiel de code, compilations, 7 téraoctets de données. Dans la prochaine version de Visual Studio Team System 2010, actuellement en bêta, il y a 1500 utilisateurs, 14 projets et Work Items. Les apports de l industrialisation des développements dans les équipes de la division outils de développement sont la prédictibilité, la transparence et la qualité. Et surtout, il n y a pas de processus recommandé ou imposé dans les équipes de développement. SCRUM, MSF Agile modifiée, XP cohabitent en fonction des choix des équipes. Cependant, il y a un certain nombre de règles. Pour les 3 sites de développement (Redmond et Raleigh aux États-Unis, le troisième est en Inde) les itérations sont de 6 semaines. L exemple interne de Microsoft Un exemple intéressant de l utilisation et des apports de ces outils au sein d une équipe est l utilisation en interne de la gamme Visual Studio Team System chez Microsoft. Comme éditeur de logiciel, Microsoft est un bon exemple d utilisation de cette gamme d outils. Il y a des équipes importantes : DevDiv (les outils de développement, près de 2000 personnes), Office, Windows, SQL Server, Xbox Mais aussi de nombreuses équipes sont supportées par l informatique interne MSIT qui offre un service d hébergement. On retrouve des équipes de 3 ou 5 personnes sur des projets de recherche par exemple. Des règles de qualités pour ajouter du code sur la branche principale de développement doivent être respectées. Il y en a 16 : spécifier, définir une architecture, écrire des plans de test, tester le code et obtenir un certain pourcentage de couverture de code Un portail regroupe les principales métriques du projet : avancement, risques Les documents de spécification et tout autre document nécessaire au projet sont aussi accessibles. IT-expert n 76 - novembre/décembre

18 Des serveurs de compilation reconstruisent les produits le soir ou le weekend en fonction des ensembles de tests à rejouer. L objectif à atteindre est une couverture de code de 70 % pour les tests unitaires automatisés. L ensemble de ces pratiques a permis aux équipes de développement de mieux maîtriser les calendriers, les différentes phases et les risques. Les grandes tendances des solutions ALM Quelles sont les grandes tendances pour les prochaines versions? Voici un résumé des nouveautés : impliquer plus de personnes au sein des équipes logicielles, fournir des tableaux de bord pour les décideurs, s intégrer avec les systèmes de gestion de portefeuille de projet, outiller les testeurs fonctionnels avec des outils adaptés à leurs contraintes, s attaquer à la non-reproductibilité des anomalies, améliorer les fonctionnalités de travail en équipe, donner à l architecte tous les moyens de définir son application et de contrôler le respect des règles d architecture, concilier fonctionnalités avancées et simplicité d utilisation, outiller les méthodologies «Agile». Les solutions de Microsoft Visual Studio Team System se décompose en deux parties : le serveur Visual Studio Team Foundation d une part, et les produits «clients» Visual Studio Team Editions d autre part. Team Foundation Server Team Foundation est la partie serveur de Team System, il sert à la fois pour tout ce qui est automatisation des builds ou des tests et pour tout ce qui a trait à la collaboration dans l équipe : gestion de configuration/des versions, gestion du changement, portail d équipe, reporting sur l état d avancement d un projet Toutes ces fonctionnalités sont exposées sous forme de services Web, et donc accessibles depuis les éditions Visual Studio Team Edition, mais aussi depuis des applications comme Excel ou Project ou des applications Web ou même Eclipse. Il est également possible de se connecter à Team Foundation à partir de Team Explorer, un client riche prévu à cet effet. Ce serveur repose sur SQLServer 2005 ou 2008, Windows SharePoint Services 3.0 et IIS 6.0. Visual Studio Team System S il fallait résumer en une ou deux phrases les fonctionnalités des éditions : Visual Studio Team System Architecture Edition permet de concevoir des applications orientées services, de vérifier leur adéquation à l infrastructure du datacenter, tout en générant la structure et la configuration des projets nécessaires au développement de ces projets. Visual Studio Team System Development Edition est destiné à la majorité des intervenants dans un projet de développement et intègre des outils statiques et dynamiques d analyse de qualité du code et des applications, ainsi que les outils pour créer des tests unitaires et mesurer leur couverture. Sans oublier tous les développements liés aux bases de données SQL Server : reverse de schéma de base, comparaison de schéma, comparaison et génération de données, tests unitaires de procédures stockées 18 IT-expert n 76 - novembre/décembre 2008

19 Technique Avec Team System Incidents/Bugs Java, PHP Web Services Nouvelles fonctionnalités Requirements Tests/Validation C++ ou VB6 Team Foundation Server Chef de projets Développeurs.NET Interface Web Visual Studio Team System Test Edition permet, outre la création de tests unitaires, de créer des tests de charge et de gérer des campagnes de test : les catégoriser puis définir lesquels sont exécutés automatiquement à quel moment de la vie du projet. Visual Studio Team Suite est parfait pour les chefs de projet techniques, les consultants et experts qui interviennent de façon transversale sur un projet, ainsi que pour toute personne ayant besoin de fonctionnalités d au moins deux éditions. Les solutions d ALM se démocratisent et apportent aux équipes logicielles les avancées en termes de qualité des logiciels, de transparence et gestion de projet dynamique et de collaboration. n Eric le Loc h, avant-vente chez Microsoft Loïc Baumann, Architecte logiciel, expert en technologies Microsoft chez Winwise Eric le Loc h s occupe de l avant-vente de Visual Studio Team System chez Microsoft dans la Division Plateforme et Entreprise. Pour le contacter, son adresse [email protected] ou via son blog : Loïc Baumann est architecte logiciel, expert en technologies Microsoft, il est consultant chez Winwise où il aide les entreprises à passer le cap ALM. Pour le contacter, son adresse [email protected] ou à partir de son blog : IT-expert n 76 - novembre/décembre

20 ALM : point de vue d un éditeur spécialisé et impliqué Effectivement, la qualité d une application ne s évalue pas simplement à l exécution de celle-ci, mais aussi et surtout en inspectant ses structures internes et son code source. C est ce que les experts et les analystes appellent aujourd hui la «qualité interne», ou «qualité technique» (par opposition à la qualité fonctionnelle et ergonomique d une application). n Les origines du mal L architecture des applications et son code source sont à la source de tous les maux d une application. Ils représentent la structure interne, l ADN de l application, le constituant de systèmes toujours plus complexes. Pour une application donnée, on pourra toujours améliorer les aspects fonctionnels, voire la performance. Mais si les fondations et sous-bassements d un système sont de médiocre qualité, cela se ressentira très vite : coûts de maintenance exorbitants, risques importants en particulier sur le traitement des données, piètre performance, application instable, graves problèmes de sécurité autant de problématiques «business» prenant racine dans le «code source». n Vertus et complexités de l approche globale Concernant les systèmes de gestion critiques pour la mission d une entreprise, - un CRM ou un système de facturation chez un opérateur de télécommunication, un site web de e-commerce, un système de trading dans une banque, un front office de gestion d assurés pour une compagnie d assurance, etc., est-il suffisant d analyser les morceaux de «code source» pris indépendamment les uns des autres, sans se préoccuper du contexte technique général du système? CAST, leader de l Application Intelligence appliquée à la qualité logicielle (la qualité structurelle, interne des logiciels de gestion), pense que non. Après avoir analysé des milliers d applications aux architectures et technologies très variées, CAST estime que la qualité interne d un système s apprécie via une vue d ensemble, une approche systémique. Cette approche permet d obtenir une vue générale, puis de descendre jusque dans les plus petits détails en prenant en compte le contexte du programme ou de la fonction examinée. Ainsi, un même programme, un même «morceau de code» jugé comme ayant une bonne qualité d un point de vue «syntaxique» dans un contexte donné, pourra être considéré comme dangereux dans un autre. Dans certains cas donc, des analyseurs de code source syntaxique, mono-langage et donc qui ne sont pas à même de «comprendre» l ensemble d un système, vont «valider» un code alors qu il est dangereux, ou inversement émettre une alerte sur un problème de syntaxe ou de style, là où l erreur est justifiée par des raisons bien plus impérieuses qu un simple problème de style. Certes, les discussions généralistes autour d un code globalement mal écrit comportent bien des vertus, mais elles sont très loin d être satisfaisantes. n Le syndrome du boulon de qualité En outre, contrôler le code source, au niveau du composant, de façon locale, revient également, par analogie avec l ingénierie mécanique, à dire qu un boulon est de bonne «qualité» sans se préoccuper de savoir si c est le boulon de fixation d un système qui doit soulever la tour Eiffel ou une bicyclette. Résultats des courses? Les développeurs coupent très vite ces correcteurs «qui ne comprennent rien» et cherchent à corriger à tort et à travers. Tandis que les managers, eux, sont dans l impossibilité de faire face à des analyses globales remontant des milliers d erreurs, les systèmes de contrôle ne sachant pas les aider à les décortiquer, les analyser et trier le bon grain de l ivraie. n Mieux se comprendre pour mieux coordonner La qualité en effet ne peut s apprécier qu en fonction d objectifs business. Apporte-t-on autant de soin à la construction d un vélo jetable à 50 qu à une rame de TGV, ou bien à une voiture low cost qu à une formule 1 ou un véhicule haut de gamme? C est par le croisement de ces deux visions fondamentales, vision holistique d un système d une part, et mesure de la qualité par rapport à des objectifs business d autre part, que doit s apprécier la qualité interne d un système applicatif. Le premier objectif passe par des automates capables de comprendre non seulement le «code» d un composant élémentaire, mais aussi les interactions de celui-ci avec ces centaines parfois milliers, d autres composants de technologie identique, mais aussi de technologies différentes : de l interface homme-machine (Web, Windows, etc.) à la base de données (SQL Server de Microsoft, PL/SQL d oracle, SQL/PSM d IBM ) en passant par la logique applicative (Java, C++, Cobol. etc.). On parlera dès lors de «qualité interne des applications», comme le soulignent Messieurs Le Loc h et Baumann, et non pas seulement de qualité du code. Il est à noter ici que l essentiel des problèmes ayant un impact immédiat sur le business (robustesse, sécurité, performance...) prend racine dans des problèmes de qualité applicative, et que la qualité du code est souvent à la source de problèmes de moindre importance. Le second objectif implique la «traduction» d un sabir incompréhensible par le manager. Il s agit de traduire les décennies de recherche en qualité logicielle (ISO, SEI - Software Engineering Group, OMG - Object Management Group, bonnes pratiques sur les bases de données, les serveurs d applications, les architectures logicielles, etc.) et les considérations techniques sur l ingénierie logicielle, en quelque chose que le responsable du système saura comprendre, et dont il pourra suivre les progrès en respectant des objectifs de qualité définis en amont. C est l émergence des tableaux de bord qualité, décrite par les auteurs de l article ALM de chez Microsoft. n L équipe Product Management & R&D, CAST Pour un argumentaire détaillé de ce point de vue, et en particulier sur la nécessité d une vision holistique et systémique de la qualité interne d un système IT pour mieux en maîtriser les risques sousjacents, vous pouvez télécharger le livre blanc rédigé par Vincent Delaroche, CEO de CAST, et son chief scientist, Dr Bill Curtis, bien connu pour avoir dirigé le programme CMM au sein du SEI (Software Engineering Institute) et réussi à imposer au monde du développement et en particulier aux intégrateurs de systèmes la discipline procédurale, prérequis indispensable au passage de l ère artisanale à l ère industrielle. Lien URL pour télécharger le livre blanc : A C HIEVE I NSIGHT. D ELIVER E XCELLENCE. 20

21 IT-expert, le «e-magazine» pour les IT pros IT-expert, la référence technique des professionnels de l informatique Bimestriel de conseil et d expertise technique, IT-expert vous offre l information essentielle pour vous former et décider. Venez télécharger IT-expert sur le site : Pour tous renseignements : IT-expert - 3, rue Marcel Allégot MEUDON - FRANCE Tél. : +33 (0) [email protected]

22 Abonnez-vous à IT-expert r Je m abonne 1 an à IT-expert pour 70 TTC par an (TVA 19,6%) C est-à-dire pour l accès aux 6 N de l année téléchargeables sur le site ainsi que pour l accès aux anciens numéros Dès parution du nouveau numéro sur le site un vous sera envoyé. Si vous ne souhaitez pas recevoir cet , cocher la case r r Mme r Mlle r M. Nom Prénom Société Fonction Adresse CP Ville Tél Bon d abonnement à faxer au +33 (0) ou renvoyer au Service Abonnements 3, rue Marcel Allégot Meudon France Fax r Chèque joint à l ordre de Press & Communication France r Règlement à réception de facture Date : Signature obligatoire : Abonnez-vous sur

23 Actualités internationales Actualités internationales Microsoft voit l avenir en bleu Azure Microsoft a profité de l édition de sa manifestation PDC 2008 (Professional Developer Conference à Los Angeles fin octobre) pour annoncer sa stratégie en matière de Cloud Computing. Après ses services en ligne Live et sa stratégie Software+Services (S+S), l éditeur de Windows se devait de se placer dans la course du Cloud. Le Cloud original (prôné et déployé par salesforce.com ou amazon.com) consiste à ne déployer qu une seule fois un logiciel serveur sur une unique architecture, dont la maintenance et les évolutions profitent à tous. Bref : une même version pour tous et à tout moment, ou multitenant. Heureusement pour Microsoft et d autres éditeurs - soucieux de préserver leur modèle de licence -, certains analystes et éditeurs ont quelque peu dénaturé ce principe en l étendant au «datacenter global et communiquant» de l entreprise rebaptisé Cloud interne Ainsi, autant de «Clouds internes», autant de versions possibles des logiciels Et voilà sauvegardé le modèle économique de la licence logicielle traditionnelle et des sempiternelles migrations, et autres ruptures. Le Cloud by Microsoft Dans cette situation, Microsoft peut proposer sa stratégie Azure ( après les annonces de sa stratégie Saas à Houston en juillet dernier, proposant des services en ligne revendus par des partenaires (comme nous l évoquions dans IT-expert). Dans sa présentation, Ray Ozzie, directeur technique de Microsoft, annonçait que le Cloud dépassait le phénomène de mode et incarnait une évolution majeure pour les entreprises et les développeurs. Il rappelait aussi que Microsoft bénéficie de l expérience de ses Services Live (particuliers) et Online (entreprise). Pour R. Ozzie, le Cloud devient un élément tiers d architecture entre le poste client et le serveur. Premiers services disponibles sous Azure dans sa version bêta :.NET Services (ESB pour l intégration avec l existant, authentification et workflow), SQL Server Services (stockage, synchronisation, ETL, reporting et datamining), SharePoint Services (collaboration), et Dynamics CRM. Outre les langages c# et Visual Basic, Azure permettra aux développeurs de programmer avec Python, Ruby, PHP ou des environnements Eclipse. Une CTP (Community Technology Preview) de Windows Azure a été dévoilée lors de la PDC2008. Un kit de développement peut être directement téléchargé sur le site du projet. Multitenant et S+S? Windows Azure repose sur une version spécifique et non commercialisée de Windows Server. Une bonne décision pour se positionner éventuellement sur le multitenant. Hébergés dans des datacenters Microsoft, «Azure utilisera de façon importante Hyper-V» (la virtualisation par Microsoft). Fidèle à sa stratégie «S+S», Microsoft rappelle qu il sera possible d effectuer simplement des migrations entre applications sur un serveur Windows dans l entreprise et la plate-forme Azure, et inversement. Côté tarification, Ray Ozzie a expliqué que le modèle n était pas encore arrêté, mais qu il dépendrait certainement de la consommation de ressources et des niveaux de SLA. n IT-expert n 76 - novembre/décembre

24 PDC 2008 : une pluie d annonces majeures Annonçant les feuilles de route pour les solutions Microsoft, la PDC de Los Angeles en 2008 aura tenu ses promesses. En plus d Azure, trois annonces majeures ont retenu l attention du marché. Windows 7 : plus vite que Vista, même sur netbook Basé sur le noyau de Vista et de Windows Server 2008, Windows 7 consommera moins de mémoire, moins d énergie et accèdera moins au disque dur. Des caractéristiques qui lui permettront d opérer sur des netbooks. Outre de meilleurs temps de réponse, le futur OS pourra supporter jusqu à 256 processeurs! Sur ordinateur portable, Windows 7 s adapte aux environnements de travail ou de la maison (réseau, imprimantes, etc.). À noter aussi : le support des disques virtuels au format VHD (création, manipulation, et même le boot sans virtualisation!), le chiffrement des disques BitLocker (HD, clés USB, cartes mémoire ), et meilleure gestion de l écran tactile. Intérêt confirmé en cette fin d année pour Windows 7 : une semaine après la PDC, une version alpha circulait déjà sur les réseaux peer2peer! Développement new-look et Internet Visual Studio 2010 fera la part belle au développement multicœur et aux fonctions Windows 7. Idem avec.net 4, qui améliorera aussi l environnement graphique WPF (Windows Presentation Foundation). De son côté, ASP.NET 2008 supportera REST, jquery et des librairies optimisées pour Ajax et CSS2. Avec comme slogan «Synchronizing life», la technologie Live Mesh facilite la synchronisation entre poste de travail, PDA, etc., tandis que Live framework simplifie l utilisation des services Live dans les applications.net. Office 14 en ligne et gratuit! Coup de grâce pour Google? Microsoft Office 14 sera disponible en version Web sous Internet Explorer, Firefox et Apple Safari (Word, Excel, PowerPoint et OneNote). Travail collaboratif, mises à jour diffusées à tous les coauteurs de nombreuses possibilités seront disponibles, à une date encore inconnue sur Office Live Workspace avec probablement un accès Web gratuit émaillé de publicité pour les personnes ne disposant pas de licence logicielle. n Les entreprises sollicitent l Open source, mais Le cabinet d étude Gartner a mené une étude auprès de 274 entreprises aux États-Unis, en Europe et en Asie. Il en ressort que 85% d entre elles utilisent des logiciels libres et que les autres affirment qu elles le feront d ici à un an. Pourquoi? En premier lieu pour ne pas être dépendantes d un éditeur, puis pour la gratuité, et enfin pour l apport d ingénierie rapide et efficace de l open source. Et ce, malgré qu elles craignent de violer la propriété intellectuelle d éditeurs. Alarmant cependant : seulement 31 % des entreprises évaluent ces logiciels! Pourtant, il serait bon de ne pas confondre coût et prix. Et comment s en assurer sans évaluation? Open Source, Open Minds, mais pas Open Money n Une Atmos-sphère EMC dans le Cloud Le leader mondial du stockage restait plutôt discret sur le Cloud Computing. Il avait pourtant bien suivi les offres de stockage S3 d amazon.com (Simple Storage Service), et d AT&T avec Synaptic Hosting. EMC annonce donc la finalisation de son projet «Maui» baptisée Atmos, première offre d infrastructure destinée au Cloud Computing. Cette solution «multipétaoctet» automatise la disposition des données selon des règles sur de multiples équipements répartis dans plusieurs datacenters. Autres caractéristiques : la compression définie selon le cycle de vie des données concernées ou autres critères, la réplication avancée, la gestion de version, la compression, la déduplication d informations, et l arrêt automatique des disques inactifs (spindown). Des API Web Services (REST, SOAP ) ouvrent l ensemble aux applications. Atmos est clairement destiné aux fournisseurs de services et grandes entreprises pour un stockage de masse. Pour preuve, les trois configurations matérielles incluses dans l offre. Les équipements WS1-120 (120 To) et WS1-240 (240 To) sont prévus pour obtenir les meilleures performances possibles de traitement, alors que le WS1-360 (360 To) a été conçu pour offrir le plus grand espace de stockage possible. n Les employés d Alice ne veulent pas de Free Mi-novembre, le comité d entreprise d Alice (filiale de Telecom Italia) a rendu un avis défavorable sur le rachat par le groupe Iliad (Free). L annonce par Free d un plan social concernant la suppression de 25 % des effectifs (environ 340 employés) pour remédier aux «importantes difficultés financières structurelles» d Alice a certainement pesé dans cet avis par le comité d entreprise. Certes, cet avis n est que consultatif. Néanmoins, les conflits et les grèves naissent généralement de ce type de situation, et le gouvernement italien pourrait aussi intervenir. Autant de désagréments dont Iliad se serait bien passé pour devenir second FAI français en reprenant les abonnés d Alice. On est bien loin du pays des merveilles n 24 IT-expert n 76 - novembre/décembre 2008

25 Actualités internationales Openoffice 3 explose les compteurs Le 12 novembre, la nouvelle version de la suite bureautique open source OpenOffice 3 a dépassé les 11 millions de téléchargements! Disponible en français à cette date sur cette mouture pèse de 126 à 166 Mo sous Windows ou Linux. Désormais, OpenOffice supporte le format des fichiers de Microsoft 2007 et le format de document Oasis 1.2. Design amélioré et gestion des extensions simplifiées. Le traitement de texte bénéficie de la vue multi-pages, de l annotation simplifiée des documents. Le logiciel de présentation accepte maintenant la création de tableaux, et le tableur est doté d un solveur linéaire, du support de 1024 colonnes et du travail collaboratif et profitera certainement de l importation des macros VBA. Toujours plus simple, toujours plus ergonomique : la suite bureautique open source sous parrainage de Sun devrait séduire de nombreux utilisateurs. n CA Clarity PMM 12 : fidélité aux besoins et meilleure visibilité Les solutions PPM (Project Portfolio Management) facilitent la conduite de projet et leur alignement à la stratégie de l entreprise en s appuyant sur les meilleures pratiques. Ces logiciels permettent de gérer et de suivre l utilisation des ressources matérielles, logicielles et humaines. Pour limiter le premier risque d échec des projets, CA Clarity PPM apporte des fonctions de planification et de suivi des besoins exprimés par les utilisateurs. Les informaticiens traduisent les besoins métier en actions informatiques et définissent une feuille de route pour un suivi en temps réel. Cette nouvelle version s intègre avec Microsoft SharePoint pour faciliter la collaboration, et propose un univers Business Objects pour simplifier la production de rapports. Le nouveau module NPD (New Product Development) allie PPM et «Idea-to-launch Management» pour affecter des priorités aux produits ou idées les plus prometteurs, afin de favoriser l innovation en suivant les évolutions des actions réalisées par des mesures objectives. n Breton-Atos : la SSII se paie un ex-ministre de l Économie Après avoir dirigé France Telecom de 2002 à 2005, puis occupé le poste de ministre de l Économie des finances de 2005 à 2007, Thierry Breton a été nommé PDG de la SSII Atos-Origin mi-novembre Le nouveau dirigeant a déclaré : «Je suis heureux de rejoindre un groupe européen aux fondamentaux solides, positionné sur des marchés d avenir dans 40 pays, disposant d un capital humain de plus de collaboratrices et collaborateurs dont la technicité et le professionnalisme sont reconnus mondialement, mais également d actionnaires stables qui ont de grandes ambitions légitimes pour la société et son développement.» Il remplace à ce poste Philippe Germond, ex-adjoint de Jean-Marie Messier chez Vivendi. n IT-expert n 76 - novembre/décembre

26 Epson : un pas de plus vers la convergence dématérialisation-ged Alors que la dématérialisation revient sur le devant de la scène, associée à la gestion électronique de documents (GED), Epson se positionne sur le marché avec deux nouveaux modèles de scanners. En amont de la chaîne (acquisition, classement, stockage et archivage des documents), la numérisation existe sous deux formes : à plat ou à défilement. Leader mondial du scanner professionnel, Epson ne proposait essentiellement que des modèles A3. Après le lancement réussi de modèle A4 à plat, le constructeur proposera dès décembre 2008 des scanners A4 à défilement à grande vitesse et recto-verso en un seul passage. Objectif : une intégration maximale et simplifiée à un système de GED. Performance et automatisation Le modèle GT-S80 numérise jusqu à 40 pages/minutes (ou 80 en recto-verso). Son capteur ultrasonique détecte les doublons (pages collées) afin d éviter les bourrages. Quant au GT-S50il atteint les 25 pages/minute ou 50 pages en recto-verso par minute. Munis d un chargeur de 75 feuilles A4, ces scanners acceptent des liasses de documents, des cartes de visite, des cartes d identité et des documents en relief. Parmi les fonctions avancées, on trouve la détection automatique de la couleur, la reconnaissance des formats, le recadrage automatique ou la conversion de documents multipages en plusieurs fichiers. Le traitement des images bénéficie de la suppression des pages blanches, de l amélioration du texte, de la segmentation automatique des zones ou de la génération de PDF texte sécurisés et indexables. Enfin, la technologie ReadyScan LED d EPSON autorise un lancement rapide sans préchauffage. Simplicité et intégration informatique Depuis l écran LCD deux lignes, l utilisateur peut choisir en un clic un mode de traitement personnalisé «scan-to-job» : envoi (vers , dossier réseau, plusieurs fichiers ), impression ou projection des documents numérisés. Pour personnaliser ces tâches, Epson Event Manager, fourni en standard, permet de réaliser le lien avec des périphériques ou applications, via des scripts en VB Scripts. Des possibilités qu apprécieront les entreprises et intégrateurs pour intégrer, par exemple, les flux de documents scannés à des infrastructures collaboratives comme Sharepoint, entre autres. Très compacts et légers, ces scanners performants proposés à partir de 625 euros HT, avec option réseau, trouveront aisément leur place dans un environnement de travail. n Salesforce héberge des sites, et relie Facebook et Amazon Le porte-drapeau mondial du Cloud Computing a profité de son événement annuel Dreamforce 08 à San Francisco début novembre pour lancer une nouvelle offre. Force.com Sites permet de développer des applications Web plus rapidement et en mode intégré grâce à sa plate-forme force.com. Comme l affirme le dirigeant Marc Benioof, la création d un site Web n a jamais été aussi simple : «Créez votre application sur force.com, concevez votre interface Web avec VisualForce, créez un site force.com avec votre URL, renseignez votre nom de domaine, et activez les pages!». Avec cette nouvelle offre, salesforce.com a trouvé un moyen de générer des revenus récurrents complémentaires à ses offres. En effet, au-delà des abonnements nécessaires à force.com pour créer l application et à Visualforce pour concevoir les pages (auxquels ses clients sont généralement abonnés ), l éditeur facture l offre en fonction des pages vues. Trois volumes de pages sont proposés : pour Group Edition, pour Enterprise Edition et un million pour Unlimited Edition. Et au-delà, salesforce.com facture dollars par million de pages vues supplémentaires, et dollars pour 5 millions. Communion de nuages Salesforce.com a également annoncé Force.com for Amazon Web Services pour ouvrir aux développeurs d applications de sa plate-forme force.com l accès aux services Web d Amazon : Amazon Elastic Compute Cloud (EC2) (mise à disposition de puissance de calcul pour absorber les pointes de trafic par exemple), Amazon S3 ou Simple Storage Service (infrastructure de stockage), SimpleDB qui travaille avec S3 et EC2 pour stocker, exécuter des requêtes dans le Cloud du client, et Simple Queue Service (SQS) pour déplacer les données entre composants distribués sans perdre de messages applicatifs. Enfin, Force.com for Facebook ouvre au développeur les API de Facebook pour apporter ces données «sociales» dans les modules et fonctions de force.com. Ces deux unions concrétisent la logique du Cloud Computing, dans laquelle des nuages coopèrent sans couture pour démultiplier les possibilités et la puissance au service d utilisateurs. n 26 IT-expert n 76 - novembre/décembre 2008

27 COMMENT MAITRISER LA PROFUSION DE L INFORMATION NUMERIQUE DANS L ENTREPRISE? COMMENT LA DSI PEUT-ELLE S ORGANISER? Information Management Gestion de l information d entreprise, cycle de vie de l information et challenges organisationnels à l horizon du web 3.0 Jeudi 11 décembre 2008, Centre d affaires Paris Trocadéro, Paris 16ème Essor du numérique, explosion du volume d informations? Comment gérer, trier, stocker tous ces flux de données non structurées? Quels problèmes d infrastructure cela pose-t-il? Le document au cœur du Green IT vers la fin du papier? Quelles sont les contraintes juridiques nouvelles auxquelles il faut se plier? Travail collaboratif : comment organiser les nouvelles pratiques collaboratives en ligne pour le partage de la connaissance? Comment évaluer leur efficacité? Comment les directeurs informatiques peuvent-ils devenir les garants du capital immatériel de l entreprise? Avec les keynotes : Alain PETRISSANS, Associate vice-président, Consulting, IDC France Alain GARNIER, auteur de «L information non structurée d entreprise» Maitre Olivier ITEANU Robert VINET, PDG, Community Chest Jimmy BARENS, Président, Aproged Conférence organisée par IDC IDC, cabinet leader de conseil, et d études dans les technologies de l information. En partenariat avec ********* VÉRITABLE FORUM D INFORMATION ET D ECHANGE ENTRE ANALYSTES, DIRECTEURS ET RESPONSABLES INFORMATIQUES, EXPERTS DU MARCHE, ET JOURNALISTES AU TRAVERS DE : La pertinence de l information IDC Retours d expérience et études de cas concrets Paroles d experts Un cocktail déjeunatoire pour maximiser les opportunités d échange et de rencontre Une exposition spécialisée avec espace de rencontre/briefing avec analystes IDC et experts du marché INSCRIVEZ-VOUS GRATUITEMENT Sur notre site : en précisant le code invitation «ITX» Edith Tricheux Tel : [email protected]

28 Les bonnes raisons d envisager la convergence fixe-mobile En ces temps de troubles financiers, la fluidité des échanges et la rapidité de prise de décision sont des éléments critiques de la survie économique des entreprises. Les besoins en collaboration sont de plus en plus complexes, les personnels souvent distants et mobiles. Les outils de communication doivent donc s aligner sur cette nouvelle méthodologie de travail. Une des réponses technologiques consiste à converger les outils et média de communication, qu ils soient historiquement dédiés à des utilisateurs sédentaires ou nomades. On parle de «convergence fixe-mobile». 28 IT-expert n 76 - novembre/décembre 2008

29 Comment ça marche? Une réponse aux enjeux actuels : réactivité, disponibilité Les entreprises, locales ou globales, sont aujourd hui prêtes à investir pour obtenir des avantages sur leurs concurrents. Un des différentiateurs, fortement visible, consiste à délivrer une réactivité supérieure à celle de ses compétiteurs. Alors, comment répondre en temps réel à ses clients, collaborateurs, fournisseurs quand on ne peut préjuger de la présence des différents intervenants? La solution réside en partie sur des infrastructures déjà existantes. En effet, la plupart des salariés disposent aujourd hui de terminaux mobiles : GSM simples, Smartphones, PDA, etc. Les réseaux mobiles, qu ils soient GSM, UMTS ou WiFi, sont disponibles globalement, dans la plupart des pays. Le flux d échanges vers et depuis ces terminaux représente une part de plus en plus importante dans la facture télécom des entreprises. Ces attributs nécessitent «simplement» d être convergés et fédérés pour trouver leur plein potentiel et générer un véritable retour sur investissement. Les trois étapes vers la convergence totale La convergence fixe-mobile peut principalement s opérer sur 3 niveaux. Exploiter pleinement les terminaux En premier lieu, la convergence fixe-mobile peut se baser sur les capacités multimodales et multiréseaux des terminaux mobiles. En effet, Smartphones et PDA permettent à leurs utilisateurs d accéder à la plupart des outils et ressources, comme s ils étaient au bureau. Le roaming entre réseaux assure, qui plus est, la garantie du meilleur usage au meilleur coût. Ces facultés intrinsèques des terminaux mobiles permettent à ce premier niveau de convergence de conserver un coût total d acquisition faible. En effet, nul besoin d investir sur des matériels particuliers, les GSM «basiques» sont pour la plupart éligibles à un projet de convergence. Le mobile devient client IT Le second niveau consiste à intégrer les terminaux mobiles au sein des infrastructures IT d entreprise (PBX, serveur de communications). Ceci peut être réalisé par le biais de logiciels embarqués (dialer DTMF, client SIP) dans les téléphones mobiles permettant à l utilisateur de bénéficier entre autres de la faculté de «Numéro Unique». En cas d appel entrant ou sortant, l utilisateur peut exploiter, avec la même richesse fonctionnelle, son poste fixe, son poste mobile, ou tout autre terminal «enregistré» auprès du serveur de communication. Vers un réseau totalement convergé Le dernier niveau consiste à adosser son infrastructure sur des offres opérateurs dites «convergentes». Cela permet de forfaitiser les communications entre téléphones fixes et mobiles qu elles soient voix ou data pour aboutir à la «Facture Unique». Les coûts induits par la convergence sont naturellement consolidés et rationalisés. Le projet trouve ici une pertinence financière non négligeable. Enfin des services à valeur ajoutée tels que géo-localisation, collaboration avec présence, messagerie et annuaires unifiés seront bientôt disponibles au travers de ces offres opérées. Richesse des outils de communication quel que soit le lieu, le terminal ou le medium Présence Journal d'appels Poste Authentification Au bureau Au domicile Annuaires Messagerie unifiée Conférences A l'aéroport A l'hôtel Dans les transports Les communications unifiées IT-expert n 76 - novembre/décembre

30 Des bénéfices évidents Dans un projet de convergence fixe-mobile, trois acteurs-clés doivent être convaincus : les utilisateurs, la direction technique et les décideurs stratégiques de l entreprise. Et les arguments positifs à leurs égards sont légion. Simplifier la gestion des communications Cette convergence permettra de simplifier la gestion des communications, aussi bien pour l utilisateur que pour l exploitant. Les bénéficiaires de cette technologie n auront plus qu un seul numéro de téléphone professionnel pour l ensemble de leurs terminaux fixes et mobiles. Facilité et meilleure productivité également pour l administrateur qui n aura qu une seule extension téléphonique à gérer au sein de son infrastructure. Autre avantage : l annuaire d entreprise et les journaux d appels pourront être centralisés et distribués au fil des connexions vers le terminal adéquat. La présence des utilisateurs concernés pourra également être consolidée au travers d une solution de communications unifiées. En outre, les messageries vocales et écrites pourront être fusionnées, garantissant par là même une consultation rationalisée des messages. D une manière générale, les informations ne seront plus poussées vers un terminal, mais vers l utilisateur. Cette méthode étant héritée du support du protocole SIP, socle sur lequel repose la plupart des solutions convergentes pour entreprises. Maintenir et sécuriser l activité Dans une approche de sécurité et de continuité de l activité, il est à noter qu une solution de convergence fixe-mobile permettra l utilisation transparente des terminaux mobiles dans le cas où la distribution IP est en panne (poste IP inopérant par exemple). En obtenant un «outillage» complet, l utilisateur sera plus enclin à communiquer et à collaborer lorsqu il est en situation de mobilité (par exemple, dans les transports, en déplacement professionnel ou en vacances dans les situations d urgence). L entreprise va ainsi favoriser la mobilité tout en fournissant à ses employés des moyens d accéder aux informations et de collaborer en temps réel dans n importe quelle situation. Un retour sur investissement rapide L entreprise utilisatrice obtiendra une plus grande compétitivité sur son marché grâce à ces nouveaux moyens de communication tout en rationalisant les dépenses de communications. Ainsi, avoir des employés immédiatement joignables et qui peuvent collaborer de n importe où lu permet d être plus efficace vis-à-vis de ses clients et de ses partenaires, d améliorer la collaboration en temps réel et la rapidité décisionnelle au sein de l entreprise. Il y a quelques années, l implémentation de ces solutions était bloquée non seulement par le manque de maturité technologique, mais aussi par le coût de possession de celles-ci. Aujourd hui, l entreprise est capable de maîtriser les coûts liés à ces investissements, que ce soit les minutes entrantes/sortantes, internationales ou passées à l étranger en roaming, ou celles liées à la facturation du flux data mobile. La solution de convergence fait transiter tous les appels depuis les mobiles par l IPBX de l entreprise. Alors, l entreprise peut capitaliser sur l utilisation du WAN (réseau étendu), sur les forfaits négociés avec les opérateurs, mais aussi contrôler toutes les dépenses à partir d un seul endroit : le service de facturation de l IPBX. Par ailleurs, si la négociation de forfait pour les communications téléphoniques est devenue courante, les forfaits data se généralisent également. De plus, ces solutions de mobilité s inscrivent dans certains programmes au sein de l entreprise comme les plans de reprise d activité ou les initiatives «green». Un outil complet permettant de communiquer et collaborer au mieux de n importe où, ce qui permet à un employé de travailler de chez lui dans une situation de routes bloquées, grèves, immeubles non accessibles, risque de déplacement, etc. Il lui permet aussi de travailler sereinement depuis son domicile, à partir d un terminal téléphonique avec lequel il aura une richesse fonctionnelle identique à celle dont il dispose au bureau. Ce qui peut limiter les besoins de déplacements, et les émissions CO2 Si ces solutions permettent à l entreprise et aux collaborateurs d être plus efficaces, plus productifs, plus «green» et de minimiser les risques en cas de désastre, comment la direction technique va-t-elle les mettre en place et quelles seront les contraintes? IPBX (téléphonie et fonctions de mobilité) IMAP Services de messagerie (voix, ) LDAP Service d'annuaire et d'authentification SIP/XMPP Service de collaboration (IM, presence ) Roaming WiFi Une architecture au service de la convergence fixe-mobile Quels impacts sur l IT? Passerelle GSM (option) Serveur de mobilité Pare-feu Reverse Proxy Server Pare-feu Zone démilitarisée Datacenter Entreprise Réseau RTC Réseau GSM Internet Réseau 3G/edge : data : voix : Wifi : LAN/WAN : Liaison E1 Le niveau de fonctionnalités ainsi que les exigences de sécurité et de haute disponibilité dictent les composants à mettre en place au sein de l architecture IT. Une simple manipulation pour une convergence basique Pour la plupart des employés mobiles, faire converger tous les messages vocaux au sein de la messagerie d entreprise, être joignable avec un seul numéro de téléphone et accéder au niveau fonctionnel de la téléphonie d entreprise peuvent suffire. Dans ce cas, de nombreux IPBX du marché peuvent déjà le réaliser nativement. Pour assurer la meilleure ergonomie, il est possible de déployer sur les terminaux mobiles un logiciel simplifiant l accès à ces fonctions centrales. Le déploiement peut s effectuer en connectant le téléphone à un PC ou via un 30 IT-expert n 76 - novembre/décembre 2008

31 Comment ça marche? lien que reçoit l utilisateur sur son terminal et qui lui permet de télécharger facilement le logiciel. Un service Web pour aller un peu plus loin Pour accéder à des fonctions «data» (par exemple, l annuaire LDAP, la messagerie vocale visuelle, l accès à la messagerie électronique ainsi qu à son agenda), un service web peut être déployé. Il servira alors de couche d accès et d abstraction aux services qu accède généralement l utilisateur depuis son PC de bureau. Ces solutions peuvent être généralisées aux employés très mobiles et à ceux nécessitant une grande réactivité. La fourniture de ces services mobiles peut constituer aussi un bon niveau fonctionnel pour les solutions de communication et de collaboration dans les plans de reprise d applications. Attention à la sécurité Pour garantir l intégrité de ces services, il faut inscrire les politiques de sécurité liées à la solution dans la lignée de celles de l entreprise. Ainsi faut-il s appuyer sur la sécurisation du réseau IP, sur la politique de sécurité liée aux services, et considérer le placement du serveur web (par exemple, à l intérieur de l entreprise, dans une zone démilitarisée et/ou derrière un serveur reverse proxy). Il convient ensuite de considérer la sécurité des accès à ces services en s appuyant -par exemple- sur le même mécanisme d authentification (type SSO ou autre) que celui en place au sein de l entreprise. Ceci étant, certaines politiques seront spécifiques à la solution : la politique de gestion des messages vocaux/électroniques téléchargés sur le mobile, le mécanisme de blocage de l accès aux services, voire la suppression du compte en cas de vol ou de mauvaises manipulations doivent être ainsi considérés scrupuleusement. En outre, la haute disponibilité sera assurée par les serveurs de collaboration et de communications de l entreprise. En implémentant ces services de mobilité, la division des SI apportera des solutions impactant directement la compétitivité de l entreprise, réduisant les coûts de communication tout en lui permettant de surveiller et contrôler les communications de l entreprise de manière centralisée. Un avantage évident à portée des PME/PMI L employé du XXI e siècle doit avoir les moyens de faire face aux principaux défis de l époque : la mondialisation des échanges et la maîtrise de l information. Pour ce faire, il doit pouvoir collaborer avec tout type de personnes à n importe quel moment et dans n importe quelle situation. La solution réside dans une stratégie de communications unifiées, au sein de laquelle la convergence fixe-mobile occupe une position centrale. Grâce à un coût d acquisition maitrisé et un réel retour sur investissement, ces technologies adressent aujourd hui PME et grands comptes. Les entreprises qui planifient dès maintenant ces solutions, alors que l actuelle crise financière freine les investissements, obtiendront un avantage concurrentiel garant de leur réussite à venir. n Nicolas Rayner, Consultant avant-vente, AVAYA France Avaya Inc. conçoit, met en ouvre et exploite des réseaux de communications équipant plus d un million d entreprises dans le monde - parmi lesquelles figurent 90% de celles citées dans le Fortune 500. Constituant l un des leaders mondiaux des systèmes, services et applications de téléphonie IP sécurisée et fiabilisée, Avaya se situe au premier plan de la convergence des applications voix et données dans les réseaux, et permet ainsi aux petites ou grandes entreprises de capitaliser sur leurs infrastructures existantes ou nouvelles, avec pour résultats une meilleure valorisation, une meilleure productivité et une meilleure compétitivité. Pour toute information complémentaire, visitez le site - Tél. : [email protected]. Remerciements : Gil Razafinarivo, Consultant Communications Unifiées, AVAYA France IT-expert n 76 - novembre/décembre

32 DSI : GAGNER EN DISPONIBILITE, QUALITE ET COMPETITIVITE DANS UNE ECONOMIE GLOBALISEE? IDC et ses partenaires vous donnent rendez-vous lors de la conférence Infogérance et Global Sourcing Enjeux et conditions de succès d une décision stratégique Jeudi 22 janvier, 2009 Paris Principaux résultats de l étude IDC menée auprès de 20 DSI Groupe du CAC 40- Global Sourcing : les prestations informatiques à l heure de la mondialisation Nouveaux modèles et solutions de global sourcing innovants. Quels sont les discriminants et les facteurs de succès? L évolution des pratiques d infogérance. BPO et nouvelles formes d externalisation Des contrats d infogérance innovants pour allier dynamisme, flexibilité et respect des engagements Comment définir les SLAs? Quelles sont les méthodologies éprouvées, les bonnes pratiques (ITIL, CMMi, e-scm) Conférence organisée par IDC IDC, cabinet leader de conseil, et d études dans les technologies de l information. Avec le soutien de Des retours d expérience : Best practices offshore par Patrick FRANCHINARD, DSI, Air Liquide Comment monter en compétence? Projet de développement applicatif Projet de maintenance logicielle Remote Infrastructure Management (RIM) : une approche Green? Offshore et le choix de la localisation VERITABLE PLATEFORME D INFORMATION ET D ECHANGE ENTRE ANALYSTES, DIRECTEURS ET RESPONSABLES INFORMATIQUES, EXPERTS DU MARCHE, ET JOURNALISTES INSCRIVEZ-VOUS GRATUITEMENT Sur notre site : en précisant le code invitation «ITX» Edith Tricheux Tel : [email protected]

33 Fenêtre sur cour Interview de Vianney Lemaire, Directeur technique de la société ARTEGOS, groupe ETO Créée en 1999, Artégos est une agence de communication interactive, qui accompagne ses clients dans la mise en place et le développement de leur stratégie digitale. Artégos intègre les différents métiers du Web : du conseil à l hébergement, en passant par la création de sites Web (vitrine ou marchand), le trafic et l e-marketing. La plate-forme e-business d Artegos, Liveshop, permet la mise en place, l animation et la gestion de boutiques en ligne (catalogue, commandes, données clients, opérations commerciales, référencement, statistiques). Depuis 2003, elle est devenue une plateforme à dimension internationale, avec des fonctions de gestion linguistique, de TVA, etc. La version 3 lancée en septembre 2008 intègre l optimisation native du catalogue pour le référencement, ainsi que la gestion de contenu commercial (banniering, encarts, etc.). Vianney Lemaire, Directeur Technique de la société ARTEGOS nous présente la démarche ALM (Application Lifecycle Management) qu il a utilisée pour ces développements. n Pourriez-vous nous présenter le métier de votre société, ses clients et votre rôle au sein de celle-ci? Vianney Lemaire : Artegos est la filiale web du Groupe ETO (Groupe de Marketing Services). C est une agence digitale qui a une vision à 360 du web qui allie marketing et technologie. Nos équipes techniques, marketing, et trafic travaillent main dans la main pour offrir à nos clients des solutions adaptées à leurs problématiques online. Pour atteindre cet objectif, le pôle solution et R&D d Artegos travaille sur le développement de solutions propriétaires génériques qui s adaptent aux besoins des clients et du marketing. Il y a quelques années nos clients étaient à 80 % des PME. Mais cette tendance s est inversée au fil du temps, puisque nous travaillons aujourd hui à 70 % avec des grands comptes (Orange, France Loisirs, Flunch etc.). Mon rôle de directeur Technique chez Artegos consiste en partie à encadrer les équipes techniques (environ 25 développeurs et chefs de projets techniques) et également à gérer l activité R&D. n Quelles sont vos problématiques clients? Vianney Lemaire : La problématique la plus importante est de réussir à associer le marketing, l innovation, la rapidité et la productivité. Le monde du web est un monde qui bouge, et nos clients attendent souplesse et réactivité de notre part. Pour atteindre ces objectifs, il est indispensable de disposer d une organisation et d une méthodologie solides mais également d outils adaptés. n Quel est votre environnement technique? Vianney Lemaire : Historiquement, Artegos a toujours utilisé les technologies Microsoft. Et c est encore le cas. Le support, les évolutions, et l interaction étroite entre les différents outils Microsoft nous offrent un réel confort et une vraie force. Nos environnements de développement, recette et production sont hébergés par RUNISO qui nous assure des services sécurisés et hautement disponibles. n Pourquoi avoir mis en place une démarche d ALM? Vianney Lemaire : Cette démarche s est mise en place de façon naturelle. Sur les trois dernières années, nous sommes passés de 10 collaborateurs à plus de 50 et nos projets se sont également multipliés. Il a donc fallu revoir notre organisation et mettre en place un outil nous permettant de piloter l agence et nos projets en toute transparence, sans perte d information et avec le maximum de flexibilité. Notre environnement étant principalement axé sur les technologies Microsoft, nous avons opté pour l ALM Team Foundation Server (TFS). IT-expert n 76 - novembre/décembre

34 La démarche ALM a donc été adoptée progressivement et sur tout type de projets, en utilisant cependant différents process suivant leur complexité. On ne mettra pas forcément en route les rapports automatiques par mail sur un développement qui ne prendrait que trois jours. Cependant, il sera possible de les consulter manuellement sur le portail collaboratif (sharepoint). Toutes les métriques des projets (temps réellement passé, nombre de bug ) sont passés en revue lors de nos comités de direction tous les 15 jours. Number of Bugs Active (Cumulative) New and Reactivated (Day) Resolved as Fixed (Day) n Quelles difficultés avez-vous eues à résoudre ou à contourner? Vianney Lemaire : La principale difficulté a été la phase de réflexion sur «comment mettre en place cet outil chez nous?». Les outils ALM ne sont pas des «logiciels clé-en-main» qu il suffit d installer pour ensuite les utiliser. Quel que soit l outil ALM utilisé, il nécessite d être configuré, paramétré et modifié pour s adapter à votre activité et à votre organisation. Cette étape de mise en place est délicate, car le retour en arrière est difficile et périlleux. Pour cette étape nous n avons pas pris de risque et avons décidé d être épaulés par un expert (de chez Winwise) pour nous accompagner dans le déploiement de TFS. n Quels enseignements en tirez-vous aujourd hui? Vianney Lemaire : C était dans notre cas un passage et une réorganisation obligatoire du fait de notre croissance /09/ /09/ /09/ /09/ /09/ /09/ /09/ /09/ /09/ /09/ /09/ /09/ /09/ /09/ /09/ /09/ /09/ /09/ /10/ /10/ /10/ /10/ /10/ /10/ /10/ /10/ /10/ /10/ /10/ /10/2008 Les points positifs sont nombreux. Le premier concerne l outil choisi. TFS s est montré à la hauteur de nos attentes. L intégration de TFS dans Visual Studio, Excel, Project, Sharepoint, Outlook a énormément facilité son adoption au sein des différentes équipes. La migration s est faite en quatre jours pour nos 53 projets et le tout sans problème. Aujourd hui, nous profitons vraiment des bénéfices de cette démarche entamée il y a maintenant 1 an. Nos processus sont plus fluides, la qualité de nos projets a été améliorée. C est une vraie réussite! Par contre, faire adopter les nouvelles méthodologies aux différentes équipes n aura pas été de tout repos. n Quels sont vos prochains grands chantiers? Vianney Lemaire : Concernant notre outil ALM il nous reste encore beaucoup de choses à faire sur l automatisation et la mise en place de nos web tests. Nous étudions également la possibilité d ouvrir une partie de notre ALM aux clients pour qu ils puissent à leur tour bénéficier des rapports d avancement de leurs projets. En parallèle, nous restons attentifs aux remarques et idées de nos collaborateurs pour améliorer nos méthodologies (actuellement vraiment très proches des méthodologies Agile). Nous attendons également avec impatience la prochaine version de TFS qui ira encore plus loin dans la gestion des tâches et des tests. n Date IT-expert n 76 - novembre/décembre 2008

35 Livres CMMI - Guide des bonnes pratiques pour l amélioration des processus - CMMI pour le développement 1.2 À la demande du Département de la Défense des États-Unis (DoD) dans les années 80, un référentiel a été élaboré pour évaluer les éditeurs de logiciels. En 1991, le Software Ingenierie Institute (SEI) a présenté le Capability Maturity Model (CMM) orienté bonnes pratiques du génie logiciel. En 2001, le SEI présente le CMMI (Capability Maturity Model Integration), modèle de référence des bonnes pratiques pour appréhender, évaluer et améliorer les activités des entreprises d ingénierie. Le livre a été écrit par trois membres du SEI (Sandy Shrum, Mary Beth Chrissis et Mike Konrad) et la traduction a été supervisée par des spécialistes français en CCMI (Antoine Nardèze et Richard Basque du groupe SQLI). Cet ouvrage de référence de 750 pages décrit précisément les 5 niveaux de maturités CCMI 1.2 et leurs 22 domaines de processus destinés du modèle de développement et de maintenance des systèmes et des applications informatiques. Les auteurs évitent le piège du descriptif méthodologique assommant, en illustrant leurs propos d exemples concrets et pratiques de terrain. Une référence incontournable pour tous les informaticiens intéressés par le CCMI et ses déclinaisons pratiques et concrètes. L index final très complet n oublie pas de mentionner les liens avec les termes anglais. Un livre de référence pratique, très pratique. Et surtout compréhensible! CMMI -Guide des bonnes pratiques pour l amélioration des processus - CMMI pour le développement 1.2 Mary Beth Chrissis, Mike Konrad et Sandy Shrum Pearson Education 750 pages - environ 59 euros ITIL (version 3) Les meilleures pratiques de gestion d un Service Informatique Directeur informatique, chef de projet, développeur ou informaticien d une équipe de maintenance, tous peuvent lire ce livre qui ne nécessite aucun prérequis. Claire Noirault souhaite en effet apporter au lecteur une approche et une méthodologie pour simplifier le travail de chacun dans un service informatique. Pour cela, elle estime que la version 3 d Itil (Information Technology Infrastructure Library ou Bibliothèque d infrastructure pour les technologies de l information) et de ses bonnes pratiques apporte une solution efficace. L approche progressive, avec des titres souvent exprimés sous forme de questions, permet de comprendre pourquoi telle démarche est nécessaire, avant de découvrir comment la mettre en place. L ouvrage utilise de nombreuses illustrations graphiques ou textuelles pour incarner les modalités Itil à travers la vie d une entreprise fictive, mais très réaliste : descriptifs par étapes commentés et expliqués, modèles de documents, schémas explicatifs Toutes les thématiques sont abordées : de la gestion de la stratégie, à la conception des services, en passant par la transition des services et jusqu à leur exploitation au quotidien. Outre le découpage des chapitres (objectifs, activités, rôles et livrables), l auteur analyse et explique aussi les problèmes et écueils généralement rencontrés et les raisons qui les ont engendrés. Le lecteur appréciera les tableaux récapitulatifs en fin de chapitre, sur lesquels il pourra revenir au besoin au cours de son travail. Modèles de contrats, de lettres ou de questionnaire, le responsable informatique pourra s inspirer d exemples concrets dans les relations avec ses équipes, ses utilisateurs, ou ses fournisseurs. ITIL (version 3) Les meilleures pratiques de gestion d un Service Informatique Claire Noirault Éditions ENI 276 pages - environ 37 euros IT-expert n 76 - novembre/décembre

36 Maîtriser les dépenses en télécommunications Téléphonie fixe, mobilité, Internet, interconnexion de sites La multiplicité des fournisseurs, les évolutions technologiques et législatives rendent le processus de suivi des dépenses de télécommunications de plus en plus complexe. De nouvelles offres et de nouveaux usages viennent régulièrement compléter un panel déjà très large, rendant la visibilité des gestionnaires et des dirigeants toujours plus délicate. Toutes ces mutations peuvent engendrer des coûts, mais elles ouvrent aussi de réelles opportunités d optimisation, de maîtrise des dépenses et d amélioration des services. Cependant, ces possibilités demandent une remise en cause constante des stratégies technologiques et de la politique de gestion des télécommunications au sein de l entreprise. C est pourquoi la mise en place d une stratégie de gestion des ressources télécoms constitue une démarche-clé dans l optimisation et la maîtrise des achats de services. La gestion globale et détaillée de l ensemble des dépenses télécoms de l entreprise nécessite non seulement une expertise technique et technologique, mais aussi une connaissance des fonctionnements des opérateurs et la mise en place d une réelle politique télécom d entreprise. Elle représente aujourd hui une des priorités pour la plupart des dirigeants d entreprises. 36 IT-expert n 76 - novembre/décembre 2008

37 Rubrique à brac Gestion globale des coûts télécoms Une étude menée en 2006 par l Aberdeen Group montre que les entreprises sont de plus en plus enclines à la mise en place d une gestion globale des coûts télécoms. L augmentation des factures téléphoniques du fait de l explosion du mobile, la faible visibilité en termes de dépenses téléphoniques ou encore le besoin d une meilleure gestion des factures sont autant de facteurs qui poussent les entreprises à avoir recours à une telle solution. La cartographie détaillée et l inventaire des actifs doivent également permettre d identifier les ressources inutiles à l activité de l entreprise. Les sources d optimisation sont en effet nombreuses et multiples : la simple suppression des options, des services et des équipements inutiles permet d obtenir des gains immédiats. Cette intervention peut engendrer une réduction de 10 à 20 % de la facture de télécommunications avec une prise de décision souvent rapide et efficace. Une négociation intelligente avec les fournisseurs Managing technology migration for VoIP, MPLS and remote employee requirements (i.e. DSL) Greater control of telecom inventory/assets Carrier consolidation impacting supplier negociations Need for improved telecom invoice management Poor visibility into telecom spend Wireless becoming a much larger percentage of overall telecom spend 26% 27% 48% 50% 59% 68% La négociation avec les fournisseurs représente une étape importante dans la démarche d optimisation des coûts télécoms. Cette étape nécessite la rédaction d un cahier des charges reprenant la cartographie détaillée et l inventaire des ressources. Le cahier des charges doit décrire de manière claire et précise les attentes auprès des prestataires (engagements, mise en place, accompagnement et suivi), les évolutions envisagées d un point de vue technologique et également mettre l accent sur des points précis tels que les consommations internationales ou data qui constituent une part de plus en plus importante des dépenses. Top Pressures Faced by Mid-Market Enterprises Audit de l existant et rationalisation des ressources La démarche de gestion et de maîtrise des dépenses en télécommunications nécessite la réalisation d un audit complet des frais de télécommunications au sein de l entreprise. Le montant des abonnements et des accès, le tarif des consommations, des terminaux et des options sont autant de points à analyser et à négocier avec les prestataires sur le marché. Les solutions alternatives proposées par d autres prestataires doivent également être étudiées afin de faire jouer la concurrence et de trouver les offres répondant le mieux aux besoins de chaque entreprise. Cette renégociation auprès des fournisseurs peut déboucher sur d importantes économies. Cet audit passe par une analyse approfondie des flux de communication, un inventaire précis des équipements et des installations et une maîtrise des différents intervenants. L ensemble des données télécoms doivent être collectées et analysées sur un historique d au moins 6 mois, afin d intégrer les variations des flux de communication (saisonnalité, pics d activités, etc.) et de déterminer les grandes masses budgétaires. Cette démarche peut être facilitée par l utilisation des extranets opérateurs et permettre ainsi d obtenir un niveau de détails plus important et affiner ainsi l analyse par profils d utilisateurs. Grâce à cette analyse, l entreprise est alors en mesure d identifier les actions à mettre en œuvre en interne pour optimiser ses budgets et accroître le niveau de services offert à ses utilisateurs. Cette vision affinée des usages au sein de l organisation permet non seulement à l entreprise de définir les orientations commerciales et technologiques à mettre en œuvre pour optimiser les modes de fonctionnement et les budgets, mais aussi d identifier les axes d améliorations possibles à mettre en œuvre par les différents prestataires et de définir les orientations technologiques retenues. L entreprise pourra ainsi choisir les offres opérateurs les mieux adaptées au besoin de chaque utilisateur (dimensionnement et choix des forfaits ou des options). Suivi et maîtrise des usages Le nombre grandissant de factures à traiter et les différents formats utilisés pour la facturation représentent une source de dépense importante pour les entreprises. Des études menées par différents cabinets spécialisés révèlent que : 64 % des factures sont traitées sous format papier ; 7 à 12 % des factures présentent des erreurs ; 85 % des factures ne sont pas auditées et sont payées en intégralité ; Un grand compte français traite plus de factures par an liées aux télécoms ; une entreprise moyenne environ Le coût est estimé de 9 à 15 euros par facture pour le simple paiement (sans analyse approfondie). La gestion des frais télécoms nécessite un suivi permanent sur les conditions tarifaires spécifiques accordées par les opérateurs et la conformité des factures. Le suivi de l évolution du marché est également important, car les catalogues tarifaires et les options changent souvent. IT-expert n 76 - novembre/décembre

38 Témoignage Réduction des dépenses de téléphonie de 30 %! Le client est une agence de conseil en communication d entreprise. «Notre client souhaitait revoir ses infrastructures de télécommunications, fixes et mobiles, à l occasion de son déménagement dans de nouveaux locaux. Il s est rapidement orienté vers une solution de convergence fixe-mobile. Dans ce contexte, le processus de mise en place d une telle technologie doublée de son caractère technique nécessitait l intervention d un expert pour mener le projet à terme dans des délais impartis très courts», relate un consultant ERA à propos de sa collaboration avec Extrême Agency. L intervention d Expense Reduction Analysts a permis au client de réduire sa facture de télécommunications de 30 %, soit euros tout en bénéficiant d une technologie plus performante et plus complète. Ce résultat est le fruit d une analyse approfondie des flux de communications qui a permis d identifier les axes d améliorations possibles, à mettre en œuvre par les différents prestataires. «Le choix de cette nouvelle technologie apporte un confort d utilisation pour les collaborateurs et renforce l image de l entreprise auprès de ses clients, en fournissant un service plus souple et plus performant. Entre la validation de la solution, la sélection du fournisseur et la définition du planning d implémentation, il s est écoulé 3 semaines. Nous veillerons également à ce que les dispositions prévues au contrat avec ce nouvel opérateur soient bien respectées sur le long terme», assure un autre consultant ERA. n Des logiciels d analyse et de suivi permettent d optimiser les volumétries et d anticiper les dérives souvent liées aux nouveaux usages (data mobile, roaming) et à un manque d information auprès des utilisateurs. Ces logiciels de gestion des ressources télécoms (TEM) sont aujourd hui essentiellement utilisés par les entreprises ayant à gérer des flottes importantes et supposent une connaissance suffisante des pratiques du marché (parfaite connaissance des offres et du marketing opérateur). Les différents opérateurs proposent également des services destinés à la maîtrise des dépenses. La diffusion d informations claires et pertinentes, le suivi des consommations et la responsabilisation des utilisateurs sont également une source de profit importante. L édition de rapports, la gestion de profils sont des outils accessibles qui permettent de prévenir certains dérapages et de bénéficier d une offre en adéquation avec ses propres besoins. Des contacts réguliers avec les fournisseurs ou le recours à des sociétés de conseils externes permettront de faire vivre le contrat dans la durée et de bénéficier des évolutions technologiques et tarifaires. Vers de nouvelles opportunités Les solutions IP (ToIP, VoIP, IP Centrex) se démocratisent, car les technologies sont arrivées à maturité du fait de l évolution des accès proposés par les opérateurs qui garantissent de meilleurs débits et une qualité de service plus performante (via les technologies XDSL, fibres et sans-fil). Le transport des signaux voix numérisés impose cependant des contraintes majeures : L optimisation de la bande passante nécessite une bonne connaissance de l ensemble des flux pouvant influencer le transport de la voix. Le délai de transmission et la réverbération du signal doivent être optimisés. Les opportunités sont nombreuses et se mesurent majoritairement en termes de services, car les nouvelles solutions technologiques permettent des gains de productivité indirects importants. La gestion de la relation client/fournisseur est simplifiée via l intervention d un interlocuteur unique et d un contrat unique. Ces nouvelles technologies permettent également d accroître le niveau de service offert aux utilisateurs et aux gestionnaires : La gestion des équipements est simplifiée grâce à une interface web de configuration. La fusion des réseaux et des télécoms permet de s affranchir des contraintes techniques (changement d organisation ou déménagement, gestion à distance de la maintenance). Les avantages se mesurent également en termes de coûts, car les nouvelles solutions technologiques permettent de fusionner les réseaux et les télécoms : La mutualisation des usages Voix et Data permet de réduire le nombre d accès et les charges liées à la maintenance. Le transport des communications au sein du réseau IP est gratuit en interne et permet de bénéficier de tarifs avantageux pour les communications externes vers des abonnés RTC ou PSTN. L offre de services n est pas uniforme et permet ainsi à l entreprise de trouver le prestataire et la solution en adéquation avec ses besoins et son activité. Une étude de faisabilité s impose afin de mesurer l opportunité économique et technologique d une infrastructure de téléphonie sur IP et de déterminer le retour sur investissement d une telle solution. 38 IT-expert n 76 - novembre/décembre 2008

39 Rubrique à brac Un projet à part entière et des compétences La mise en œuvre d une politique de gestion des télécommunications au sein de l entreprise nécessite une parfaite connaissance des offres du marché et du marketing tarifaire des opérateurs, des compétences réglementaires spécifiques au secteur des télécommunications et une maîtrise des problématiques de gestion et d organisation des entreprises. Il convient donc pour l entreprise de déterminer si elle dispose en interne des compétences et des ressources nécessaires pour réussir cette mission. Toutes les entreprises ne possèdent pas toutes les compétences pour effectuer les bons arbitrages. Le processus de mise en place d une telle politique doublée de son caractère technologique nécessite souvent l intervention d un ou de plusieurs experts spécialisés pour mener le projet à terme dans les délais impartis. n Boris Courté, Directeur Associé ERA Fondé au Royaume-Uni en 1992, Expense Reduction Analysts (ERA) est aujourd hui présent dans plus de 30 pays et compte près de 700 collaborateurs dans le monde. Spécialiste reconnu de l optimisation des frais généraux, Expense Reduction Analysts aide ses clients à générer des économies sur l ensemble de leurs dépenses non stratégiques, et ce, tout en respectant les besoins du client en termes de qualité et de service. Nous intervenons sur toutes les catégories de coûts non stratégiques : télécommunications, fournitures de bureau, imprimés, nettoyage, gestion de flotte automobile, transport, gestion des déchets, frais bancaires Site web : IT-expert n 76 - novembre/décembre

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