HEC MONTRÉAL Affilié à l Université de Montréal

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1 HEC MONTRÉAL Affilié à l Université de Montréal L intelligence d affaires au service d un programme de développement durable : proposition d une méthodologie de travail Par Catherine Lahaise Avec la collaboration de Marlei Pozzebon (directrice) Sciences de la gestion (Technologies de l information) Mémoire présenté en vue de l obtention du grade de maître ès sciences (M.Sc.) Mai 2009 Catherine Lahaise, 2009

2 I Sommaire Depuis quelques années, le développement durable est devenu un sujet d actualité, omniprésent dans nos vies. Avec la mondialisation, le réchauffement climatique, une population grandissante et des ressources naturelles limitées, toutes les sphères de la société sont touchées par cet impératif de changement (individus, entreprises, gouvernements, etc.). Pour les entreprises, un des grands défis de la décennie est d inclure le développement durable dans leurs pratiques d affaires, c est-à-dire, de considérer l impact de leurs décisions ainsi que de leurs opérations sur les trois dimensions du développement durable : économique, sociale et environnementale. Or, ce n est pas une tâche facile et les leçons apprises pour guider les entreprises restent à ce jour limitées. Des systèmes d information (ex. : progiciels de gestion intégrée et des systèmes d intelligence d affaires) sont mis en place pour supporter les entreprises dans la recherche d efficacité et d intégration de leurs processus principaux. Cependant, la gestion environnementale et sociale n est généralement pas intégrée dans ceux-ci. Intégrer des données environnementales et sociales peut s avérer un défi, car celles-ci sont rares ou difficilement mesurables. Cette problématique nous a amené à nous intéresser au rôle que pourrait avoir l intelligence d affaires, et plus précisément une application particulière de celle-ci, les tableaux de bord informatisés, dans le contexte du développement durable. Nous en avons alors découlé notre question de recherche qui fût : «Quel est le rôle du développement d un tableau de bord informatisé dans l élaboration d un programme de développement durable?». Il s agit de combiner deux domaines de la gestion qui encore aujourd hui ont des chemins bien distincts. D un coté, on retrouve une littérature abondante sur le développement durable dans les organisations, mais qui ne considère pas le rôle que les technologies de l information peuvent y jouer. De l autre côté, on retrouve une littérature abondante sur l intelligence d affaires et les tableaux de bord de performance dans la pratique, mais très peu s intéressent à la problématique du développement durable. Suite à ce constat, nous avons vu une

3 II opportunité de faire une contribution et avons identifié une méthodologie de travail que nous souhaitions tester. Une opportunité de participer au projet HEC Campus Durable, sur le campus de l École de gestion HEC Montréal, s est alors présentée. Nous avons décidé de saisir l occasion et de nous joindre au projet dans le cadre de ce mémoire et d y effectuer une recherche-action permettant à la chercheure de tenir un double rôle de chercheur et d acteur ainsi qu une double contribution à la pratique (au projet) et à la théorie. Le processus cyclique de la recherche-action a été suivi tout en y imbriquant notre méthodologie de travail initiale issue de la revue de la littérature, combinant le Sustainable Management System (SMS) et le cycle de l intelligence d affaires. Nous avons passé 11 mois sur le terrain à observer ainsi qu à participer en tant que membre du comité de pilotage du projet d avril 2006 à mars Plusieurs sources d'information ont été utilisées lors de la collecte de données (documents, observations participantes et entrevues semi-structurées). Parmi les contributions de notre recherche pour la théorie, nous soulignons : (1) la principale contribution de ce mémoire est la proposition d une méthodologie de travail combinant un système de gestion du développement durable et un cycle d intelligence d affaires (une telle méthodologie était absente de la littérature jusqu au moment de l écriture de ce mémoire); (2) les résultats de cette étude permettront de faire un lien entre deux domaines de recherche (l intelligence d affaires et le développement durable), qui jusqu ici, est quasi inexistant; (3) cette recherche contribuera également à enrichir la littérature de la recherche-action et des technologies de l information; (4) finalement, l approche méthodologique utilisée dans cette recherche a documenté de façon exhaustive les critères de validation d une recherche de cette nature. Concernant les apports pour la pratique, les principales contributions de ce mémoire furent : (1) la proposition d une méthodologie de travail tel que mentionné ci-haut; (2) la proposition d un tableau de synthèse des principaux instruments recensés qui pourrait être utilisé dans des cours de gestion ou dans la pratique; (3) la bonification du Chapitre du savoir du CTEDC; et (4) la proposition d une sélection d indicateurs pour l élaboration d un prototype de tableau de bord informatisé.

4 III Remerciements La réalisation de ce mémoire a été toute une aventure, pleine de rebondissements. Celle-ci n aurait pas pu se faire sans la collaboration, l enthousiasme et la patience de plusieurs individus. Je voudrais tout d abord remercier ma directrice, Marlei Pozzebon qui m a permis de me joindre à son projet «Les technologies de l information et la responsabilité sociale». Notre rencontre m a permis de connaître une personne extraordinaire, patiente et passionnée. De plus, le projet m a permis d allier deux sujets qui me sont chers, soit le développement durable et l intelligence d affaires, ce que je n aurais pas cru possible dans le cadre d un mémoire de maîtrise. Par la suite, je souhaite remercier tous les participants et collaborateurs, de près ou de loin, au projet Campus Durable (professeurs, étudiants, employés, membres de la direction) avec qui j ai pu collaborer durant ces 11 mois de participation au projet HEC Campus Durable et de collecte de données. Tous ces gens ont cru et porté le projet Campus Durable, et ce, bénévolement. Je tenais à avoir une pensée particulière pour les trois coordonnateurs qui ont pris le flambeau tour à tour et avec qui j ai eu la chance de collaborer, Cédric, Céline et Pierre, pour leur patience, temps et efforts mis dans le projet. Je souhaite également remercier les lecteurs de ce mémoire, pour avoir accepté de lire les fruits de deux années de travail, et pour avoir participé à leur manière en fournissant leurs commentaires et corrections. Je termine par remercier, à l avance, tous ceux qui vont lire ce document en espérant qu il puisse inspirer des étudiants à poursuivre la recherche, qu il puisse être utilisé comme outil dans un projet Campus Durable ou dans l élaboration d un projet de développement durable dans une organisation. Je termine par vous souhaiter une bonne lecture!

5 IV Table des matières SOMMAIRE...I REMERCIEMENTS...III TABLE DES MATIÈRES...IV LISTE DES TABLEAUX...VI LISTE DES FIGURES...VIII LISTE D ABRÉVIATIONS ET DE SIGLES...IX CHAPITRE 1 : INTRODUCTION MISE EN CONTEXTE QUESTION ET OBJECTIFS DE LA PRÉSENTE RECHERCHE Contributions STRUCTURE DU MÉMOIRE... 9 CHAPITRE 2 : REVUE DE LA LITTÉRATURE DÉVELOPPEMENT DURABLE DANS LES ORGANISATIONS Les instruments Mise sur pied de processus et de systèmes de gestion Instrument spécifique aux campus universitaires L INTELLIGENCE D AFFAIRES Le cycle de l intelligence d affaires Les approches en intelligence d affaires Les types d applications IA et les tableaux de bord LE TABLEAU DE BORD POUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE MÉTHODOLOGIE POUR UN PROJET DE DÉVELOPPEMENT DURABLE CHAPITRE 3 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE CHOIX DE L APPROCHE MÉTHODOLOGIE : LA RECHERCHE-ACTION LE PROCESSUS CYCLIQUE DE LA RECHERCHE-ACTION CANONIQUE Étape 1 : Poser un diagnostic Étape 2 : Élaborer le plan d action Étape 3 : Exécuter le plan d action Étape 4 : Évaluation Étape 5 : Apprentissage PRINCIPES QUI GUIDENT LA RECHERCHE-ACTION SÉLECTION DU CAS ET JUSTIFICATION COLLECTE DE DONNÉES ET PARTICIPANTS Protocole de recherche ANALYSE DE DONNÉES CHAPITRE 4 : LE PROJET HEC CAMPUS DURABLE HEC MONTRÉAL LE PROJET HEC CAMPUS DURABLE LE PROJET À TRAVERS LE CYCLE DE LA RECHERCHE-ACTION Étape 1 de la recherche-action : Poser un diagnostic Étape 2 de la recherche-action : Élaborer le plan d action Étape 3 de la recherche-action : Exécuter le plan d action Étape 4 de la recherche-action : Évaluation Étape 5 de la recherche-action : Apprentissage

6 V CHAPITRE 5 : ANALYSE DES DONNÉES ET DISCUSSIONS MISE EN CONTEXTE APPROCHE DE L ANALYSE BARRIÈRES Barrières organisationnelles Barrières informationnelles Barrières technologiques OPPORTUNITÉS Opportunités directement reliées au développement d un tableau de bord Opportunités à portée plus large changement de culture LE RÔLE DU TABLEAU DE BORD LA MÉTHODOLOGIE FINALE Phase 1 : Élaborer un plan stratégique pour le développement durable Phase 2 : Établir les objectifs et cibles à atteindre (incluant le cycle de l intelligence d affaires) Phase 3 : Établir un plan d action Phase 4 : Exécuter le plan d action Phase 5 : Évaluer les résultats et réajuster CHAPITRE 6 : CONCLUSION CONTRIBUTIONS DE LA RECHERCHE Contributions pour la pratique Contributions pour la théorie VALIDATION DES PRINCIPES DE LA RECHERCHE-ACTION Principe de l entente entre la chercheure et le client Principe du processus cyclique Principe de la théorie Principe du changement à travers l action Principe de l apprentissage à travers la réflexion LIMITES DE L ÉTUDE PISTES POUR RECHERCHES FUTURES BIBLIOGRAPHIE ANNEXES

7 VI Liste des tableaux Tableau 1 : Principales normes de la famille ISO Tableau 2 : Quelques statistiques sur la certification SA8000 (2008) Tableau 3 : Quelques statistiques des rapports annuels 2007 tous pays confondus (GRI, 2008c) Tableau 4 : Quelques statistiques des rapports annuels 2007 Canada seulement (GRI, 2008c) Tableau 5 : Tableau synthèse des instruments Tableau 6 : Résumé du G3 GRI (GRI, 2008a) Tableau 7 : Résumé de l approche AA Tableau 8 : Tableau synthèse du CTEDC Tableau 9 : Tableau inspiré des approches identifiées par Petrini et Pozzebon (2009a) dans la littérature de l intelligence d affaires Tableau 10 : Les diverses formes de recherche-action par type de processus (Baskerville et Wood- Harper, 1998; Davison et al, 2004; Mathiassen et Nielsen, 2002) Tableau 11 : Résumé de la liste des rencontres avec les différents comités Tableau 12 : Liste d entrevues effectuées par la chercheure Tableau 13 : Entrevues effectuées par d autres membres du comité Campus Durable Tableau 14 : Principaux rôles des parties prenantes internes en début de projet Tableau 15 : Résumé des étapes clés dans le projet HEC Campus Durable lors de la participation de la chercheure Tableau 16 : Tableau illustrant les différentes étapes et phases utilisées dans le cadre du projet de recherche Tableau 17 : Exemples d initiatives recensées à HEC Montréal Tableau 18 : Liste des principaux systèmes HEC Montréal Tableau 19 : Résumé des deux niveaux de diagnostic Tableau 20 : Résumé des deux niveaux du plan d action Tableau 21 : Exemple d indicateur semblant vouloir écarter les entreprises de la recherche Tableau 22 : Résultats de l inventaire du CTEDC, Corporate Knights, Beyond Grey Pinstripes et Rapport d activités de la recherche Tableau 23 : Liste d indicateurs ajoutés... 95

8 VII Tableau 24 : Liste d indicateurs sélectionné par le comité indicateur et approuvé par le comité de pilotage Tableau 25 : L échantillon des dix indicateurs ainsi que les propriétaires présumés Tableau 26 : Rappel de la liste des propriétaires d information directement rencontrés par la chercheure Tableau 27 : Rappel de la liste des propriétaires d information rencontrés par d autres membres du comité Tableau 28 : Tableau synthèse des résultats de la collecte d information pour fins de calculs des indicateurs Tableau 29 : Principales phases de la méthodologie initiale vs méthodologie finale Tableau 30 : Critères du principe de l entente entre la chercheure et le client Tableau 31 : Critères du principe du processus cyclique appliqués au projet HEC Campus Durable Tableau 32 : Critères du principe de la théorie appliqués au projet HEC Campus Durable Tableau 33 : Critères du principe du changement à travers l action appliqués au projet HEC Campus Durable Tableau 34 : Critères du principe de l apprentissage à travers la réflexion appliqués au projet HEC Campus Durable

9 VIII Liste des figures Figure 1 : Les trois dimensions du développement durable Figure 2 : GRI Reporting Framework (GRI, 2008a) Figure 3 : Cadre de travail proposé par AA1000 (AccountAbility, 2008) Figure 4 : Illustration du CTEDC (Coalition Jeunesse Sierra, 2006) Figure 5 : Illustration du concept de Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan et Norton (1996) Figure 6 : Méthodologie initiale proposée et issue de la synthèse de la revue de littérature Figure 7 : Processus cyclique de la recherche-action Figure 8 : Ligne de vie de la participation de la chercheure au projet HEC Campus Durable Figure 9 : Représentation graphique de l imbrication des cycles Figure 10 : Rappel de la méthodologie initiale Figure 11 : Proposition de structure pour le comité HEC Campus Durable Figure 12 : Illustration de la relation entre les barrières organisationnelles Figure 13 : Modèle conceptuel de l IA de Petrini et Pozzebon (2009b) Figure 14 : Illustration de la relation perçue entre les barrières informationnelles Figure 15 : Méthodologie de travail finale pour le développement durable

10 IX Liste d abréviations et de sigles Voici une liste d abréviations et de sigles utilisés dans le cadre de ce travail de recherche. Cette liste contient des expressions à la fois en français et en anglais. AA BI BSC CERES CJS CSAF CSR CTEDC DD EIS EMS EMAS ERP GRI IA ISO LEED MBA M.Sc. AccountAbility Business intelligence Balanced Scorecard Coalition for Environmentally Responsible Economies Coalition Jeunesse Sierra Campus Sustainability Assessment Framework Corporate social responsibility Cadre de Travail pour l Évaluation de la Durabilité du Campus Développement durable Executive Information Systems Environmental Management System Eco-Management and Audit Scheme Enterprise Resource Planning Global Reporting Initiative Intelligence d affaires International Organization for Standardization Leadership in Energy and Environmental Design Master of Business Administration Maîtrise ès sciences de la gestion

11 X NA Nb NGO OSBL OVAR SAI SMS SBSC TBL TI SAAS SBSC SI UNEP 3BL Non applicable Nombre Non-governmental organization Organisation sans but lucratif Objectifs et variables d'action Social Accountability International Sustainability Management System Sustainable Balanced Scorecard Triple Bottom Line Technologies de l information Social Accountability Accreditation Services Sustainable Balanced Scorecard Système d informations United Nations Environment Programme Triple bottom line

12 Chapitre 1 : Introduction 1.1 Mise en contexte Depuis quelques années, on sent la préoccupation des scientifiques par rapport aux changements climatiques (Reeves et Lenoir, 2003 ; Boyd, 2004), les médias parlent sans relâche du réchauffement de la planète, de la crise de l énergie et de l eau, de la pollution et du protocole de Kyoto pour ne nommer que ceux-ci. Les reportages et documentaires sur le sujet abondent (Guggenheim, 2006; Conners et Conners Paterson, 2007; Radio-Canada, 2006). D un autre côté, les sociologues et psychologues évoquent les problèmes reliés à la société occidentale actuelle et les conséquences de la mondialisation tels les mauvaises conditions de la main-d œuvre dans les pays sous-développés (Radin et Calkins, 2006), la conciliation familletravail, l épuisement professionnel, etc. (Brun et Lamarche, 2006). Historiquement, l économie et l appât du gain l ont souvent emporté au détriment des ressources naturelles et sociales. Cependant, depuis quelques années, un mouvement pro-développement durable se dessine et ne se limite désormais plus aux écologistes, environnementalistes ou scientifiques, mais s étend maintenant à la population dans son ensemble. Devant l évidence, l être humain se doit de passer en mode survie afin d assurer la pérennité de son espèce. Cette prise de conscience fait également ses premiers balbutiements dans certaines entreprises qui commencent à intégrer les dimensions sociales et environnementales dans leur bilan d entreprise. Très peu d entreprises peuvent cependant se targuer d être ou de se qualifier d entreprises dites durables. De plus, comme les outils et critères pour mesurer la durabilité des entreprises n en sont qu à leurs débuts, cela rend la tâche d autant plus ardue. Par développement durable, nous entendons l amélioration des conditions actuelles d existence des êtres humains tout en respectant les limites des écosystèmes et en tenant compte des générations futures. Ceci englobe trois dimensions principales : les dimensions

13 2 sociale, environnementale et économique (WCED, 1987; Clugston et Calder, 1999; Ministère du Développement durable, Environnement et Parcs Québec, 2006). Comme vous l avez probablement constaté, il semble y avoir une vague d intérêt et de préoccupation grandissante envers le développement durable qui déferle actuellement à travers la planète. Cette vague touche les différentes sphères de la société (MBA, 2006; ISO, 2008). Elle touche le grand public, vous et moi qui pouvons poser des petits gestes concrets dans le quotidien comme recycler davantage, acheter localement. Elle touche les investisseurs qui recherchent de plus en plus à investir dans des fonds verts ou dans des entreprises socialement responsables. Elle touche aussi les gouvernements qui créent les législations dans le but de protéger l environnement et les gens, mais doivent également gérer les demandes des entreprises et industries dont le lobby souhaite tout sauf diminuer les profits. Les entreprises ne sont pas épargnées, celles-ci subissent des pressions à la fois de leurs clients qui font la demande de produits éthiques et biologiques ainsi que de leurs employés et du gouvernement pour devenir socialement responsables. Finalement, les institutions académiques, étant le berceau de la production et diffusion de la connaissance et formant les citoyens et les gestionnaires de demain, se doivent d intégrer le développement durable à travers leurs enseignements. Dans le cadre de cette étude, nous nous sommes intéressés au développement durable dans les organisations, avec une attention particulière aux institutions académiques. Depuis une dizaine d années, l intérêt pour le développement durable dans les entreprises ne cesse de croître pour diverses raisons : raisons d image ou de relations publiques, dans le but de devenir une entreprise citoyenne responsable, augmenter le bien-être des employés, etc. Selon Bob Willard (2005), peu importe la raison pour laquelle les entreprises s engagent dans la voie durable, le fait même d augmenter la durabilité de leur entreprise est bon en soi. Voici quelques exemples d entreprises québécoises ayant développé un programme de développement durable : Alcan (maintenant Rio Tinto), IBM, Desjardins et Hydro-Québec pour n en nommer que celles-ci. D un autre coté, on retrouve des entreprises qui depuis leurs premiers jours d existence ont le développement durable à cœur. Quelques exemples

14 3 d entreprises durables dès leurs premiers jours sont Cascades, Ben & Jerry et The Body Shop (Willard, 2005). Pour supporter les entreprises dans leur démarche, plusieurs standards, indicateurs, codes de conduite et déclarations de principes ont émergé dans le but de mettre en œuvre, soutenir et mesurer l implication des entreprises au niveau de la responsabilité sociale. ISO 14001, LEED, AA1000, Global Compact, Global Reporting Initiative en sont quelques exemples. Si ces expressions vous sont familières, vous allez alors vous retrouver facilement dans ce qui suit. Dans le cas contraire, elles seront brièvement expliquées dans les sections qui suivent. Les normes les plus connues en Amérique du Nord sont sans doute les normes ISO de l International Standardisation for Organisation et la norme Leadership in Energy and Environmental Design (LEED). On retrouve des normes équivalentes en Europe. D autres initiatives, comme le Global Reporting Initiative (GRI), invitent les entreprises à la transparence dans la divulgation de leurs résultats financiers en ajoutant des informations relatives à leur durabilité. Bien qu il existe plusieurs normes, guides et principes, un nombre restreint de ceux-ci couvre les trois dimensions principales du développement durable (sociale, économique, environnementale). En fait, selon nos recherches, nous n avons recensé qu un seul standard international soit l AA1000 (standard européen) et deux déclarations de principes soit le GRI et le Global Compact, qui couvrent les trois dimensions du développement durable. Ces outils, standards, indicateurs, codes de conduite et déclarations de principes sont utiles lorsqu une entreprise souhaite faire un bilan et améliorer sa durabilité. Cependant, afin d être en mesure de concevoir et d éventuellement implanter un programme de développement durable, les entreprises ont besoin d une méthodologie. Nous avons recensé deux types de méthodologie dans la littérature soit le Environmental Management System (EMS) qui fait partie de la famille ISO, plus particulièrement ISO (McDonach et Yaneske, 2002) ainsi que le Sustainable Management System (SMS) (McElhaney, Toffel et Hill, 2004) qui est

15 4 l extension de l EMS (qui couvre la dimension environnementale seulement) couvrant les trois dimensions du développement durable. Finalement, pour ce qui est des campus universitaires, au moment de l étude nous n avons pas été en mesure de recenser de méthodologie qui soutienne le développement d un programme de développement durable dans les campus universitaires canadiens. Cependant, nous avons identifié un outil d évaluation couvrant les trois dimensions s intitulant : «Cadre de Travail pour l Évaluation de la Durabilité sur les Campus» (CTEDC). Le CTEDC est promu par la Coalition Jeunesse Sierra et est utilisé par plusieurs campus universitaires canadiens pour l évaluation de la durabilité de leur campus (Coalition Jeunesse Sierra, 2006). Le CTEDC est présenté comme une trousse de collecte d information comprenant des indicateurs et des trucs pour la collecte d information dans le but de faire un rapport faisant état de la situation au niveau de la durabilité du campus. En fait, il encourage la divulgation des résultats de cette évaluation dans un rapport qui est généralement rendu public (Cole, 2003). À certains égards, on pourrait comparer le CTEDC au GRI. Bien que le CTEDC soit utilisé par plusieurs universités, c est un outil qui demeure un outil d évaluation et de publication de résultats, car celui-ci ne propose pas d étapes ou de méthodologie pour le développement et la mise en œuvre d initiatives de développement durable. D autre part, des systèmes d information (SI) sont mis en place pour supporter les entreprises dans la recherche d efficacité et intégration de leurs processus principaux (Bieker, Dyllick, Gminder et Hockerts, 2001). En ce sens, plusieurs types de systèmes d information, tels que des systèmes de nature transactionnels comme les progiciels de gestion intégrée ou ERP (Markus et Tanis, 2000) et les systèmes analytiques comme les systèmes d intelligence d affaires (Petrini et Pozzebon, 2009a) sont de plus en plus populaires et ont été implantés dans plusieurs entreprises contemporaines partout dans le monde. Cependant, selon Bieker et al (2001), les programmes de gestion de la qualité, de l environnement ainsi que de la gestion de la responsabilité sociale ne sont généralement pas intégrés dans les processus

16 5 d affaires principaux. Non seulement ne sont-ils pas intégrés dans les processus, ils ne semblent pas intégrés dans les systèmes. On retrouve plutôt des solutions de type «add-on» qui sont ajoutées séparément. Intégrer des données reliées à l environnement, le bien-être des employés ainsi qu à l éthique peut être un défi, car elles ne sont pas présentes ou facilement mesurables dans l entreprise. Par exemple, ceci peut sembler anodin, mais plusieurs entreprises québécoises ne sont pas en mesure de déterminer la quantité d eau qu elles utilisent en une année, car elles ne possèdent pas de compteurs d eau. À cet effet, la Ville de Montréal annonçait en novembre 2007 qu elle installerait des compteurs d eau dans les industries, commerces, ainsi que dans les institutions dans les cinq prochaines années (Ville de Montréal, 2007). Ceci n est qu un exemple. Alors, vous pouvez imaginer le travail considérable nécessaire afin de pouvoir évaluer la durabilité d une entreprise. Cette problématique nous a amenés à nous intéresser au développement d une solution d intelligence d affaires dans le cadre d un projet de développement durable. Une opportunité de participer au projet HEC Campus Durable 1, sur le campus de l École de gestion HEC Montréal, s est présentée. Ce projet a été initié vers la fin de l année 2005 par un groupe d étudiants. Ces étudiants ont identifié et ont invité des membres du corps professoral ainsi que des membres du personnel à les joindre dans cette aventure qui avait pour but de faire l évaluation de la durabilité du campus. Suite à cette évaluation, des objectifs à court et à long terme seraient mis en place pour améliorer la durabilité du campus. Finalement, lorsque nécessaires, des actions concrètes seraient posées pour corriger le tir afin d atteindre les objectifs fixés. Nous avons donc décidé de saisir l occasion et de participer au projet HEC Campus Durable dans le cadre de ce travail de recherche et d y effectuer une rechercheaction. La recherche-action a permis à la chercheure de tenir un double rôle de chercheur et d acteur. De plus, cette méthodologie permet une double contribution, 1 Dans ce mémoire, lorsque l on fait référence au projet HEC Campus Durable, nous nous référons au projet auquel la chercheure s est jointe. Par contre, lorsqu on fait référence au tableau de bord informatisé, on fait référence au projet de recherche de la chercheure. Cette nuance est importante, car certaines actions posées dans le projet ont eu incidence sur le projet de recherche.

17 6 au niveau du projet HEC Campus Durable ainsi qu une contribution au niveau de l avancement de la littérature. Bien que notre solution s applique au contexte universitaire, notre intérêt dans le cadre de cette recherche fut de proposer une solution qui puisse être utilisée par tout type d organisation. Depuis quelques années, plusieurs universités québécoises soit l Université Concordia, l Université McGill, l UQAM et l Université de Sherbrooke se sont intéressées au développement durable et ont décidé d évaluer l une ou plusieurs dimensions du développement durable. Par exemple, dans un premier temps, McGill s est concentrée sur un aspect précis de la dimension environnementale, soit le recyclage. Toutefois, une seule de ces universités a effectué l évaluation complète soit l Université Concordia (Campus Durables, 2006). Cette évaluation fut faite de façon manuelle, c'est-à-dire que les informations ont été collectées manuellement sur le campus et sont conservées sur des supports papier ou des fichiers informatiques. Ce qui signifie que lorsqu il est temps de refaire l évaluation afin pour évaluer si l on a atteint les objectifs fixés, ceci nécessite de reprendre les calculs de la dernière version et d actualiser de façon manuelle. De notre côté, pour le projet HEC Campus Durable, notre objectif initial était de mettre au point un prototype d un tableau de bord informatisé permettant de saisir les résultats de l évaluation par indicateur. Ce prototype permettrait un accès, sur demande, aux informations sur les indicateurs. Une lecture sur demande permettrait de pouvoir rapidement vérifier la progression vers l atteinte d objectifs. De plus, ceci faciliterait grandement la maintenance de l information ainsi que la comparaison entre les résultats d une année à l autre, car les informations seraient stockées dans un système informatique et accessible via un outil analytique. À ce jour, il existe une littérature abondante sur le sujet du développement durable dans les organisations ainsi que sur les divers outils, standards, déclarations de principes. Cependant, le sujet du développement durable sur les campus universitaires canadiens est en pleine évolution et il existe encore peu d articles sur le sujet. Du côté des systèmes d intelligence d affaires, il existe aussi peu de

18 7 littérature académique sur le sujet, cependant, on retrouve une littérature abondante sur les tableaux de bord de performance dans la pratique. Finalement, la littérature qui lie ces deux sujets est presque inexistante. En effet, le seul lien recensé dans la littérature concerne les tableaux de bord de performance pour le développement durable, les Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) (Pozzebon, Arroyo et Fleury, 2009). 1.2 Question et objectifs de la présente recherche L objectif de la présente étude est de mieux comprendre le rôle du développement d une solution d intelligence d affaires, plus précisément d un tableau de bord informatisé, dans le cadre de l élaboration d un programme de développement durable sur un campus universitaire. Ceci nous amène à formuler la question de recherche suivante : «Quel est le rôle du développement d un tableau de bord informatisé dans l élaboration d un programme de développement durable?» Pour répondre à cette question, nous tenterons de : Contribuer au développement d un programme de développement durable à HEC Montréal à travers l élaboration d un prototype de tableau de bord informatisé intégrant les trois dimensions économique, environnementale et sociale. Proposer une méthodologie de travail pour développer un prototype de tableau de bord pour soutenir le développement durable dans une organisation.

19 Contributions Nous croyons que la présente étude puisse contribuer tant à la pratique qu à la recherche. Les résultats de la présente recherche peuvent s avérer importants pour la pratique pour trois raisons. En premier lieu, un prototype de tableau de bord informatisé dans le cadre d un projet Campus Durable pour un campus universitaire canadien, au moment de l étude aurait été une première. Nous n avons pas été en mesure de trouver d université ou d école de gestion canadienne ayant élaboré un tableau de bord informatisé lui permettant d avoir un aperçu global, sur demande, de la durabilité de leur campus afin de pouvoir poser un diagnostic quasi instantanément et d agir lorsque nécessaire afin de s assurer de l alignement aux cibles établies. La majorité des universités recensées effectuaient un diagnostic au mieux aux années et dans certains cas, espaçaient les évaluations tous les trois ans. Ceci est principalement dû à l ampleur de la tâche en termes de ressources matérielles et en termes de temps. L exemple de l Université Concordia est éloquent. Le premier rapport sur la durabilité du campus publié en 2003 a nécessité un an de travail, 100,000$ et l implication d environ 100 personnes (Campus Durables, 2006). Un système d information soutenant le processus d évaluation permettrait d alléger celui-ci permettant des évaluations plus rapprochées. En second lieu, la version du Cadre de Travail pour l Évaluation de la Durabilité sur les Campus (CTEDC) utilisée ne comprenait pas de méthodologie pour développer un programme de développement durable. Alors, dans le cadre de notre recherche nous avons conclu qu il y aurait une valeur ajoutée de proposer une méthodologie pour soutenir cet outil. En dernier lieu, nous avons évalué les opportunités et défis que posent l élaboration d un tableau de bord informatisé pour le développement durable qui pourra servir aux campus ou autres organisations souhaitant élaborer un programme de

20 9 développement durable. Nous espérons que notre expérience puisse servir à d autres organisations qui souhaitent s investir dans une telle aventure. En ce qui concerne la recherche, les résultats de notre étude permettront de faire le lien entre deux domaines de recherche soit l intelligence d affaires ainsi que le développement durable, qui jusqu ici, selon notre revue de la littérature est quasi inexistant ou assez mince. 1.3 Structure du mémoire Ce mémoire est composé de six chapitres. Le chapitre suivant (deuxième chapitre) fait état des connaissances théoriques à ce jour et est divisé en trois sections. La première section traite du développement durable dans les organisations, la deuxième porte sur le thème de l intelligence d affaires et finalement, la troisième fait état des connaissances qui relient les deux premiers thèmes, soit les tableaux de bords pour le développement durable. Le troisième chapitre présente et explique les choix méthodologiques utilisés dans le cadre de cette recherche. Le quatrième chapitre porte sur une description détaillée du cas à l étude : le projet HEC Campus Durable à travers le cycle de vie de la recherche-action. Le cinquième chapitre décrit en détail l analyse des données et traite des résultats obtenus. Finalement, le dernier chapitre présente les principales conclusions, contributions et limites de cette étude ainsi que les implications pour de futures recherches.

21 Chapitre 2 : Revue de la littérature Ce chapitre fait état des connaissances dans la littérature recensée au moment de cette étude ( ) sur les principaux sujets dont traite cette dernière. La revue de la littérature sera présentée en trois parties. La première porte sur le développement durable dans les organisations, la deuxième traite de l intelligence d affaires et finalement, la troisième fait état des connaissances qui relient les deux premiers thèmes, soit le lien entre le développement durable dans les organisations et l intelligence d affaires. 2.1 Développement durable dans les organisations À ce jour, il existe une panoplie de littérature sur le sujet du développement durable et comme ce sujet était d actualité au moment de cette étude, un nombre abondant d articles se publiaient sur le sujet chaque jour. Afin d apprécier le phénomène, nous avons effectué une recherche initiale dans la base de données ProQuest afin d identifier les articles publiés dans les journaux académiques ayant pour mot clé «Sustainable Development» (soit dans le résumé ou dans la citation, entre 1987 et 2007). Cet exercice fut effectué avec l expression anglaise, car la grande majorité des articles sont publiés dans la langue de Shakespeare, l anglais. Résultat : nous avons recensé 4973 documents, dont plus des deux tiers ont été publiés après l an C est un nombre appréciable, car l exercice était limité aux articles de périodiques! Nous avons fait le même exercice dans Google, en utilisant le même terme et 36 millions de pages ont été trouvés. Comme la littérature sur le développement durable est abondante et comme celle-ci englobe plusieurs champs d intérêt allant de l environnement, à l éthique, aux conditions humaines dans le tiers monde pour ne nommer que celles-ci, nous avons cru important de cerner l aspect du développement durable sous étude. Alors, dans le cadre de cette recherche, nous nous sommes concentrés sur le développement durable dans les organisations. Même après avoir circonscrit nos efforts, on constate

22 11 qu il y a tout de même un nombre d articles appréciable sur le sujet. Question de pouvoir comparer, nous avons refait le même exercice à partir de la base de données ProQuest avec des expressions plus spécifiques : «Corporate Social Responsibility» ou «Corporate Sustainability». À notre surprise, la base de données a identifié 1128 résultats. Dans Google, nous retrouvons environ quatre millions de résultats, pour ces deux termes soit presque sept fois moins que pour le terme «Sustainable Development». Le concept du développement durable est d actualité, mais contrairement à ce que certains peuvent penser, le concept ne date pas d hier. On retrace l origine, où devrait-on dire la formalisation du concept du développement durable dans les organisations jusqu aux années En fait, plusieurs auteurs identifient une certaine définition comme moment charnière dans l histoire du développement durable, soit la définition élaborée suite à la conférence de la Commission mondiale sur l environnement et le développement organisé par les Nations Unies en 1983 sous la présidence de Gro Harlem Brundtland. C est dans le célèbre rapport Brundtland que l on retrouve cette définition abondamment citée dans la littérature. Voici cette définition traduite librement de l anglais : «Un développement qui répond aux besoins des générations présentes sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs.» (WCED; 1987; Godard, 2002; Utting, 2000; Redclift, 2005; Bieker et al, 2001, Van Marrewijk, 2003). Cette commission fut un moment historique, car pour la première fois, on élaborait une définition de base pour le concept du développement durable. On remarque que cette définition est plutôt générale et pourrait laisser place à plusieurs interprétations. Cependant, cette définition a été élaborée de sorte à mettre l accent sur deux points principaux soit (1) répondre aux besoins des plus démunis et (2) faire attention à la limite des ressources naturelles (WCED; 1987). À la suite de la conférence de 1983, plusieurs conférences se sont succédé afin de faire évoluer le dossier. Un autre pas marquant dans l histoire du développement

23 12 durable fut la conférence de Rio en 1992 organisée par les Nations Unies où l un des sujets importants à l ordre du jour fut le partenariat entre les entreprises et l environnement. Pour la première fois, on parlait de gestion de l environnement dans la gestion opérationnelle soit dans les activités quotidiennes des entreprises (Pozzebon et al, 2009; Bieker et al, 2001; Redclift, 2005). Quelques années plus tard, on a commencé à inclure la dimension sociale qui est de plus en plus présente dans la gestion de la durabilité des entreprises. Fait plutôt intéressant, à ce jour, dans la littérature scientifique, on compte plus de 160 définitions du développement durable (Trudel, 2008). Malgré qu il n y ait pas de consensus sur une définition précise, les chercheurs ainsi que les praticiens reconnaissent les trois dimensions du développement durable soit la dimension économique, environnementale et sociale (Najam et Cleveland, 2003). Figure 1 représente les trois dimensions et intersections entre celles-ci. Figure 1 : Les trois dimensions du développement durable Ainsi, l intersection des trois dimensions représente le développement durable. L objectif du développement durable étant un développement harmonieux entre la

24 13 prospérité économique, le bien-être des humains ainsi que la préservation de la nature, il est bien certain qu il y a des compromis à effectuer pour aligner les trois dimensions. Ceci ne se fait pas traditionnellement de façon naturelle. On peut également parler de développement viable, équitable et vivable lorsque l on regarde les dimensions se recoupant deux à deux. Le recoupement des dimensions économique et environnementale représente le développement soutenable (activités humaines sur la nature), celui des dimensions économique et sociale représente le développement équitable, finalement, le recoupement entre les dimensions sociale et environnementale représente le développement viable (Capron et Quairel, 2005). Tel que mentionné par les auteurs Capron et Quairel, le recoupement de deux sphères représente à la fois des risques et des opportunités. Comme on ne s entend pas encore sur une définition précise du développement durable, plusieurs synonymes sont utilisés pour représenter des concepts semblables dans la littérature. Voici quelques-uns des termes comprenant les trois dimensions du développement durable ainsi que des termes anglais comparables et qui seront utilisés, de façon interchangeable dans le cadre de cette recherche : Développement durable (Sustainable Development); Responsabilité sociale des entreprises (Corporate Social Responsibility (CSR) ou Corporate Sustainability) et; Triple bénéfice net (Triple Bottom Line, acronymes : TBL, 3BL). Malgré que ces termes soient utilisés de façon interchangeable dans la littérature, nous avons cru important de brièvement exposer les origines d un d entre eux, soit le triple bénéfice net. On retrace l origine du concept au milieu des années 90, plus précisément, en Ce concept a été popularisé par John Elkington dans son livre «Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business» (Elkington, 1998). Cette métaphore, originaire du monde de la comptabilité, offre une représentation qui interpelle les gens d affaires (tant les gestionnaires que les entrepreneurs) (Brown, Dillard et Marshall, 2006).

25 14 Finalement, il est aussi pertinent de mentionner que des métaphores du concept des trois dimensions recensées dans la littérature sont de plus en plus utilisées dans les entreprises. Ces synonymes sont : «3Ps : People, Planet, Profit» ainsi que le «Triple-E : economy, environment, equity» (Brown et al, 2006). La question se pose alors de comprendre pourquoi les entreprises devraient s intéresser au développement durable? Certes, les entreprises ont beaucoup à gagner à s y intéresser pour plusieurs raisons : Pressions des parties prenantes (clients, public, actionnaires, etc.) (MBA, 2006; ISO, 2008); Nécessité de se conformer aux nouvelles législations gouvernementales (ex. : Loi sur le développement durable, projet de loi no 118 (Assemblée nationale du Québec, 2006)); Contribution importante possible pour réaliser les enjeux stratégiques (Ballou, Heitger et Landes, 2006); Les entreprises qui adhèrent au mouvement du développement durable peuvent réaliser non seulement des économies, mais améliorer la santé de leur entreprise en entier. Par exemple, une entreprise qui décide de se faire certifier AA1000, ISO ou EMAS doit pour se faire, examiner ses processus en profondeur, évaluer les coûts et bénéfices et poser des actions qui amélioreront la performance de l entreprise dans son ensemble (Willard, 2005). Il faut cesser de voir le développement durable comme une dépense, mais plutôt de regarder l ensemble du cycle de vie de produits et services et l examen de processus dans le but d identifier les opportunités d actions (Trudel, 2008). Les entreprises qui n entrent pas dans la vague du développement durable pourraient risquer gros à long terme. Les institutions académiques ont elles aussi emboîté le pas et s intéressent de plus en plus au développement durable. En 1999, la Coalition Jeunesse Sierra a initié le projet Campus Durable dans le but de fournir des outils et soutenir les initiatives de développement durable dans les collèges et universités du Canada. La Coalition

26 15 Jeunesse Sierra est la branche jeunesse du Sierra Club Canada, un organisme canadien sans but lucratif, faisant la promotion d un monde équitable et durable (Coalition Jeunesse Sierra, 2006) Les instruments Nous allons maintenant décrire sommairement les divers outils, codes de conduite et autres mécanismes existants utilisés pour promouvoir le développement durable dans les organisations. Plusieurs instruments sous forme de standards, indicateurs, outils de mesures, codes de conduite, déclaration de principes ont émergé dans le but de soutenir, mesurer ainsi que de mettre en œuvre la responsabilité sociale dans les entreprises. Ces standards ont été créés par divers organismes : Nations Unies, International Organisation for Standardization, AccountAbility, pour ne nommer que ceux-ci. Il est important de noter que tous les standards, outils et principes recensés sont utilisés sur une base volontaire et dans plusieurs cas, ne mènent pas à une certification. Selon une étude publiée par Goel et Cragg en 2005, il existerait mondialement plus de 300 instruments divers (déclarations de principes, guides, standards, etc.). Il n est pas surprenant que les organisations ne sachent pas où donner de la tête en matière de développement durable. Dans le cadre de cette recherche, nous nous sommes concentrés sur quelques-uns de ces instruments. Nous avons identifié trois critères de sélection découlant de notre revue de la littérature. Les critères de sélection principaux furent les suivants : Instrument couvrant la dimension environnementale seulement ou instrument couvrant la dimension sociale seulement ou instrument combinant la dimension environnementale et sociale ou finalement, instrument incluant les trois dimensions (économique, environnementale, sociale); Instrument ne provenant pas directement d un projet de loi ou d un gouvernement spécifique, mais plutôt d un ensemble de parties prenantes;

27 16 Instrument non spécifique à une industrie. Par conséquent, les instruments spécifiques par exemple les labels écologiques (comme l écologo ou Energy Star) ou bien la certification Leadership in Energy and Environmental Design bien connue sous l acronyme LEED (certification environnementale spécifique aux bâtiments), ont été exclus de la revue de littérature. Sept instruments répondant aux critères de sélection ont été recensés. Ceux-ci seront brièvement présentés dans les prochaines sections. Nous débuterons par les instruments couvrant la dimension environnementale, suivis de la dimension sociale. Comme il existe un nombre abondant d articles et d outils dédiés exclusivement à la dimension économique dans la littérature, il n y aurait pas de valeur ajoutée à présenter ces outils seuls. Nous terminerons la présentation avec les instruments qui englobent les trois dimensions Instruments dimension environnementale Deux instruments couvrant la dimension environnementale et répondant aux critères de sélection ont été recensés : la série ISO 14000, plus précisément ISO 14001, ainsi que l Éco-Management and Audit Scheme (EMAS). Ce sont deux standards menant à la certification. L une est omniprésente en Amérique du Nord (ISO 14001), l autre en Europe (EMAS). Ces deux standards sont décrits ci-dessous. Série ISO La série ISO est un ensemble de normes et guides environnementaux délivrés par l International Standard Organisation (un réseau d instituts de standards nationaux comptant 160 pays, le secrétariat central se retrouvant à Genève) depuis 1996 (ISO, 2007). Les normes ISO sont reconnues en Amérique du Nord. Vous connaissez peut-être la norme sœur d ISO 14001, soit la norme ISO 9001 sur la qualité. La série ISO vise à améliorer la gestion environnementale et traite des sujets suivants : Environmental Management Systems (EMS) (14001, 14002, 14004), les éco labels (série 14020), la gestion du cycle de vie (série à

28 ), les audits environnementaux (14010 à 14012), et finalement l évaluation de la performance environnementale (14031 à 14032) (Tableau 1). Nom des principales normes Numéros Environmental Management Systems (EMS) 14001, 14002, Éco labels 14020, 14021, Gestion du cycle de vie 14040, 14041, 14042, Les audits environnementaux 14010, 14012, L évaluation de la performance environnementale 14031, Tableau 1 : Principales normes de la famille ISO Bien qu il y ait plusieurs volets à la série, la certification peut seulement être obtenue pour ISO 14001, les autres volets se veulent des outils de référence. Dans le cadre de cette étude, nous avons décidé de nous concentrer sur la norme ISO 14001, car elle propose un système de gestion environnemental ainsi qu une certification. ISO regroupe des principes directeurs visant à ce que les entreprises certifiées démontrent une amélioration de leur situation environnementale. Cette norme ne comprend pas de cibles spécifiques (sauf pour les lois environnementales). Elle vise plutôt à ce que l entreprise démontre une bonne foi et mette en place des mécanismes pour améliorer sa performance environnementale. La première version de la norme a vu le jour en 1996 et une deuxième version révisée a été émise en Cette version est la plus récente à ce jour (Morrow et Rondinelli, 2002; ISO, 2007). Comme d autres normes ISO, les audits externes s assurent que l entreprise a établi des cibles et que ces cibles soient respectées. Cependant, ils ne s attardent pas au contenu. En résumé, ils s assurent que les mécanismes en place soient suivis, mais non, comment ils sont suivis. Voici la mission principale d ISO (traduction libre de l anglais) : «La mission principale d ISO : 2004 est de fournir un cadre de travail, c'est-à-dire, une approche holistique et stratégique pour la gestion des politiques environnementales, des plans et des actions.» (Freimann et Walther, 2002).

29 18 Dans cette section, comme nous souhaitions fournir une introduction aux différents standards, nous allons revenir sur la partie système de gestion dans la section Eco-Management Audit Scheme (EMAS) Disponible depuis 1995, l Eco-Management Audit Scheme (EMAS) est un outil de gestion permettant aux entreprises et diverses organisations d évaluer, rapporter et d améliorer leur performance environnementale menant à une certification. Cet outil de gestion est régi par la Direction générale Environnement de la Commission européenne. Le standard était originalement restreint aux secteurs industriels, mais depuis 2001, il est ouvert à tous les secteurs. Comme pour plusieurs standards, y adhérer se faut sur une base volontaire et ouverte aux entreprises publiques et privées membres de l Union européenne. Afin de pouvoir être certifié EMAS, les entreprises doivent se conformer et respecter plusieurs étapes : 1. Effectuer une revue environnementale préliminaire; 2. Prendre les résultats de l audit et établir un système de gestion environnemental; 3. Effectuer un second audit environnemental afin d évaluer le système mis en place; 4. Publier ses résultats sur la performance environnementale par rapport aux objectifs établis. Il est important de mentionner que l on parle ici d audits externes. Ceux-ci doivent être vérifiés et approuvés par l organisation afin que l entreprise puisse utiliser le logo EMAS (Morrow et Rondinelli, 2002; EMAS, 2008). Dans la littérature, on parle souvent d EMAS et d ISO ensemble. En fait, s ils sont souvent comparés, c est qu ils ont des ressemblances. Afin d éviter une compétition entre les standards, l Union européenne a décidé d intégrer une partie d ISO dans la norme EMAS, plus précisément, la partie de la mise sur pied du Environmental

30 19 Management System. Cependant, il faut mentionner qu EMAS est beaucoup plus rigoureuse au niveau de l examen des impacts environnementaux tandis qu ISO vise à améliorer la performance environnementale. EMAS exige que l entreprise évalue les impacts dans le but d être efficient, c'est-à-dire, d assurer un meilleur usage des ressources (Morrow et Rondinelli, 2002). Finalement, EMAS exige que les résultats soient publics, ce qui n est pas exigé par la norme ISO. Tel que mentionné pour ISO 14001, EMAS dispose également d un système de gestion, cette partie sera décrite dans la section Mise sur pied de processus et de système de gestion Instruments dimension sociale Comme pour la dimension environnementale, nous avons identifié deux standards répondant à nos critères pour la dimension sociale soit ISO (actuellement en développement, il sera officiellement disponible en 2010) et SA8000. Cependant, seulement SA8000 offre la certification. Ces deux standards sont expliqués cidessous. ISO Responsabilité sociale ISO est un nouveau standard en développement conjointement avec la Swedish Standards Institute et la Brazilian Association of Technical Standards. Cette norme devait voir le jour en 2009, mais sera officiellement lancée en Ce standard fera partie de la famille ISO, de l International Organization for Standardization. Cependant, contrairement à ISO 14001, le standard pour la responsabilité sociale servira plutôt de guide pour la responsabilité sociale et ne mènera pas à une certification. Il aura comme objectif de devenir la référence, un point commun en matière de responsabilité sociale au niveau des concepts et définitions ainsi qu au niveau des méthodes d évaluation. Un autre objectif d ISO sera de proposer des solutions aux problématiques sans toutefois freiner la créativité et le développement (ISO, 2008). Ce standard s adressera à tout type d organisation, tant au public qu au privé (Lindborg, 2008).

31 20 Fait intéressant, plusieurs parties prenantes sont ou ont été consultées dans le cadre de l élaboration de ce standard. On compte 320 personnes dans 55 pays et 26 organismes internationaux impliquées dans l élaboration de la première version d ISO Les parties prenantes proviennent de toutes les sphères de la société soit l industrie, le gouvernement, travailleurs, consommateurs, organismes sans but lucratif et autres. ISO s est même assurée d avoir une bonne représentation au niveau du ratio des genres ainsi qu au niveau géographique (ISO, 2008). SA8000 SA8000 est un standard international portant sur la responsabilité sociale créé en 1997 et régi par la Social Accountability International (SAI), un organisme sans but lucratif international basé à New York. Ce standard s adresse à tout type d organisation souhaitant avoir un système flexible assurant des milieux de travail éthiques ainsi que des conditions de travail convenables (SAI, 2006). Il est possible d obtenir une certification SA8000 en se faisant auditer par une tierce partie (Utting, 2002). En 2008, la SAI déclare qu il y a 1779 installations certifiées dans 67 pays et dans 67 industries (SAAS, 2008), le tableau 2 fournit plus de détails. Quelques statistiques 1779 installations 67 pays 67 industries Quelques exemples Exemples d installations certifiées : Dongguan Guan Fuma Costume Co Ltd (Chine, industrie du vêtement) Drogheria & Alimentari S.r.l (Italy, alimentation) ENNEM CLOTHINGS (Inde, textile) Fait intéressant : aucune installation certifiée au Canada ni aux États-Unis. Les quatre pays en tête de liste, c'est-à-dire possédant le plus d installations certifiées : Chine, Inde, Italie et Brésil. Les quatre industries en tête de lice, c'est-à-dire possédant le plus d installations certifiées sont : vêtement, textile, services de nettoyage et construction. Tableau 2 : Quelques statistiques sur la certification SA8000 (2008)

32 21 Malgré le fait que ce standard soit ouvert et applicable à de nombreux secteurs, la moitié des firmes certifiées en 2001 se retrouvaient le secteur manufacturier, plus précisément en majorité des manufactures de jouets et de vêtements (Utting, 2002), ceci semble constant en 2008, car selon le site du Social Accountability Accreditation Services (SAAS) responsable de l accréditation, le textile et le vêtement sont toujours en tête de liste (SAAS, 2008). Il semble également y avoir une concentration des installations dans quelques pays émergents soit la Chine et l Inde à l exception de l Italie (voir le tableau 2 ci-haut). En conclusion, si l on regarde les deux standards, comme il existe peu de littérature sur ISO 26000, car celui-ci est en développement, il est difficile de faire une comparaison. Il sera intéressant de suivre le sujet dans quelques années lorsqu ISO sera lancé et utilisé. Néanmoins, à la lumière de la littérature sur le sujet, même si l on retrouve une concentration d adhésion à SA8000 dans les pays émergents et peu dans les pays industrialisés, il est tout de même positif de constater que les entreprises dans les pays émergents s intéressent à la responsabilité sociale et se font certifier Instruments trois dimensions du développement durable Finalement, nous avons recensé dans la littérature trois instruments portant sur les trois dimensions qui respectaient nos critères de sélection soit un outil pour divulguer la performance dans les états financiers, le Global Reporting Initiative (GRI), un standard, l AA1000, et une déclaration de principes, intitulée le Pacte Mondial (Global Compact). Global Reporting Initiative (GRI) La Global Reporting Initiative (GRI) est une initiative encourageant les entreprises à inclure les dimensions environnementales et sociales dans leurs rapports financiers. Celle-ci a vu le jour en 1997 suite à une collaboration entre la Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES) et l United Nations Environment Program (UNEP) (GRI, 2008a). En 2002, les principes ont été approuvés par les

33 22 Nations Unies à Johannesburg et l organisme est devenu une entité internationale, permanente, indépendante avec une gouvernance impliquant plusieurs parties prenantes. Celle-ci est maintenant basée à Amsterdam. La troisième version du GRI G3 a été rendue disponible en octobre L initiative encourage la transparence et la bonne gouvernance au niveau de la divulgation d information aux parties prenantes dans les rapports financiers. La vision du GRI est que la divulgation des informations relatives aux trois dimensions (sociale, économique et environnementale) devienne pratique courante. L adhésion se fait sur une base volontaire et l initiative compte 99 critères qui se retrouvent sous trois grandes catégories : économique (impacts directs et indirects), environnementale et sociale. Vous retrouverez en annexe 1, un résumé de l essentiel du GRI. Les organismes désirant suivre le GRI peuvent le faire en utilisant les principes disponibles sur le site du GRI (GRI, 2008a). En 2008, 461 rapports ont été recensés sur ce site. Les rapports peuvent être vérifiés par le GRI, vérifiés par une tierce partie, auto déclarée ou non déclarée. Les tableaux 3 et 4 fournissent respectivement des exemples pour chacune des catégories de façon globale. De plus, nous avons trouvé intéressant de fournir des exemples d entreprises canadiennes.

34 23 Nombre de rapports recensés par statut 217 vérifiés par le GRI 62 vérifiés par une tierce partie 113 autos déclarées 66 non déclarés Quelques exemples Entreprise Pays Note Hydro-Québec Canada B Petrobas Brésil A+ Merck & Co États-Unis B Ecologic Designs, Inc. Etats-Unis A+ The Linde Group Allemagne A+ Iberia Espagne C Shell Pays-Bas A+ Starbucks États-Unis B+ Vodafone Group Royaume-Uni B+ Orange France - Sony Japon - Volvo Suède - Tableau 3 : Quelques statistiques des rapports annuels 2007 tous pays confondus (GRI, 2008c) Nombre de rapports recensés par statut 4 vérifiés par le GRI 9 autos déclarées 2 non déclarés Quelques exemples Entreprise Pays Note Hydro-Québec Canada B Kinross Gold Corporation Canada B Talisman Energy Canada A+ Royal Bank of Canada (RBC) Canada C EnCana Corp. Canada B+ Investissement Québec Canada B Nexen Inc. Canada - PotashCorp. Canada - Tableau 4 : Quelques statistiques des rapports annuels 2007 Canada seulement (GRI, 2008c)

35 24 AccountAbility 1000 (AA1000) AA1000 (AccountAbility 1000) est une série de standards internationaux européens créés par AccountAbility, un organisme sans but lucratif fondé à Londres en 1996 et financé par ses membres. L organisme vise à encourager la transparence et des comportements éthiques dans les entreprises et organisations à but non lucratif. Ces standards intègrent tous les aspects de la divulgation et de la performance, à travers un cycle de planification, des audits, la comptabilité, la divulgation des résultats via des rapports et l assurance. La série AA1000 comprend les trois standards suivants : 1. AA1000 AccountAbility Principles Standard (AA1000APS) (2008) 2. AA1000 Assurance Standard (AA1000AS) (2008) 3. AA1000 Stakeholder Engagement Standard (AA1000SES) (2005) AA1000 offre des outils pour mesurer et créer des rapports en lien avec la performance éthique de l entreprise, et ce, dans une perspective d amélioration continue. Ce standard est offert à tout type d organisation (public et privée). À ce jour, plus de 150 entreprises sont certifiées (AccountAbility, 2008). Malgré que le standard vise plusieurs types d organisations, la plupart des membres sont des entreprises. Un organisme (public ou privé) souhaitant obtenir la certification AA1000 doit établir des objectifs et cibles et se doit également de se soumettre à des audits (internes et externes) afin de pouvoir évaluer sa performance et prendre des actions correctives (s il y a lieu). Un point important par rapport à ces standards, ceux-ci ne spécifient pas les problématiques et les contenus des normes à établir, ils guident plutôt la définition et mise en place d un processus d élaboration de normes afin d assurer la complétude de celui-ci en plus de s assurer qu un modèle de gouvernance adéquat soit mis en place (Adams et Evans, 2004). La principale raison pour laquelle les contenus ne sont pas traités est que ces contenus sont différents et spécifiques à chacune des organisations et entreprises.

36 25 Un point particulièrement intéressant d AA1000 est qu AccountAbility suggère fortement aux organismes d inclure des parties prenantes à l'interne, mais également les parties prenantes externes dans le processus dans le but de bien saisir leurs besoins, préoccupations et attentes (Adams et Evans, 2004). Il faut admettre que ceci sort des pratiques traditionnelles, surtout dans les entreprises. Un autre aspect intéressant est que le standard AA1000 est un standard dit «libre» contrairement à d autres standards comme ISO qui est de type «propriétaire». Par conséquent, les membres sont invités à partager leurs expériences et émettre leurs recommandations afin de pouvoir faire évoluer les standards. Cependant, bien que ceci soit encouragé, il arrive que les parties prenantes ne soient pas consultées dans l élaboration des critères (Goel et Cragg, 2005). De plus, si l on prend en considération la consultation des diverses parties prenantes, il faut s attendre à des coûts possiblement plus élevés ainsi qu à un échéancier permettant la consultation de ces parties prenantes. AA1000 Assurance Standard serait conçu de manière à être compatible avec des standards de performance telle SA8000 ainsi qu avec des outils permettant de rapporter la performance comme le GRI. Fait intéressant, les deux organismes, soit AccountAbility et le GRI auraient collaboré de façon étroite afin d assurer que les deux instruments soient complémentaires (Goel et Cragg, 2005). Pacte Mondial (Global Compact) Le Pacte Mondial, bien connu en anglais sous le nom de Global Compact, est une déclaration de principes dont l idée fut évoquée pour la première fois en 1999 durant le Forum économique mondial de Davos par Kofi Annan, alors Secrétaire général de l ONU. Le Pacte mondial a donc été lancé au siège social de l ONU en 2000 et il comptait alors 9 principes sous trois grandes catégories : les droits de l homme, les normes du travail, l environnement. Ce n est qu en 2004, qu un 10 e principe sera ajouté sous une nouvelle catégorie soit la lutte contre la corruption (voir annexe 2 pour la liste des principes).

37 26 Les dix grands principes du Pacte Mondial sont basés sur plusieurs instruments notoires : la Déclaration universelle des droits de l homme; la Déclaration de l Organisation internationale du travail relative aux principes et droits fondamentaux au travail; la Déclaration de Rio sur l environnement et le développement et finalement sur la Convention des Nations Unies contre la corruption (Global Compact, 2008b). Selon l ONU, ce serait la plus grande initiative de responsabilité sociale des entreprises à ce jour comptant 3700 organismes participants dans 130 pays (Global Compact, 2008a). Les entreprises sont invitées à signer le Pacte mondial et à devenir des exemples dans leur secteur d activité et leur sphère d influence. L initiative est complètement volontaire. Les entreprises ou organismes intéressés à signer le Pacte mondial n ont qu à faire parvenir une lettre signée par le directeur général attestant que l entreprise ou l organisme appuie le pacte mondial. En signant le pacte, l entreprise ou organisme, s engage à faire les changements nécessaires dans son organisation à tous les niveaux (stratégique, opérationnel, culturel et prise de décision) afin d intégrer et de respecter les dix principes. De plus, en signant le Pacte mondial, l organisation s engage à inclure des éléments reliés au pacte dans son rapport annuel. Elle s engage à faire la promotion du Pacte mondial et finalement, s engage à rédiger un document faisant état de l avancement des travaux. Une contribution financière est demandée par année selon la grandeur de l organisation. Selon le site du Pacte mondial, il y aurait plus de 5500 organisations dans 130 pays ayant adhéré (Global Compact, 2008a). Ceci conclut notre aperçu des différents instruments que nous avons recensé dans la littérature. Comme cette section était très riche en information, un tableau synthèse (tableau 5) récapitulatif a été préparé afin de présenter les éléments clés. La chercheure a tenté de trouver un tel tableau synthèse dans la littérature. Cependant, bien qu il existe quelques tableaux comparatifs et plusieurs articles riches en information sur ces instruments, aucun ne prenait en compte toutes les dimensions présentées dans le tableau 5 et aucun ne faisait la comparaison de tous les outils discutés dans la revue de la littérature sous cet angle. Pour construire ce tableau,

38 27 nous avons utilisé tous les articles cités dans la section 2.1.1, Les instruments. En plus de ces articles, nous en avons utilisé trois qui ont été particulièrement utiles pour bâtir ce tableau : Goel et Cragg (2005), AccountAbility (2004) et Gordon (2001) en fournissant des informations additionnelles sur certains instruments. Le tableau de synthèse proposé comprend trois grandes sections : dimensions, gouvernance et niveaux d implication. Ces trois sections permettent de faire ressortir les faits saillants de chacun des instruments discutés dans la section précédente. Le tableau offre une vision globale des instruments qui pourrait être utile pour la pratique et plus particulièrement, pour les gestionnaires. Instruments Dimensions Gouvernance Niveaux d implication Environnementale Économique Sociale Piloté principalement par les dirigeants Implication importante de parties prenantes Élaboration de politiques Mise sur pied de processus ou système de gestion Rapport, divulgation des résultats 2 ISO X X X X X EMAS X X X X X ISO (futur) 3 X X?? SA8000 X X X Conformité et audits GRI X X X X X X AA1000 X X X X X X X X Global compact X X X X X 4 Tableau 5 : Tableau synthèse des instruments La première section fait tout simplement ressortir les dimensions du développement durable couvertes par chacun des instruments discutés dans la revue de la littérature. La prochaine section traite de la gouvernance. Cette section indique si les initiatives de développement durable sont principalement pilotées par les dirigeants, communément appelé en anglais «top-down approach» ou bien si l initiative était 2 Le fait de faire un rapport ou la divulgation de résultats ne signifie pas automatiquement la publication de ceux-ci au grand public. 3 Ce standard sera lancé en Malgré que dans le cas du Pacte mondial, il n y ait pas de rapport à livré, les organismes signataires du pacte sont invités à fournir un statut de l avancement des travaux de l année.

39 28 initiée (de l anglais «bottom up») ou impliquait plusieurs parties prenantes de l entreprise. Cette section fut inspirée en partie d un tableau d AccountAbility (2004). On remarque que les initiatives ISO (14001 et 26000), EMAS (qui inclut ISO), ainsi que le Global Compact sont principalement pilotées par les dirigeants. Par contraste, SA8000, le GRI ainsi que l AA1000, favorisent l implication de parties prenantes à tous les niveaux. Finalement, la dernière section identifie les niveaux d implication ou grandes étapes et livrables de chacun des instruments. Nous avons voulu faire ressortir quatre principaux éléments dans cette section, soit l élaboration de politiques, la mise sur pied d un processus ou d un système de gestion, l élaboration d un rapport et divulgation des résultats et finalement la conformité ainsi que les audits. Nous avons cru important de comparer les instruments avec ces quatre informations, car ceci nous permet d identifier clairement les différences entre les instruments Mise sur pied de processus et de systèmes de gestion La section précédente a présenté les principaux instruments (standards, indicateurs, outils de mesures, codes de conduite et déclaration de principes) recensés dans la littérature permettant aux organisations de soutenir, de mesurer ainsi que de mettre en œuvre l un ou plusieurs aspects de la responsabilité sociale dans les entreprises. Dans la présente section, nous irons un peu plus loin et nous allons explorer davantage les outils qui proposent une mise sur pied de processus ou de systèmes de gestion. Comme vous avez pu le constater dans le tableau 5 présenté à la section précédente, quelques-uns de ces instruments proposent une mise sur pied de processus et de systèmes de gestion. Ces instruments sont (par ordre alphabétique): AA1000, EMAS, GRI, ISO Comme vous pouvez le constater, nous retrouvons deux instruments qui se concentrent sur l aspect environnemental, soit EMAS et ISO Tel que mentionné précédemment, comme EMAS inclut la partie EMS d ISO 14001, ils seront traités ensemble. On remarque que les deux autres, soit GRI et AA1000 couvrent les trois dimensions. Ils seront alors traités ensemble dans la même section.

40 29 Finalement, nous allons vous présenter un système de gestion recensé dans la littérature, mais non associé à un standard particulier qui s intitule le Sustainability Management System (SMS) Processus et systèmes de gestion environnementaux Comme la responsabilité sociale des entreprises est un domaine en émergence, nous avons cru qu il serait important de faire une mise au point sur le terme système de gestion utilisé dans la littérature pour désigner les Environmental Management System (EMS) ou Sustanability Management System (SMS). Dans ce contexte, un système de gestion se veut un système de documentation, procédures, contrôles opérationnels dans le but d obtenir une certification (dans certains cas) ou de tout simplement améliorer la durabilité (Korul, 2005; Morrow et Rondinelli, 2002). Il est important de mentionner que dans tous les cas, le terme système de gestion n implique pas un système informatisé. Comme le développement durable est relativement nouveau dans les entreprises, la pensée d implanter l une ou plusieurs dimensions de celui-ci peut être un assez déroutante. Par où commencer? Quelles cibles prioriser? Que faire? Bref, il y a plus de questions que de réponses. Alors, des guides ou méthodologies deviennent importants pour éclairer les entreprises dans leurs démarches. Tel que mentionné dans l introduction, nous avons recensé deux instruments qui proposent des processus et/ou systèmes de gestion soit EMAS et ISO Ces deux instruments proposent d utiliser un Environmental Management System (EMS) dans le but de mettre en place des processus et de gérer la dimension environnementale. Qu est-ce qu un EMS? C est essentiellement un système de documentation, procédures, contrôles opérationnels dans le but d obtenir la certification ISO 4001 ou EMAS qui porte sur l environnement.

41 30 L EMS est un cadre de travail permettant d intégrer progressivement des politiques et pratiques environnementales dans les entreprises. Ce système est basé sur Plan- Do-Check-Act. Voici les principales étapes d une implantation d un EMS (Weaver, 1996; Morrow et Rondinelli, 2002) : 1- Politique environnementale : Établir ou réviser sa politique environnementale avec la haute direction. Une politique environnementale contient les intentions de la haute direction envers l environnement. 2- Planification (plan): Définir des objectifs et cibles environnementales à atteindre. Identifier les aspects environnementaux de ses opérations à inclure ou modifier. 3- Implanter un programme pour atteindre les objectifs fixés (do). Ceci inclus, mettre en place une structure opérationnelle, identifier les besoins en formation, identifier les besoins en communication, créer de la documentation, et finalement, établir une gouvernance pour le processus de contrôle. 4- Superviser et mesurer (check) : Cette étape consiste à s assurer que les processus mis en place sont respectés. Ceci inclut également des audits. 5- Correction des problèmes et réalignement (act) : Lorsque des problèmes ou déficiences sont trouvés, il est important de les corriger et réaligner si nécessaire. 6- Révision par la haute direction (act) : Le management review est effectué par la haute direction. C est une opportunité de réviser le bilan et d évaluer les mesures proposées. Voici quelques grandes multinationales ayant implanté un EMS (Morrow et Rondinelli, 2002)

42 31 En 1997, IBM a fait certifier son siège social et 11 de ses 28 manufactures; En 2000, Bristol-Myers Squibb a fait certifier 19 de ses manufactures. L implantation d un EMS est un bon point de départ, mais celui-ci ne couvre seulement que la partie environnementale Processus et systèmes de gestion pour les trois dimensions Dans la dernière section, nous avons couvert les systèmes de gestion portant uniquement sur la dimension environnementale, nous allons maintenant discuter des instruments couvrant les trois dimensions. Nous retrouvons ici deux instruments soit l AA1000 et le Global Reporting Initiative (GRI). Nous allons débuter par le GRI. Bien que nous ayons recensé dans la littérature que le GRI propose la mise en place d un certain processus, en l examinant de plus près, nous remarquons que la mise en place de ce processus est assez limitative. C'est-àdire que celui-ci se concentre exclusivement sur l aspect reporting. Le but du GRI est de divulguer les aspects sociaux et économiques dans les rapports financiers, alors, celui-ci est très orienté vers la collection d information dans le but de publier des résultats. Lorsqu on parle de mise en place un processus, on réfère spécifiquement à l élaboration et divulgation des résultats dans un rapport. La figure 2 ci-dessous présente de façon schématique, la portée du GRI. Il traite du contenu du rapport, «le quoi» dans la section «What to Report» et de l autre coté, il traite du «comment» dans la section «How to Report». Finalement, le tableau 6 va encore plus loin en fournissant plus de détails sur le contenu (partie 1) et sur les principes et guides ainsi que sur la qualité du rapport (partie 2) décrit en traduction libre.

43 32 Figure 2 : GRI Reporting Framework (GRI, 2008a) Partie 1: Définir le contenu, la qualité et la portée du rapport Guide pour la définir le contenu du rapport Principes pour la définir le contenu du rapport Principes pour assurer la qualité du rapport Guide pour déterminer la portée du rapport Partie 2: Standards de divulgation Stratégie et profil 1. Stratégie et analyse 2. Profil organisationnel 3. Paramètres du rapport 4. Gouvernance, points de validation et engagements 5. Approche managériale et indicateurs de performance Économique Environmentale Sociale Pratiques au niveau de la main d oeuvre Droits humains Société Responsabilité au niveau du produit Tableau 6 : Résumé du G3 GRI (GRI, 2008a) À la lumière de ce que nous avons trouvé dans la littérature, on remarque que le G3 GRI fournit des directives afin que les organisations puissent divulguer leurs actions en matière de développement durable dans leurs rapports financiers. Loin de nous l idée de diminuer la portée et l importance de cette initiative, cependant, ce que nous remarquons est que ces outils ou initiatives n offrent pas de méthodologie pour

44 33 le développement durable dans son ensemble. Elles offrent le «quoi» et le «comment» spécifique à la divulgation d informations dans le rapport annuel, mais pas de méthodologie pour mettre en place un programme de développement durable. D un autre côté, si l on regarde l AA1000, on remarque que ce standard nous suggère une certaine méthodologie présentée à la figure 3 ci-dessous. Les principes de base de l AA1000 sont que l on implique les diverses parties prenantes. Figure 3 : Cadre de travail proposé par AA1000 (AccountAbility, 2008) Le processus comprend douze étapes listées dans le tableau 7 (traduction libre de l anglais (AccountAbility, 2008)).

45 34 Planification (planning) P1 - Établir les engagements et procédures de gouvernance P2 - Identifier les parties prenantes P3 - Définir et réviser les valeurs Comptabilité (accounting) P4 - Identifier les problèmes P5 - déterminer l étendue du processus P6 - Identifier les indicateurs P7 - Collecte information P8 - Analyse information, établir cibles et développer plan d amélioration Audits et rapports (auditing and reporting) P9 - Préparer les rapports P10 - Auditer les rapports P11 - Diffuser les rapports et obtenir rétroaction Inclusion (embedding) P12 Établir et incorporer les systèmes Tableau 7 : Résumé de l approche AA1000 Finalement, voici un dernier élément recensé dans la littérature, soit le Sustainability Management System (SMS). Nous avons trouvé un seul article décrivant ce concept, soit celui de McElhaney et al (2004). Le SMS semble avoir émergé d une étude de cas effectuée conjointement par le Global Compact Learning Forum (organisme géré par l ONU) et BMW dans le but d élargir la portée l EMS traditionnel (dimension environnementale seulement) pour intégrer toutes les dimensions du développement durable, soit l environnement, l aspect social ainsi que l économie. BMW est l un des premiers joueurs à avoir signé le Global Compact (McElhaney et al, 2004), donc, un joueur significatif et actif dans le domaine du développement durable. Le SMS est tout simplement une extension de l EMS. Les étapes de l EMS et du SMS se ressemblent beaucoup et pourraient en fait être les mêmes. Nous avons choisi de présenter le SMS car nous avons trouvé cela fort intéressant que l ONU, un joueur important et influant ainsi que BMW, une entreprise reconnue pour son implication dans le développement durable, joignent leurs forces pour faire cette expérience, le temps de réaliser cette étude de cas. De plus, nous avions trouvé fort captivant le concept de l EMS bien qu il soit limité à la dimension environnementale, donc, nous étions contents de voir qu il y avait des réflexions

46 35 pour étendre sa portée car c est l un des seuls outils globaux qui ne sont pas concentrés sur la publication de rapports. Nous avons choisi de présenter les phases du SMS telles que présentées dans l article de McElhaney et al (2004). Voici les grandes lignes : Phase 1 : Créer une politique de développement durable Phase 2 : Identifier et prioriser les aspects et impacts qu aura le SMS Phase 3 : Établir les objectifs et cibles à atteindre Phase 4 : Développer des programmes afin d atteindre les objectifs et cibles établies Phase 5 : Évaluer le progrès via des audits et révisions de gestion Ceci conclut le recensement d outils et de méthodologies que l on pourrait qualifier de standard, c'est-à-dire indépendantes d industries. La prochaine section nous présente un outil spécifique aux campus universitaires Instrument spécifique aux campus universitaires En ce qui attrait spécifiquement aux campus universitaires, un outil principal comprenant les trois dimensions a été recensé. Au moment où la recherche a été effectuée, cet outil était utilisé ou en voie de l être par plusieurs campus canadiens. Cet outil s intitule le Cadre de Travail pour l Évaluation de la Durabilité sur les Campus (CTEDC) ou sous son nom anglais Campus Sustainability Assesment Framework (CSAF). Cet outil a été développé entre 2001 et 2003 par Lindsay Cole, une étudiante à la maîtrise à l université Royal Roads en Colombie-Britannique (Cole, 2003). L idée d'élaborer un outil pour l évaluation du développement durable est né de l activisme environnemental (canadien et mondial) ainsi que du besoin d avoir un outil commun pour établir des objectifs ainsi que de pouvoir les mesurer. Pour ce faire, Cole (2003) a décidé de faire une recherche-action participative qui incluait la chercheure, 15 cochercheurs ainsi qu un panel de participants consultés au besoin.

47 36 Le résultat du travail fut une définition d un campus durable ainsi que d un outil de travail contenant 175 indicateurs avec une méthode de pointage. Cet outil a été créé dans le but d avoir un outil commun qui pourrait être utilisé pour la comparaison entre campus, afin de se doter d une définition et d un langage commun pour les différentes parties prenantes (corps professoral, étudiants, employés) discutés à l intérieur des campus et entre les différents campus. Finalement, un dernier objectif de la démarche est que ce cadre permette aux médias et gouvernements de promouvoir la durabilité sur les campus (Cole, 2003). Dans le cadre de sa recherche et pour concevoir son outil, Cole (2003) s est basée sur des instruments notoires. Voici la liste : Global Reporting Initiative, série ISO 14000, OECD Guidelines on Multinationals, Triple Bottom Line, The Natural Step, Ecological Footprint, Redefining Progress, Compass of Sustainability, Local Agenda 21, National Round Table on Environment and Economy, UN Commission on Sustainable Development, Dashboard of Sustainability, autres rapports des Nations Unies incluant GEO, HDI et Genuine Progress Index. Depuis le dépôt du mémoire de Lindsay Cole en 2003, la Coalition Jeunesse Sierra (CJS) soutient et diffuse l outil. La version du CTEDC soutenue par la CJS compte 169 indicateurs divisés en 10 chapitres (Coalition Jeunesse Sierra, 2006). La figure 4 illustre les différents thèmes abordés dans le CTEDC.

48 37 Figure 4 : Illustration du CTEDC (Coalition Jeunesse Sierra, 2006) Afin d offrir un aperçu du cadre de travail, nous avons créé un tableau synthèse, le tableau 8, indiquant le nombre d indicateurs, les principaux thèmes abordés ainsi qu un exemple d indicateur pour chacun des chapitres du CTEDC. Titre du chapitre Nb. indicateurs Sujets couverts par chacun des chapitres Exemples d indicateurs présents dans chacun des chapitres 1. Santé et le bien-être Loisirs 2. Alimentation 3. Sécurité 4. Services de santé (physique et mentale) 5. Environnement HW-7 : Incidents en milieu de travail : Nb d'incidents en milieu de travail/an nb d employé(e)s et d'enseignant(e)s MCU * Communauté Engagement et cohésion 2. Diversité (incapacités, ethnicités, genre, peuples autochtones) 3. Services C-13 : Genre des enseignant(e)s : % femmes ETP de chacun des trois groupes d enseignants (en ETP) - moyenne provinciale de la population des femmes d âge actif du % de chacun des trois groupes d enseignants.

49 38 3. Savoir Gouvernance 5. Économie et prospérité Eau Matériaux Air Énergie Terrain Formation 2. Recherche (collaboration, financement, pratique) 3. Curriculum (intériorisation du savoir, éducation pour la durabilité, développement) 1. Politiques (gestion universitaire, gestion étudiante) 2. Mise en œuvre (gestion universitaire, gestion étudiante) 3. Contrôle (gestion universitaire, gestion étudiante) 1. Individuel (accessibilité, l université comme employeur) 2. Institutionnelle (revenus, dépenses, investissements) 1. Consommation 2. Gestion 3. Eaux pluviales et usées 1. Édifices 2. Papier 3. Aliments 4. Équipements 5. Déchets (solides et dangereux) 1. Intérieur (protection, qualité et contrôle) 2. Extérieur (protection, qualité et contrôle) 1. Sources 2. Intensité d utilisation 3. Gestion 1. Espaces verts gérés 2. Aires naturelles 3. Intensité d utilisation K-16 : Cours à contenu en durabilité : Nb total cours «à fort contenu en durabilité» nb total cours * 100. G-7 : Financement universitaire pour la durabilité : $ total annuel dépensé en employés et en opération pour les programmes et initiatives axés sur la durabilité (de la liste du G-6), budget total annuel de l université (y compris les opérations et la recherche/enseignement) * 100. EW-7 : Écart salarial entre les sexes : L écart salarial entre les employés et des professeurs ETP les plus élevés et les moins élevés (n incluant pas les entrepreneurs), calculé en divisant les salaires annuels les plus élevés par les salaires annuels les moins élevés. W-1 : Eau potable consommée : Volume total annuel d eau potable consommée sur le campus à toutes fins (en litres) nombre total de MCU. M-4 : Teneur recyclée du papier : % total teneur recyclée de papier à base d arbre utilisé sur campus/an. A-6 : Plantes vivantes à l intérieur : Nb total de plantes vivantes dans les espaces intérieurs espace intérieur total (m 2 ). E-4 : Émissions de gaz à effet de serre : Édifices : Quantité totale d énergie (GJ)/année par les systèmes de chauffage, de climatisation, de ventilation et d électricité, convertie en équivalence de GES (en tonnes) espace intérieur total (m 2 ). L-1 : Espaces verts gérés : Nb total d hectares d espaces verts gérés nb total d espaces verts sur le campus * 100. Tableau 8 : Tableau synthèse du CTEDC

50 39 Il est à noter que les indicateurs viennent avec des conseils afin de faciliter la collecte d informations soit le degré de difficulté, les responsables et départements généralement responsables de l information dans les universités. De plus, il n est pas nécessaire pour un campus d utiliser les 169 indicateurs. C est à chaque campus de déterminer ce qu il souhaite utiliser pour évaluer sa durabilité. On dénombre un campus québécois ayant effectué une évaluation complète, soit l Université Concordia. La première évaluation a été effectuée en 2003 et l effort a été estimé à 100 personnes sur environ 1 an et au coût de $. D autres campus ont décidé de se concentrer sur la dimension environnementale, par exemple c était le cas de l Université McGill. Pour ce qui est de l Université de Montréal, en mars 2007, un budget venait de leur être octroyé et ils en étaient à l étape de réflexion (Campus Durables, 2006). Le CTEDC comprend une méthode de pointage pour aider les universités à consolider l information par dimension. Chaque indicateur vaut un point. Si la cible à court terme est atteinte lors de l évaluation, l indicateur vaut un point, en revanche, si la cible n est pas atteinte, il vaut zéro. De plus, il est possible que certains indicateurs ne soient tout simplement pas applicables. Le cas échéant, on inscrit un N/A. Pour qu une dimension soit valide et considérée, il faut couvrir un minimum de 60% par dimension afin que celle-ci soit admissible dans le résultat final, sinon la valeur de la dimension sera tout simplement zéro. La méthode de calcul pour chacune des dimensions : Valeur de la dimension = Somme des points pour la dimension / Nombre d indicateurs évalués pour cette dimension, les N/A sont exclus du calcul. Exemple : Pour la dimension «Savoir», 15 indicateurs ont été évalués et 13 ont atteint la cible, donc le résultat est pour la dimension «Savoir». Somme des résultats : Après avoir fait le même calcul avec chacune des dimensions, on se retrouve avec des résultats pour chacune des dimensions se retrouvant tous entre zéro

51 40 et un. Le résultat final, intitulé le Campus Sustainability Index est composé de la somme des résultats des dix dimensions, donc donne un résultat sur 10. Ceci conclut notre revue de la littérature sur le sujet du développement durable dans les organisations. Nous avons présenté une synthèse des principaux instruments utilisés dans les organisations couvrant au minimum une dimension du développement durable, par la suite, nous avons présenté les principaux instruments fournissant des systèmes de gestion. L EMS et le SMS ont attiré notre attention. Comme le SMS est une extension de l EMS pour couvrir les trois dimensions du développement durable et comme nous avons trouvé une étude de cas sur le sujet, ayant été effectuée en collaboration avec un organisme de l ONU et BMW, nous avons cru que ce serait pertinent de le présenter comme outil intéressant pour une firme intéressée par le développement durable. Finalement, nous avons présenté un outil spécifique aux campus universitaires, le CTEDC, qui comprend une liste intéressante d indicateurs. Nous allons maintenant vous présenter notre revue de la littérature par rapport à l intelligence d affaires. 2.2 L intelligence d affaires Nous sommes présentement dans un âge où l information abonde. Les entreprises ont la capacité plus que jamais de compiler et conserver de l information; le coût du stockage n a jamais été aussi abordable (Taydi, 2006). Bien que nous soyons en mesure de stocker beaucoup de données, les défis pour les traiter et créer de l information pertinente et utile à partir de celles-ci sont nombreux (Petrini et Pozzebon, 2009a). Une expression bien connue reflète bien cette situation : «Data rich, information poor». De plus, aux États-Unis, on retrouve une forte culture de reporting. Cette culture s explique par le fait que les entreprises publiques sont redevables aux actionnaires et doivent divulguer leurs rapports financiers chaque trimestre. Comme les actionnaires ne sont pas nécessairement des employés, des mécanismes de contrôles financiers se sont développés (Antior, 2004). Comme vous pouvez vous l imaginer, ces besoins sont principalement financiers. Ces besoins des entreprises et l avancement de la technologie ont apporté des nouveautés, et ceci,

52 41 nous amène à vous parler de l intelligence d affaires (IA). L IA est un sujet relativement nouveau dans le vocabulaire de la gestion et de l informatique. On retrace l utilisation du terme d IA ou son équivalent anglais «Business Intelligence (BI)» dans la littérature depuis environ dix ans. Certains gestionnaires d expérience sont sûrement familiers avec son prédécesseur, l Executive Information System (EIS) (Petrini et Pozzebon, 2009a). Le mot «exécutif» représente très bien le type d utilisateurs visés originalement par ces systèmes, les gestionnaires. Cet acronyme est moins utilisé de nos jours, il a été remplacé par l expression l intelligence d affaires ou BI (Business Intelligence) en anglais, qui offre toujours des solutions aux gestionnaires, mais a étendu le spectre à un auditoire plus large. «L intelligence d affaires est un processus qui permet d analyser les données de l organisation et de l environnement afin de prendre des décisions pertinentes. Il s agit d un ensemble de méthodologies pour la définition des informations, des métriques et des indicateurs de performance corporatifs - Tableaux de bord prospectifs (Balanced Scorecard) et aussi d une variété de logiciels et de bases de données pour soutenir la collecte, la consolidation, l analyse et la dissémination de ces informations.» (Lonnqvist et Pirttimaki, 2006; Pozzebon, 2006) Le cycle de l intelligence d affaires Dans le cadre de cette recherche, nous nous sommes intéressés à une méthodologie pour guider un projet d intelligence d affaires (Pozzebon, 2006). Cette méthodologie comprend cinq étapes de la définition des besoins à la mise en œuvre des applications analytiques. Dans un contexte de développement durable, ceci implique l identification des indicateurs économiques, sociaux et environnementaux, ainsi que la manière dont ceux-ci seront calculés.

53 42 1. Définition des besoins d information, 2. Localiser les données (mapping), 3. Collecter, transformer et stocker les données, 4. Mise à jour de l entrepôt de données, 5. Mise en œuvre des applications analytiques. Voici une brève description de chacune des étapes Définition des besoins d information Cette étape consiste en la définition des besoins en information, ce qui signifie identifier, à partir des objectifs à atteindre, les indicateurs de performance qui permettront de répondre aux questions identifiées. Ceci implique l identification des indicateurs ainsi que la manière dont ceux-ci seront calculés Localiser les données Après avoir identifié les indicateurs, la prochaine étape est d identifier les propriétaires d information lorsque possible ou de tenter d identifier au moins un point de départ pour trouver l information. Ceci n est pas toujours évident, car identifier les propriétaires d information dans certains cas, requiert la rencontre de plusieurs personnes avant de tomber sur le propriétaire réel. La difficulté augmente lorsque les données ne sont pas stockées dans les systèmes d informations. Ceci est bien souvent le cas concernant le développement durable. Par exemple, si l on regarde au niveau du recyclage, le poids des matières qui sont recyclées en une année est une donnée qui est rarement retrouvée dans un système informatique. Un autre exemple, c est la même réalité concernant des données sur la qualité de l air Collecter, transformer et stocker les données Après avoir localisé les données, la prochaine étape est d aller collecter les données dans les départements ou auprès des personnes identifiées. Par la suite et dans la plupart des cas, il faudra transformer les données, car elles sont rarement dans le

54 43 format voulu. Par exemple, vous voulez calculer vos indicateurs sur une base trimestrielle, cependant, vous les avez sur une base hebdomadaire, les données doivent être ramenées au trimestre. Un autre défi est la qualité de l information, car l information peut-être disponible, mais celle-ci n est pas nécessairement de qualité. Il arrive fréquemment qu il y ait plusieurs sources contenant la même information lorsque les systèmes ne sont pas intégrés. Il arrive également que l information soit disponible dans un système d information, mais que la qualité de celle-ci ne soit pas nécessairement optimale. Par exemple, la direction demande de faire une étude des clients par région. La donnée principale à utiliser dans le cadre de cette étude est le code postal. Cependant, dans ce cas, on sait qu il n y a pas de processus en place pour valider les codes postaux. Donc, ce n est pas une donnée sur laquelle on peut faire une étude à moins que celle-ci soit validée et nettoyée Mise à jour de l entrepôt de données Une fois les données collectées, préparées et stockées dans l entrepôt de données, celui-ci doit être mis à jour afin de pouvoir mettre en œuvre les outils analytiques Mise en œuvre des applications analytiques La dernière étape est simplement de mettre en œuvre les applications analytiques, ce qui veut dire, dans le cadre de cette recherche, d activer le tableau de bord Les approches en intelligence d affaires Petrini et Pozzebon (2009a) ont identifié deux types de courant ou d approche dans la littérature sur l intelligence d affaires. La première étant une approche de type managériale et la seconde étant une approche plutôt technologique. L approche managériale cible les processus de définition et de collecte de données (internes et externes) ainsi que l analyse dans le but généré de l information pertinente et significative pour les usagers.

55 44 De l autre côté, l approche technologique cible les outils supportant les processus soit le forage des données (data mining), outils d entrepôt de données, etc. Le tableau 9 montre de façon synthétique les deux approches. Cible principale Approche managériale Processus de collecte de données (internes et externes) et pour générer de l information pertinente. Références Dover (2004) Kalakota et Robinson (2001) Liautaud (2000) Luckevich et al. (2002) Politano (2003) Sawka (1996) Schonberg et al. (2000) Silk (1998) Approche technologique Outils technologiques pour supporter les processus. Forage des données Outils d entrepôt de données Dhar et Stein (1996) Giovinazzo (2002) Hackathorn (1999) Kudyba et Hoptroff (2002) Scoggins (1999) Watson et al. (2002) Tableau 9 : Tableau inspiré des approches identifiées par Petrini et Pozzebon (2009a) dans la littérature de l intelligence d affaires Dans le cadre de cette recherche, nous nous sommes intéressés aux deux courants, soit l approche managériale pour le cycle de l intelligence d affaires et l approche technologique pour le tableau de bord informatisé Les types d applications IA et les tableaux de bord Les principales applications de l intelligence d affaires incluent les systèmes de support de décision, les requêtes, les rapports, OLAP (Online Analytical Processing), l analyse statistique, le forage de données (bien connu en anglais sous data mining), les systèmes d alerte et les tableaux de bord (Taydi, 2006). Bien qu il existe plusieurs types d applications, dans le cadre de cette recherche, nous nous sommes concentrés sur les tableaux de bord pour plusieurs raisons. Ces raisons seront exposées dans la prochaine section (section ).

56 Les tableaux de bord Qu est-ce qu un tableau de bord? Voici une définition offerte par Voyer (2002) : «Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d agencer, et de présenter les indicateurs essentiels et pertinents de façon sommaire et ciblée, en général sous forme de «coup d œil», accompagné de reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail.» (Voyer, 2002). Ce qui est intéressant de cette définition est qu un tableau de bord permet de voir, en un coup d œil, la santé d une organisation. Si l organisation ne se porte pas bien, il est possible d identifier les problèmes et d aller voir ce qui ne va pas dans le détail afin de pouvoir poser des actions pour remédier à la situation. On compare souvent le tableau de bord d une organisation avec celui d une voiture. Votre tableau de bord de voiture vous fournit les informations importantes pour vous permettre de conduire votre voiture et de vous rendre à destination. Si vous manquez d essence, vous pouvez le savoir rapidement et exécuter les actions nécessaires. Pour le développement durable, le concept de tableau de bord est fort intéressant, car celuici permet de démontrer, en un coup d œil la situation actuelle et l alignement aux objectifs selon les trois dimensions du développement durable. Le tableau de bord était un outil historiquement réservé aux gestionnaires, mais ceci a changé, plusieurs entreprises diffusent des tableaux de bord à travers l entreprise, et ce, à tous les niveaux (Dover, 2004). Dans le cadre du développement durable, ceci devient fort intéressant, car le tableau de bord est un outil de gestion pour la haute direction, mais peut également devenir un outil pouvant aider à sensibiliser et mobiliser les parties prenantes en leur donnant accès à l information. Les tableaux de bord contiennent plusieurs indicateurs de performance, connus sous le nom Key Performance Indicators (KPI) en anglais. Voici une définition d indicateur tirée de Voyer (2002):

57 46 «Un indicateur est un élément ou un ensemble d éléments d information significative, un indice représentatif, une statistique ciblée et conceptualisée, selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d un phénomène ou sur un événement lie au fonctionnement d une organisation.» Voici quelques exemples d indicateurs spécifiques au développement durable : Volume total annuel d eau potable consommée Qualité de l air Équité salariale entre les hommes et les femmes Le concept de tableau de bord existe depuis fort longtemps, il existe en fait deux principaux types de tableaux, le tableau de bord français, connu sous l acronyme OVAR (Objectifs et variables d'action) et popularisé il y a environ cinquante ans en France (Bourguignon, Malleret et Nørreklit, 2001) ainsi que le tableau de bord américain connu sous le nom «Balanced Scorecard» qui a été popularisé par Norton et Kaplan dans les années 90 (Kaplan et Norton, 1996). En fait, l approche popularisée par Kaplan et Norton est l approche préconisée en Amérique du Nord (Bourguignon et al, 2001). En fait, c est cette approche qui sera discutée dans cette recherche. La figure 5 illustre le concept du tableau de bord équilibré popularisé par ces deux auteurs. Le but de cette approche est d intégrer des facteurs de succès stratégiques non financiers (client, processus internes et apprentissage et la croissance), qui résulteront en bénéfices économiques tangibles pour l organisation (Kaplan et Norton, 1996; Pozzebon et al, 2009). Les tableaux de bord équilibrés (Balanced Scorecard) sont basés sur les quatre axes suivants : Les résultats financiers, La satisfaction des clients, L amélioration des processus internes,

58 47 L innovation et l apprentissage organisationnel. Figure 5 : Illustration du concept de Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan et Norton (1996) Il est important de mentionner que le tableau de bord équilibré est un outil qui soutient l implantation d une stratégie d affaires. Ce point est essentiel, car si l organisation ne possède pas de stratégie, il sera difficile d élaborer un tableau de bord équilibré. Nous croyons que le concept de tableau de bord s applique très bien au développement durable tel qu illustré dans les exemples fournis dans cette section et qu il serait intéressant d approfondir le sujet.

59 Le tableau de bord pour le développement durable Après avoir fait le tour de la littérature, le seul lien que nous ayons trouvé entre l intelligence d affaires et le développement durable est le Sustainable Balanced Scorecard (SBSC). Avant de faire ce constat, nous avions identifié un intérêt pour les tableaux de bord et le développement durable, mais nous ne nous attendions pas à ce que ce soit le seul lien reliant les deux sujets. Ceci fut fort intéressant et a été une confirmation pour la chercheure que ce serait une avenue intéressante à explorer. Le Sustainable Balanced Scorecard ou tableau de bord équilibré pour le développement durable est un tableau de bord équilibré basé sur le cadre de travail proposé par Kaplan et qui inclut des stratégies pour le développement durable dans ses objectifs, cibles et indicateurs (Epstein et Wisner, 2001; Pozzebon et al, 2009). Pozzebon et al (2009) ont identifié deux courants principaux dans les SBSC, soit des SBSC basées sur l approche de Kaplan et Norton et d autres qui vont clairement audelà du concept proposé par ceux-ci. Basées sur le concept de Kaplan et Norton : SBSC partielle : Intègre un ou deux indicateurs sociaux et environnementaux dans une dimension existante. SBSC transversale : Intègre un ou plusieurs indicateurs sociaux et environnementaux dans les quatre axes. SBSC additive : créer une cinquième dimension et y ajouter des indicateurs sociaux et environnementaux. Voici les tableaux de bords qui vont au-delà de Kaplan et Norton : SBSC totale : À la fois transversale et additive. SBSC séparée : Créer un tableau de bord séparé pour les enjeux sociaux et environnementaux.

60 49 Le SBSC semble être jusqu ici l une des approches les plus importantes pour inclure les dimensions environnementales et sociales dans les enjeux stratégiques d une entreprise (Pozzebon et al, 2009). Ceci conclut l état de la littérature sur les sujets sous étude. Comme vous avez pu le constater, certains sujets sont riches et d autres offrent des opportunités de contribution. La section suivante discute de ces opportunités. 2.4 Méthodologie pour un projet de développement durable Après avoir recensé et fait la synthèse des écrits dans la littérature, nous avons identifié des lacunes et donc une opportunité d élaborer une méthodologie permettant d élaborer une solution d intelligence d affaires dans le cadre d un programme de développement durable. Nous avons choisi le terme méthodologie, car celui-ci représente bien la complexité et la richesse d une démarche d élaboration de programmes de développement durable, car c est relativement nouveau et tel que constaté dans la problématique ainsi que dans revue de la littérature, il existe peu d instruments complets et il n est pas évident pour une entreprise de savoir par où et par quoi commencer. Alors, voici la définition d une méthodologie provenant de l Office de la langue française du Québec : «Étude de la meilleure façon d'aborder des problèmes déterminés, et choix des manières d'en trouver la solution, en intégrant les connaissances acquises dans les méthodes en vigueur dans les différentes disciplines scientifiques ou économiques. Étude des méthodes utilisées pour aboutir à un résultat donné.» (Office de la langue française, 2009)

61 50 Cette méthodologie intègre les notions de méthodologie pour développer un programme de développement durable inspiré du «Sustainable Management System (SMS)» qui a été décrit plus tôt dans ce chapitre. Nous reprenons les grandes phases du SMS soit : 1. Créer une politique de développement durable 2. Identifier et prioriser les aspects et impacts qu aura le SMS 3. Établir les objectifs et cibles à atteindre 4. Développer des programmes afin d atteindre les objectifs et cibles établis 5. Évaluer le progrès via des audits et révisions de gestion La figure 6 présente illustre la méthodologie initiale. Figure 6 : Méthodologie initiale proposée et issue de la synthèse de la revue de littérature

62 51 Voici une brève description de chacune des phases. 1. Créer une politique de développement durable : Cette phase consiste essentiellement en l élaboration d une politique de développement durable qui permettra de guider nos actions et qui servira de principes directeurs. Une politique environnementale contient les intentions de la haute direction envers l environnement. 2. Identifier et prioriser les aspects et impacts qu aura le SMS : une fois la politique établie, la prochaine étape est d identifier les aspects du développement durable de ses opérations à inclure ou modifier. Une identification d impact est également nécessaire pour déterminer la portée. 3. Établir les objectifs et cibles à atteindre : La phase trois consiste en l identification des objectifs ainsi que des cibles à atteindre, et ce, à court et long terme. Une fois que les objectifs et les cibles à atteindre sont bien établis, nous entrons dans l étape 1 du cycle de l intelligence d affaires de Pozzebon (2006) qui est la définition des besoins. Voici un rappel des principales étapes du cycle de l intelligence d affaires : définition des besoins (dans le cas sous étude, la définition d indicateurs); par la suite, localisation des données (département(s) et personne(s) responsable (s) de l information); une fois les propriétaires d information identifiés, l étape suivante consiste en la collecte de l information, la transformation et le stockage dans un entrepôt de données qui sera créé. Les étapes suivantes consistent à mettre à jour l entrepôt de données et finalement mettre en œuvre les applications analytiques, soit le tableau de bord informatisé (dans le cas sous étude). Finalement, il est important de mentionner que l outil qui sera utilisé pour la définition des données (étape 1 du cycle de l intelligence d affaires) et comme base pour l élaboration du tableau de bord sera le CTEDC car ce fut l outil sélectionné par le comité de pilotage du projet HEC Campus Durable. Les raisons du choix sont expliquées davantage dans le chapitre 4. Cependant, il est important de mentionner

63 52 que plusieurs guides auraient pu être adaptés dans la phase 3 pour guider le choix d indicateurs. En voici quelques exemples : OVAR, le GRI, le SBSC, etc. 4. Développer des programmes afin d atteindre les objectifs et cibles établis : une fois les objectifs et cibles à atteindre sont identifiés, c est le temps de développer des programmes alignés avec ces objectifs et cibles. Lorsque les programmes sont identifiés, ces programmes sont mis en œuvre. 5. Évaluer le progrès via des audits et révisions de gestion : L évaluation est une étape permettant une révision formelle ou non des résultats. Cette étape consiste à s assurer que les processus mis en place sont respectés. Ceci peut inclure des audits.

64 Chapitre 3 : Méthodologie de recherche Ce chapitre présente et justifie le choix méthodologique utilisé dans le cadre de cette étude. Nous rappellerons en premier lieu les objectifs ainsi que la question de recherche. Par la suite, nous expliquerons et justifierons notre choix méthodologique, la recherche-action. Ensuite, nous présenterons les principes qui guident la recherche-action. Finalement, nous présenterons la sélection du cas, la collecte de données, les participants et l analyse de données. 3.1 Choix de l approche méthodologie : la recherche-action Nos objectifs de recherche étant de : 1. Contribuer au développement d un programme de développement durable à HEC Montréal à travers l élaboration d un prototype de tableau de bord informatisé intégrant les trois dimensions, économique, environnementale et sociale. 2. Proposer une méthodologie de travail pour développer un prototype de tableau de bord dans le but de soutenir le développement durable. Notre question de recherche étant : «Quel est le rôle du développement d un tableau de bord informatisé dans l élaboration d un programme de développement durable?» Pour répondre à ces objectifs ainsi qu à notre question de recherche, nous avons choisi d effectuer une recherche qualitative. L approche méthodologique privilégiée fut la recherche-action pour deux raisons principales. Ce choix méthodologique permet au chercheur une double contribution; une contribution pratique à un projet ainsi qu une contribution théorique à la connaissance scientifique (Rapoport, 1970). De plus, ce choix méthodologique fut favorisé, car le projet sous étude était riche et

65 54 complexe. Nous croyons que les autres méthodologies ne permettaient pas d exploiter au maximum cette richesse et cette complexité. Nos principes méthodologiques ont été basés sur la littérature classique de la recherche-action ainsi que sur un numéro spécial de MIS Quarterly paru en septembre 2004 qui guide et encourage les recherches action en TI (Baskerville et Myers, 2004). Nous expliquerons plus en détail les raisons du choix méthodologique, mais avant, nous allons présenter le concept de la recherche-action plus en détail. Pour aborder le sujet, voici tout d abord, une définition de la recherche-action adaptée de l anglais : «La recherche-action est une méthode interventionniste qui permet au chercheur de tester une hypothèse ou proposition sur un phénomène en évaluant et implantant un changement dans un contexte pratique». (Susman et Evered, 1978 ; Baskerville et Myers, 2004). La recherche-action a vu le jour dans les années 1950 suite aux bouleversements sociaux causés par la Deuxième Guerre mondiale. On retrace les premières origines à Lewin ainsi qu au Tavistock Institute (Davison, Martisons et Kock, 2004; Baskerville et Wood-Harper, 1996). Une contribution très importante fut par la suite apportée par Susman et Evered en 1978, lorsqu ils ont formellement introduit le modèle de processus cyclique (Susman et Evered, 1978; Davison et al, 2004). Ce processus cyclique est présenté et expliqué dans la prochaine section. Au cours des dernières années, nous avons remarqué que la méthodologie semble avoir momentanément pris de l importance dans les recherches en systèmes d information. Depuis la fin des années 1990, quelques articles furent publiés sur le sujet (Baskerville, 1999; Davison et al, 2004). À cet effet, nous avons recensé deux publications dédiées à la recherche-action dans les TI : soit l Information Technology and People (2001) et MIS Quarterly (2004) (Baskerville et Myers, 2004).

66 55 Le fait que la chercheure se plonge dans un cas unique permet d obtenir une richesse d informations et d étudier un phénomène particulier en profondeur. Il existe une douzaine de types de recherche-action proposée dans la littérature en technologies de l information (voir le tableau 10 ci-dessous) (Baskerville et Wood-Harper, 1998; Baskerville et Myers, 2004; Davison et al, 2004). Dans un article paru en 1999, Baskerville a établi un mécanisme de classification pour les types de rechercheaction (Baskerville et Wood-Harper, 1998). Voici les principaux critères de classification : Processus : itératif, réflectif, linéaire But principal de la recherche : développement organisationnel, contribution à la littérature scientifique, conception de systèmes, formation Structure : rigoureuse, fluide Rôle du chercheur : collaborateur, facilitateur, expert Le tableau 10 liste les principaux types de recherche-action recensés dans la littérature. Nom But de la recherche Structure Rôle du chercheur PROCESSUS ITÉRATIF Canonical Action Research Développement organisationnel, avancement de la connaissance scientifique Rigoureuse Collaborateur Collaborative Practice Développement organisationnel, avancement de la connaissance scientifique Fluide Facilitateur Information Systems Prototyping Conception de système Rigoureuse Collaborateur, facilitateur Soft Systems Methodology Développement organisationnel, conception de système Fluide Collaborateur PROCESSUS RÉFLECTIF Action Learning Formation Fluide Expert

67 56 Action Science Développement organisationnel, avancement de la connaissance scientifique Fluide Facilitateur Dialogical Action Research Développement organisationnel Rigoureux Facilitateur Participant Observation Avancement de la connaissance scientifique Fluide Expert PROCESSUS LINÉAIRE Clinical Field Work Développement organisationnel, avancement de la connaissance scientifique Fluide Facilitateur ETHICS Développement organisationnel, conception de système Rigoureux Facilitateur Multiview Conception de système Rigoureux Collaborateur, facilitateur et expert Process Consultation Développement organisationnel Rigoureux Expert Tableau 10 : Les diverses formes de recherche-action par type de processus (Baskerville et Wood-Harper, 1998; Davison et al, 2004; Mathiassen et Nielsen, 2002) La forme de recherche-action privilégiée dans le cadre de cette étude fut la méthode canonique aussi appelée participative qui permet : d effectuer «un canon d actions» en suivant un processus cyclique itératif, au chercheur d avoir un rôle collaboratif, de suivre une structure rigoureuse, une contribution à la fois à un changement organisationnel ainsi qu à la connaissance scientifique (Davison et al, 2004). Tel que recensé dans la littérature, la recherche-action participative basée sur le processus cyclique (décrit dans la section suivante) est la forme de recherche-action la plus utilisée dans les études en technologies de l information (Baskerville, 1999).

68 Le processus cyclique de la recherche-action canonique La recherche-action est composée essentiellement de cinq phases soit (1) poser un diagnostic, (2) élaborer un plan d action, (3) exécuter le plan d action, (4) évaluation et (5) apprentissage. Le processus de la recherche-action est un processus qui doit se faire conjointement avec la participation du chercheur et des participants (Baskerville, 1999; Davison et al, 2004; Susman et Evered, 1978). Dans les paragraphes qui suivent, nous allons expliquer chacune des étapes du processus cyclique. La figure 7 illustre ce processus. Chacune des étapes et comment celles-ci se sont déroulées dans le cadre du projet de recherche seront détaillées dans le chapitre 4. Figure 7 : Processus cyclique de la recherche-action Étape 1 : Poser un diagnostic L élaboration du diagnostic se veut une identification préliminaire du ou des problèmes ainsi que de leurs causes. Durant cette étape, les chercheurs et

69 58 participants tentent de formuler une hypothèse de recherche qui sera utilisée dans les phases subséquentes. Dans le cas de la présente recherche, afin d apprécier la complexité du projet et de bien cerner le sujet de cette recherche; le diagnostic préliminaire a été effectué à deux niveaux : 1. Un premier diagnostic au niveau du projet HEC Campus Durable dans son ensemble et, 2. Un second diagnostic au niveau de la solution technologique (tableau de bord informatisé) Étape 2 : Élaborer le plan d action L élaboration du plan d action permet de planifier les actions à poser pour améliorer la situation ou régler la problématique. Dans le cas de la présente recherche, le plan d action, tout comme le diagnostic a été fait à deux niveaux : au niveau du projet HEC Campus Durable dans son ensemble ainsi qu au niveau de la solution technologique, du tableau de bord informatisé. Le plan d action a été validé par le comité de pilotage avant de procéder avec l action pour ce qui est du prototype de tableau de bord Étape 3 : Exécuter le plan d action Dans cette phase, nous passons à l action et exécutons le plan établi à l étape précédente. Dans le cadre de notre étude, ceci consiste principalement à la proposition d une méthodologie et l élaboration du tableau de bord informatisé par la chercheure et une équipe. Comme la durée d un projet d un mémoire est limitée et que le projet HEC Campus Durable a été ralenti du à l attente de l appui de la haute direction, notre champ d action fut limité, c'est-à-dire, que nous n avons pu nous rendre à l étape de réalisation du tableau de bord informatisé, soit la solution

70 59 technologique. Cependant, nous avons produit un autre type de contribution tel que discuté à l étape 5 : apprentissage qui se retrouve dans le chapitre Étape 4 : Évaluation L étape d évaluation consiste en l évaluation de l intervention. Cette étape est idéalement effectuée conjointement entre la chercheure et les participants. Tel que mentionné dans le paragraphe précédent, dans le cadre de ce travail de recherche, comme le projet HEC Campus Durable a été ralenti significativement, l analyse finale a dû se faire par la chercheure uniquement. Il est important d apporter la nuance d analyse finale, car la chercheure a obtenu une certaine rétroaction de la part du comité de pilotage tout au long du projet. La chercheure a effectué son analyse de données en faisant émerger les concepts reliés à l élaboration d un tableau de bord afin de pouvoir répondre à la question de recherche, soit le rôle d un tableau de bord dans le développement d un programme de développement durable Étape 5 : Apprentissage L étape d apprentissage se produit tout au long du processus du cycle, cependant, c est à la fin du cycle que l on effectue le bilan des apprentissages. Le bilan des apprentissages permet de déterminer les contributions au projet HEC Campus Durable (à la pratique) ainsi que les contributions à la littérature. Cette phase correspond à l élaboration des conclusions et contributions potentielles à des recherches futures. Suite aux informations compilées ainsi qu aux leçons tirées de l expérience, nous avons dressé un bilan des opportunités et défis relevés dans le cadre de ce projet de recherche ainsi que des conclusions tirées ainsi que des opportunités multiples pour continuer le travail dans des recherches futures ou pour le comité de travail.

71 Principes qui guident la recherche-action Malgré les efforts récents pour promouvoir ou pour stimuler l utilisation de la recherche-action, elle demeure une approche méthodologique moins connue et moins utilisée dans le cadre de recherches dans le domaine des technologies de l information. Alors, nous avons jugé important de spécifier les critères selon lesquels la recherche devrait être évaluée dans le but de démontrer de la rigueur. Nous nous sommes basés sur les critères de Davison et al (2004) qui ont été développés pour les recherches action canoniques (Davison et al, 2004; Lindgren, Henfridsson et Scultze, 2004). Les cinq principes sont les suivants : 1. Principe de l entente entre la chercheure et le client 2. Principe du processus cyclique 3. Principe de la théorie 4. Principe du changement à travers l action 5. Principe de l apprentissage à travers la réflexion Les détails concernant l évaluation complète de ces principes et comment ceux-ci ont été vécus dans la présente recherche seront présentés dans le chapitre de la conclusion. 3.4 Sélection du cas et justification Le cas choisi pour cette étude fut le projet HEC Campus Durable. Il existe principalement trois méthodes de choix de terrain pour la recherche-action (Avison, Baskerville et Myers, 2001). Le premier étant que la chercheure élabore ou découvre une problématique pour laquelle elle souhaite trouver un terrain afin d examiner le phénomène. Le second est que le problème se propose au chercheur. Le troisième est que le chercheur et des clients se rencontrent et décident d un commun accord de démarrer un projet de recherche. Dans le cadre de cette étude, la chercheure avait

72 61 établi des thèmes de recherche ainsi que certaines prémisses. Celle-ci était très intéressée aux thèmes des tableaux de bord pour le développement durable dans les entreprises. Cela dit, il n est pas évident de trouver un terrain permettant de conjuguer ces deux thèmes. Lors de l élaboration des thèmes de recherche, le projet HEC Campus Durable s est présenté, alors, c est avec grand intérêt que la chercheure s est jointe au projet. Il est aussi important de noter qu il est assez rare que des chercheurs en systèmes d informations s intéressent à ce type de problématique, c'est-à-dire au développement durable. Alors, le cas à l étude devient d autant plus pertinent. 3.5 Collecte de données et participants Comme la méthodologie préconisée fut la recherche-action, plusieurs sources d'information ont été utilisées lors de la collecte de données. Ces sources sont : les documents, l observation participante ainsi que les entrevues semi-structurées. La collecte de données a débuté en avril 2006 et s est terminée à la fin février 2007, donc, celle-ci fut d une durée de onze mois. Pour ce qui est des participants à cette étude, ils étaient composés des membres du comité de pilotage (étudiants, enseignants et employés de HEC Montréal), des gens qui possèdent de l information sur les indicateurs ainsi que des employés du service de la gestion des technologies de l information. La documentation consistait en tout document portant sur le projet HEC Campus Durable. Ceci implique la documentation de promotion du projet HEC Campus Durable (documents expliquant le projet, site web), les études commandées par le comité (étude MBA effectuée en été 2006, plan de communication, etc.), les comptes-rendus de réunions, ainsi que le journal de bord et notes d observation du chercheur. Des observations participantes ont eu lieu tout au long du projet HEC Campus Durable, lors de réunions du comité de pilotage principal et de réunions de souscomités. Lors de ces réunions, la chercheure a pris des notes afin de capturer les échanges entre les participants. Comme il y avait en moyenne de dix à quinze

73 62 personnes par réunion (dans les plus grandes réunions), il n était pas possible d enregistrer les rencontres de façon optimale, c'est pourquoi les notes détaillées furent préconisées. Les membres du comité de pilotage étaient des gens (principalement des étudiants et des professeurs, à l occasion quelques membres du personnel) qui participaient de façon régulière et complètement bénévole aux réunions du comité (originalement aux mois, et par la suite aux deux semaines) et qui participent activement au projet HEC Campus Durable. Durant toute la durée de la collecte de données, le comité n a pas été en mesure d obtenir l appui formel de la direction, alors, il n était pas toujours facile d obtenir la participation constante de certains membres. Néanmoins, compte tenu cette contrainte, le comité a réussi à conserver un noyau important de plusieurs participants grâce en partie à la passion et à la persévérance de certains membres, mais également au fait qu il y avait un coordinateur, qui s occupait d intégrer les nouveaux membres, de préparer et organiser les rencontres du comité, ce rôle fut essentiel dans la survie du projet HEC Campus Durable. Le tableau 11 présente, en un coup d œil, le nombre de rencontres ou la chercheure a fait de l observation participante. Le détail se retrouve à l annexe 4. Comité Rencontres du comité de pilotage Rencontres de sous comités Nombre de rencontres Dates 15 Avril 2006 mars 2007 approximativement 20 Avril 2006 mars 2007 Tableau 11 : Résumé de la liste des rencontres avec les différents comités Mis à part les rencontres du comité, la chercheure est également allée chercher de l information à l extérieur du comité par des entrevues semi-structurées. Deux types d entrevues ont eu lieu. Un premier type visant à établir le portrait actuel des technologies de l information à HEC Montréal afin de situer le tableau de bord dans l étape de diagnostic. Le deuxième type visant à aller chercher des informations suite au choix d indicateurs dans l étape du plan d action. Ces données permettant d élaborer le prototype de tableau de bord.

74 63 Un guide d entrevue a été développé pour guider l interaction avec les répondants pour le deuxième type d entrevue. Ce guide d entrevue est disponible en annexe 5. La sélection des répondants pour les entrevues concernant les indicateurs a été guidée par les critères suivants : Personne faisant partie du département identifié comme propriétaire de l information. Idéalement, ce serait à un niveau de gestionnaire afin de pouvoir s assurer d obtenir les informations nécessaires. Vous trouverez dans le tableau 12 une liste des rôles occupant les personnes interviewées ainsi que les départements qu elles représentent. Tel qu anticipé, la collecte de certaines informations ne fut pas du tout évidente, car certaines données n existaient tout simplement pas ou n étaient pas stockées dans des systèmes centraux. C est pour cette raison que nous avons procédé avec des entrevues semistructurées afin de pouvoir obtenir le maximum d informations et de contexte. Le tableau 12 liste les principales personnes rencontrées : Personne rencontrée Professeur de management et membre du comité HEC Campus Durable Directeur intérim du Service de gestion des technologies de l information Date décembre 2006 janvier 2007 Directeur des immeubles janvier 2007 Directrice des services aux étudiants février 2007 Directeur des approvisionnements février 2007 Tableau 12 : Liste d entrevues effectuées par la chercheure Pour les entrevues suivantes, c est une autre personne du comité de pilotage qui a procédé avec les entretiens pour ces interlocuteurs. Faisant partie du projet HEC

75 64 Campus Durable, l information fut partagée par la suite afin de pouvoir effectuer le travail. Le tableau 13 fournit la liste de ces entretiens. Personne rencontrée Date Direction de la recherche février 2007 Directeur de la COOP HEC février 2007 Direction des ressources humaines février 2007 Directrice de l information et des publications internes février 2007 Direction du Bureau de la planification de l'espace février 2007 Direction Service de placement et gestion de carrière février 2007 Direction des communications électroniques février 2007 Réseau HEC février 2007 Direction des communications et du recrutement février 2007 Tableau 13 : Entrevues effectuées par d autres membres du comité Campus Durable Protocole de recherche Le protocole de recherche a été déposé à la fin juillet 2006 au Comité d Éthique en Recherche lorsque la chercheure disposait d assez d information pour cerner la problématique spécifique et le travail qui pourrait être réalisé dans le cadre de cette étude. L avis de conformité a été octroyé par le Comité d Éthique en Recherche le 28 août Analyse de données Dans le cadre de cette recherche, nous avons choisi d analyser les données à partir de la méthode d analyse qualitative proposée par Miles et Huberman (1994). Cette méthode comprend quatre étapes soit : la collecte de données, la présentation des données, la codification et l agrégation et finalement l élaboration de conclusions. Étant une recherche-action, cette étude comprend seulement un cas, alors nous allons effectuer une analyse inductive à l intérieur du cas, bien connu en anglais sous le nom de «within case».

76 65 Pour ce faire, nous avons créé une liste de concepts initiaux à partir des objectifs de recherche pour ensuite l enrichir durant l analyse des données. Ceci conclut notre chapitre méthodologique. Bien que la recherche-action ne soit pas une méthodologie répandue dans le champ des technologies de l information, ce choix méthodologique nous semblait le meilleur choix pour notre contexte et objectifs de recherche. Soit une situation riche et complexe afin de pouvoir profiter de toute cette richesse. Le chapitre suivant illustre cette richesse.

77 Chapitre 4 : Le projet HEC Campus Durable Ce chapitre vise à présenter et décrire le cas sélectionné dans le cadre de cette recherche ainsi que le déroulement du projet de recherche à travers les différentes étapes de la recherche-action tel que décrit dans le chapitre précédent. Le cas sous étude fut le projet HEC Campus Durable, un projet visant à évaluer, développer et implanter le développement durable dans les différentes sphères d activité (le quotidien, la pédagogie ainsi que la recherche) ainsi que chez les parties prenantes principales de l École de gestion, HEC Montréal (étudiants, employés, professeurs ainsi que la direction). Comme vous pouvez l imaginer, évaluer, développer et implanter le développement durable dans une organisation n est pas une mince tâche. En effet, c est une initiative à longue échéance qui requiert la participation de toutes les parties prenantes pour y arriver. Dans le cadre de cette recherche, nous nous sommes intéressés à un aspect en particulier de ce cas afin de pouvoir répondre à nos questions de recherche soit, le processus du développement d un programme de développement durable, et plus précisément le rôle d un tableau de bord informatisé pour le développement durable. Pour bien situer le cas, nous allons tout d abord présenter l École de gestion, HEC Montréal ainsi qu un bref historique du projet HEC Campus Durable. Par la suite, nous allons présenter les deux premières étapes du cycle de la recherche-action soit le diagnostic et le plan d action à deux niveaux, soit le niveau global du projet HEC Campus Durable ainsi qu au niveau de la solution technologique, soit le tableau de bord. Ceci nous permettra d avoir une vision globale du projet et permettra également de situer la présente recherche dans le projet HEC Campus Durable. Après avoir établi le contexte, le diagnostic et le plan d action, nous nous concentrerons sur la présente recherche, alors, les trois dernières étapes de la recherche-action soit l exécution du plan d action, l évaluation et l apprentissage couvriront uniquement le tableau de bord.

78 HEC Montréal Fondée en 1907, HEC Montréal est la première école de gestion fondée au Canada. Aujourd hui, HEC Montréal compte plus de étudiants, un corps professoral de près de 250 professeurs et 35 programmes d études allant du baccalauréat en administration des affaires (B.A.A.) au doctorat (Ph. D.). Elle est la première école nord-américaine à détenir les trois agréments suivants : AACSB international, EQUIS et AMBA. HEC Montréal se distingue par sa multidisciplinarité, son avantgardisme et son désir de constamment innover comme en témoigne sa vision : «En alliant tradition et innovation, nous maintenir aux premiers rangs à l échelle internationale dans toutes les disciplines de la gestion afin que nos étudiants, nos professeurs et nos entreprises bénéficient d un environnement intellectuel stimulant, à la fine pointe de l enseignement et de la recherche en gestion.» (HEC Montréal, 2008). Bien que HEC soit un chef de file dans l innovation et l entrepreneuriat, au moment de l étude, l École n avait pas encore affiché ses couleurs en matière de développement durable. L École était sur le point de fêter ses 100 ans en mars 2007 et prévoyait quelques activités ponctuelles reliées au développement durable. 4.2 Le projet HEC Campus Durable Le projet HEC Campus Durable a vu le jour en septembre 2005 suite à une initiative conjointe d étudiants à la maîtrise ainsi qu au doctorat des HEC Montréal. Ces étudiants ont décidé de former un groupe et se sont donné comme mission d évaluer la durabilité du campus avec un outil intitulé : Cadre de Travail pour l Évaluation de la Durabilité sur les Campus (CTEDC) soutenu par la Coalition Jeunesse Sierra (Coalition Jeunesse Sierra, 2006). Ce cadre de travail a été présenté dans la revue de la littérature. Une fois la durabilité du campus évaluée, l étape suivante consisterait à établir des objectifs et des cibles à atteindre à court et à long terme pour finalement poser des actions concrètes dans le but d améliorer la durabilité du campus. Donc, en résumé, l objectif de départ était d évaluer la durabilité de HEC Montréal afin de

79 68 voir comment l École se positionne en termes de développement durable, ajuster les objectifs et poser des gestes pour s améliorer. L exercice serait à répéter tous les trois ans (fréquence basée sur l exemple de l Université Concordia). Pour réaliser leur plan, les étudiants ont identifié les diverses parties prenantes à impliquer dans l École. Ces parties prenantes furent les suivantes : étudiants, membres du personnel, corps professoral et membre de la direction. Les étudiants savaient pertinemment qu ils devaient s allier aux autres parties prenantes principales afin de faire avancer le dossier et de concrétiser leurs idées. C est alors qu ils ont identifié et contacté des professeurs ainsi que des employés reconnus pour avoir un intérêt pour le développement durable. Ces rencontres ont permis au groupe d identifier et rencontrer des «champions» parmi les professeurs et membres du personnel. Dans un premier temps, trois professeurs et un employé se sont intéressés sérieusement. Les champions qui ont démontré un intérêt furent par la suite réunis lors d une première rencontre en avril 2006 dans le but de former un comité et de débuter les travaux. Lors de cette première rencontre, les gens autour de la table se sont entendus sur la nécessité de former un comité et d obtenir le support de la haute direction pour d une part avoir une légitimité ainsi qu un plus grand champ d action et un budget. Ce fut le début du comité de pilotage du projet HEC Campus Durable. Le comité a commencé à se rencontrer sur une base bimensuelle. Ce premier comité fut composé principalement d étudiants et de professeurs participant au projet sur une base complètement volontaire et bénévole. Quelques membres du personnel participaient périodiquement aux réunions selon leurs disponibilités. Dès le début des réunions, les membres du comité se rendent compte de la difficulté d avoir des membres du personnel présents lors des réunions, car ceux-ci ont des disponibilités et un champ d action limités en l absence d un appui formel de la direction. C est grâce à la disponibilité des étudiants et des professeurs que le projet HEC Campus Durable a pu démarrer et le comité a pu se bâtir. Le

80 69 tableau 14 présente un résumé des différents rôles des parties prenantes impliquées dès le début du projet HEC Campus Durable. Acteurs Étudiants Professeurs Rôle principal en début de projet Initiateurs de l initiative Campus Durable Membres du comité de pilotage Participation active au projet Premier coordonateur du projet est un étudiant Membres du comité de pilotage Participation active au projet La participation de professeurs permet la sollicitation et l implication de pairs Membres du personnel administratif Participations occasionnelles au comité de pilotage selon disponibilités et emploi du temps Tableau 14 : Principaux rôles des parties prenantes internes en début de projet

81 70 Le tableau 15 ainsi que la figure 8 résument les principales étapes du projet. Date Septembre 2005 Septembre 2005 à avril 2006 Avril 2006 Juin 2006 Juillet-août 2006 Septembre-octobre 2006 Novembre 2006 Février-mars 2007 Événement(s) Début du projet Formation du groupe d étudiants Identification et rencontre avec les champions (professeurs et membres du personnel ayant un intérêt marqué pour le développement durable) La chercheure se joint au projet HEC Campus Durable Début du diagnostic étape 1 de la recherche-action Rencontre avec les candidats à la direction Étude comparative (benchmark) du groupe d étudiants MBA Fin du diagnostic étape 1 de la recherche-action Début de l élaboration du plan d action étape 2 de la recherche-action Fin de l élaboration du plan d action étape 2 de la recherche-action Début de l exécution du plan d action étape 3 de la recherche-action Comité de pilotage organise un exercice de mission et de vision Création de sous-comités avec des missions précises Sélection des indicateurs et collecte d information sur les indicateurs Mars 2007 Rencontre avec le directeur Retrait de la chercheure (mi-mars) Tableau 15 : Résumé des étapes clés dans le projet HEC Campus Durable lors de la participation de la chercheure

82 71 Figure 8 : Ligne de vie de la participation de la chercheure au projet HEC Campus Durable 4.3 Le projet à travers le cycle de la recherche-action Nous allons maintenant vous donner un aperçu du déroulement du projet HEC Campus Durable à travers le cycle de la recherche-action. Tel que mentionné dans l introduction de ce chapitre, afin de mieux situer le cas, nous allons vous présenter les deux premières étapes de la recherche-action soit le diagnostic ainsi que le plan à deux niveaux. Par la suite, les trois étapes subséquentes (exécuter le plan d action, évaluation et apprentissage) se concentreront sur le prototype de tableau de bord. Le tableau 16 illustre les différentes phases et étapes suivies dans le cadre du projet de recherche. Le tableau montre les trois cycles utilisés soit le cycle de la rechercheaction, la méthodologie initiale et finalement, le cycle de l intelligence d affaires et comment ces cycles sont imbriqués l un dans l autre. La figure 9 est une représentation graphique de l imbrication des trois cycles. Ceci démontre la complexité ainsi que la richesse de cette recherche.

83 72 Activité étape ou phase Cycle rechercheaction Methodologie initiale Cycle Intelligence d affaires Section(s) ou chapitre(s) de référence Étape 1 : Poser un diagnostic X Étape 2 : Élaborer un plan d action X Étape 3 : Exécuter le plan d action X Phase 1 : Créer une politique de développement durable Phase 2 : Identifier et prioriser les aspects et Impacts qu aura le SMS X X Phase 3 : établir les objectifs et cibles à atteindre X Étape 1 : Définir les données X Étape 2 : Localiser les données X Étape 3 : Collecter, transformer et stocker les données Étape 4 : Mise à jour de l entrepôt de données Étape 5 : Mise en œuvre des applications analytiques Phase 4 : Développer des programmes afin d atteindre les objectifs et cibles établies Phase 5 : Évaluer les progrès via des audits périodiques Étape 4 : Évaluation Étape 5 : Apprentissage X X X X X X X Tableau 16 : Tableau illustrant les différentes étapes et phases utilisées dans le cadre du projet de recherche et chapitre 5 : Analyse de données et discussions et chapitre 6 : Conclusion

84 Figure 9 : Représentation graphique de l imbrication des cycles 73

85 Étape 1 de la recherche-action : Poser un diagnostic La première étape du cycle de la recherche-action est de poser un diagnostic. Dans le cadre de ce projet de recherche, deux diagnostics ont été posés, à deux niveaux. Le premier portant sur l ensemble du projet HEC Campus Durable, c'est-à-dire sur l état du développement durable à HEC Montréal et le second a été posé au niveau des systèmes d information, plus précisément au niveau des conditions pour l élaboration de tableaux de bord pour le développement durable à l École Diagnostic global Le diagnostic au niveau du projet HEC Campus Durable global s est fait préliminairement par les membres du comité de pilotage principalement composé d étudiants et de professeurs, incluait également la chercheure. Les deux principaux intrants du diagnostic-projet furent une analyse comparative commandée par les professeurs afin de positionner HEC Montréal dans les classements. Par la suite, dans le but d aider le groupe à aller plus loin dans son exercice de diagnostic, le comité a mandaté un groupe d étudiants du programme MBA dans le cadre d un projet supervisé afin qu ils effectuent un étalonnage de ce qui a été fait dans les campus des universités québécoises, canadiennes et étrangères et d identifier les facteurs de succès, les barrières et difficultés dans les projets Campus Durable dans diverses universités. De plus, le groupe a été mandaté dans le but d identifier des domaines d action prioritaire, des lignes directrices pour approcher le développement durable à HEC Montréal. Le groupe a fait un étalonnage des campus universitaires ayant au niveau provincial, canadien, nord-américain et à l international. En bref, la plupart des résultats du rapport des étudiants du groupe de MBA n ont fait que confirmer les pistes originalement établies par le groupe de pilotage. Voici les grandes lignes des conclusions du rapport :

86 75 Situation au moment de l étude : Le constat principal indique un intérêt authentique et une sensibilité de la part de plusieurs individus envers le développement durable. Plusieurs initiatives ont été recensées, cependant, ces initiatives sont la plupart du temps des initiatives isolées. Le tableau 17 présente quelques-unes de ces initiatives. Le fait que ces initiatives soient isolées est un problème en soi, car il y a beaucoup d initiatives et d intérêt, cependant, on dénote un manque d intégration et de communication ce qui résulte en une perte d énergie et d effort et ultimement en perte de l initiative. Étudiants Association étudiante ayant : HumaniTERRE et NetImpact Initiation du projet HEC Campus Durable Mémoires et thèses Professeurs et directeurs de départements Enseignement et recherche Adaptation du cursus GERME CIRANO DESS en gestion et développement durable Personnel Coop HEC Économie d énergie Recyclage CCQVP Politique (en cours) Comité d évaluation Fonds de leadership Tableau 17 : Exemples d initiatives recensées à HEC Montréal Circonstances favorables : Le projet HEC Campus Durable était qualifié d excellent projet par plusieurs personnes à HEC Montréal et par plusieurs campus ayant fait l exercice. De plus, au moment de l étude, il y avait des circonstances historiques favorables à celui-ci. Ces circonstances favorables viennent du fait que le développement durable est un débat de société, les entreprises commencent à se sensibiliser au développement durable, d autres universités ont déjà un projet de développement durable dans leur école, pour ne nommer que cela. De plus, HEC Montréal avait un nouveau Directeur qui semblait très ouvert au développement durable. Finalement, HEC Montréal était sur le point de fêter ses 100 ans en 2007 et le développement durable était l un des sujets à l avant-scène.

87 76 Appui formel de la haute direction 5 : L appui de la haute direction était qualifié de nécessaire afin que le projet puisse aller l avant. En fait, celui-ci était nécessaire afin d obtenir l accès aux ressources informationnelles, financières, mais également pour donner le mandat aux gens de l administration de porter le projet HEC Campus Durable et de pouvoir prendre des décisions en faveur de celui-ci, car fondamentalement, le comité n avait aucun pouvoir décisionnel. Par conséquent, ses actions restaient limitées. Les membres du comité, étant très conscients de cet enjeu, ont demandé une rencontre avec les deux candidats à la direction. Ces rencontres ont eu lieu en juin Le comité a eu la chance de rencontrer les candidats à la direction afin de leur présenter le projet HEC Campus Durable et de prendre le pouls sur leurs intérêts, leurs intentions et sur le positionnement futur de HEC Montréal par rapport au développement durable. Les deux candidats se sont montrés réceptifs au projet. La rencontre suivante devait se faire après avoir obtenu les résultats des élections, si le directeur sortant était réélu, le comité aurait pu retourner plus tôt. Cependant, si c était un nouveau directeur, alors le comité devait attendre quelques mois après l entrée en poste du nouveau directeur afin de demander une rencontre. Cet enjeu était l un des enjeux les plus importants pour porter le dossier de l avant. Structure du groupe de pilotage : La formalisation de la structure du groupe de pilotage était importante afin que les travaux de celui-ci puissent avancer. Plusieurs personnes se sont jointes et ont quitté le comité, rendant l avancement des travaux difficile. De plus, plusieurs étudiants faisant partie du projet HEC Campus Durable depuis le début, ont quitté ou étaient sur le point de le faire. Il est également important de considérer la pérennité du comité. De plus, il était important que le comité soit rattaché à la direction afin qu il ait un mandat clair ainsi qu un appui financier. Communication : Le comité était en mode de préparation et se devait de rester plutôt discret. La communication était un aspect très important dans le cadre de ce 5 Lorsque nous nous référons dans le texte au concept d appui de la haute direction à HEC Montréal, il est important de mentionner que nous référons à un appui formel (octroi de ressources financières et identification de porte-dossier) car dès le début du projet, la haute direction avait démontré un intérêt et avait offert un appui de façon informelle au groupe.

88 77 projet et il deviendra important d identifier les mécanismes de communication à HEC Montréal. Le rapport coïncidait avec la fin de l été et par conséquent, celui-ci a été utilisé pour aider le comité à continuer ses travaux et à élaborer le plan d action. Les étapes suivantes étaient de faire un exercice d élaboration de la vision ainsi que de la mission afin que le comité puisse se donner un point de départ commun, une fondation solide pour la suite Diagnostic tableau de bord Pour ce qui est du diagnostic technologique, nous nous sommes intéressés au concept de tableaux de bord à HEC Montréal, mais nous avons poussé notre diagnostic un peu plus loin. C'est-à-dire que nous avons vérifié si une des universités québécoises impliquées dans les projets HEC Campus Durable avait un tableau de bord informatisé pour le développement durable. Pour ce qui est de la situation à l époque, une rencontre avec le Directeur des technologies (par intérim), a permis de confirmer l hypothèse que HEC Montréal possédait une technologie d intelligence d affaires, mais qu elle n utilisait alors pas celle-ci pour des tableaux de bord de gestion. L École possède la technologie Cognos et l utilise comme entrepôt de données pour créer des cubes et effectuer du forage de données. Elle possède également le progiciel intégré PeopleSoft où résident les informations financières et les dossiers étudiants, c est-à-dire le cœur de l information de l École. Il existe d autres systèmes périphériques, non intégrés, quelques exemples sont listés dans le tableau 18. Un effort d intégration et de centralisation de systèmes informatiques se fait depuis plusieurs années. Suite à cet entretien, le constat fut qu il y a certaines informations non capturées dans les systèmes d information. De plus, en sondant les universités québécoises, un tableau de bord informatisé serait une première.

89 78 Nom du système Outil de gestion des installations Système ERP PeopleSoft Cognos Base de données Oracle bureau de développement Description Gestion des appels de service, gestion des installations En cours, transition vers autres modules soit gestion des clés Applications d admission, direction des programmes, achats, Zone Cours Utilisé pour la production des cubes, Administration des programmes principalement Pas d utilisation de tableaux de bord Réseau HEC et Bureau de développement utilisent un logiciel séparé basé sur Oracle pour gestion de la base de données d étudiants. Tableau 18 : Liste des principaux systèmes HEC Montréal En résumé, comme vous pouvez le voir dans le tableau ci-dessous, le diagnostic est somme toute assez positif. Il y a de l intérêt pour le développement durable et au niveau des technologies, de la technologie d intelligence d affaires est présente à HEC Montréal et il y a eu un effort important d intégration des systèmes qui pourraient faciliter l implantation d un tableau de bord dans le futur. Le tableau 19 résume les deux niveaux de diagnostic. Diagnostic global du comité de pilotage au niveau du projet HEC Campus Durable Situation à l époque du diagnostic : aucune politique de développement durable, intérêt des gens pour le sujet, initiatives isolées, manque d intégration. Circonstances favorables : Intérêt pour le développement durable dans la société, 100 ans de l école, élections de la direction de HEC Montréal en automne Appui de la direction : les candidats à la direction semblent favorables; besoin de l appui de celle-ci pour continuer. Comité unifié et mandat clair : Les membres du comité n ont pas tous le même niveau de compréhension et n ont pas tous assisté au même nombre de réunions. Communication : En ce moment, le comité est quelque peu clandestin, peu de gens connaissent l existence du comité. Diagnostic individuel du chercheur au niveau du tableau de bord Aucun tableau de bord pour le développement durable. Technologie existante : PeopleSoft, Oracle et technologie Cognos. Tableau de bord pour le développement durable sera une première dans les campus québécois. Tableau 19 : Résumé des deux niveaux de diagnostic

90 Étape 2 de la recherche-action : Élaborer le plan d action En août 2006, après avoir passé en revue les recommandations du groupe de MBA ainsi qu après avoir fait un diagnostic au niveau du tableau de bord, le groupe était en mesure de passer à l étape suivante, soit, l élaboration du plan d action. Comme pour le diagnostic, le plan d action sera fait à deux niveaux : au niveau global et au niveau du tableau de bord Plan d action global Grâce aux différentes sources d informations collectées, le groupe de pilotage (la chercheure incluse) a donc décidé d élaborer le plan d action suivant : Élaborer la mission et la vision du comité dans le but d avoir des objectifs communs. Formaliser la structure du comité de pilotage. Créer une cohésion et une seule voix entre les différents membres du comité. Construire un argumentaire afin d obtenir l appui de la direction dès que ce sera possible d obtenir un rendez-vous (pour des fonds, poste de coordonnateur et porte-dossier) et rencontrer le nouveau directeur le plus tôt possible, tout en respectant l entrée en poste. Élaborer un plan de communication un rapport d une stagiaire en communications était à venir vers le mois de décembre Élaborer un plan d action et d initiatives à réaliser à court, moyen et long terme.

91 Plan d action tableau de bord Pour ce qui est du plan d action pour le tableau de bord, le plan d action était le suivant : Identifier des domaines d activités prioritaires (chapitres du CTEDC) couvrant les sphères d activités principales de HEC Montréal : quotidien, pédagogie et la recherche. Ceci faisait originalement partie du mandat du groupe de MBA. Cependant, dans le cadre de leur rapport, ils n ont pas été en mesure d identifier des domaines d actions prioritaires. Une fois les domaines identifiés, le plan est de sélectionner des indicateurs, un échantillon suffisant pour élaborer un prototype de tableau de bord. De plus, il faudra tenter d identifier les propriétaires ou sources d information. Après avoir identifié un échantillon d indicateurs, la sélection sera présentée au comité afin de la faire approuver. Par la suite, la chercheure ira chercher l information dans l École. Si l information existe, elle devra être traitée, convertie et stockée. Si celle-ci n existe pas, il faudra documenter pourquoi et s il sera possible de la trouver et de la stocker. Ceci sera un point déterminant dans le processus, certaines difficultés sont anticipées dans cette étape. Une fois l information préparée, le plan serait de bâtir le prototype de tableau de bord dans l application Cognos en consultant le département des technologies de l information. Finalement, lorsque le prototype sera prêt, il sera présenté au comité de pilotage pour obtenir leurs commentaires. Le tableau 20 présente un résumé des deux niveaux du plan d action.

92 81 Plan d action du comité de pilotage au niveau du projet HEC Campus Durable Élaborer la mission et la vision du comité; Formaliser la structure du comité de pilotage; Construire un argumentaire afin d obtenir l appui de la direction; Élaborer un plan de communication; Élaborer un plan d actions et d initiatives à réaliser à court, moyen et long terme. Plan d action du chercheur au niveau du tableau de bord Identifier des domaines d activités prioritaires (chapitres du CTEDC); Sélectionner l échantillon d indicateurs; Identifier les propriétaires ou sources d information; Présenter la sélection d indicateurs au comité et obtention d approbation; Chercher l information, la transformer; Préparer un plan pour stocker l information, création de l entrepôt pour le prototype; Créer le prototype; Présenter le prototype au comité de pilotage. Tableau 20 : Résumé des deux niveaux du plan d action Étape 3 de la recherche-action : Exécuter le plan d action Avec le plan d action ainsi qu avec le diagnostic en main, la chercheure a débuté la troisième étape du processus cyclique de la recherche-action soit l exécution du plan d action. L exécution du plan d action a été guidée par la méthodologie initiale issue de la révision de la littérature présentée à la section 2.4. La figure 10 fait un rappel du cadre de travail. Il est important de mentionner qu à partir de cette étape, les étapes de la recherche-action seront détaillées au niveau du tableau de bord seulement et non au niveau du projet HEC Campus Durable dans son ensemble. Cependant, il était inévitable de faire des références et liens au projet HEC Campus Durable, car, après tout, la recherche faisait partie de celui-ci.

93 82 Figure 10 : Rappel de la méthodologie initiale Phase 1 : Création d une politique de développement durable L élaboration d une politique de développement durable requiert la participation et la consultation de parties prenantes à tous les niveaux de l organisation. De plus, lors de l élaboration d une politique qui touche plusieurs sphères de l organisation comme le développement durable, il est important de consulter les parties prenantes adéquates, soient au minimum les parties prenantes à l interne (ex. : employés) et dans un contexte idéal, avec la consultation de parties prenantes externes (ex. : communauté). Dans le contexte d une entreprise, avant de tenter le développement d une politique touchant toute l entreprise, surtout si cette initiative ne vient pas directement de la direction elle-même, on aurait tendance à croire qu obtenir l appui de la direction est un acquis.

94 83 Cependant, dans le cas sous étude, comme l initiative provient du bas plutôt que du haut de la chaîne (bottom-up plutôt que top-down), le groupe de travail a tenté d obtenir l appui de la haute direction. Mais tel que mentionné plus tôt, le synchronisme n était pas idéal pour l obtention de l appui à la haute direction vu le changement de chef suite à des élections. Afin de pallier à cette situation, mais sans pour autant oublier que l appui de la direction sera nécessaire, le groupe de travail a décidé d aller de l avant afin de faire un exercice de définition de mission et de vision. Le but de cet exercice fut de se doter d une mission et d une vision alignée avec la mission de l École afin de pouvoir structurer le groupe et par le fait même pouvoir avancer en attendant l appui formel de la direction. Lorsque l appui de la direction sera possible, ces informations seront présentées sous forme de proposition. Ceci peut sembler anodin, mais afin de pouvoir déterminer la suite, l exercice fut nécessaire pour structurer le comité de travail. Cet exercice a débuté en août 2006 et a duré quelques mois. En fait, cette mission et vision a été présentée au Directeur de l École en novembre Alors, voici cette mission et vision telle qu élaborée par le groupe de travail : Mission : «Se questionner pour intégrer le développement durable dans tous les processus décisionnels de HEC Montréal afin de former des chefs de demain et de répondre aux besoins de la communauté interne et externe.» Vision : «Être une école avant-gardiste en développement durable, se faire reconnaître comme un acteur incontournable dans ce domaine sur le plan local, provincial, fédéral et international. Avoir une culture de développement durable cohérente avec la culture HEC Montréal.»

95 84 Une mission et une vision c est un début, cependant, le projet HEC Campus Durable ne dispose toujours pas de politique de développement durable. En fait, le comité n était pas en mesure de proposer une politique de développement durable, car élaborer une politique pour le développement durable à plusieurs implications. C'està-dire que le comité aurait dû se prononcer sur des sujets qui nécessitent des expertises pointues comme sur les approvisionnements et tel que mentionné, il faut consulter plusieurs parties prenantes. Comme le comité travaillait en arrière-plan et comme il était constitué en grande majorité de professionnels en gestion, le groupe n avait ni la légitimité, ni les ressources nécessaires afin de pouvoir élaborer une telle politique. Après s être doté d une mission et d une vision, le comité s est penché sur sa structure. Normalement, dans une démarche d implantation d EMS ou SMS, cette étape vient après avoir défini les objectifs et identifié les programmes. Mais comme dans le cas sous étude, le projet HEC Campus Durable était dans une situation particulière. De plus, afin de s assurer de la pérennité de l initiative, une proposition est venue plus tôt que tard dans le projet HEC Campus Durable. Alors, la figure 11 présente la structure de comité proposée : Figure 11 : Proposition de structure pour le comité HEC Campus Durable Tel que mentionné plus tôt, le comité est représenté par les différentes parties prenantes à HEC Montréal soit les professeurs, les étudiants, ainsi que quelques personnes du personnel administratif et bien sur, un membre de la direction. Le

96 85 coordinateur est un poste essentiel, car c est la personne-ressource pour le comité développement durable à l École. Idéalement, le comité pilote serait formé de trois groupes soit du sous-comité quotidien, le groupe de recherche G2D2 qui signifient «Groupe de recherche en gestion du développement durable» et le sous-comité entreprises et communauté. Fait intéressant est que le comité entreprises et communauté implique des parties prenantes externes. Dans le développement durable, il est important d impliquer non seulement les parties prenantes internes, mais également les parties prenantes externes (AccountAbility, 2008) Phase 2 : Identifier et prioriser les aspects et impacts qu aura le SMS Après avoir obtenu les grandes orientations de la direction (dans la théorie), le comité devrait entrer dans une phase de planification. C est dans cette étape qu il est important d identifier la portée du Sustainability Management System (SMS) et ses impacts. Comme le développement durable touche les sphères économiques, environnementales et sociales, et qu il est de nature transversal, il ne faut pas sousestimer la portée du SMS. Il est souhaitable que le SMS ait une portée importante dans l organisation. Pour se faire, le comité doit identifier et prioriser les aspects importants. C est avec ces informations que l on sera en mesure d élaborer un plan d action. Dans le cadre du projet HEC Campus Durable, comme le comité était en attente de l appui de la direction, ceci a dû être fait différemment. Le comité a tenté de faire avancer les choses le plus possible, cependant, nous n avions pas accès à la haute direction pour confirmer nos orientations. Il est clair que les objectifs auraient été différents avec un membre de la direction sur le comité et directement alignés avec les objectifs de HEC Montréal. Or, le comité n a pas été en mesure d identifier les impacts précis du SMS. Cependant, suite aux différentes analyses comparatives commandées, certains objectifs sont ressortis : mieux se positionner dans les classements comme Beyond

97 86 Grey Pinstripes et Corporate Knights. Beyond Grey Pinstripes est un sondage bisannuel et un classement (top 100 écoles à travers le monde) qui a pour mission de reconnaître l intégration des enjeux sociaux et environnementaux dans les programmes MBA offerts dans les écoles de gestion à travers les enseignements ainsi qu à travers la recherche (Beyond Grey Pinstripes, 2005a). Corporate Knights est un magazine indépendant publiant un classement des écoles de gestion (baccalauréat et MBA) ayant intégré les dimensions sociales et environnementales dans leurs pratiques (Corporate Knights, 2006a). Après avoir identifié des objectifs à haut niveau, il a été proposé qu au lieu de prendre le CTEDC au complet et de tout évaluer, un pilote avec quelques indicateurs, aligné aux objectifs serait préférable. C est-à-dire, que certains indicateurs seront choisis en premier lieu pour identifier ce qui pourrait être fait à court terme. Il est certain que le but ultime visé est d implanter le développement durable à travers toutes les sphères d activité et que HEC deviennent une école reconnue pour sa culture de développement durable (du moins, c était la vision du comité). Cependant, comme HEC Montréal est une École de gestion, ayant une pensée critique, le comité de pilotage a plutôt opté pour commencer petit afin de pouvoir faire de petits pas, voir la réaction ainsi que les résultats et s ajuster. De plus, comme le comité est principalement composé d étudiants et de professeurs, il serait plus facile de poser des gestes au niveau de la recherche ainsi qu au niveau de la pédagogie en premier lieu Étape 3 : Établir les objectifs et cibles à atteindre Cette étape consiste en la définition des objectifs et cibles environnementales à atteindre dans le cadre du SMS. Il consiste également à identifier les aspects environnementaux de ses opérations à inclure ou modifier. De plus, dans la méthodologie initiale, c est à cette étape que s imbrique le cycle de l intelligence d affaires.

98 87 Avec les résultats du diagnostic en main, la chercheure avec la collaboration du comité de pilotage a commencé à regarder (à haut niveau), les objectifs principaux suite aux différentes analyses comparatives qui ont eu lieu et celui-ci a décidé à partir de cela (comme l équipe de MBA n a pu se prononcer), de proposer des domaines d actions prioritaires pour le tableau de bord. Alors, le comité s est questionné. Comme HEC Montréal est une école de gestion, un lieu de création et de transmission du savoir, la dimension du CTEDC (ou chapitre) la plus importante ou la plus significative pour celle-ci serait la dimension du savoir. Ceci semble une évidence, cependant, peu d universités ont identifié le savoir comme domaine d action prioritaire. Au contraire, plusieurs ont choisi des domaines touchant l environnement, et plus particulièrement, le recyclage. De plus, une autre motivation pour ce choix fut le fait que ce chapitre couvrait deux des trois parties prenantes principales internes, soit la recherche ainsi que la pédagogie. De plus, avec les moyens dont le comité disposait, à ce moment là, et du fait que la majorité des membres qui étaient présents étaient des étudiants et des professeurs, il fut tout naturel pour le comité de pencher sur le Chapitre du savoir (voir annexe 3 pour la liste des indicateurs). Comme l objectif initial était d identifier deux chapitres pour débuter et que le premier était identifié, il fallait en choisir un second pour répondre aux objectifs initiaux du plan d action. Cependant, avant de continuer et de choisir un second chapitre, la chercheure a décidé de regarder de plus près les indicateurs du savoir du CTEDC. La chercheure a également pris en considération les critères des deux classements Beyond Grey Pinstripes (2005a) et le Corporate Knights (2006a) (voir respectivement les annexes 5 et 6 pour plus de détails). Donc, en prenant ceci en compte et sachant qu une autre information pourrait s avérer précieuse, les critères du Rapport d activités de la recherche (voir annexe 7 pour plus de détails) ont également été pris en ligne de compte.

99 88 Le rapport d activités de la recherche est un rapport publié annuellement par la Direction de la recherche. Ce rapport est public et divulgue toutes les activités, financement et prix reçus pour une année scolaire donnée et ce, pour chacun de ses chercheurs. Le rapport d activités est publié sur le site de HEC Montréal sous le site de la Direction de la recherche sous «Publications» (HEC Montréal, 2009). Avec ces outils en main, la chercheure a commencé à regarder de plus près le CTEDC pour identifier les besoins en information. Les détails de la démarche suivie seront décrits dans la prochaine section. Cycle de l intelligence d affaires - Étape 1 : Définition des besoins en information (ex. : indicateurs) et le CTEDC Pour l étape de définition des besoins en information, le point de départ fut le Cadre de travail pour l évaluation de la durabilité des campus (CTEDC), l outil recommandé par le comité ainsi que par la Coalition Jeunesse Sierra. Le but du comité étant de faire un prototype de tableau de bord informatisé, le comité a émis comme hypothèse que nous allions prendre le CTEDC comme base et allions l utiliser pour concevoir notre prototype de tableau de bord informatisé. Nous croyons a priori qu une fois le chapitre sélectionné, qu il serait relativement facile de choisir les indicateurs. De plus, tel que mentionné dans la section précédente, nous avons pris comme intrants les critères des classements Beyond Grey Pinstripes (2005b) et Corporate Knights (2006b) ainsi que le rapport d activités de la recherche. Avec ces documents en main, nous avons commencé à regarder le CTEDC. En analysant de plus près le chapitre, le comité s est rendu compte que les indicateurs présents dans le CTEDC ne reflétaient pas toute la richesse du savoir d une institution académique et que certains indicateurs n étaient pas tout à fait adéquats, du moins pour HEC Montréal. Le diagnostic et l évaluation de l outil sont décrits ci-dessous.

100 89 Évaluation du Chapitre original du savoir (Chapitre 3) tel que fourni dans le CTEDC Le Chapitre du savoir compte 21 indicateurs chacun avec une formule et astuce pour trouver l information et calculer les résultats (annexe 3 présente les indicateurs du Chapitre du savoir original directement extraits du CTEDC); Tous les indicateurs sont calculés sur une même base, soit, sur une base annuelle; Quatre des 21 indicateurs ne convenaient pas à la réalité de HEC Montréal ou étaient trop difficiles à mesurer : Serments de durabilité (K-13) Sondage sur les connaissances en durabilité (K-14) Qualité de cours sur la durabilité (K-19) Emplois en durabilité des étudiants (K-6) Certains objectifs à court et à long terme semblent optimistes, voire irréalistes dans le cas de HEC Montréal. Voici un exemple : Formation en durabilité des enseignants (K-4), cet indicateur vise à ce qu à court terme, les professeurs aient 24 heures par année de formation en durabilité et à long terme, que ce chiffre monte à 60 heures par année (environ 8 jours). Ceci est très ambitieux, car dans les universités, les professeurs, pouvant être comparés à des travailleurs autonomes, choisissent leur propre formation. Même si l on pouvait croire que certains professeurs puissent arriver à suivre 24 heures de formation en durabilité au cours d une année, ceci ne pourrait pas devenir une majorité. Finalement, afin que l École puisse offrir autant d heures de formation à son corps professoral, ceci nécessiterait des ressources considérables. En poursuivant l analyse, un autre élément pour le moins surprenant a été remarqué. Il semble que le CTEDC ait été conçu de manière à exclure ou bien à diminuer l implication des entreprises sur les campus universitaires (ex :

101 90 partenariat dans la recherche). Car à la lumière de certains critères, on semble souhaiter écarter celles-ci des recherches et des enseignements. Ceci nous apparaît curieux, car la majorité des étudiants qui gradueront iront probablement travailler dans une entreprise et il semble qu au contraire, il serait bénéfique que les entreprises s impliquent plus. Voir tableau 21 pour un exemple. K-9 : Recherche collaborative : à but lucratif Calcul Objectif court terme Le nombre total de projets de recherche impliquant l université ainsi qu une ou plusieurs entreprise(s), corporation (s) et/ou autre organisation (s) à but lucratif, divisé par le nombre total de tous les projets de recherche; multipliez par % ou moins Objectif long terme Approcher 0 Tableau 21 : Exemple d indicateur semblant vouloir écarter les entreprises de la recherche Le comité a par la suite pris comme intrants les critères des questionnaires du classement Corporate Knights (CK) et Beyond Grey Pinstripes (BGP) ainsi que sur le rapport d activités de la recherche propre à HEC Montréal et a commencé à les comparer. En effectuant cet exercice, le comité s est rapidement aperçu qu il y avait de multiples différences et a commencé à compiler les divers indicateurs. Le résultat de cet exercice est présenté dans le tableau 22: les indicateurs, la formule de calcul leur présence dans le CTEDC, CK, BGP, dans le Rapport d activités de la recherche, ou ajouté. Les codes utilisés dans le tableau indiquent d où proviennent l indicateur et son code de référence original (par exemple : K-10 pour les indicateurs du CTEDC). Ceci a été utilisé dans le but de faciliter l identification par rapport aux documents originaux. Dans le cas des deux classements, aucun code n existait préalablement, ils ont été créés par la chercheure. Dans le cas du Rapport d activités de la recherche et des ajouts, il n était pas pertinent de créer de codes, alors, un simple «X» a été ajouté dans la colonne. Il est important de mentionner que le rapport d activités de la recherche ne contient pas de critères spécifiques pour la durabilité. Cependant, comme les chercheurs

102 91 doivent l utiliser pour publier leurs activités de recherche, ceci est un excellent outil de base, car le développement durable est seulement un sujet qui peut être extrait de l ensemble. Indicateurs Formule CTEDC BGP CK RA-R Ajouté PEDAGOGIE Cours-projets portant sur la durabilité Cours obligatoires ou de base dont le contenu porte entièrement sur le DD Nb total de cours-projets DD / Nb total de cours-projets 100 Nb total de cours portant entièrement sur le DD/Nb total de cours 100 Adapté K-15 K-16, K- 18 SO, SE, C, (MBA seul.) C-1 Cours obligatoires ou de base dont une partie porte sur le DD Nb total de cours obligatoires portant en partie sur le DD/Nb total de cours obligatoires 100 K-16, K- 18 SO, SE, C, (MBA seul.) C-3 Cours optionnels dont le contenu porte entièrement sur le DD Nb total de cours optionnels portant en partie sur le DD/Nb total de cours optionnels 100 K-16, K- 18 SO, SE, C, (MBA seul.) C-2 Cours optionnels dont une partie porte sur le DD Nb total de cours optionnels portant en partie sur le DD/Nb total de cours optionnels 100 K-16, K- 18 SO, SE, C, (MBA seul.) C-4 Programmes conjoints portant sur le DD Nb de programmes conjoints (deux départements ou plus) spécialisés en DD X Programmes spécialisés portant sur le DD Nb de programmes spécialisés en DD X Concentrations/spéciali sations en DD. Nb de concentrations/spécialisations dédiées au DD X Étudiants inscrits aux cours sur la durabilité Nb d'étudiants, ayant à la fin de leurs études, suivi au moins un cours à fort contenu en durabilité/nb total d'étudiants recevant un grade au courant de l'année scolaire 100. K-17

103 92 Développement de cours collaboratif Développement de cours en partenariat avec des entreprises Nb total de cours développés à partir de l'apport de plus d'un département / Nb de cours total 100. Nb total de cours développés à partir de l'apport de plus d'un département / Nb de cours total 100. K-20 K-21 Cas portant sur la durabilité Nombre de cas portant sur le DD / Nombre total de cas 100. X Compétitions étudiantes (ex. : Jeux du Commerce) reliées au DD. Nb de compétitions étudiantes portant sur le DD dans une année scolaire. X Formation en durabilité des enseignants Nb total d'heures de formation sur le DD/Nb total d'enseignants. K-4 Formation en durabilité des employés Nb total d'heures de formation sur le DD/Nb total d'employés K-5 RECHERCHE Projets de recherche portant sur le DD Chercheurs dont une partie de leur recherche porte sur le DD Nb total annuel portant sur le DD/Nb total 100 Nb d'enseignants effectuant des recherches reliées au DD/Nb enseignants 100 X X Chercheurs dédiés au DD Mémoire et thèses portant sur le DD Articles de revues scientifiques avec arbitrage portant sur le DD Articles de revues à caractère professionnel et avec arbitres portant sur le DD Communications publiées dans les actes de colloque à caractère scientifique portant sur le DD Nb d'enseignants dont le champ de recherche est exclusivement le DD/Nb enseignant 100 Nb total annuel portant sur le DD/ Nb total 100. Nb total annuel portant sur DD/Nb total 100 Nb total annuel portant sur DD/Nb total 100 Nb total annuel portant sur DD/Nb total 100 K-12 X X X X

104 93 Ouvrages édités (volumes, monographies, actes de colloques, etc.) portant sur le DD Chapitres de volumes et manuels portant sur le DD Cahiers de recherche portant sur le DD Autres publications portant sur le DD Nb total annuel portant sur DD/Nb total 100 Nb total annuel portant sur DD/Nb total 100 Nb total annuel portant sur DD/Nb total 100 Nb total annuel portant sur DD/Nb total 100 X X X X Recherche collaborative sur le campus portant sur le DD Recherche collaborative avec partenaire (s) gouvernemental, ONG, ou la communauté (sans but lucratif) Recherche collaborative avec les entreprises Nb total de projets de recherche sur la durabilité impliquant 2 départements ou plus/nb total projets recherche sur la durabilité sur le campus 100 (Unité : Pourcentage) Nb total de projets de recherche sur la durabilité impliquant 2 partenaires ou plus/nb total projets recherche sur la durabilité avec ce type d'organisme 100. (Unité : Pourcentage) Nb total de projets de recherche sur la durabilité impliquant l'université et une ou plusieurs entreprises/nb total projets recherche sur la durabilité avec les entreprises 100 K-7 K-8 K-9 Instituts et centres dont les activités sont centrées sur le DD QUOTIDIEN Nb d'instituts et centres concentrant leurs activités sur le DD X Séance d information des nouveaux enseignants Séance d information des nouveaux employés Nb total annuel de nouveaux enseignants recevant une séance d'information d'au moins 1h en personne portant sur le DD/Nb total de nouveaux enseignants 100. Nb total annuel de nouveaux employés recevant une séance d'information d'au moins 1h en personne portant sur le DD/Nb total de nouveaux employés 100. K-1 K-2 Stages en DD Nb de stages en DD I-3

105 94 Nombre d événements organisés sur le campus (conférences, colloques, déjeuners) Nombre d événements dans lesquelles hors campus (conférences, colloques, déjeuners) Associations étudiantes ayant des activités reliées au DD Nb d'événements sur le campus portant sur le DD / Nb total d'événements organisés sur le campus x 100. Nb d'événements hors campus portant sur le DD / Nb total d'événements organisés par l'école hors campus x 100. Nb d'associations étudiantes ayant des activités relié au DD / Nb total d'associations étudiantes x 100. S-1 X X Tableau 22 : Résultats de l inventaire du CTEDC, Corporate Knights, Beyond Grey Pinstripes et Rapport d activités de la recherche Légende pour le tableau 22 : X Colonne CTEDC Colonne BGP Colonne CK Colonne RA-R Un «X» signifie soit que l indicateur n existait pas, ou bien qu il n y avait pas de code précis pour l identifier. Lorsqu applicable, vous trouverez le numéro de référence qui provient directement du CTEDC. Ex : K-2 = Séance d information des nouveaux employés Lorsqu applicable, vous trouverez le numéro de référence qui provient directement de la méthodologie pour le classement Beyond Grey Pinstripes. Ex: SE = Student Exposure, SO = Student Opportunity, C = Content. Corporate Knights : Le code correspondant à la méthodologie est indiqué dans la colonne lorsqu applicable. Ex : C-1 = Courses Core required courses Comme le rapport d activité ne contient pas d indicateurs spécifiques pour le développement durable, lorsqu il y avait un élément correspondant, nous avons tout simplement ajouté un «X». À la lumière de l analyse, quelques indicateurs issus du classement Corporate Knights ont été rejetés, c'est-à-dire non applicables à la réalité de HEC Montréal : Endowed Faculty Chair qui concentre ses activités sur le DD (I-7) Autres programmes ou activités reliées au DD (I-6) À la lumière de ce qui a été trouvé avec la version originale du CTEDC, voici quelques pistes d améliorations et le bilan global : Le Chapitre du savoir comptait originalement 21 indicateurs. Après avoir fait l inventaire des autres outils, nous en avons rajouté 20.

106 95 Après analyse, nous en avons exclu quelques-uns pour nous retrouver avec 37 indicateurs au final. Le tableau 23 met en relief les nouveaux indicateurs rajoutés. Indicateur PÉDAGOGIE Programmes spécialisés portant sur le DD Cas portant sur la durabilité RECHERCHE Projets de recherche portant sur le DD Chercheurs dont une partie de leur recherche porte sur le DD QUOTIDIEN Nombre d événements organisés sur le campus (conférences, colloques, déjeuners). Nombre d événements dans lesquelles hors campus (conférences, colloques, déjeuners). Tableau 23 : Liste d indicateurs ajoutés Calcul Nb de programmes spécialisés en DD Nombre de cas portant sur le DD / Nombre total de cas 100. Nb total annuel portant sur le DD/Nb total 100. Nb d'enseignants effectuant des recherches reliées au DD/Nb enseignants 100. Nb d'événements sur le campus portant sur le DD/ Nb total d'événements organisés sur le campus x 100. Nb d'événements hors campus portant sur le DD/ Nb total d'événements organisés par l'école hors campus x 100. À la lumière des résultats, on remarque que le CTEDC est une bonne base, mais le comité indicateur était unanime sur le constat qu il manquait quelques éléments afin qu il dresse un bon portrait de la richesse du savoir dans une école de gestion. Tel que mentionné plus tôt, les indicateurs du CTEDC sont calculés sur une base annuelle, cependant, il serait fort intéressant afin de pouvoir effectuer un diagnostic plus fréquent d ajouter la notion de trimestre et de voir si c est possible de collecter cette information sur une base trimestrielle (soit les trimestres d été, automne, hiver). Ajouter cette notion de trimestre permettrait de réajuster le tir si nécessaire plus rapidement au lieu de simplement faire une constatation aux deux ou trois années.

107 96 Alors, ceci conclut les recommandations concernant le Chapitre du savoir. Il est important de mentionner que les chapitres concernant les dimensions environnementales sont relativement complets et ne requerront probablement pas un examen aussi profond que le Chapitre du savoir. Après avoir fait l exercice pour un chapitre, le comité ne s est pas aventuré à poursuivre l exercice pour le reste des chapitres dû au fait que le travail était assez imposant. Le comité ainsi que la chercheure ont plutôt opté pour la sélection d un échantillon issu principalement du chapitre du Savoir pour les indicateurs couvrant la pédagogie et la recherche, et des indicateurs environnementaux pour représenter le quotidien. C est ainsi qu une liste de dix indicateurs a été identifiée. La sélection des dix indicateurs a été présentée au comité de pilotage à la mi-février 2007 et cette liste a été approuvée par le comité de pilotage. Le découpage selon les trois grands domaines fut le suivant : Pédagogie (3 indicateurs) Recherche (3 indicateurs) Quotidien (4 indicateurs) Le tableau 24 présente cet échantillon des dix indicateurs représentant les trois dimensions principales sélectionnées pour le prototype de tableau de bord.

108 97 Indicateurs pédagogie 1. Nombre de cours ayant du contenu relié au développement durable. 2. Nombre de cas par service 3. Formation des employés en durabilité Indicateurs recherche 4. Nombre de chercheurs dont une partie de leur recherche porte sur l un des aspects du DD. 5. Articles de revues à caractère professionnel et avec arbitres portant sur le DD. 6. Nombre de thèses et de mémoires portant sur l un des aspects du DD. Indicateurs quotidiens 7. % de déchets produits qui sont recyclés 8. Consommation d eau 9. % de papier recyclé acheté 10. Séance d informations des étudiants Tableau 24 : Liste d indicateurs sélectionné par le comité indicateur et approuvé par le comité de pilotage Avec l échantillon d indicateurs en main, la prochaine étape fut d identifier les sources de données et les propriétaires préliminaires. La section suivante décrit cette démarche ainsi que les résultats de celle-ci. Cycle de l intelligence d affaires - Étape 2 : Localiser les données et étape 3 : Collecter, transformer et stocker les données Avec la liste d indicateurs en main, il était maintenant temps d identifier les propriétaires présumés de l information. Une fois cette liste entérinée par le comité de pilotage, le comité indicateur a pris rendez-vous et a débuté la collecte d information avec ces propriétaires d information présumés (voir le tableau 25 pour la liste).

109 98 Indicateurs Indicateurs pédagogie 1. Nombre de cours ayant du contenu relié au développement durable. Service identifié Direction des programmes 2. Nombre de cas par service Centre de cas 3. Formation des employés en durabilité Direction des ressources humaines Indicateurs recherche 4. Nombre de chercheurs dont une partie de leur recherche porte sur l un des aspects du DD. 5. Articles de revues à caractère professionnel et avec arbitres portant sur le DD. 6. Nombre de thèses et de mémoires portant sur l un des aspects du DD. Indicateurs quotidiens Direction de la recherche Direction de la recherche Direction de la recherche 7. % de déchets produits qui sont recyclés Direction des immeubles 8. Consommation d eau Direction des immeubles 9. % de papier recyclé acheté Direction des approvisionnements 10. Séance d informations des étudiants Service aux étudiants Tableau 25 : L échantillon des dix indicateurs ainsi que les propriétaires présumés L un des grands défis dans plusieurs projets d intelligence d affaires est de trouver l information, car dans certains cas, l information n existe tout simplement pas. Dans le cadre de cette recherche, un double défi se pose, car nous sommes dans un projet de développement durable où l information sur l environnement ainsi que sur les dimensions sociales est rarement saisie dans les systèmes. Février 2007 fut le mois de la collecte de données, les directeurs des principaux départements ont été rencontrés dans le but de mieux connaître leurs rôles à HEC Montréal, le rôle de leur département respectif, ainsi que les initiatives qui ont été réalisées par leur département par rapport au développement durable dans les dernières années. De plus, ils ont bien sûr été questionnés sur les indicateurs de l échantillon concernant leur service respectif. Cette collecte de données a fait émerger certaines informations très intéressantes.

110 99 Elle a encore une fois confirmé que l intérêt, la volonté de faire, sont bien présent à HEC Montréal, cependant, dans une majorité des cas, l appui de la direction est nécessaire dans le but de pouvoir agir. Le tableau 26 fait un rappel des personnes rencontrées par la chercheure et le tableau 27 indique les personnes rencontrées par d autres membres du comité. Personnes rencontrées Directeur intérim du Service de gestion des technologies de l information Directeur des immeubles Directrice des services aux étudiants Directeur des approvisionnements Tableau 26 : Rappel de la liste des propriétaires d information directement rencontrés par la chercheure Direction de la recherche Directeur de la COOP HEC Personnes rencontrées Direction des ressources humaines Directrice de l information et des publications internes Direction du Bureau de la planification de l'espace Direction Service de placement et gestion de carrière Direction des communications électroniques Réseau HEC Direction des communications et du recrutement Tableau 27 : Rappel de la liste des propriétaires d information rencontrés par d autres membres du comité La collecte d informations a débuté avec le Directeur des immeubles. À la grande surprise des membres du comité, le secteur des immeubles est très impliqué dans le développement durable et a mis en branle plusieurs initiatives dans les dernières années.

111 100 Voici un résumé de certaines initiatives et de la situation sur le campus : Recyclage de néons; Ajout de rack à vélo pour encourager les gens à venir à l université en vélo. Ils prévoient transformer des places de stationnement en rack à vélo additionnels; Ils font déjà du compost qui est utilisé pour les espaces verts de l École; Aimeraient avoir un triturateur dans les cuisines pour récupérer le plus de matières organiques possible; HEC Montréal ne dispose pas d un grand parc immobilier, donc, pas de grosse flotte de camions, l impact est minimal de ce coté; L École souhaite diminuer le nombre total de déchets, car ils paient pour les déchets et ne paient pas pour les matières recyclées. Celles-ci sont ramassées gratuitement. Le tableau 28 présente les résultats pour chacun des indicateurs de l échantillon. Indicateurs pédagogie Indicateur Service Résultat 1. Nombre de cours ayant du contenu relié au développement durable. Direction des programmes Information existe : Oui Information disponible dans un système d information (SI) : Oui Quel système (s) : Zone Cours et PeopleSoft Commentaires : L information existe dans Zone Cours et PeopleSoft et il est possible d effectuer des recherches par titre de cours ainsi que par titre de séance. Cependant, il est difficile d évaluer à ce moment le % de contenu relié au développement durable. Alors, nous nous sommes limités aux cours ayant du contenu relié au DD sans pouvoir évaluer le pourcentage. Le nombre de cours recensé entre 2004 et 2007 est de 24. Voir annexe 8 pour la liste complète.

112 Nombre de cas par service 3. Formation des employés en durabilité Indicateurs recherche 4. Nombre de chercheurs dont une partie de leur recherche porte sur l un des aspects du DD. 5. Articles de revues à caractère professionnel et avec arbitres portant sur le DD. 6. Nombre de thèses et de mémoires portant sur l un des aspects du DD. Centre de cas Information existe : Oui Information disponible dans un SI : Oui Quel système (s) : Centre de cas Commentaires : L information existe et il est possible d effectuer des recherches par mots clés, cependant, lorsqu on effectue des recherches dans les archives par domaine, soit plus ou moins par service, il est difficile de trouver l information, car la fonctionnalité de recherche n est plus disponible. Donc, nous avons trouvé seulement 4 cas sous les mots-clés développement durable et responsabilité sociale des entreprises et ce publiés en 2004 et Direction des ressources humaines Direction de la recherche Direction de la recherche Direction de la recherche Information existe : Non Information disponible dans un SI : Non Quel système(s) : NA Commentaires : Aucune formation des employés en durabilité n est présentement offerte. Information existe : Oui Information disponible dans un SI : Non, pas possible de chercher par mots-clés. Quel système(s) : NA Commentaires : L information existe de façon informelle et il est possible de savoir combien de chercheurs s intéressent au développement durable, car ceuxci se connaissent, mais au moment de cette recherche, une liste formelle n est pas disponible dans un système particulier. Nombre de chercheurs identifiés : 14 Information existe : Oui Information disponible dans un SI : Système de direction de la recherche Quel système (s) : NA Commentaires : Information existe, cependant il est très difficile avec les systèmes actuels d extraire l information, car celle-ci est disponible par année sous formats Word. Information existe : Oui Information disponible dans un SI : Oui Quel système (s) : Base de données isolée Commentaires : 2 mémoires de M.Sc. recensé basé sur le rapport d activité et 1 thèse de doctorat couvrant l une des dimensions du développement durable.

113 102 Indicateurs quotidien 7. % de déchets produits qui sont recyclés Direction des immeubles 8. Consommation d eau Direction des immeubles 9. % de papier recyclé acheté 10. Séance d informations des étudiants Direction des approvisionnem ents Service aux étudiants Un document Word nous a été fourni par la Direction de la recherche, car leur système était assez limité et c était le meilleur moyen de nous transmettre l information. Cependant, il y avait des plans de transition vers un meilleur système au moment de cette recherche. Information existe : oui Information disponible dans un SI : Non Quel système (s) : NA Commentaires : Cette information existe, car HEC Montréal doit payer par tonne de déchets, cependant, elle ne semble pas être intégrée dans les systèmes d informations de l École. Information existe : Non Information disponible dans un SI : Non Quel système (s) : NA Commentaires : Les édifices publics ne possèdent pas de compteurs d eau. Par conséquent, il n est pas possible d obtenir cette information avec l équipement actuellement en place. Information existe : non Information disponible dans un SI : Non Quel système (s) : NA Commentaires : Cette information n est pas disponible au moment de la collecte de données de cette recherche. Cependant, la Direction des approvisionnements était sur le point, en mars 2007, de participer à l élaboration d une politique d achats durables. Information existe : Non Information disponible dans un SI : Non Quel système (s) : NA Commentaires : Il n y a présentement pas de rubrique qui englobe les trois dimensions reliées au développement durable dans les séances d informations aux étudiants. Cependant, le service aux étudiants est très ouvert et pensera à ajouter du matériel à ces séances d information dans le futur. Tableau 28 : Tableau synthèse des résultats de la collecte d information pour fins de calculs des indicateurs Au début mars 2007, le directeur a été rencontré pour une deuxième fois. Cette foisci, le comité souhaitait avoir un statut sur l identification d un porte-dossier pour le développement durable ainsi que pour savoir s il était possible de commettre des

114 103 fonds. Suite à cette rencontre, le directeur a réitéré son intérêt et sa reconnaissance du travail effectué et de l effort mis par les membres du comité, cependant, des ressources n ont pas pu être attribuées à ce moment. Suite à cette rencontre et du fait que la chercheure avait déjà suivi le comité depuis 11 mois, la chercheure et sa directrice ont mutuellement décidé qu il était nécessaire de cesser la collecte de données. Cette décision ne fut pas facile. Cependant, avec les conditions qui prévalaient au moment de la décision, et du fait que la chercheure disposait d assez d informations pour se retirer, la décision fut prise. Cela dit, en rétrospective, ceci semble avoir été la bonne décision, car le comité a finalement eu officiellement l appui de la direction (appui financier et porte-dossier) en novembre 2007, soit huit mois après que la chercheure se soit retirée du projet HEC Campus Durable. Cycle de l intelligence d affaires - Étape 4 : Mise à jour de l entrepôt de données Dans la théorie, cette étape consiste à mettre à jour l entrepôt de données suite à la collecte et au stockage de l information afin de pouvoir ensuite extraire l information pour le tableau de bord. Tel que mentionné à l étape 3, comme le projet HEC Campus Durable a été ralenti significativement, nous n avons pas été en mesure de compléter cette étape dans le cadre de la présente étude. Cycle de l intelligence d affaires - Étape 5 : Mise en œuvre des applications analytiques En théorie, cette étape consiste en la mise en œuvre des applications analytiques, ce qui veut dire, dans ce contexte, en l activation du tableau de bord. Dans le cadre de notre projet de recherche, tel que mentionné, nous n avons pas été en mesure de nous rendre à cette étape.

115 Phase 4 : Développer des programmes afin d atteindre les objectifs et cibles établis En théorie, cette étape comprend l'élaboration d un plan d action pour développer des programmes et projets en lien avec les objectifs établis Phase 5 : Évaluer le progrès via des audits périodiques Dans la théorie, cette étape vise à faire une évaluation pour déterminer si les objectifs ont été atteints ainsi que d évaluer comment l on pourrait s améliorer Étape 4 de la recherche-action : Évaluation L étape d évaluation de la recherche-action consiste en l évaluation de la démarche dans le but d effectuer un bilan. Cette étape sera décrite dans le chapitre suivant; soit le chapitre 5 ou l on présente l analyse des données ainsi que des discussions sur celles-ci Étape 5 de la recherche-action : Apprentissage L étape d apprentissage permet au chercheur de faire le bilan, d identifier les leçons à retenir, les limites et opportunités ainsi que de se préparer pour le prochain cycle (lorsqu applicable). L étape d apprentissage sera décrite dans le chapitre 6, soit le chapitre de conclusion. Ceci conclut la présentation du cas tel que vécu à travers la recherche-action. Quelques points à retenir par rapport à ce cas. Premièrement, le groupe de pilotage, avec très peu de moyens pour faire avancer le projet, les participants étaient très motivés et croyaient tous que le développement durable à HEC Montréal était possible malgré les embûches. De plus, il est également important de mentionner que bien que nous ayons été bloqués et que nous ne nous sommes pas rendus à livrer le prototype de tableau de bord, nous avons tout de même examiné de près et proposer des pistes d amélioration au CTEDC. Nous allons maintenant présenter l analyse des données ainsi que discuter des résultats.

116 Chapitre 5 : Analyse des données et discussions 5.1 Mise en contexte Ce chapitre présente les différentes analyses et résultats obtenus dans le cadre de cette recherche. Nous allons tout d abord présenter l approche utilisée dans l analyse de données. Par la suite, nous allons discuter des barrières et des opportunités identifiées autant au niveau du développement d un tableau de bord, qu au niveau de l avancement du projet, dans le but de répondre à notre question de recherche qui porte sur le rôle d un tableau de bord dans le développement d un programme de développement durable. Dans ce chapitre, lorsque nous faisons référence au projet HEC Campus Durable, nous faisons référence au projet auquel s est jointe la chercheure. Lorsqu on fait référence au tableau de bord informatisé, on fait référence au projet de recherche. Nous allons réviser notre méthodologie initiale à la lumière des observations émergentes à travers la recherche et en proposer une version révisée. Ceci couvre l étape 4 de la recherche-action qui est l évaluation. 5.2 Approche de l analyse Tel que mentionné dans le chapitre méthodologique, la méthode d analyse de données utilisée dans le cadre de cette recherche fut la méthode de Miles et Huberman (1994). Pour ce faire, notre point de départ fut notre méthodologie initiale tel que décrite dans la littérature et nous nous sommes basés sur celui-ci pour guider notre action. Tel que décrit dans le chapitre précédent, nous n avons pas été en mesure de nous rendre à la fin du cycle de la recherche-action tel qu originalement prévu, car le projet HEC Campus Durable s est considérablement ralenti. Cependant, suite à cette constatation, nous avons réaligné notre analyse et avons décidé d identifier des catégories permettant d adresser notre question de recherche.

117 106 Suite à cette codification, deux principales catégories ont émergé de façon significative, soit les barrières ainsi que les opportunités. Comme ces catégories ont émergé durant l analyse des diverses sources d information, nous ne sommes pas retournés dans la revue de la littérature. Des recherches futures pourront aller plus loin dans la compréhension des barrières et des opportunités dans le contexte du développement durable. Finalement, après avoir suivi le méthodologie initialement proposé dans la revue de la littérature, avons révisé et proposons une méthodologie revue. Pour effectuer l analyse des données, nous avons tout d abord déterminé une codification préliminaire basée sur des catégories et sous catégories pour les barrières et opportunités à mesure qu elles émergeaient dans l analyse. Par la suite, en poursuivant l analyse, des catégories se sont ajoutées et raffinées pour finalement donner la liste de catégories qui se retrouve dans ce chapitre. Le précis de codification final utilisé pour la codification est disponible en annexe 9. Trois sources principales de documentation ont été prises en compte dans l analyse, soit l observation participante, toute documentation sur le projet HEC Campus Durable (rapports, documents décrivant le projet HEC Campus Durable, comptesrendus de réunion, pour ne nommer que ceux-ci) et finalement, les entrevues avec les différentes parties prenantes pour collecter les données pour le tableau de bord. Les sections suivantes présentent les résultats de cette analyse. 5.3 Barrières Dans le cadre de l analyse, nous avons identifié plusieurs types de barrières. Dans notre contexte, une barrière indique un facteur potentiellement limitant pour le projet HEC Campus Durable et/ou pour le tableau de bord (projet de recherche). Certaines barrières identifiées proviennent du projet HEC Campus Durable mais ont eu une incidence sur le projet de recherche (principalement les barrières organisationnelles) et d autres barrières ont été décelées seulement au niveau du projet de recherche (barrières technologiques).

118 107 Trois principaux types de barrières ont été identifiés : organisationnelles, informationnelles et technologiques. Chacun des types de barrières est décrit en détail ci-dessous. Lorsque possible, nous avons identifié les liens entre les barrières Barrières organisationnelles Cinq barrières organisationnelles principales ont identifié lors de l analyse. Ces barrières sont les suivantes : la culture de l organisation, le manque d appui de la haute direction, le manque de ressources financières, la limite au niveau de la latitude et champ d action, et la maturité (readiness) de l organisation Culture de l organisation En général, la culture d une organisation en dit beaucoup sur son fonctionnement et l interaction entre les gens qui s y trouvent. Dans le cas de HEC Montréal, les départements sont des unités autonomes et indépendantes. De façon générale, il semble y avoir peu d interactions entre les départements. Comme la culture est forte et que les départements sont autosuffisants, ceci peut fonctionner comme une barrière aux changements et aux initiatives comme celle du comité de pilotage qui peut rester isolée ou pourrait prendre un certain temps pour avoir un effet. La culture décentralisée et l autonomie des départements sont ressorties au niveau du diagnostic (au niveau du projet HEC Campus Durable ainsi qu au niveau du projet de recherche). Ce fait a également été soulevé par plusieurs intervenants lors des premières rencontres du comité de pilotage. Cette réalité se reflétait principalement par un enthousiasme marqué par plusieurs départements pour le développement durable, des initiatives locales et isolées, et une surprise que les autres départements étaient dans la même situation, mais que personne n était au courant de ces initiatives. Le même constat a été fait par la chercheure lors des entrevues avec les différents directeurs de l École. Par exemple, en questionnant plusieurs répondants lors des entrevues, la chercheure s est rendu compte que plusieurs départements n étaient tout simplement pas au courant des initiatives et efforts mis en place par d autres

119 108 départements, et par conséquent, ils ne pouvaient pas en profiter ou, dans certains cas, il pouvait arriver que deux départements aient eu la même idée et mettent des efforts chacun de leur coté pour réaliser la même action. De plus, il est ressorti lors des entrevues comme il n y avait pas une vision globale pour le développement durable, un manque de vision ainsi qu un manque d appui de la haute direction, lorsqu il y avait des économies réalisées suite à des initiatives, au lieu de féliciter le département et de l encourager à continuer en réinvestissant les économies dans d autres initiatives, le département se voyait retirer les fonds. Ces fonds étaient perçus comme superflus pour ce département et devaient être transférés ailleurs dans l organisation. Résultat, ceci décourage les individus à mettre de l avant des initiatives pour le développement durable. Si le budget est retiré et que l initiative n est pas valorisée, le département n a fondamentalement pas de motivation de participer au développement durable. En résumé, la culture a été perçue comme une barrière organisationnelle importante qui fait en sorte que l enthousiasme et les initiatives restent involontairement isolés. Parce que ces dernières ne sont pas valorisées, ceci n incite pas les individus à participer au bien-être collectif de HEC Montréal. Ceci a eu un impact au niveau du projet HEC Campus Durable dans son ensemble qui a une incidence sur le tableau de bord. Un changement de culture est de mise pour la pérennité du projet Campus Durable. Le développement durable étant un projet transversal de nature, une mission et une vision ainsi que la valorisation des initiatives permettront aux départements de continuer à contribuer, à se dépasser et à innover. Au niveau du tableau de bord, si les initiatives restent isolées et que le tableau de bord n est pas alimenté, celui-ci ne sera pas maintenu et n évoluera pas. De plus, même si le tableau de bord est alimenté, il y a un risque que ce dernier ne serve pas si la motivation n y est pas. L influence de la culture est bien documentée dans la littérature par de nombreux auteurs en anthropologie, sociologie, TI, etc. Gajendran et Brewer (2007) ont effectué une revue de la littérature ainsi qu une

120 109 étude intéressante sur le sujet qui illustre l importance de la culture dans une organisation en lien avec l implantation de nouvelles technologies. L un des rôles d un tableau de bord est de démontrer les progrès de l organisation vers l atteinte de ses objectifs, mais s il n y a pas d incitatifs en matière de développement durable, le tableau de bord mettra en évidence qu il n y a pas de progrès. S il n y a pas de changement de culture, de valorisation et de motivation, le tableau de bord n aura pas d utilité et le programme risque de tomber à l'eau. C est un cercle vicieux. Pour que le tableau de bord fonctionne, il faut de la motivation et une valorisation et conséquemment, un changement organisationnel. Afin de pouvoir implanter le développement durable dans la culture de l École et afin de pouvoir mobiliser les parties prenantes, il est indéniable qu un changement de culture est de mise. Afin que ce changement puisse s opérationnaliser, un engagement de la haute direction est nécessaire Manque d appui formel de la haute direction (top management support) Dans le cas du projet HEC Campus Durable, tel que mis en évidence tout au long de la description du cas, le manque d appui formel de la haute direction fut une barrière très réelle et importante pour le démarrage du mouvement HEC Campus Durable. En fait, nous croyons que c est la barrière la plus importante dans le cadre de cette étude et ceci pour plusieurs raisons : Le manque d appui formel de la direction a fait en sorte que le projet HEC Campus Durable s est arrêté ou a été significativement ralenti. Mauvais moment : au moment où le projet HEC Campus Durable a débuté, la haute direction de HEC Montréal était en élection. Ce facteur est un facteur dominant dans le projet et la latitude avec laquelle le comité peut fonctionner. Cet enjeu est revenu à maintes et maintes reprises dans les réunions et documents.

121 110 Les gens impliqués participaient bénévolement, sans ressources financières allouées au projet HEC Campus Durable. Cette barrière sera décrite plus en détail dans la section Le comité de pilotage et le projet HEC Campus Durable ont dû rester clandestins et n avaient pas de mandat clair. Cette barrière sera décrite plus en détail dans la section De plus, dans ce type de projet transversal qui touche l organisation dans son ensemble, il est primordial d avoir l appui formel de la haute direction pour plusieurs raisons : 1. Lorsque la haute direction appuie un projet, il est plus facile de mobiliser les gens; 2. L appui de la haute direction est nécessaire afin que les membres du personnel puissent participer, si le projet HEC Campus Durable n est pas approuvé, des ressources ne peuvent y être allouées; 3. Pour faire suite au point 2, l appui est nécessaire pour également obtenir des ressources financières; Que ce soit spécifiquement dans les projets d IA ou globalement dans des projets TI, le support formel de la haute direction est crucial (Loonam et McDonagh, 2005; Sharma et Yetton, 2003; Yeoh, Koronios et Gao, 2008). Dans le cas à l étude, depuis 2006, des démarches étaient en cours afin d obtenir l appui de la haute direction. Cependant, comme vous avez pu le constater à la lecture du cas, ceci a dû attendre Les deux barrières ci-dessous représentent des barrières qui sont directement reliées au manque du support de la haute direction.

122 Manque de ressources financières Comme le projet HEC Campus Durable ne disposait pas de support de la direction, il ne disposait pas de budget alloué. Les membres du comité étaient tous bénévoles. Ceci a été une barrière dans le projet HEC Campus Durable et a eu des effets sur le projet de recherche, car le comité ne possédait pas de ressource dédiée, tout le travail été fait de façon volontaire, et bien sûr, ceci a également eu pour effet de restreindre le champ d action. Des ressources financières minimales sont requises pour assurer la pérennité du comité ainsi qu un point de contact pour le développement durable. Ce point de contact est le poste de coordonnateur. Ce fait a été relaté dans plusieurs rencontres du comité de pilotage du début à la fin de la collecte de données du projet de recherche Latitude et champ d action La mission que s était donnée le comité de pilotage était de développer un programme de développement durable à HEC Montréal. Le développement durable est un projet transversal, qui touche l organisation dans son ensemble. Pour que les gens adhèrent et se joignent au mouvement, il faut s assurer d impliquer les bonnes parties prenantes, et ce, à tous les niveaux de l organisation. Comme le comité ne disposait pas du support de la haute direction dû à plusieurs facteurs mentionnés dans les sections précédentes, le comité ne pouvait pas s afficher et annoncer ses stratégies au grand jour. Le comité devait plutôt rester dans l ombre et tenter d avancer et de bâtir une structure et préparer des propositions afin de pouvoir être prêt lorsque l appui de la haute direction serait officiel et les ressources financières seraient octroyées. Les propositions serviraient alors de base de discussion. Au niveau du tableau de bord, ceci a également eu un impact, car pour pouvoir collecter l information pour le prototype et pousser plus loin, l appui de la haute direction aurait fait une différence. La chercheure a eu la chance de rencontrer quelques directeurs qui ont accepté d être rencontrés en entrevue de façon

123 112 volontaire. Cependant, pour être en mesure de collecter assez de données, de les transformer et de les stocker, une légitimité du projet de recherche aurait été nécessaire. De plus, pour cette raison, il n était pas possible d impliquer des représentants de toutes les parties prenantes. Le manque de ressources financières a fait en sorte que le comité ainsi que la chercheure ont été limités du côté dans l avancement des travaux du projet de recherche. Cependant, un point positif à travers tout ceci est que le comité de pilotage et la chercheure ont dû faire preuve de créativité, d agilité et de débrouillardise. À travers tout ceci, il y a eu un bel effort de collaboration et de solidarité Maturité de l organisation pour les tableaux de bord et méconnaissance du concept Une dernière barrière organisationnelle identifiée est la maturité de l organisation (readiness) pour l utilisation d un tableau de bord et la méconnaissance de ce concept. Par maturité nous voulons dire que l organisation n est pas prête à concevoir, développer et utiliser un tableau de bord. Ceci a été une barrière importante dans le cadre du projet de recherche, car plusieurs parties prenantes ne connaissaient pas ce qu est un tableau de bord ainsi que sa valeur potentielle Smith (2005) évoque l importante de s assurer que l organisation est prête pour recevoir un changement organisationnel car ceci peut devenir une barrière aux changements et faire échouer les efforts. Cette méconnaissance des tableaux de bord ne semble cependant pas limitée au projet de recherche, car l organisation ne disposait pas de tableaux de bord au moment de l étude. Cette information a été validée auprès du Directeur des technologies de l information par intérim. Nous émettons l hypothèse qu il est possible que ce soit relié à la culture de l organisation. La technologie Cognos est présente à l École et est utilisée pour générer des rapports à partir de cubes, cependant, celle-ci n est pas utilisée pour faire des tableaux de bord.

124 113 Après avoir discuté des barrières individuellement et avoir identifié qu il y avait une interrelation entre ces barrières, cette section présente les interrelations perçues entre ces barrières. La figure 12 démontre les liens perçus identifiés entre les barrières organisationnelles. Figure 12 : Illustration de la relation entre les barrières organisationnelles La culture décentralisée fait en sorte que l appui de la haute direction est nécessaire pour motiver et mobiliser les principales parties prenantes interne (employés, professeurs et étudiants). La maturité de cette culture à avoir un tableau de bord et le fait qu elle soit décentralisée a possiblement eu une incidence sur le projet de recherche. Le manque d appui de la haute direction dans ce cas a eu un effet direct sur le manque de ressources financières ainsi que sur la latitude et le champ d action. De plus, le manque de ressources financières a également eu un effet sur la latitude et champ d action. Finalement, nous avons recensé un dernier lien possible entre la culture décentralisée et la maturité de l organisation à avoir un tableau de bord. Nous

125 114 avons remarqué que l organisation n utilisait pas les tableaux de bord informatisés et n était pas familière avec ce concept. Nous avons trouvé un article qui corrobore nos conclusions. Petrini et Pozzebon (2009b) sont arrivées à une conclusion similaire à la nôtre selon laquelle, l appui de la haute direction est un élément déclencheur essentiel pour que des initiatives de développement durable fonctionnent. Tel qu illustré dans la figure 13, l appui de la haute direction («Top Commitment») est nécessaire afin qu un leader soit nommé («Leadership»), que celui-ci puisse mettre en place une structure de gouvernance («Formal Sustainability Area») et par la suite allouer des ressources et poser des gestes concrets (Petrini, 2006; Petrini et Pozzebon; 2009b). Sans l appui de la haute direction, il est difficile de mettre en place un programme de développement durable viable à long terme. Dans le cas du projet sous étude, l appui formel de la direction aurait permis d obtenir un porte-dossier, soit un directeur du développement durable qui aurait formalisé la structure du comité de pilotage et octroyé des fonds pour réaliser des initiatives. Figure 13 : Modèle conceptuel de l IA de Petrini et Pozzebon (2009b)

126 Barrières informationnelles Les barrières informationnelles réfèrent aux barrières reliées à l information nécessaire pour réaliser le prototype de tableau de bord. Comme dans plusieurs projets d intelligence d affaires, un des problèmes majeurs est la disponibilité et la qualité de l information. Ces barrières sont détaillées dans les sections suivantes. Plusieurs barrières informationnelles ont été identifiées lors de l analyse : information non disponible dans l organisation, information disponible, mais non traitée, information disponible, mais non stockée dans un système d information et information disponible, mais qualité de celle-ci n est pas optimale. Cependant, après avoir étudié ces barrières de près, elles ont été épurées et regroupées sous deux grandes familles soit la disponibilité de l information ainsi que la qualité de l information. Les sections et présentent ces deux catégories Disponibilité de l information Tel qu anticipé dans ce type de projet (développement durable et IA), plusieurs informations n existaient tout simplement pas dans l organisation au moment de l étude. Ceci n est pas une surprise, car le développement durable est un concept relativement nouveau dans les organisations et l on retrouve que rarement des systèmes d information qui stockent des données environnementales et sociales. La disponibilité de l information est un enjeu souvent relevé dans les projets de développement durable, plus spécifiquement au niveau des dimensions environnementale et sociale (Brent et Labuschagne, 2007). C est également un enjeu courant dans les projets d IA (Manglik, 2006).Voici plusieurs exemples d information qui n a pu être trouvée à HEC Montréal, collectées lors des entrevues avec les différents départements : Au moment de cette étude, le service d approvisionnement ne détenait pas d informations sur la teneur en matières recyclée du papier acheté dans l organisation, la seule information sur le papier était le coût qui se retrouve sur les factures d approvisionnement.

127 116 De plus, au moment de l étude, il n était pas possible de trouver de l information reliée au volume d eau consommé dans l École, car celle-ci ne dispose pas de compteur. Un troisième exemple, l École fait du compostage, cependant, la quantité de compost généré dans une année n est pas quantifiée. Ceci démontre tel qu anticipé qu il y a plusieurs informations tout simplement non disponibles dans l organisation. Tel que suggéré par le méthodologie, et plus particulièrement par le cycle de l intelligence d affaires, avant de commencer à déployer un tableau de bord, l étape 2 (la cartographie des sources de données) est une étape fondamentale permettant un diagnostic de l état de l organisation concernant les informations. Si l on se rend compte qu il manque beaucoup d information, on recommande une approche incrémentale Qualité de l information Cette section réfère à de l information que nous avons pu trouver dans l organisation, mais qui devait être traitée afin de pouvoir être stockée par la suite. C'est-à-dire que l information ne pouvait pas être utilisée telle que collectée, car cette information n est pas dans le bon format ou, car cette information n est pas de bonne qualité. Ceci est un enjeu courant dans les projets d IA (Manglik, 2006, Yeoh et al, 2008). Cependant, l information était disponible dans l organisation et c était un bon point de départ. Dans la présente section, nous discutons d information qui existe, mais qui nécessite un certain traitement pour arriver au résultat voulu. Voici quelques exemples d information disponible, mais dont la qualité n était pas optimale ou l information nécessitait une certaine conversion ou stockage : Dans le cadre de données environnementales, suite à la rencontre avec le Directeur des immeubles, nous nous sommes rendu compte qu il possédait beaucoup d information sur les déchets, le recyclage,

128 117 l utilisation de l énergie, cependant, cette information devra être convertie et stockée dans un système informatique, car elle n y était pas au moment de cette étude. Par rapport à la dimension pédagogique et recherche, nous nous sommes rendu compte que l information concernant les diverses publications des chercheurs était disponible, mais que cette information était stockée dans un système indépendant, soit une base de données isolée sous la responsabilité de la Direction de la recherche. Des plans pour centraliser cette information et ajouter des fonctionnalités étaient en cours au moment de cette étude. Un bon exemple pourrait être la liste des cas portant sur le développement durable. Le centre de cas possède une liste des cas publiés, cependant, il n était pas facile de trouver l information par mots clés et de confirmer avec l information trouvée la teneur du cas en matière de développement durable. Nous avons dû nous fier sur les mots clés et sur le titre du cas. HEC Montréal offre des bourses d aide aux étudiants dans le besoin. Cette information est sensible et on souhaite conserver les informations concernant l octroi de ces bourses confidentielles. C est très légitime, cependant, il serait intéressant, sans conserver de trace sur les individus, de conserver une trace sur les montants octroyés. Cette trace permettrait d ajouter cette information dans un tableau de bord afin de démontrer l engagement d HEC envers les gens qui en ont besoin. La figure 14 démontre les liens perçus identifiés entre les barrières informationnelles. À la lumière des descriptions et des exemples, il semble y avoir une interrelation entre la disponibilité de l information et la qualité de celle-ci. Par exemple, si l information est disponible et est stockée dans un système informatique, nous avons remarqué dans cette étude qu il y avait une incidence sur la qualité de cette information.

129 118 Figure 14 : Illustration de la relation perçue entre les barrières informationnelles Barrières technologiques Lors de l analyse des barrières technologiques, nous avions identifié une seule contrainte technologique soit le manque d intégration des systèmes Manque d intégration des systèmes Au moment de l étude, HEC Montréal travaillait sur l intégration de leurs systèmes, cependant, certains systèmes n étaient pas intégrés et n étaient pas en voie de l être. Les systèmes centraux étaient concentrés autour des programmes et des cours. Ceci rend la tâche plus difficile pour la recherche de certaines informations, surtout au point de vue environnemental et social. L information, lorsqu elle existe se retrouve dans plusieurs systèmes et rend la tâche difficile pour l extraction et la création d un tableau de bord. Suite à l examen des différentes barrières soulevées, nous avons identifié lorsque possible des liens possibles observés entre les différentes barrières. Nous avons été en mesure de trouver des liens observés entre les diverses barrières organisationnelles et pour les barrières informationnelles. Pour ce qui est des barrières technologiques, comme nous n avons identifié qu une seule barrière principale, il n était pas possible d identifier des liens. Bien que nous ayons été en mesure d identifier des liens possibles entre les différentes barrières d une même catégorie, il n a pas été possible de faire un lien entre les différentes catégories de barrières (organisationnelles, informationnelles et

130 119 technologiques). Après avoir identifié les barrières, nous allons présenter les opportunités identifiées lors de l analyse. 5.4 Opportunités Dans le cadre de l analyse, nous avons identifié plusieurs types d opportunités. Les principaux types identifiés sont les suivants : opportunités directement liées aux tableaux de bord et opportunités ayant une portée plus large. Chacun des types d opportunités sera décrit en détail ci-dessous Opportunités directement reliées au développement d un tableau de bord HEC Campus Durable - seule école à considérer l aspect stratégique Dans la démarche du projet Campus Durable, HEC furent la seule école qui se soit questionnée et qui ait pensé à inclure l aspect stratégique dans son approche dès le tout début du projet. L approche des autres campus était de se concentrer sur l évaluation dès le début. Au lieu de se lancer dans l évaluation directement, le comité de pilotage s est questionné et a plutôt opté pour se doter d une mission et d une vision sur laquelle des objectifs pourront ensuite s appuyer. Une des contributions à ceci est qu HEC est en train de se doter d une mission et d une vision au moment de la rédaction de ce mémoire Le tableau de bord de HEC Montréal serait une première sur un campus universitaire Une des opportunités principales était qu un tableau de bord dans le cadre du projet HEC Campus Durable aurait été une première au Québec, et à la lumière de ce qui a été trouvé, ceci aurait été une première à l École également, car celle-ci ne disposait pas de tableau de bord. Le fait que ce soit une première a sans doute aidé à la mobilisation ainsi qu à l intérêt des gens pour le sujet.

131 Projet de recherche seul à considérer un pilote Au moment de cette étude, HEC Campus Durable via le projet de recherche semble avoir été la seule école québécoise ayant considéré faire un pilote. La validation s est limitée au niveau provincial. La plupart des campus ayant utilisé le CTEDC, prenaient soit tous les chapitres ou quelques chapitres. L approche proposée par la chercheure et approuvée par le comité de pilotage fut la sélection et l implantation de certains indicateurs alignés avec la stratégie et de fonctionnaire de façon itérative (réviser au fur et à mesure que l on avance dans le but de s améliorer) et incrémentale (ajouter et bâtir au fur et à mesure que l on avance) Projet de recherche semble seul à questionner le CTEDC Tel que mentionné plus haut, la plupart des institutions ont pris le CTEDC et l ont tout simplement mis en application. Cependant, tel que vu dans le chapitre 4 (description du cas), vous avez pu constater que bien que l intention première n était pas de questionner le CTEDC, la chercheure s est rendu compte suite à l analyse du Chapitre du savoir que les indicateurs ne couvraient pas toute la richesse du savoir. C est pour cette raison que l exercice effectué est considéré comme une opportunité de contribuer au CTEDC Projet de recherche semble seul à proposer une méthodologie Le CTEDC ne contenant pas de méthodologie, à travers notre projet de recherche, nous proposons une méthodologie pour les organisations souhaitant développer un programme de développement durable. Ceci est à la fois une opportunité ainsi qu une contribution Opportunités à portée plus large changement de culture L une des opportunités identifiées est que le tableau de bord est une opportunité de changement de culture organisationnelle en informant et en donnant accès aux

132 121 employés à de l information, et ce, à tous les niveaux (Dover, 2004). Traditionnellement, les tableaux de bord étaient destinés aux dirigeants seulement. De plus en plus, les tableaux de bord sont accessibles par les employés et peuvent fonctionner comme un facteur motivateur. De plus, tel que mentionné dans la partie portant sur les barrières, comme HEC sont une culture très décentralisée et que la nature du développement durable et du tableau de bord est transversale, ceci pourrait être une opportunité de partager de l information et conséquemment pourrait contribuer à un changement de culture. 5.5 Le rôle du tableau de bord Finalement, afin de répondre à notre question de recherche qui était : «Quel est le rôle du développement d un tableau de bord informatisé dans l élaboration d un programme de développement durable?», nous examinerons les rôles du tableau de bord dans le cadre de ce projet de recherche. Le rôle traditionnel d un tableau de bord est un outil d aide à la décision et prévisions. De plus, c est généralement un outil de contrôle qui est utilisé et réservé à la haute direction. Cependant, depuis quelque temps, les tableaux de bord sont accessibles à tous les niveaux de l entreprise (Dover, 2004). Ceci peut aider à la mobilisation et à la motivation des principales parties prenantes. Nous croyons que dans le cadre de cette recherche, le tableau de bord dans le contexte du développement durable aurait pu jouer plusieurs rôles. Voici les trois rôles principaux identifiés : 1. Innovation 2. Outil de communication pour la mobilisation et suscité l intérêt 3. Outil permettant de soutenir le projet HEC Campus Durable à long terme. Le tableau de bord a été perçu par les membres du comité de pilotage ainsi que par les dirigeants interviewés comme une innovation car il n y avait pas de tableau de

133 122 bord à HEC Montréal au moment de l étude. Donc il aurait été un changement au niveau de la culture de gestion de HEC Montréal. De plus, un tableau de bord informatisé aurait pu jouer aussi un rôle d innovation au niveau des projets Campus Durables car selon le coordonnateur Québec de la Coalition Jeunesse Sierra, aucune école utilisant le CTEDC, n avait pas encore élaboré un tableau de bord informatisé. De plus, la perspective d avoir un tableau de bord informatisé permettant de faire une lecture plus rapide et plus précise de la situation était une idée intéressante, car ceci pourrait avoir plusieurs retombées intéressantes. En étant une innovation, ceci a également permis de susciter l intérêt des diverses parties prenantes, ce qui nous amène au deuxième rôle, outil de communication pour la mobilisation et suscité l intérêt. A la lumière de l analyse des barrières et des opportunités, nous avons pu déduire que le tableau de bord a pu avoir un effet positif du fait que c est une première. Le tableau de bord avait un levier d innovation qui permettait de l utiliser comme outil de sensibilisation et comme un outil de communication pour la promotion du projet HEC Campus Durable. Lors des rencontres avec les diverses parties prenantes, nous avons remarqué que le tableau de bord permettait de mieux communiquer et expliquer le projet HEC Campus Durable en plus de proposer un outil tangible pour pouvoir mesurer le la durabilité du campus; un concept généralement nébuleux pour la majorité des gens. Le concept du tableau de bord a servi comme argument et comme outil de communication dans ce cas. Finalement, le tableau de bord pouvait également être perçu comme un outil permettant de soutenir le projet HEC Campus Durable à long terme. Comme le principe d un tableau de bord est de mettre en place un outil de diagnostic et d aide à la décision, le but est que le tableau de bord permette d identifier et de justifier les investissements dans certaines initiatives reliées au développement durable. De plus, le tableau de bord peut permettre un réalignement beaucoup plus rapide de la situation si des objectifs ne sont pas en voie d être atteints, car l information est disponible.

134 123 En résumé, à la lumière des résultats de l analyse, on suggère que les tableaux de bord peuvent jouer trois rôles important dans le cadre de projets : (1) un rôle d innovation, (2) un rôle d outil de communication et (3) un rôle de soutien pour la la mobilisation et susciter l intérêt. 5.6 La méthodologie finale Après avoir présenté les barrières, opportunités et rôles du tableau de bord, nous allons maintenant présenter la méthodologie finale. Nous avons été en mesure de réviser la méthodologie initiale suite à l analyse des données (incluant les barrières, opportunités et rôles du tableau de bord) et la rétroaction obtenue du comité de pilotage tout au long du cycle de la recherche-action. Cette section explique les changements proposés à la méthodologie initiale. Mais avant de discuter les modifications, voici un rappel des cinq phases de la méthodologie initiale. La méthodologie initiale comprenait les cinq phases suivantes (consultez la section 2.4 et la figure 6 (page 50) pour les détails concernant la méthodologie initiale) Phase 1 : Créer une politique de développement durable Phase 2 : Identifier et prioriser les aspects et impacts qu aura le SMS Phase 3 : Établir les objectifs et cibles à atteindre (incluant le cycle de l intelligence d affaires) Phase 4 : Développer des programmes afin d atteindre les objectifs et cibles établies Phase 5 : Évaluer le progrès via des audits et révisions de gestion Suite à la révision méthodologie initiale, voici la méthodologie de travail finale proposée : Phase 1 : Élaborer un plan stratégique pour le développement durable Phase 2 : Établir les objectifs et cibles à atteindre (incluant le cycle de l intelligence d affaires)

135 124 Phase 3 : Établir un plan d action Phase 4 : Exécuter le plan d action Phase 5 : Évaluer les résultats et réajuster Le tableau 29 présente les principales phases des deux méthodologies côte à côte à des fins de comparaison. Méthodologie initiale Phase 1 : Créer une politique de développement durable Phase 2 : Identifier et prioriser les aspects et impacts qu aura le SMS Phase 3 : Établir les objectifs et cibles à atteindre (incluant le cycle de l intelligence d affaires) Phase 4 : Développer des programmes afin d atteindre les objectifs et cibles établies Phase 5 : Évaluer le progrès via des audits et révisions de gestion Méthodologie finale Phase 1 : Élaborer un plan stratégique pour le développement durable Phase 2 : Établir les objectifs et cibles à atteindre (incluant le cycle de l intelligence d affaires) Phase 3 : Établir un plan d action Phase 4 : Exécuter le plan d action Phase 5 : Évaluer les résultats et réajuster Tableau 29 : Principales phases de la méthodologie initiale vs méthodologie finale La figure 15 présente la méthodologie finale. Nous allons maintenant présenter les changements effectués et les raisons pour ces changements.

136 125 Figure 15 : Méthodologie de travail finale pour le développement durable Phase 1 : Élaborer un plan stratégique pour le développement durable En premier lieu, lorsque nous avons débuté l analyse, nous nous sommes rapidement aperçus que les deux phases originales qui étaient «Créer une politique de développement durable et identifier» et «Prioriser les aspects et impacts qu aura le SMS» pouvaient être regroupées en une seule phase. L élaboration de la politique de développement durable et l identification et priorisation des aspects et impacts sont des aspects reliés à la portée d un projet ou d un programme. De plus, la phase 1 originale comprenait seulement l élaboration d une politique de développement durable. Nous croyons qu une politique est un bon point de départ,

137 126 mais n est pas nécessairement suffisante pour élaborer un programme de développement durable pour plusieurs raisons. Premièrement, une politique fournit les lignes directrices et une marche à suivre, guidant les actions des gens, mais une politique ne comprend pas d objectifs à long terme. Deuxièmement, une politique ne comprend pas de mission et une vision. Troisièmement, une politique n a pas de durée, elle est généralement conçue pour être intemporelle et être amendée lorsque nécessaire. Nous avons ensuite regardé la phase 2 originale qui s intitulait : Identifier et prioriser les aspects et impacts qu aura le SMS. Suite à l analyse, nous avons déterminé qu il serait plus naturel et qu il y aurait plus de valeur d inclure dans la nouvelle phase 1 les objectifs et impacts, du moins ceux à long terme. Les objectifs à court terme seront présentés dans la nouvelle phase 2. Pour ces raisons, nous proposons de renommer la phase 1 : Élaboration d un plan stratégique pour le développement durable. En fait, nous proposons une approche plus stratégique en élaborant un plan stratégique sur plusieurs années. Cette nouvelle phase 1 révisée, permet de jeter les bases pour le développement durable en élaborant une mission, une vision ainsi que des objectifs et cibles à long terme à haut niveau permettant ainsi d avoir un horizon sur plusieurs années avec un calendrier également à haut niveau. En résumé, la nouvelle phase contiendrait les éléments suivants : Définir une mission et une vision pour le développement durable; Objectifs et cibles à long terme; Définir une politique globale pour le développement durable; Priorisation des objectifs; Calendrier des activités à haut niveau pour la durée du plan stratégique.

138 Phase 2 : Établir les objectifs et cibles à atteindre (incluant le cycle de l intelligence d affaires) La nouvelle phase 2 est similaire à la phase 3 du plan initial. Cependant, tel que mentionné dans la section précédente, les objectifs et cibles à long terme ont été placés dans la phase 1, le plan stratégique. Donc, cette phase comprend les objectifs et cibles à court terme alignés avec le plan stratégique. Les objectifs à long terme sont généralement à haut niveau. Par opposition, les objectifs à court terme sont plus précis. Par exemple, dans un plan stratégique, on pourrait identifier comme objectif à long terme (environ 5 ans), que nous souhaitons réduire de façon significative nos émissions de gaz à effet de serre. De l autre coté, l objectif à court terme (durant les 12 prochains mois) serait réduire les émissions de 5%. Suite à ce constat, les objectifs et cibles à long terme feront partie de la phase 1 et les objectifs et cibles à court terme feront partie de la phase 2. Suite à la détermination des objectifs et cibles, la prochaine étape est d entrer dans le cycle de l intelligence d affaires. Les étapes du cycle de l intelligence d affaires n ont pas changé. Le seul point à soulever est par rapport au guide d indicateurs. Dans la méthodologie finale, puisqu il s agit d une méthodologie générique pour toute organisation désirant implanter un projet de développement durable, le CTEDC a été remplacé par le terme «Guide d indicateurs». Ceci signifie que chaque organisation intéressée à utiliser cette méthodologie devra choisir un guide approprié à son secteur d activité et à sa vision. Tel que mentionné dans la section 5.3, plusieurs guides tels que le GRI, OVAR, SBSC pour ne nommer que ceux-ci pourraient être utilisés Phase 3 : Établir un plan d action La phase 3 s intitulait originalement «Établir les objectifs et cibles à atteindre (incluant le cycle de l intelligence d affaires)». Comme ces aspects ont été bougés dans la phase deux, la phase 3 a été renommée et s intitule maintenant «Établir un plan d action». La nouvelle phase 3 consiste en la planification, c est-à-dire, l identification des programmes à développer pour pouvoir atteindre les objectifs. À

139 128 noter que comme en gestion de projet il est important de considérer les risques en phase de planification, nous croyons qu il serait important de considérer dans ce type de projet les barrières et opportunités décrits dans la section 5.3 et 5.4 lors de la planification du projet et de les réévaluer tout au long de celui-ci Phase 4 : Exécuter le plan d action Originalement la phase 4 s intitulait «Développer des programmes afin d atteindre les objectifs et cibles établies». Cette phase comprenait le développement de programmes suite aux impacts qu ils avaient. Cette phase a été renommée, car elle consiste maintenant en l exécution du plan prévu dans la nouvelle phase Phase 5 : Évaluer les résultats et réajuster Finalement, il est important d évaluer et de réajuster en conséquence, donc, nous suggérons une phase 5 légèrement révisée et renommée. Cette phase serait équivalente aux audits de la phase 5 originale. Cependant, dépendamment de l organisation, ceux-ci peuvent être plus ou moins formels. De plus, nous suggérons d ajouter une dimension itérative au processus. Une fois que la planification a été effectuée, que des programmes aient été développés et qu ils aient été évalués, il est important de rapporter les modifications à la phase 2. La raison pour laquelle l itération est suggérée à la phase 2 et non à la phase 1 est simple. Comme un plan stratégique fournit des orientations à haut niveau et que la planification se fait sur les objectifs détaillés, il est plus pertinent d apporter les modifications sur la planification, car le plan stratégique n aura probablement pas besoin de modifications de façon itérative à court terme, mais plutôt à long terme. Ceci conclut le chapitre d analyse. Nous avons présenté les barrières et opportunités et répondu à notre question de recherche en identifiant les rôles qu a pu avoir le tableau de bord informatisé dans l élaboration du programme de développement durable. Finalement, nous avons révisé la méthodologie initiale et proposé une nouvelle version révisée et bonifiée suite à l analyse.

140 129 Chapitre 6 : Conclusion Ce chapitre final discute des contributions de cette étude à la littérature ainsi qu à la pratique. De plus, nous allons présenter les limites de la recherche ainsi que des pistes pour les recherches futures. Finalement, nous allons conclure avec une mise à jour sur le projet HEC Campus Durable. Nous estimons que les contributions, limitations de l étude ainsi que les pistes de recherche futures couvrent la phase 5 de la recherche-action, soit l apprentissage et boucle le cycle de la recherche-action. 6.1 Contributions de la recherche Au début de cette étude, nous avions comme objectif de construire un prototype de tableau de bord informatisé. Cependant, tel que mentionné dans les chapitres précédents, nous n avons pas été en mesure de nous rendre à cette étape dans le processus de la recherche-action. Malgré ceci, nous croyons tout de même que les contributions au niveau de cette recherche sont riches et multiples. En fait, la démarche scientifique et les questionnements qui ont eu lieu ont permis d établir un cadre de travail pour développer un programme de développement durable dans une organisation, un cadre de travail qui fait le lien entre la littérature de l intelligence d affaires et la littérature sur le développement durable. Les fondements de la recherche-action étant de fournir une contribution à la littérature ainsi qu une contribution au niveau de la pratique, nous espérons que les résultats de cette recherche pourront être utilisés d une part par les membres du projet HEC Campus Durable afin de continuer les travaux et possiblement par d autres étudiants de maîtrise pour tester la méthodologie finale Contributions pour la pratique Le développement d un programme de développement durable n est pas une mince tâche. Il n est pas toujours évident de déterminer un bon point de départ, tel que soulevé dans la revue de la littérature. Dans le cadre de cette recherche, nous

141 130 proposons un point de départ et une méthodologie pour les organismes désirant développer un programme de développement durable dans leur organisation. Nous croyons que la principale contribution de cette recherche, autant pour la théorie que pour la pratique est la méthodologie de travail proposée, car celle-ci pourrait servir à la suite du projet HEC Campus Durable, pour les campus désireux de débuter un programme de développement durable ou même pour les campus ayant déjà utilisé le CTEDC mais souhaitant améliorer leur durabilité de façon significative et souhaitant avoir une approche holistique et intégrée. De plus, ce cadre de travail, bien que le cas ait été situé dans le monde universitaire, pourrait très bien s appliquer dans n importe quelle organisation. La méthodologie de travail finale (figure 14) est un cadre générique, pouvant être adopté par des organisations de tout secteur et de toute taille. Bien que la méthodologie soit la contribution principale, nous avons tout de même identifié d autres contributions. Les voici : Dans la revue de la littérature, nous avons proposé un tableau synthèse des principaux instruments recensés qui pourrait être utilisé dans des cours en gestion du développement durable ou dans la pratique. Le tableau offre une vision globale des instruments qui pourrait être utile pour la pratique et plus particulièrement, pour des gestionnaires (voir tableau 5, page 27). Nous avons proposé une bonification du chapitre savoir du CTEDC et des pistes de révision pour les versions subséquentes de ce dernier qui pourraient être prises en compte dans l amélioration de l outil (voir pages 89 à 97). La dernière contribution, mais une contribution importante est la participation de la chercheure au projet HEC Campus Durable. La chercheure a participé au projet durant les onze mois de collecte de données et espère que les résultats de ce mémoire pourront être utiles à la suite du projet HEC Campus Durable. En fait, ce mémoire pourrait servir

142 131 au projet HEC Campus Durable s ils souhaitent poursuivre avec le tableau de bord. Un exemple de ceci est la proposition d une liste exhaustive d indicateurs pour le Chapitre du savoir alignés avec les objectifs de HEC Campus Durable au moment de la recherche (par exemple : améliorer la présence de HEC Montréal dans les classements Beyond Grey Pinstripes et Corporate Knights). Nous espérons que cette liste pourra être utilisée pour la suite du projet HEC Campus Durable. De plus, nous avons proposé un échantillon d indicateurs qui pourrait être utile pour le projet s ils décident de poursuivre l aventure et de construire un tableau de bord (section 5.6, tableau 24, page 97) Contributions pour la théorie Tel que mentionné dans le chapitre 2, la revue de la littérature, le constat concernant la littérature combinant les thèmes du développement durable et l intelligence d affaires, fut que les articles recensés se limitaient aux tableaux de bord de performance durables (Sustainable Balanced Scorecard). Les résultats de cette étude permettront de faire un lien entre deux domaines de recherche, qui jusqu ici, est quasi inexistant. Comme nous avons proposé un cadre de travail pour guider les organisations intéressées à développer un programme de développement durable qui est la contribution la plus importante de ce mémoire. Nous croyons que cette recherche contribuera à enrichir la littérature de la recherche-action et des technologies de l information. Bien qu il semble y avoir un intérêt grandissant pour la recherche-action dans la recherche en technologies de l information comme en fait foi la publication du numéro spécial du MIS Quarterly en 2004, il semble que la popularité de la recherche-action soit assez limitée. Cette observation est basée sur le nombre d étudiants à la Maîtrise ès sciences de la gestion (M.Sc.) ayant choisi cette méthodologie dans les dernières années.

143 132 Finalement, la méthodologie a bien été documentée incluant une description exhaustive des critères de validation d une recherche de cette nature. De plus, l apprentissage avec les difficultés inhérentes à ce type de recherche fait en sorte que cette recherche a de la valeur. 6.2 Validation des principes de la recherche-action Cette section présente et valide les différents principes de la recherche-action tel que vécu dans le cas sous étude Principe de l entente entre la chercheure et le client Ce principe stipule qu il doit y avoir une entente mutuelle entre la chercheure et les participants par rapport à l ampleur du projet de recherche, de la problématique qui sera adressée ainsi qu aux tâches à accomplir. Il est possible de faire un parallèle de cette entente avec la définition d un mandat dans une démarche de consultation. Il est important de mentionner que pour que l entente soit optimale, le client doit bien comprendre les avantages ainsi que les inconvénients de la recherche-action pour son organisation (Davison et al, 2004). Une bonne entente contient de solides bases pour la recherche, contribuera à solidifier la relation entre les diverses parties prenantes et servira de guide tout au long du mandat (Davison et al, 2004). Dans le cadre du projet HEC Campus Durable, il a été établi avec les participants dès le début du projet de recherche que la chercheure fera partie intégrante du comité de pilotage et que celle-ci participerait aux réunions de cedit comité. En plus de participer au projet HEC Campus Durable dans son ensemble, la chercheure devait fournir une contribution plus pratique soit la proposition d une méthodologie d élaboration d un programme de développement durable ainsi que l élaboration d un prototype de tableau de bord informatisé pour le développement durable dans les campus universitaires. Le tableau 30 fait le résumé des critères en lien avec le principe de l entente entre la chercheure et le client extraits de l article de Davison et al (2004) (traduction libre de l anglais).

144 133 # Critères Projet HEC Campus Durable 1a 1b 1c 1d 1e 1f Est-ce que les deux parties prenantes (chercheur et le client) s entendent pour dire que la méthodologie choisie (la recherche-action canonique) est appropriée pour la situation organisationnelle sous étude? Est-ce que le but de la recherche a bien été identifié et expliqué? Est-ce que le client s est engagé envers le projet? Est-ce que les rôles et responsabilités du chercheur et du client ont été définis et communiqués? Est-ce que les objectifs et les mesures de succès ont été définis? Est-ce que la méthode de collecte de données et d analyse a bien été spécifiée? Les clients étaient d accord et percevaient une valeur à ce que la chercheure effectue une recherche-action, car celle-ci pouvait bien s imprégner dans le comité et le vif du sujet afin de bâtir une méthodologie et un prototype de tableau de bord aligné avec la mission et vision du comité. Le but de la recherche a bien été expliqué aux participants. Une présentation du projet de recherche a été faite devant le comité de pilotage HEC Campus Durable lorsque la chercheure s est jointe au comité. La chercheure était à la disposition des membres du projet HEC Campus Durable qui avaient des questions ou souhaitaient en savoir plus sur la recherche. Le client s est engagé à fournir l information nécessaire et laisser la place nécessaire à la chercheure afin qu elle puisse avancer et compléter la recherche. Le rôle et les responsabilités de la chercheure ont été communiqués et acceptés par le comité de pilotage du projet HEC Campus Durable dès le début du projet. Les objectifs du projet de recherche ont été définis dès le début. Cependant, comme tous les gens participant au comité le faisaient de façon bénévole et que le comité de pilotage HEC Campus Durable n était pas reconnu officiellement par la direction, les attentes étaient ajustées en conséquence. Oui, la méthode de collecte de données a été spécifiée dès le début du projet de recherche et acceptée par le comité. Tableau 30 : Critères du principe de l entente entre la chercheure et le client appliqués au projet HEC Campus Durable Principe du processus cyclique Ce principe souligne l importance de suivre le processus cyclique des cinq étapes de l étape 1 à 5 d une manière séquentielle et de façon itérative. Les principaux critères du principe du processus cyclique extraits de l article Davison et al (2004) sont listés dans le tableau 31. Dans le cadre de cette recherche, nous avons suivi le processus cyclique de la recherche-action de l étape 1 à 5. Cependant, comme nous avons suivi un projet en

145 134 temps réel, nous n avions aucun contrôle sur la vitesse du déroulement des événements. Les étapes initiales de démarrage du mouvement pour le développement durable à HEC Montréal ont été plus lentes qu attendu. Le projet HEC Campus Durable s est considérablement ralenti. Le comité de pilotage nécessitait l appui de la haute direction afin d obtenir une légitimité et des fonds pour continuer et de formaliser sa structure. Cela dit, la chercheure a été bloquée à l étape trois de la recherche-action dans l exécution du plan d action. Il est toutefois important de mentionner que nous avions obtenu de la rétroaction tout au long du projet, donc, une partie de l étape 4 avait tout de même été couverte. Par conséquent, il n a pas été possible de faire deux cycles. Il aurait été fort intéressant de pouvoir effectuer deux cycles afin de comparer les résultats obtenus et dans le but d évaluer l évolution. Cependant, vu la durée normale d un projet de mémoire et les délais inattendus du projet, nous avons dû nous limiter à 11 mois de collecte d informations. Le tableau 31 illustre les critères tels qu ils ont été vécus dans le projet de recherche. # Critères Projet HEC Campus Durable 2a Est-ce que le projet suit le modèle cyclique de la recherche-action? Sinon, est-ce que la déviation est justifiée? Le projet de recherche a suivi le modèle cyclique de la recherche-action. Cependant, un cycle complet n a pas été possible. Nous avons partiellement complété l étape quatre, c'est-àdire que comme le projet HEC Campus Durable s est arrêté, nous n avons pas été en mesure de faire l évaluation conjointement avec le comité. La chercheure a cependant effectué une évaluation basée sur les documents et les observations. 2b 2c 2d Est-ce que le chercheur produit un diagnostic indépendant de la situation organisationnelle? Est-ce que les actions sont basées sur les résultats des diagnostics? Est-ce que les actions planifiées ont été implantées et évaluées? Oui, la chercheure a effectué un diagnostic à deux niveaux. Un qui faisait l état de la situation organisationnelle afin de bien situer le cas, et par la suite, un second diagnostic indépendant et spécifique au tableau de bord. Oui, les actions ont été directement dérivées du diagnostic. Plusieurs des actions planifiées ont été exécutées. Cependant, une évaluation partielle a été effectuée.

146 135 2e 2f 2g Est-ce que chercheur a réfléchi aux résultats de son intervention? Est-ce que cette réflexion a été suivie par une décision de procéder ou non à un cycle additionnel? Est-ce que la sortie du chercheur et la conclusion du projet sont dues à l atteinte des objectifs du projet ou d autres justifications clairement articulées? Effectivement, à chacune des étapes, la chercheure a réfléchi aux résultats de son intervention et a tenté d ajuster les actions suivantes en conséquence. Tel que mentionné précédemment, il n a pas été possible de procéder à un cycle supplémentaire. La fin de la recherche a été décidée conjointement entre la chercheure et la directrice de recherche, car le projet HEC Campus Durable était au ralenti durant plusieurs mois. Tableau 31 : Critères du principe du processus cyclique appliqués au projet HEC Campus Durable Principe de la théorie Ce principe démontre l importance que la théorie nourrisse la recherche. Car la recherche-action sans théorie n est pas considérée comme une recherche valide (Lindgren et al, 2004). Encore une fois, nous avons extrait les critères de l article de Davison et al (2004) et présenté une traduction libre de ceux-ci dans le tableau 32. Dans le cadre de cette étude, comme vous avez pu le constater dans la revue de la littérature (chapitre 2), au moment où nous avons fait cette étude, nous n avons pas été en mesure de trouver des théories dans la littérature académique portant sur l élaboration d un tableau de bord informatisé pour le développement durable sur les campus. Par conséquent, nous n avons pas été en mesure de trouver de modèle conceptuel consolidé dans la littérature. Donc, pour nous guider dans notre action, nous nous sommes tout de même basés sur la recension des écrits afin de nourrir notre recherche et de laisser émerger les connaissances. Notre action a été guidée par une méthodologie initiale que nous avons élaboré avec les éléments suivant : Sustainability Management System (SMS), le cycle d intelligence d affaires ainsi que le Cadre de Travail pour l Évaluation de la Durabilité des Campus (CTEDC) tel qu expliqué dans la revue de la littérature (voir section 2.4). Le tableau 32 illustre les critères tels qu ils ont été vécus dans le projet de recherche.

147 136 # Critères Projet HEC Campus Durable 3a 3b 3c 3d 3e Est-ce que les activités du projet ont été guidées par une ou plusieurs théories? Est-ce que le domaine sous étude et la problématique sous étude sont pertinents et significatifs pour la chercheure ainsi que pour le client? Est-ce que la théorie ou modèle basé sur la théorie fut utilisé pour dériver les actions? Est-ce que l intervention planifiée a suivi le cadre de travail théorique? Est-ce que la théorie guidant l action ou toute autre théorie a été utilisée dans le but d évaluer les résultats de l intervention? Oui, nous nous sommes basés sur des éléments recensés dans la littérature pour proposer une cadre de travail initial, car nous n étions pas en mesure de trouver un cadre de travail ou méthodologie qui convenait à l étude. Oui, le domaine sous étude est positif pour les deux parties, car dans les deux cas, la recherche est perçue comme pouvant apporter une contribution tangible. Oui, nous avons utilisé la méthodologie initiale comme intrant dans l élaboration du plan d action. La majorité du temps oui, lorsque cela a été possible. Plus de détails seront fournis dans le chapitre 4. Oui, nous avons utilisé la méthodologie initiale dans l évaluation de l action. Comme les résultats de la collecte de données furent différents qu attendu dû au fait que nous avons du nous retirer du projet HEC Campus Durable, nous avons trouvé intéressant d identifier les barrières reliées aux limites organisationnelles, informationnelles et technologiques ainsi que les opportunités décelées. Tableau 32 : Critères du principe de la théorie appliqués au projet HEC Campus Durable Principe du changement à travers l action Ce principe stipule que les interventions du chercheur doivent être appropriées et doivent servir à l atteinte de l objectif de la recherche dans le but de résoudre le problème. Les critères de l article de Davison et al (2004), en traduction libre de l anglais, sont présentés dans le tableau 33. Dans le cas de cette recherche, les objectifs, diagnostics ainsi que le plan d action ont été alignés avec ceux du projet HEC Campus Durable. De plus, le plan d action fut directement dérivé du diagnostic. Finalement, le plan d action fut approuvé par le client. Le tableau 33 ci-dessous illustre les critères tels qu ils ont été vécus dans le projet de recherche.

148 137 # Critères Projet HEC Campus Durable 4a Est-ce que le client ainsi que la chercheure étaient motivés et souhaitaient améliorer la situation? Oui, le changement est l essence même du projet HEC Campus Durable et également le moteur du projet de recherche. 4b 4c 4d 4e 4f Est-ce que les problèmes et leurs causes ont été identifiés suite au diagnostic? Est-ce que les actions planifiées ont été prévues afin d adresser les causes identifiées? Est-ce que le client a approuvé les actions avant que celles-ci fussent implémentées? Est-ce que l état de la situation organisationnelle fut évalué avant et après l intervention? Est-ce que le synchronisme et la nature des actions prises furent clairement et complètement documentés? Oui, nous avons été en mesure d identifier les causes de certaines problématiques au niveau du diagnostic. Le plan d action a été basé sur celui-ci. Cependant, la chercheure n avait pas le pouvoir de régler des situations qui ont perduré dans le cadre du projet HEC Campus Durable et qui ont ralenti la progression du projet de recherche. Oui, l intervention fut basée sur le diagnostic qui avait pour but d identifier les causes. Oui, la chercheure allait chercher l approbation du comité avant de faire ses actions afin de s assurer de leur appui ainsi que de s assurer que ces actions étaient alignées. La situation organisationnelle a été évaluée avant et après l intervention. Mais comme le projet HEC Campus Durable fut arrêté, l évaluation de la situation fut restreinte par cette contrainte. Oui, la nature des actions fut documentée dans les comptes-rendus de rencontre et dans les observations du chercheur. L évolution des réflexions a également été documentée dans le temps afin de pouvoir apprécier l évolution du comité et de la recherche. Tableau 33 : Critères du principe du changement à travers l action appliqués au projet HEC Campus Durable Principe de l apprentissage à travers la réflexion Finalement, ce dernier principe souligne l importance de la transférabilité de la recherche à travers l identification des connaissances ou apprentissages. Les critères de l article de Davison et al (2004), en traduction libre de l anglais, sont présentés dans le tableau 34. Dans le cas de notre étude, les implications et suggestions pourraient non seulement être utilisées dans de futures phases du projet HEC Campus Durable, mais celles-ci pourraient être utilisées par toute organisation souhaitant implanter le développement durable. C est pour cette raison que nous avons effectué une revue

149 138 de littérature plus large, sans nous limiter aux campus universitaires. Nous souhaitions que notre recherche soit utile pour les universités intéressées dans les projets Campus Durable, mais les leçons tirées pourraient également être applicables dans d autres contextes. Ceci s applique également au niveau du guide d indicateurs utilisé dans le cadre de cette recherche. Le CTEDC pourrait être facilement remplacé par un autre guide. Les leçons pourraient être utilisées dans des recherches futures, car, tel que mentionné dans la revue de la littérature, les recherches alliant développement durable et intelligence d affaires sont rares. Cette portion est couverte dans le dernier chapitre de ce rapport. Le tableau 34 illustre les critères tels qu ils ont été vécus dans le projet de recherche. # Critères Projet HEC Campus Durable 5a Est-ce que la chercheure a fourni un rapport d activités au client? Dans le cadre de la recherche, aucun rapport formel n a été fourni au comité. Comme la chercheure était présente à presque toutes les réunions du comité de pilotage durant la collecte de données (avril 2006 à fin février 2007), des statuts verbaux furent fournis lorsque jugé utile ou lorsque demandé. 5b 5c 5d 5e Est-ce que la chercheure et le client ont réfléchi ensemble aux résultats du projet? Est-ce que les activités de la recherche et ses résultats furent rapportés clairement et complètement? Est-ce que les résultats furent considérés en fonction d actions additionnelles par rapport à cette situation? Est-ce que les résultats ont été considérés en termes d applicabilité générale de la recherche-action canonique? Cependant, ce mémoire sera livré au client et remplira le rôle de rapport d activité final. Tel que mentionné plus tôt, le projet HEC Campus Durable a malheureusement stagné au début Comme ce projet de recherche est un projet de mémoire et considérant que la collecte de données s était déjà échelonnée sur 11 mois, nous n avons malheureusement pas eu la chance de discuter des résultats et de les présenter formellement au comité pour obtenir leur rétroaction et compléter la boucle. Oui. Nous avons fait un inventaire exhaustif des activités de recherches qui ont eu lieu et les résultats sont rapportés le plus précisément compte tenu du contexte et des contraintes vécues dans le projet HEC Campus Durable. Oui, en fait, quelques recommandations ont été élaborées en vue de pouvoir être utilisées pour poursuivre la recherche. Nous croyons que la méthodologie finale pourrait être utilisée pour poursuivre la recherche sous forme de recherche-action canonique.

150 139 5f 5g Est-ce que les résultats ont été considérés en termes d implications pour la communauté de recherche (connaissance en général, théorie, etc.)? Est-ce que les résultats ont été considérés en termes d applicabilité générale de la recherche-action canonique? Oui, nous espérons que la démarche et conclusion de cette recherche puissent être utiles dans d autres campus et d autres contextes. Bien que nous décrivions un cas très précis et que nous ne pouvons pas reproduire le cas intégralement, il est néanmoins possible d utiliser quelques-unes des conclusions dans d autres contextes. Nous croyons que oui. Tableau 34 : Critères du principe de l apprentissage à travers la réflexion appliqués au projet HEC Campus Durable 6.3 Limites de l étude Suite à la mention des contributions de la recherche, nous nous devons également de mentionner les limites de celle-ci. Bien que nous ayons suivi notre méthodologie avec le plus de rigueur et transparence possible, toute recherche connaît des limites, et voici les nôtres. Bien que la mise sur pied d un groupe de travail ait débuté en mars-avril 2006 et que la chercheure se soit jointe au projet HEC Campus Durable en avril 2006, le support concret de la haute direction n a été obtenu que plus d une année plus tard. En fait, ce n est qu en novembre 2007 que la Direction du développement durable et nomination d un directeur du développement durable fut annoncée et qu un fonds de 60,000 $ fut octroyé. Comme vous pouvez l imaginer, ceci a eu des répercussions sur l avancement du projet de recherche ainsi que sur la collecte de données. Ces limites ont été discutées dans la section portant sur les barrières au projet de recherche (section 5.3). Étant un projet de mémoire de maîtrise, nous avons dû limiter la durée de la collecte de données. La collecte de données s est échelonnée sur une période de onze mois, ce qui est considéré comme long compte tenu que la durée moyenne d une collecte de données est d un à deux mois. Il aurait été fort intéressant de pouvoir faire deux cycles pour bien apprécier le processus cyclique de la recherche-action. Cependant, comme ce mémoire est un

151 140 projet de maîtrise, nous avons dû nous limiter à un seul cycle, car malgré une collecte de données de 11 mois, nous avons été seulement en mesure de nous rendre à l étape 3 du cycle de la recherche-action. Conséquemment, nous n avons pas été en mesure de valider les résultats finaux de la recherche avec le comité de pilotage (barrières et opportunités) tel que prescrit dans la méthodologie de la rechercheaction. 6.4 Pistes pour recherches futures Il y a plusieurs avenues possibles pour un chercheur intéressé au développement durable ainsi qu à l intelligence d affaires, car ce sont des sujets émergents peu exploités et les opportunités de recherche sont innombrables. Voici quelques pistes de recherches futures qui pourraient être entreprises dans la perspective de continuer ce travail de recherche, et, nous vous en proposons trois : Tout d abord, il serait intéressant de tester la méthodologie proposé par cette recherche pour l élaboration d un programme de développement durable dans le cadre d une recherche-action dans une autre institution académique ou bien dans une entreprise. Par la suite, il serait intéressant de continuer la recherche pour construire et implémenter un tableau de bord informatisé pour le développement durable et d évaluer les opportunités et limites. Finalement, il pourrait intéressant de valider les barrières et opportunités dans le contexte du développement durable. 6.5 HEC Campus Durable aujourd hui Nous ne pouvions conclure ce mémoire sans fournir quelques nouvelles sur le projet HEC Campus Durable. Suite au retrait du chercheur, le projet HEC Campus Durable a eu des développements intéressants. Un directeur du développement durable a été nommé par la haute direction et des fonds ont été octroyés en novembre De

152 141 plus, un groupe consultatif a officiellement été créé en décembre De plus, en janvier 2008, il y a eu un lancement des opérations de caractérisation des matières résiduelles, projet soutenu par le Fonds de Leadership. Finalement, en février 2008 a été lancé le sondage Allégo sur les habitudes de transport de la communauté HEC Montréal et d autres activités importantes sont également en cours. Comme vous pouvez le constater, il y a eu plusieurs développements positifs et nous souhaitons que cela continue dans cette voie. En 2009, HEC Campus Durable a déterminé sa mission et sa vision; déterminé ses objectifs et cibles à long terme et a effectué une priorisation de ceux-ci. HEC Montréal a également conçu une politique pour le développement durable et élaboré un plan d action, cependant, ceux-ci ne sont pas encore publiés. Ce mémoire pourrait servir à sensibiliser les promoteurs et portes-dossiers du développement durable à HEC Montréal à l opportunité et avantages de développer un tableau de bord pour le développement durable. Si vous souhaitez en savoir davantage sur HEC Campus Durable, nous vous invitons à consulter leur site 6. Nous espérons que vous avez apprécié la lecture de ce mémoire et que vous puissiez en retirer une valeur et possiblement quelques apprentissages. 6 Site web du projet HEC Campus Durable :

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160 149 niques/fr/detail.jsp&_piref65_263689_65_106529_ id=9002&annee=2007& mois=11, site visité le 6 décembre Voyer, P. (2002). Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, Presses de l'université du Québec, chapitres 2 et 3, 446 p. WCED (1987). Towards Sustainable Development, dans Our Common Future, World Commission on Environment and Development, Oxford University Press, p Weaver, G.H. (1996). Strategic Environmental Management: Using TQEM and ISO for Competitive Advantage, Wiley, New York, p Willard, B. (2005). The Next Sustainable Wave, Building Boardroom Buy-in, New Society Publishers, 1 ère édition, 353 p. Yeoh, W., Koronios, A., & Gao, J. (2008). Managing the Implementation of Business Intelligence Systems: A Critical Success Factors Framework, International Journal of Enterprise Information Systems, vol. 4, no. 3, p

161

162 151 Annexes Annexe 1 - Global Reporting Initiative (GRI) Annexe 2 - Le Pacte Mondial (Global Compact) Annexe 3 - Cadre de travail pour l évaluation de la durabilité sur le campus (CTEDC) Chapitre du savoir Annexe 4 - Guide d entrevue Annexe 5 - Critères du classement Beyond Grey Pinstripes Annexe 6 - Critères du classement Corporate Knights Annexe 7 - Rapports d activités de la recherche Annexe 8 - Cours avec contenu en développement durable Annexe 9 - Précis de codification pour l analyse des données

163 Annexe 1 - Global Reporting Initiative (GRI) Niveaux d application (Source : GRI, 2008b) Liste de rapports publiés sur le site (Source : GRI, 2008c) Feuillet de référence (Source : GRI, 2009)

164 Niveaux d application (Source : GRI, 2008b) Liste de rapports publiés sur le site du GRI (Source : GRI, 2008c) The list is being constituted on the basis of report registrations, Application Level checked reports and Google searches. The list will be updated on a regular basis. In this list you find all reporting organizations that have published a GRI report from January 2008 onwards. Name Organization Report Title Guidelines Application Level Status OECD/Non- OECD Sector Agrium 2007 Sustainability Report G3 B Self-declared OECD Food and Beverage Products Bell Canada Caisse d'économie solidaire Corporate Responsibility Report Ecosolidaire L'investis dan le changement - premier rapport de développement durable et solidaire, Rapport Annuel 2007 G3 C Self-declared OECD Telecommunications G3 B Self-declared OECD Financial Services Catalyst Paper Sustainability Report 2007 G3 C Self-declared OECD Forest and Paper Products EnCana Corp. Hydro Québec Inmet Mining Energy For People - Corporate Responsibility Report Rapport sur le développement durable Sustainability Report G3 B+ Self-declared OECD Energy G3 B GRI-checked OECD Water Utilities G3 B Self-declared OECD Mining

165 Investissement Québec Kinross Gold Corporation Nexen Inc. PotashCorp. Royal Bank of Canada (RBC) Talisman Energy TD Financial Group VanCity Rapport Annuel 2007/2008 G3 B Self-declared OECD Financial Services Taking Responsibility G3 B GRI-checked OECD Mining Proven Values, 2007 Sustainability Report 2007 Sustainability Report, Yesterday Today Tomorrow Rapport sur la responsabilité d'entreprise 2007 Corporate Responsibility Report 2007 Corporate Responsibility Report 2007 Accountability Report 07 G3 Undeclared OECD Energy G3 Undeclared OECD Other G3 C Self-declared OECD Financial Services G3 A+ GRI-checked OECD Energy Utilities G3 C Self-declared OECD Financial Services G3 A+ GRI-checked OECD Financial services

166 GRI Sustainability Reporting Guidelines Reference Sheet Principles for Defining Report Content Principles for Ensuring Report Quality MATERIALITY The information in a report should cover topics and Indicators that reflect the organization s significant economic, environmental, and social impacts, or that would substantively influence the assessments and decisions of stakeholders. STAKEHOLDER INCLUSIVENESS The reporting organization should identify its stakeholders and explain in the report how it has responded to their reasonable expectations and interests. Strategy and Analysis 1.1 Statement from the most senior decisionmaker of the organization (e.g., CEO, chair, or equivalent senior position) about the relevance of sustainability to the organization and its strategy. The statement should present the overall vision and strategy for the short-term, medium-term (e.g., 3-5 years), and long-term, particularly with regard to managing the key challenges associated with economic, environmental, and social performance. The statement should include: Strategic priorities and key topics for the short/ medium-term with regard to sustainability, including respect for internationally agreed standards and how they relate to long-term organizational strategy and success; Broader trends (e.g., macroeconomic or political) affecting the organization and influencing sustainability priorities; Key events, achievements, and failures during the reporting period; Views on performance with respect to targets; Outlook on the organization s main challenges and targets for the next year and goals for the coming 3-5 years; and Other items pertaining to the organization s strategic approach. 1.2 Description of key impacts, risks, and opportunities. The reporting organization should provide two concise narrative sections on key impacts, risks, and opportunities. Section One should focus on the organization s key impacts on sustainability and effects on stakeholders, including rights as defined by national laws and relevant internationally agreed standards. This should take into account the range of reasonable expectations and interests of the organization s stakeholders. This section should include: A description of the significant impacts the organization has on sustainability and associated challenges and opportunities. This includes the effect on stakeholders rights as defined by national laws and the expectations in internationally-agreed standards and norms; An explanation of the approach to prioritizing these challenges and opportunities; Key conclusions about progress in addressing these topics and related performance in the reporting period. This includes an assessment of reasons for underperformance or overperformance; and A description of the main processes in place to address performance and/or relevant changes. Section Two should focus on the impact of sustainability trends, risks, and opportunities on the long-term prospects and financial performance of the organization. This should concentrate specifically on information relevant to financial stakeholders or that could become so in the future. Section Two should include the following: A description of the most important risks and opportunities for the organization arising from sustainability trends; Prioritization of key sustainability topics as risks and opportunities according to their relevance for long-term organizational strategy, competitive position, qualitative, and (if possible) quantitative financial value drivers; Table(s) summarizing: Targets, performance against targets, and lessons-learned for the current reporting period; and Targets for the next reporting period and midterm objectives and goals (i.e., 3-5 years) related to key risks and opportunities. Concise description of governance mechanisms in place to specifically manage these risks and opportunities, and identification of other related risks and opportunities. Organizational Profile 2.1 Name of the organization. 2.2 Primary brands, products, and/or services. The reporting organization should indicate the nature of its role in providing these products and services, and the degree to which it utilizes outsourcing. 2.3 Operational structure of the organization, including main divisions, operating companies, subsidiaries, and joint ventures. SUSTAINABILITY CONTEXT The report should present the organization s performance in the wider context of sustainability. COMPLETENESS Coverage of the material topics and Indicators and definition of the report boundary should be sufficient to reflect significant economic, environmental, and social impacts and enable stakeholders to assess the reporting organization s performance in the reporting period. Standard Disclosures: Profile 2.4 Location of organization s headquarters. 2.5 Number of countries where the organization operates, and names of countries with either major operations or that are specifically relevant to the sustainability issues covered in the report. 2.6 Nature of ownership and legal form. 2.7 Markets served (including geographic breakdown, sectors served, and types of customers/beneficiaries). 2.8 Scale of the reporting organization, including: Number of employees; Net sales (for private sector organizations) or net revenues (for public sector organizations); Total capitalization broken down in terms of debt and equity (for private sector organizations); and Quantity of products or services provided. In addition to the above, reporting organizations are encouraged to provide additional information, as appropriate, such as: Total assets; Beneficial ownership (including identity and percentage of ownership of largest shareholders); and Breakdowns by country/region of the following: Sales/revenues by countries/regions that make up 5 percent or more of total revenues; Costs by countries/regions that make up 5 percent or more of total revenues; and Employees. 2.9 Significant changes during the reporting period regarding size, structure, or ownership including: The location of, or changes in operations, including facility openings, closings, and expansions; and Changes in the share capital structure and other capital formation, maintenance, and alteration operations (for private sector organizations) Awards received in the reporting period. Report Parameters REPORT PROFILE 3.1 Reporting period (e.g., fiscal/calendar year) for information provided. 3.2 Date of most recent previous report (if any). 3.3 Reporting cycle (annual, biennial, etc.) 3.4 Contact point for questions regarding the report or its contents. REPORT SCOPE AND BOUNDARY 3.5 Process for defining report content, including: Determining materiality; Prioritizing topics within the report; and Identifying stakeholders the organization expects to use the report. Include an explanation of how the organization has applied the Guidance on Defining Report Content and the associated Principles. 3.6 Boundary of the report (e.g., countries, divisions, subsidiaries, leased facilities, joint ventures, suppliers). See GRI Boundary Protocol for further guidance. 3.7 State any specific limitations on the scope or boundary of the report. If boundary and scope do not address the full range of material economic, environmental, and social impacts of the organization, state the strategy and projected timeline for providing complete coverage. 3.8 Basis for reporting on joint ventures, subsidiaries, leased facilities, outsourced operations, and other entities that can significantly affect comparability from period to period and/or between organizations. 3.9 Data measurement techniques and the bases of calculations, including assumptions and techniques underlying estimations applied to the compilation of the Indicators and other information in the report. Explain any decisions not to apply, or to substantially diverge from, the GRI Indicator Protocols Explanation of the effect of any re-statements of information provided in earlier reports, and the reasons for such re-statement (e.g., mergers/ acquisitions, change of base years/periods, nature of business, measurement methods) Significant changes from previous reporting periods in the scope, boundary, or measurement methods applied in the report. BALANCE The report should reflect positive and negative aspects of the organization s performance to enable a reasoned assessment of overall performance. COMPARABILITY Issues and information should be selected, compiled, and reported consistently. Reported information should be presented in a manner that enables stakeholders to analyze changes in the organization s performance over time, and could support analysis relative to other organizations. ACCURAC Y The reported information should be sufficiently accurate and detailed for stakeholders to assess the reporting organization s performance. GRI CONTENT INDEX 3.12 Table identifying the location of the Standard Disclosures in the report. Identify the page numbers or web links where the following can be found: Strategy and Analysis ; Organizational Profile ; Report Parameters ; Governance, Commitments, and Engagement ; Disclosure of Management Approach, per category; Core Performance Indicators; Any GRI Additional Indicators that were included; and Any GRI Sector Supplement Indicators included in the report. ASSURANCE 3.13 Policy and current practice with regard to seeking external assurance for the report. If not included in the assurance report accompanying the sustainability report, explain the scope and basis of any external assurance provided. Also explain the relationship between the reporting organization and the assurance provider(s). Governance, Commitments, and Engagement GOVERNANCE 4.1 Governance structure of the organization, including committees under the highest governance body responsible for specific tasks, such as setting strategy or organizational oversight. Describe the mandate and composition (including number of independent members and/or nonexecutive members) of such committees and indicate any direct responsibility for economic, social, and environmental performance. 4.2 Indicate whether the Chair of the highest governance body is also an executive officer (and, if so, their function within the organization s management and the reasons for this arrangement). 4.3 For organizations that have a unitary board structure, state the number of members of the highest governance body that are independent and/or non-executive members. State how the organization defines independent and non-executive. This element applies only for organizations that have unitary board structures. See the glossary for a definition of independent. 4.4 Mechanisms for shareholders and employees to provide recommendations or direction to the highest governance body. Include reference to processes regarding: The use of shareholder resolutions or other mechanisms for enabling minority shareholders to express opinions to the highest governance body; and Informing and consulting employees about the working relationships with formal representation bodies such as organization level work councils, and representation of employees in the highest governance body. Identify topics related to economic, environmental, and social performance raised through these mechanisms during the reporting period. 4.5 Linkage between compensation for members of the highest governance body, senior managers, and executives (including departure arrangements), and the organization s performance (including social and environmental performance). 4.6 Processes in place for the highest governance body to ensure conflicts of interest are avoided. 4.7 Process for determining the qualifications and expertise of the members of the highest governance body for guiding the organization s strategy on economic, environmental, and social topics. 4.8 Internally developed statements of mission or values, codes of conduct, and principles relevant to economic, environmental, and social performance and the status of their implementation. Explain the degree to which these: Are applied across the organization in different regions and department/units; and Relate to internationally agreed standards. TIMELINESS Reporting occurs on a regular schedule and information is available in time for stakeholders to make informed decisions. CLARITY Information should be made available in a manner that is understandable and accessible to stakeholders using the report. RELIABILITY Information and processes used in the preparation of a report should be gathered, recorded, compiled, analyzed, and disclosed in a way that could be subject to examination and that establishes the quality and materiality of the information. 4.9 Procedures of the highest governance body for overseeing the organization s identification and management of economic, environmental, and social performance, including relevant risks and opportunities, and adherence or compliance with internationally agreed standards, codes of conduct, and principles. Include frequency with which the highest governance body assesses sustainability performance Processes for evaluating the highest governance body s own performance, particularly with respect to economic, environmental, and social performance. COMMITMENTS TO EXTERNAL INITIATIVES 4.11 Explanation of whether and how the precautionary approach or principle is addressed by the organization. Article 15 of the Rio Principles introduced the precautionary approach. A response to 4.11 could address the organization s approach to risk management in operational planning or the development and introduction of new products Externally developed economic, environmental, and social charters, principles, or other initiatives to which the organization subscribes or endorses. Include date of adoption, countries/operations where applied, and the range of stakeholders involved in the development and governance of these initiatives (e.g., multi-stakeholder, etc.). Differentiate between non-binding, voluntary initiatives and those with which the organization has an obligation to comply Memberships in associations (such as industry associations) and/or national/international advocacy organizations in which the organization: Has positions in governance bodies; Participates in projects or committees; Provides substantive funding beyond routine membership dues; or Views membership as strategic. This refers primarily to memberships maintained at the organizational level. STAKEHOLDER ENGAGEMENT The following Disclosure Items refer to general stakeholder engagement conducted by the organization over the course of the reporting period. These Disclosures are not limited to stakeholder engagement implemented for the purposes of preparing a sustainability report List of stakeholder groups engaged by the organization. Examples of stakeholder groups are: Communities; Civil society; Customers; Shareholders and providers of capital; Suppliers; and Employees, other workers, and their trade unions Basis for identification and selection of stakeholders with whom to engage. This includes the organization s process for defining its stakeholder groups, and for determining the groups with which to engage and not to engage Approaches to stakeholder engagement, including frequency of engagement by type and by stakeholder group. This could include surveys, focus groups, community panels, corporate advisory panels, written communication, management/union structures, and other vehicles. The organization should indicate whether any of the engagement was undertaken specifically as part of the report preparation process Key topics and concerns that have been raised through stakeholder engagement, and how the organization has responded to those key topics and concerns, including through its reporting. Source: Global Reporting Initiative Sustainability Reporting Guidelines, Version 3.0. The information in this document has been extracted from its original format to provide a summary of the GRI Guidelines. The complete source document can be downloaded for free at Prepared by Covive.

167 Standard Disclosures: Performance Indicators I n d i c ato r H i e r a r c h y K e y Categories (6) A s p e c t s XX01 Core Indicators are those Indicators identified in the GRI Guidelines to be of interest to most stakeholders and assumed to be material unless deemed otherwise on the basis of the GRI Reporting Principles. XX01 Additional Indicators are those Indicators identified in the GRI Guidelines that represent emerging practice or address topics that may be material to some organizations but not generally for a majority. Environmental EN1 EN2 EN3 EN4 EN5 EN6 EN7 EN8 EN9 MATERIALS Materials used by weight or volume. Percentage of materials used that are recycled input materials. ENERGY Direct energy consumption by primary energy source. Indirect energy consumption by primary source. Energy saved due to conservation and efficiency improvements. Initiatives to provide energy-efficient or renewable energy based products and services, and reductions in energy requirements as a result of these initiatives. Initiatives to reduce indirect energy consumption and reductions achieved. WATER Total water withdrawal by source. Water sources significantly affected by withdrawal of water. EN10 Percentage and total volume of water recycled and reused. BIODIVERSITY EN11 Location and size of land owned, leased, managed in, or adjacent to, protected areas and areas of high biodiversity value outside protected areas. EN12 Description of significant impacts of activities, products, and services on biodiversity in protected areas and areas of high biodiversity value outside protected areas. EN13 Habitats protected or restored. EN14 Strategies, current actions, and future plans for managing impacts on biodiversity. EN15 Number of IUCN Red List species and national conservation list species with habitats in areas affected by operations, by level of extinction risk. EMISSIONS, EFFLUENTS, AND WASTE EN16 Total direct and indirect greenhouse gas emissions by weight. EN17 Other relevant indirect greenhouse gas emissions by weight. EN18 Initiatives to reduce greenhouse gas emissions and reductions achieved. EN19 Emissions of ozone-depleting substances by weight. EN20 NO, SO, and other significant air emissions by type and weight. EN21 Total water discharge by quality and destination. EN22 Total weight of waste by type and disposal method. EN23 Total number and volume of significant spills. EN24 Weight of transported, imported, exported, or treated waste deemed hazardous under the terms of the Basel Convention Annex I, II, III, and VIII, and percentage of transported waste shipped internationally. EN25 Identity, size, protected status, and biodiversity value of water bodies and related habitats significantly affected by the reporting organization s discharges of water and runoff. PRODUCTS AND SERVICES EN26 Initiatives to mitigate environmental impacts of products and services, and extent of impact mitigation. EN27 Percentage of products sold and their packaging materials that are reclaimed by category. COMPLIANCE EN28 Monetary value of significant fines and total number of non-monetary sanctions for noncompliance with environmental laws and regulations. TRANSPORT EN29 Significant environmental impacts of transporting products and other goods and materials used for the organization s operations, and transporting members of the workforce. OVERALL EN30 Total environmental protection expenditures and investments by type. Source: Global Reporting Initiative Sustainability Reporting Guidelines, Version 3.0. Human Rights HR1 HR2 HR3 HR4 HR5 HR6 HR7 HR8 HR9 INVESTMENT AND PROCUREMENT PRACTICES Percentage and total number of significant investment agreements that include human rights clauses or that have undergone human rights screening. Percentage of significant suppliers and contractors that have undergone screening on human rights and actions taken. Total hours of employee training on policies and procedures concerning aspects of human rights that are relevant to operations, including the percentage of employees trained. NON-DISCRIMINATION Total number of incidents of discrimination and actions taken. FREEDOM OF ASSOCIATION AND COLLECTIVE BARGAINING Operations identified in which the right to exercise freedom of association and collective bargaining may be at significant risk, and actions taken to support these rights. CHILD LABOR Operations identified as having significant risk for incidents of child labor, and measures taken to contribute to the elimination of child labor FORCED AND COMPULSORY LABOR Operations identified as having significant risk for incidents of forced or compulsory labor, and measures to contribute to the elimination of forced or compulsory labor. SECURITY PRACTICES Percentage of security personnel trained in the organization s policies or procedures concerning aspects of human rights that are relevant to operations. INDIGENOUS RIGHTS Total number of incidents of violations involving rights of indigenous people and actions taken. Labor Practices and Decent Work LA1 LA2 LA3 LA4 LA5 LA6 LA7 LA8 LA9 EMPLOYMENT Total workforce by employment type, employment contract, and region. Total number and rate of employee turnover by age group, gender, and region. Benefits provided to full-time employees that are not provided to temporary or part-time employees, by major operations. LABOR/MANAGEMENT RELATIONS Percentage of employees covered by collective bargaining agreements. Minimum notice period(s) regarding operational changes, including whether it is specified in collective agreements. OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY Percentage of total workforce represented in formal joint management worker health and safety committees that help monitor and advise on occupational health and safety programs. Rates of injury, occupational diseases, lost days, and absenteeism, and number of workrelated fatalities by region. Education, training, counseling, prevention, and risk-control programs in place to assist workforce members, their families, or community members regarding serious diseases. Health and safety topics covered in formal agreements with trade unions. TRAINING AND EDUCATION LA10 Average hours of training per year per employee by employee category. LA11 Programs for skills management and lifelong learning that support the continued employability of employees and assist them in managing career endings. LA12 Percentage of employees receiving regular performance and career development reviews. DIVERSITY AND EQUAL OPPORTUNITY LA13 Composition of governance bodies and breakdown of employees per category according to gender, age group, minority group membership, and other indicators of diversity. LA14 Ratio of basic salary of men to women by employee category. Society SO1 SO2 SO3 SO4 COMMUNITY Nature, scope, and effectiveness of any programs and practices that assess and manage the impacts of operations on communities, including entering, operating, and exiting. CORRUPTION Percentage and total number of business units analyzed for risks related to corruption. Percentage of employees trained in organization s anti-corruption policies and procedures. Actions taken in response to incidents of corruption. SO5 SO6 SO7 SO8 PUBLIC POLICY Public policy positions and participation in public policy development and lobbying. Total value of financial and in-kind contributions to political parties, politicians, and related institutions by country. ANTI-COMPETITIVE BEHAVIOR Total number of legal actions for anticompetitive behavior, anti-trust, and monopoly practices and their outcomes. COMPLIANCE Monetary value of significant fines and total number of non-monetary sanctions for noncompliance with laws and regulations. Product Responsibility PR1 PR2 PR3 PR4 PR5 PR6 PR7 PR8 PR9 CUSTOMER HEALTH AND SAFETY Life cycle stages in which health and safety impacts of products and services are assessed for improvement, and percentage of significant products and services categories subject to such procedures. Total number of incidents of non-compliance with regulations and voluntary codes concerning health and safety impacts of products and services during their life cycle, by type of outcomes. PRODUCT AND SERVICE LABELING Type of product and service information required by procedures, and percentage of significant products and services subject to such information requirements. Total number of incidents of non-compliance with regulations and voluntary codes concerning product and service information and labeling, by type of outcomes. Practices related to customer satisfaction, including results of surveys measuring customer satisfaction. MARKETING COMMUNICATIONS Programs for adherence to laws, standards, and voluntary codes related to marketing communications, including advertising, promotion, and sponsorship. Total number of incidents of non-compliance with regulations and voluntary codes concerning marketing communications, including advertising, promotion, and sponsorship by type of outcomes. CUSTOMER PRIVACY Total number of substantiated complaints regarding breaches of customer privacy and losses of customer data. COMPLIANCE Monetary value of significant fines for noncompliance with laws and regulations concerning the provision and use of products and services. Decision Tree for Boundary Setting No Not necessary to report Performance Data Do you have control over the entity? Yes Does it have significant impacts? Yes No Not necessary to report Disclosures on Management Approach Narrative reporting on Issues and Dilemmas No Do you have significant influence? Yes Does it have significant impacts? Yes Economic EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 EC6 EC7 EC8 EC9 ECONOMIC PERFORMANCE Direct economic value generated and distributed, including revenues, operating costs, employee compensation, donations and other community investments, retained earnings, and payments to capital providers and governments. Financial implications and other risks and opportunities for the organization s activities due to climate change. Coverage of the organization s defined benefit plan obligations. Significant financial assistance received from government. MARKET PRESENCE Range of ratios of standard entry level wage compared to local minimum wage at significant locations of operation. Policy, practices, and proportion of spending on locally-based suppliers at significant locations of operation. Procedures for local hiring and proportion of senior management hired from the local community at locations of significant operation. INDIRECT ECONOMIC IMPACTS Development and impact of infrastructure investments and services provided primarily for public benefit through commercial, inkind, or pro bono engagement. Understanding and describing significant indirect economic impacts, including the extent of impacts. Guidance for using Indicators No In reporting on the Performance Indicators, the following guidance on data compilation applies: Reporting on Trends Information should be presented for the current reporting period (e.g., one year) and at least two previous periods, as well as future targets, where they have been established, for the short- and medium-term. Use of Protocols Organizations should use the Protocols that accompany the Indicators when reporting on the Indicators. These give basic guidance on interpreting and compiling information. Presentation of Data In some cases, ratios or normalized data are useful and appropriate formats for data presentation. If ratios or normalized data are used, absolute data should also be provided. Data aggregation Reporting organizations should determine the appropriate level of aggregation of information. See additional guidance in the General Reporting Notes section of the Guidelines. Metrics Reported data should be presented using generally accepted international metrics (e.g., kilograms, tonnes, litres) and calculated using standard conversion factors. Where specific international conventions exist (e.g., GHG equivalents), these are typically specified in the Indicator Protocols. Standard Disclosures: Management Approach The Disclosure(s) on Management Approach is intended to address the organization s approach to managing the sustainability topics associated with risks and opportunities. The organization can structure its Disclosure(s) on Management Approach to cover the full range of Aspects under a given Category or group its responses differently. However, all of the Aspects associated with each category should be addressed regardless of the format or grouping. Disclosures on Management Approach include: Goals and performance Policy Organizational responsibility Training and awareness* Monitoring and follow up* Additional contextual information Do you have influence? Yes Does it have significant impacts? *not applicable to Economic (EC) indicators A sustainability report should include in its boundary all entities that generate significant sustainability impacts (actual and potential) and/or all entities over which the reporting organization exercises control or significant influence with regard to financial and operating policies and practices. Yes No Exclude No Not necessary to report

168 Annexe 2 - Le Pacte Mondial (Global Compact) Liste des dix principes (Source : Global Compact, 2008b) Liste de participants canadiens au Pacte mondial (Source : Global Compact, 2008c)

169 Le Pacte Mondial (Global Compact) Les dix principes (Source : Global Compact, 2008b) Le Pacte mondial invite les entreprises à adopter, soutenir et appliquer dans leur sphère d'influence un ensemble de valeurs fondamentales, dans les domaines des droits de l'homme, des normes de travail et de l'environnement, et de lutte contre la corruption. En d'autres termes, c'est seulement dans les domaines qui les concernent que l'on requiert des entreprises de véritables évolutions. Les principes, catégorie par catégorie, sont les suivants : Droits de l'homme 1. Les entreprises sont invitées à promouvoir et à respecter la protection du droit international relatif aux droits de l'homme dans leur sphère d'influence; et 2. A veiller à ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de violations des droits de l'homme. Droit du travail 3. Les entreprises sont invitées à respecter la liberté d'association et à reconnaître le droit de négociation collective; 4. L'élimination de toutes les formes de travail forcé ou obligatoire; 5. L'abolition effective du travail des enfants; et 6. L'élimination de la discrimination en matière d'emploi et de profession. Environnement 7. Les entreprises sont invitées à appliquer l'approche de précaution face aux problèmes touchant l'environnement; 8. A entreprendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande responsabilité en matière d'environnement; et 9. A favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de l'environnement. Lutte contre la corruption 10. Les entreprises sont invitées à agir contre la corruption sous toutes ses formes, y compris l'extorsion de fonds et les pots-de-vin.

170 Liste de participants canadiens au Pacte mondial (Source : Global Compact, 2008c) En 2008, on retrouve 6334 participants à travers le monde, dont 54 au Canada. Participant Type Sector Joined Aastra Technologies Ltd. Company Fixed Line Telecommunications 2008/04/07 Agrium Inc. Company Food Producers 2008/04/28 Ajilon Canada Inc SME Software & Computer Services 2005/03/23 Akinvest Inc. SME Automobiles & Parts 2005/09/12 American Industrial Ovens SME General Industrials 2007/01/29 Athena Software SME Health Care Equipment & Services 2008/07/18 Barrick Gold Corporation Company Industrial Metals & Mining 2005/06/02 Bell Canada Enterprises Company Fixed Line Telecommunications 2006/06/05 Black Coral Inc. SME Software & Computer Services 2006/02/23 Blue Wilderness Management Group Inc. SME Construction & Materials 2007/09/01 Bombardier Inc Company General Industrials 2007/03/17 Business Administration Program Trent University Academic Support Services 2007/11/20 Canada International United Business Association Business Association Local Not Applicable 2004/07/14 Canadem NGO Local Not Applicable 2007/01/31 Catalyst Paper Corporation Company Forestry & Paper 2006/07/12 CMA Centre for Responsible Organizations - Wilfrid Laurier University Academic Support Services 2008/02/04 CODE Incorporated SME General Industrials 2006/02/01 Ecole de Technologie Superieure Academic Not Applicable 2008/08/22 Enbridge Company Oil & Gas Producers 2003/12/16 FONDACTION Foundation Not Applicable 2007/03/22 Gabriel Resources Ltd. SME Industrial Metals & Mining 2007/03/17 Gartner Lee Limited Company Support Services 2007/03/24 GlobalTox International Consultants Inc SME Support Services 2004/03/11 GlobeScan Incorporated SME Support Services 2004/07/14 Hotspex Inc SME Support Services 2007/09/20 Hudson's Bay Company Company General Retailers 2002/12/11 Hydro Quebec Company Gas, Water & Multiutilities 2004/12/01 I-Gard Corporation SME Electronic & Electrical Equipment 2008/10/29 Inmet Mining Corporation Company Mining 2008/11/03 International Association of Educators for NGO Local Not Applicable 2003/05/21

171 World Peace International Business Consortium Inc. SME Support Services 2007/05/07 International Center for Aviation and the Environment - ICAE International Institute of Sustainable Development Leadership for Environment and Development (LEAD) International Academic Aerospace & Defense 2003/05/21 NGO Local General Industrials 2003/07/15 NGO Local General Industrials 2006/07/26 Melitron Corporation SME General Industrials 2008/04/08 Mountain Equipment Co-op Company Personal Goods 2006/02/20 Nexen Inc. Company Oil & Gas Producers 2001/03/01 Otago Consulting SME General Industrials 2008/02/19 Peter Louvros Sons Consulting, Inc. SME Construction & Materials 2008/11/14 Petro-Canada Company Oil & Gas Producers 2001/08/31 Richard Ivey School of Business Academic Support Services 2006/08/14 Rideau Recognition Solutions Inc. SME General Industrials 2005/02/11 RSI Management Solutions SME Support Services 2008/09/02 Schools Without Borders NGO Local Support Services 2008/01/17 Southmedic Inc. SME Health Care Equipment & Services 2007/10/11 Stormtech SME Personal Goods 2007/10/23 Talisman Energy Inc. Company Oil & Gas Producers 2004/02/10 Teck Cominco Company Industrial Metals & Mining 2007/04/17 The Institute of Cultural Affairs International NGO Local Not Applicable 2008/03/26 The Micronutrient Initiative NGO Local General Industrials 2004/10/06 The Schulich School of Business Academic Not Applicable 2008/11/12 Triacta Power Technologies, Inc. SME Technology Hardware & Equipment 2008/07/14 Ville De Bois-Des-Filion City General Industrials 2005/03/24 World Confederation of Productivity Science NGO Local Not Applicable 2007/01/17

172 Annexe 3 - Cadre de travail pour l évaluation de la durabilité sur le campus (CTEDC) Chapitre 3 Savoir (Source : Cole, 2003)

173 Chapitre 3 : Savoir (Source : Cole, 2003) Si le CTEDC vous intéresse, vous pouvez soit trouver l information sur les 9 autres chapitres dans le mémoire de maitrise de Lindsay Cole (2003). Pour une version plus récente, n hésitez pas à contacter la Coalition Jeunesse Sierra (2006). 3 Savoir Indicateur Unités de mesure Objectif court terme Objectif long terme 3.1 Formation Orientation K-1 Orientation des nouveaux enseignants K-2 Orientation des nouveaux employés K-3 Orientation des nouveaux étudiants K-4 Formation en durabilité des enseignants K-5 Formation en durabilité des employés Le nombre total, par année (dénombrement) de nouveaux enseignants qui reçoivent au moins une heure d orientation, en personne, aux enjeux environnementaux/sociaux/économiques du campus et de la communauté locale, divisé par le nombre total de nouveaux membres du professorat arrivant sur le campus cette année-là; multipliez par 100. Le nombre total, par année (dénombrement) de nouveaux employés qui reçoivent au moins une heure d orientation, en personne, aux enjeux environnementaux/sociaux/économiques du campus et de la communauté locale, divisés par le nombre total de nouveaux employés arrivant sur le campus cette année-là; multipliez par 100. Le nombre total, par année, (dénombrement) de nouveaux étudiants qui reçoivent au moins une heure d orientation, en personne, aux enjeux environnementaux/sociaux/ économiques du campus et de la communauté locale, divisé par le nombre total de nouveaux étudiants arrivant sur le campus cette année-là ; multipliez par 100. Le nombre total annuel d heures de formation vouées aux enjeux de la durabilité (y compris ateliers, colloques, conférences, etc., sur et hors campus) pour les membres du professorat, divisé par le nombre total d enseignants (dénombrement). Le nombre total annuel d heures de formation vouées aux enjeux de la durabilité pour les employés, divisé par le nombre total d employés (dénombrement). Au moins 50 % 100 % Au moins 50 % 100 % Au moins 50 % 100 % Au moins 24 heures par année par membre du professorat Au moins 24 heures par année par membre du personnel Au moins 60 heures par année par membre du professorat Au moins 60 heures par année par membre du personnel

174 K-6 Emplois étudiants en durabilité sur le campus 3.2 Recherche Collaboration K-7 Recherche collaborative sur le campus K-8 Recherche collaborative sans but lucratif K-9 Recherche collaborative : à but lucratif Financement K-10 Dépenses en recherche sur la durabilité K-11 Contributions d intérêts à but lucratif à la recherche K-12 Recherche en durabilité par les enseignants Le nombre total annuel d emplois en durabilité affichés sur le campus (emplois à temps plein et à temps partiel rajustés en ETP) axés sur les enjeux de la durabilité, divisé par le nombre total d emplois affichés ; multipliez par 100. Le nombre total annuel de projets de recherche sur le campus impliquant deux départements ou plus du campus, divisé par le nombre total de projets de recherche sur le campus; multipliez par 100. Note : Les projets collaboratifs qui encouragent activement la nondurabilité ne doivent pas être inclus dans cet indicateur. Le nombre total annuel de projets de recherche impliquant deux partenaires ou plus (dont l un doit être l université et l autre le gouvernement, la communauté, l enseignement supérieur et/ou une/des organisation(s) sans but lucratif), divisé par le nombre total annuel de tous les projets de recherche ; multipliez par 100. Note: Les projets collaboratifs qui encouragent activement la non-durabilité ne doivent pas être inclus dans cet indicateur. Le nombre total de projets de recherche impliquant l université ainsi qu une ou plusieurs entreprise(s), corporation(s) et/ou autre organisation(s) à but lucratif, divisé par le nombre total de tous les projets de recherche ; multipliez par 100. Note : Les projets collaboratifs qui encouragent activement la nondurabilité ne doivent pas être inclus dans cet indicateur. Le total annuel en dollars dépensés en recherche pour les projets axés sur la durabilité, divisé par le total annuel en dollars pour la recherche; multipliez par 100. Le total en dollars dépensés provenant de toutes les sources à but lucratif (p. ex. corporations, entreprises, etc.), divisé par le total annuel en dollars pour la recherche ; multipliez par 100. Total annuel d enseignants permanents et en poste menant à la permanence (dénombrement) «spécialisés» en recherche axée sur la durabilité, divisé par le nombre total d enseignants permanents et en poste menant à la permanence ; multipliez par 100. Au moins 10 % 40 % Au moins 50 % Approcher les 100 % Au moins 50 % Approcher les 100 % 25 % ou moins Approcher 0 % Non spécifié Non spécifié Non spécifié Approcher 0% Non spécifié Non spécifié

175 3.3 Curriculum Intériorisation du savoir K-13 Serment de durabilité Le nombre total d étudiants diplômés annuellement (dénombrement) qui prêtent serment de durabilité lors de la collation des grades, divisé par le nombre total d étudiants recevant leur diplôme la même année; multipliez par 100. K-14 Sondage sur les connaissances en durabilité K-15 Cours comprenant un apprentissage pratique K-16 Cours à contenu en durabilité K-17 Étudiants inscrits aux cours sur la durabilité K-18 Enseignants de cours sur la durabilité K-19 Qualité des cours sur la durabilité K-20 Développement de cours collaboratif K-21 Développement de cours à but lucratif Pourcentage moyen de l'amélioration sur un sondage au sujet de la durabilité entre les premier et dernier semestres d un programme menant à un grade. *Note : Servez-vous du calculateur de l Annexe IV. Le nombre total de cours comportant un aspect recherche/apprentissage pratique et qui relève du campus et/ou de la communauté locale, divisé par le nombre total de cours offerts; multipliez par 100. Le nombre total de cours «à fort contenu en durabilité», divisé par le nombre total de cours; multipliez par 100. Le nombre total d étudiants (dénombrement) qui, à la fin de leurs études, auront suivi au moins un cours à fort contenu en durabilité, divisé par le nombre total d étudiants recevant un grade au cours de l année scolaire en question; multipliez par 100. Le nombre total de cours à fort contenu en durabilité donnés par des enseignants permanents ou dans un poste menant à la permanence, divisé par le nombre total de cours à fort contenu en durabilité; multipliez par 100. Le nombre total de cours à contenu important en durabilité ayant reçu les meilleures notes (p. ex., au plus haut niveau) lors de leur plus récente révision externe, divisée par le nombre total de cours à contenu important en durabilité; multipliez par 100. Le nombre total de cours développés à partir de l apport de plus d une personne dans plus d un département, divisé par le nombre total de cours ; multipliez par 100. Le nombre total de cours dont le curriculum a été développé sous l influence directe et/ou indirecte d agences à but lucratif, divisé par le nombre total de cours offerts ; multipliez par % 100 % Pointage amélioré de 40 à 49 % Au moins 25 % 75 % Au moins 25 % 75 % Au moins 25 % 100 % Au moins 50 % 100 % Au moins 50 % 100 % Au moins 50 % 100 % Pointage amélioré de 50 % ou plus 10 % ou moins Approcher 0 %

176 Annexe 4 - Guide d entrevue Guide d entrevue tel que soumis au Comité d éthique en recherche (CER) et utilisé pour guider les entrevues semi-structurées

177 Guide d entrevue Titre de la recherche: Élaboration d une solution d intelligence d affaires dans le cadre du projet HEC Campus Durable. Entrevues semi-structurées pour la recherche-action. Après avoir identifié les individus que nous croyons posséder l information par rapport aux indicateurs de performance ciblés, nous allons utiliser la méthode d entrevue semi-structurée dans le but d obtenir les informations nécessaires. Pour chacun des indicateurs, nous allons demander à la personne de préciser les informations suivantes. Il est à noter que les questions vont varier avec les indicateurs. Par exemple, il y a des indicateurs qualitatifs et d autres qui sont quantitatifs, alors les questions peuvent quelque peu varier selon les indicateurs. Tel que mentionné lors de notre conversation, je désire obtenir plus d informations sur les technologies que vous utilisé pour stocker les données et sur les données elles-mêmes. Indicateur X : 1. Est-ce que vous possédez de l information sur l indicateur X? Si oui, passe à la question 2. Si non, est-ce que vous connaissez la raison pour laquelle vous n avez pas d information sur cet indicateur? 2. Sous quelle forme se présente l information relative à l indicateur X (papier, informatisé, etc.). Si l information vous est transmise de façon électronique, précisez le nom de l application et/ou système utilisé. 3. À quelle fréquence l information pour l indicateur X est-elle mise à jour (temps réel, jour, semaine, mois, année)? 4. D où provient cette information, S.V.P. précisez les sources? 5. Est-ce que cette information nécessite des transformations? Si oui, quelles sont les transformations nécessaires? 6. Quelle est l unité de base de cette information? 7. Est-ce que cette information est utilisée par d autres départements? Si oui, S.V.P. précisez. 8. Qui a accès à cette information? 9. Qui est responsable de la mise à jour de l information?

178 Annexe 5 Classement Beyond Grey Pinstripes Exemple d un classement (Source : Beyond Grey Pinstripes, 2005a) Méthodologie (Source : Beyond Grey Pinstripes, 2005b)

179 Beyond Grey Pinstripes, a biennial ranking of business schools, spotlights innovative full-time MBA programs and faculty that lead the way in integrating issues of social and environmental stewardship into business school curricula and research. These programs and pioneering faculty are preparing students for the reality of tomorrow s markets, equipping them with an understanding of the social, environmental, and economic perspectives required for business success in a competitive global economy.

180 2005 Ranking of MBA Programs The Beyond Grey Pinstripes ranking and website allow prospective and current students, faculty, and administrators to compare programs on how well they incorporate social and environmental issues into MBA training. For corporate recruiters and executives, the information helps identify the MBA graduates best equipped to lead business in the 21st century. Beyond Grey Pinstripes celebrates the top 30 schools among the 600 full-time MBA programs across six continents invited to participate in the survey. Rankings School Location Student Opportunity measures the number of courses with social and environmental content Student Exposure indicates the percentage of course time dedicated to considering social and environmental issues Course Content reflects the degree to which courses illustrate the value of integrating social and environmental considerations into business decisions Faculty Research indicates the number of relevant articles published in leading peer-reviewed management journals 25% 25% 25% 25% 1 Stanford USA H H H H H H H H H H H H H H H H H 2 ESADE Spain H H H H H H H H H H H H H H H H H 3 York (Schulich) Canada H H H H H H H H H H H H H H H H 4 ITESM (EGADE) Mexico H H H H H H H H H H H H H H H 5 Notre Dame (Mendoza) USA H H H H H H H H H H H H H H H H 6 George Washington USA H H H H H H H H H H H H H H 7 Michigan (Ross) USA H H H H H H H H H H H H H H H H 8 North Carolina (Kenan-Flagler) USA H H H H H H H H H H H H H H H 9 Cornell (Johnson) USA H H H H H H H H H H H H H H 10 Wake Forest (Babcock) USA H H H H H H H H H H H H H H 11 UC Berkeley (Haas) USA H H H H H H H H H H H H H H 12 Nottingham UK H H H H H H H H H H H H H H 13 Virginia (Darden) USA H H H H H H H H H H H H H 14 Western Ontario (Ivey) Canada H H H H H H H H H H H H H H 15 Boston College USA H H H H H H H H H H H H H H 16 Erasmus (Rotterdam) Netherlands H H H H H H H H H H H H H H 17 Colorado (Leeds) USA H H H H H H H H H H H H H 18 New Mexico (Anderson) USA H H H H H H H H H H H H H 19 Asian Institute of Management Philippines H H H H H H H H H H H 20 Portland State USA H H H H H H H H H H H H 21 Yale USA H H H H H H H H H H H H 22 McGill Canada H H H H H H H H H H H H H 23 Case Western (Weatherhead) USA H H H H H H H H H H H H 24 Dartmouth (Tuck) USA H H H H H H H H H H H H H INSEAD France H H H H H H H H H H H 25 Calgary Canada H H H H H H H H H H H H 26 Jyväskylä Finland H H H H H H H H H H H H 27 Navarra (IESE) Spain H H H H H H H H H H H 28 Wisconsin-Madison USA H H H H H H H H H H H 29 Minnesota (Carlson) USA H H H H H H H H H H H 30 Georgetown (McDonough) USA H H H H H H H H H H H H The stars in this chart represent broad groupings of achievement within each measure and do not precisely represent specific scores used in the ranking. The number of stars awarded to each school is not additive across the measures with respect to the rankings. A complete explanation of the methodology behind the rankings and the stars can be found on

181 Faculty Pioneers Candidates are nominated by their peers. Winners are selected by a panel of judges. The commitment of business school faculty is critical to ensuring that social and environmental issues become fully integrated in business education and business practice. The Beyond Grey Pinstripes 2005 Faculty Pioneers are exceptional scholars and excellent teachers. They are leading the way in incorporating these issues into their teaching and research. Visit the website for complete biographies of our winners, a list of finalists, and links to their publications. Survey Findings An increasing number of schools surveyed (54% in 2005, up from 45% in 2003 and 34% in 2001) require one or more courses in ethics, corporate social responsibility, sustainability, or business and society. Integration of social and environmental topics into other required courses such as accounting, economics, finance, information technology, marketing, operations, and strategy remains limited. Students at the top 30 schools are exposed to social and environmental issues in roughly 25% of their core coursework, versus only 8% for students in the remaining schools. Higher-ranked schools offer more variety and opportunities to their students. The top 10 schools offer an average of 50 courses with social and environmental content more than double the figure for other institutions. Only 4% of faculty at the surveyed schools published research on these topics in leading peer-reviewed management journals in 2003 and Y 2005 Top Small School University of South Florida St. Petersburg, USA Visit the website for details on thousands of courses, research papers, and student activities. ACADEMIC LEADERSHIP: Richard Locke Alvin J. Siteman Professor of Entrepreneurship and Political Science and Director of the Sloan School s Global Entrepreneurship Laboratory, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology EXTERNAL IMPACT: Sandra Waddock Professor of Management and Senior Research Fellow at The Center for Corporate Citizenship, Carroll School of Management, Boston College INSTITUTIONAL LEADERSHIP: Kellie McElhaney John C. Whitehead Faculty Fellow of Corporate Responsibility and Executive Director of the Center for Responsible Business, Haas School of Business, University of California, Berkeley INSTITUTIONAL LEADERSHIP: Luis Felipe Machado do Nascimento Professor of Management, Coordinator of Graduate Program, and Director of Socio-Environmental Management Discipline, Escola de Administração, Universidade Federal de Rio Grande do Sul, Brazil RISING STAR: Erica Plambeck Associate Professor of Operations, Information, and Technology, Graduate School of Business, Stanford University LIFETIME ACHIEVEMENT: C.K. Prahalad Harvey C. Fruehauf Professor of Business Administration and Professor of Corporate Strategy and International Business, Ross School of Business, University of Michigan THE 2005 JUDGES ARE: PAT ATKINS, Alcoa DAVID BERDISH, Ford Motor Company DAN BROSS, Microsoft Corporation STUART BURDEN, Levi Strauss & Co RICH GUIMOND, Motorola ROBERTO HOHL*, ABB Brazil ELIZABETH LASCELLE, Johnson & Johnson MARY O MALLEY, Prudential Financial, Inc. LUIS ULLA*, Argentine Institute of Corporate Social Responsibility FERNANDO VILLARAN de la PUENTE*, former Minister of Labor of Peru CHRIS WREDE, The Gap *Judges for Latin America award.

182 Thank you to this year s participating business schools. Ashridge Asian Institute of Management Baruch College - The City University of New York Boston College California Polytechnic State University Case Western Reserve University Clark University Columbia University Concordia University Cornell University Cranfield University Curtin University of Technology Dartmouth College Duke University EADA - Escuela de Alta Dirección y Administración EM LYON Emory University Erasmus University Rotterdam ESADE Business School Fundação Getulio Vargas - Rio de Janeiro Georgetown University HEC School of Management - Paris Illinois Institute of Technology IMD - International Institute for Management Development INSEAD Instituto de Empresa Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey - Campus Monterrey John Carroll University London Business School Loyola University Chicago Massachusetts Institute of Technology McGill University Monterey Institute of International Studies New York University Northwestern University Portland State University Rice University Rochester Institute of Technology Rutgers - The State University of New Jersey S. P. Jain Institute of Management and Research Seattle Pacific University Southern Methodist University St. John s University Stanford University Temple University The George Washington University The Pennsylvania State University The University of Alabama The University of Arizona The University of Michigan The University of New Mexico The University of North Carolina at Chapel Hill The University of Nottingham The University of Texas at Austin Thunderbird Tulane University Universiteit Nyenrode University of Alberta University of Calgary University of California - Berkeley University of California - Davis University of Cambridge University of Cape Town University of Colorado at Boulder University of Denver University of Durham University of Illinois at Urbana - Champaign University of Jyväskylä University of Maryland University of Minnesota University of Navarra University of Notre Dame University of Oregon University of Pittsburgh University of South Florida - St. Petersburg University of Southern Mississippi University of Stellenbosch University of Toronto University of Vermont University of Virginia University of Washington University of Western Ontario University of Wisconsin - Madison Utah State University Vanderbilt University Wake Forest University Washington University in St. Louis Wilfrid Laurier University Willamette University Yale University York University World Resources Institute s Sustainable Enterprise Program The Sustainable Enterprise Program harnesses the power of business to create profitable solutions to environment and development challenges. 10 G Street NE, Suite 800 Washington, DC Telephone The Aspen Institute s Business and Society Program The mission of the Business and Society Program is to develop leaders for a sustainable global society. 271 Madison Avenue, Suite 606 New York, NY Telephone Beyond Grey Pinstripes wishes to acknowledge the support of our sponsors: Samuel C. Johnson The Martin Foundation

183 Beyond Grey Pinstripes 2006 Methodology Source : The Top 30 Beyond Grey Pinstripes celebrates the top 30 schools among the 600 full-time MBA programs across six continents invited to participate in the survey. The Measures The ranking assesses schools across four criteria: Student Opportunity (25%): measures the number of courses with social and environmental content Student Exposure (25%): indicates the percentage of course time dedicated to considering social and environmental issues Content (25%): reflects the degree to which courses illustrate the value of integrating social and environmental considerations into business decisions Research (25%): is indicative of the number of relevant articles published in leading peer-reviewed management journals Rank University Location Student Opportunity Student Exposure Content Faculty Research 1 Stanford USA 2 ESADE Spain 3 York (Schulich) Canada 4 ITESM (EGADE) Mexico 5 Notre Dame (Mendoza) USA 6 George Washington USA 7 Michigan (Ross) USA 8 North Carolina (Kenan-Flagler) USA 9 Cornell (Johnson) USA 10 Wake Forest (Babcock) USA 11 UC Berkeley (Haas) USA 12 Nottingham UK 13 Virginia (Darden) USA 14 Western Ontario (Ivey) Canada 15 Boston College USA 16 Erasmus (Rotterdam) Netherlands 17 Colorado (Leeds) USA 18 New Mexico (Anderson) USA 19 Asian Institute of Management (SyCip) Philippines

184 20 Portland State USA 21 Yale USA 22 McGill Canada 23 Case Western (Weatherhead) USA 24 Dartmouth (Tuck) 1 USA INSEAD France 25 Calgary Canada 26 Jyväskylä Finland 27 Navarra (IESE) Spain 28 Wisconsin-Madison USA 29 Minnesota (Carlson) USA 30 Georgetown (McDonough) USA Rankings Methodology Beyond Grey Pinstripes is a biennial survey of Master of Business Administration programs. It is designed to assess how MBA programs are preparing graduates for social and environmental stewardship. The focus of the survey is on full-time MBA programs. Undergraduate, part-time MBA programs, doctoral and executive education programs are not included in the survey. I. Survey Process II. Survey Questionnaire III. Scoring Process SURVEY PROCESS The Beyond Grey Pinstripes research team consists of representatives from both The Aspen Institute and the World Resources Institute. Working with international MBA accrediting bodies, the AACSB and efmd, the Beyond Grey Pinstripes team assembled a roster of 590 accredited full-time MBA programs throughout the world. In October of 2004, the team sent invitations to participate in the survey to the entire roster. The online survey opened in October of Ninety-one schools submitted data, representing a response rate of 15.4%. Of these, 60 were from the United States and 31 from other countries. The survey data was processed and tabulated to arrive at the four metrics that comprise the rankings: Student Opportunity, Student Exposure, Content, and Research. SURVEY QUESTIONNAIRE Survey questions have been refined every two years. In 2004, the team updated questions in consultation with an advisory group of business school faculty. Data were collected in three broad categories, similar to surveys from prior editions: Coursework, Faculty Research, and Institutional Support. MBA Coursework: This section focuses on core and elective courses that include social impact management and/or environmental topics. To clarify the context, submission of either supporting syllabi, course descriptions or a URL link was required, with syllabi preferred. The schools were also asked whether the entire course was dedicated to social impact management, environmental impact management or both or if it contained some "relevant" content i.e.

185 individual class sessions or modules on pertinent topics. The survey also asked schools to indicate the department, instructor, number of MBA students enrolled in each course, credit hours for each course, and total school enrollment. Faculty Research: Schools were asked for the names of any faculty members who had conducted research on social or environmental business topics, along with a history of his or her research for calendar years 2003 and This information was used later to identify the actual articles published. Institutional support at the school: Institutions were asked to report exemplary non curricular activities and programs that specifically addressed social impact management and environmental management. Information was requested about external speakers, seminars and conferences, orientation activities, internships and consulting programs, MBA student competitions, clubs and groups, career development services, institutes and chairs, joint degrees, specializations, and other relevant activities. All of this information is available for comparison and review in the database. Information on Institutional Support was not used in calculating the rank of each school. The schools were also asked to submit a 500-word summary of their program. SCORING PROCESS World Resources Institute s Sustainable Enterprise Program and the Aspen Institute s Business and Society Program bring significant organizational expertise to the scoring process. The institutes used multiple raters in order to obtain inter-rater reliability (consistency) and to minimize bias that any one organization might bring. The schools were evaluated according to four measures listed below: Student Opportunity, Student Exposure, Content, and Faculty Research. All four measures were adjusted by square-root standard deviation about the mean, which produces numerical values that represent how well a school has done, relative to the other schools in the survey. Each of these four values, or z-scores, was weighted at 25% and then summed, to arrive at an overall points total. The final ranking is an ordinal list of the top 30 schools, by total points received. Student Opportunity (25% of total score) Student Opportunity measures the number of courses with social and environment content available at a school. Schools receive credit for making relevant courses available to students, whether or not the students choose to participate. Student Exposure (25% of total score) Exposure indicates the proportion of coursework dedicated to considering social and environmental issues compared to the total number of hours in the MBA program. It is a measure of the total amount of time the entire MBA class spent on business topics in a social and environmental context during the and academic years, as selfreported by the survey participants. The figure, adjusted for school size and length of program, was determined according to the proportion of total hours spent on social and environmental content as compared to the total number of hours in the MBA program as a whole. Content (25% of total score) The Content measure reflects the degree to which each course emphasizes the role of business as a force for positive social, environmental, and economic change. Multiple raters assessed the degree to which each course illustrates the value of integrating social and environmental considerations into business decisions. Faculty Research (25% of total score) Faculty Research measures the number of articles that examine business in a social and environmental context that are published in set of leading peer-reviewed management journals. Only articles that appeared in academic journals published during calendar years 2003 and 2004 were considered. The predetermined list of 95 journals was identified with the help of a faculty advisory board.

186 Annexe 6 Classement Corporate Knights Exemple d un classement (Source : Corporate Knights, 2006a) Méthodologie (Source : Corporate Knights, 2006b)

187 knightschools THIRD ANNUAL GUIDE TO BUSINESS EDUCATION: KNIGHT SCHOOLS A guide to business schools for students who want to change the world The Knight School Ranking is the result of a survey of how 46 Canadian business schools, 21 law programs and 36 engineering schools infuse social and environmental impact management into their curricula. by Corporate Knights staff with Tatiana Glad, Brenda Schroeder and Robert Furtado This year we added 9 MBA schools and 12 undergraduate business programs to our analysis. As well, we added 21 law programs and 36 engineering schools to the Knight School annual rankings. Mounting pressures have many people convinced that we have to start fixing our social and environmental problems with a greater sense of urgency or else they will spiral out of control. If that s true, the next generation of graduates from Canada s business, law, end engineering schools certainly have their work cut out for them. Business gets big ideas; Lawyers filter the ideas; Engineers put them into practice. In the following pages, see how well Canada s universities are preparing these future professionals for the Grand Sustainability Challenge ahead. See pages for the undergraduate business program rankings. See pages for the MBA program rankings. See pages for the law school review. See pages for the engineering school review. Don t forget to visit knightschools for additional content, including interviews with the deans. Corporate Knights BEST 50/EDUCATION Issue

188 2006results For the methodology, visit table 1 Undergraduate Business Schools Institutional Scores Per cent score in 2006 and 2005 table 2 Undergraduate Business Schools Student Initiatives Per cent score in 2006 and 2005 Undergraduate Business School University of Calgary St. Mary s University York University University of British Columbia University of Toronto University of Western Ontario Trent University University of Victoria 40 0 Dalhousie University McGill University HEC Montréal University of Lethbridge Concordia University University of Ottawa Memorial University University of Alberta Université du Québec à Montréal Simon Fraser University Carleton University Thompson Rivers University 20 2 Royal Roads University Acadia University 19 9 Wilfrid Laurier University Université de Sherbrooke Queen s University 17 3 Brock University University of Prince Edward Island 16 5 University of New Brunswick 15 0 Ryerson University St. Francis Xavier University 11 2 Université Laval 8 5 Athabasca University 6 -- Algoma University 3 14 Lakehead University 3 -- Laurentian University 3 -- University of Manitoba 3 -- University of Windsor 3 -- McMaster University 2 5 University of Saskatchewan 1 -- Bishop s University 0 -- Mount Allison University 0 0 Nipissing University 0 0 Université du Québec à Chicoutimi 0 -- Université du Québec à Trois-Rivières 0 -- University of Guelph 0 0 University of Regina 0 -- Undergraduate Business School York University Queen s University Concordia University Memorial University Trent University Wilfrid Laurier University Université du Québec à Montréal 60 0 University of Victoria 60 0 Dalhousie University 40 0 Mount Allison University Simon Fraser University St. Mary s University University of Ottawa University of Prince Edward Island University of Western Ontario Brock University HEC Montréal Royal Roads University St. Francis Xavier University 20 0 Thompson Rivers University 20 0 Université de Sherbrooke University of Alberta University of British Columbia 20 0 University of Calgary University of Lethbridge 20 0 University of Saskatchewan University of Toronto 20 0 Acadia University Algoma University 0 20 Athabasca University 0 -- Bishop s University 0 -- Carleton University 0 20 Lakehead University 0 -- Laurentian University 0 -- McGill University 0 20 McMaster University 0 0 Nipissing University 0 0 Ryerson University 0 -- Université du Québec à Chicoutimi 0 -- Université du Québec à Trois-Rivières 0 -- Université Laval 0 0 University of Guelph 0 0 University of Manitoba 0 -- University of New Brunswick 0 0 University of Regina 0 -- University of Windsor Corporate Knights BEST 50/EDUCATION Issue 2006

189 table 3 Undergraduate Business Schools Courses Per cent score in 2006 and 2005 table 4 Undergraduate Business Schools Overall Ranking Per cent score in 2006 and Undergraduate Business School Trent University York University Dalhousie University 50 4 University of Lethbridge Université du Québec à Montréal 41 9 Wilfrid Laurier University Université de Sherbrooke Queen s University 29 0 University of Manitoba University of Calgary 27 7 McGill University St. Mary s University University of Prince Edward Island Concordia University St. Francis Xavier University 20 0 Thompson Rivers University University of Ottawa University of Alberta Carleton University 16 9 University of Victoria 15 4 University of Toronto University of British Columbia 14 8 Memorial University Ryerson University Nipissing University Université Laval 12 0 University of Western Ontario Simon Fraser University 11 7 Lakehead University Laurentian University Royal Roads University Brock University Algoma University McMaster University 9 0 Mount Allison University 9 9 HEC Montréal 8 22 University of New Brunswick 6 3 University of Windsor 4 -- Acadia University 3 9 Athabasca University 3 -- Université du Québec à Chicoutimi 3 -- University of Guelph 3 7 Bishop s University 0 -- Université du Québec à Trois-Rivières 0 -- University of Regina 0 -- University of Saskatchewan 0 -- Rank Undergraduate Business School York University Trent University University of Calgary St. Mary s University Dalhousie University Université du Québec à Montréal University of Victoria Wilfrid Laurier University Memorial University University of Western Ontario University of Lethbridge University of British Columbia Concordia University McGill University University of Toronto Queen s University HEC Montréal University of Prince Edward Island University of Ottawa Thompson Rivers University Université de Sherbrooke Carleton University Ryerson University University of Alberta Simon Fraser University Université Laval St. Francis Xavier University Royal Roads University Brock University University of Manitoba University of New Brunswick Acadia University Mount Allison University McMaster University Algoma University Laurentian University Nipissing University Athabasca University Lakehead University University of Windsor University of Saskatchewan Université du Québec à Chicoutimi University of Guelph Bishop s University Université du Québec à Trois-Rivières University of Regina 0 -- Corporate Knights BEST 50/EDUCATION Issue

190 2006results For the methodology, visit table 5 MBA Schools Institutional Scores Per cent score in 2006 and 2005 table 6 MBA Schools Student Initiatives Per cent score in 2006 and 2005 MBA School York University University of Calgary St. Mary s University University of British Columbia University of Toronto University of Western Ontario Concordia University HEC Montréal McGill University Dalhousie University University of Victoria 40 0 University of Alberta Memorial University Simon Fraser University University of Ottawa Université du Québec à Montréal Wilfrid Laurier University Université de Sherbrooke Royal Roads University Carleton University Queen s University Thompson Rivers University University of New Brunswick 15 0 Ryerson University Brock University Université Laval 8 8 McMaster University 7 8 University of Regina 5 -- University of Manitoba 4 -- Laurentian University 3 -- University of Windsor 3 -- University of Saskatchewan 1 -- Université du Québec à Trois-Rivières 0 -- University of Guelph 0 0 MBA School York University University of Toronto St. Mary s University Dalhousie University University of Western Ontario Queen s University Wilfrid Laurier University Concordia University Simon Fraser University University of Alberta University of Calgary University of Ottawa HEC Montréal McGill University Memorial University Royal Roads University Université de Sherbrooke 20 0 Université du Québec à Montréal University of British Columbia University of Saskatchewan University of Victoria 20 0 Brock University Thompson Rivers University Carleton University 0 20 Laurentian University 0 -- McMaster University 0 0 Ryerson University 0 -- Université du Québec à Trois-Rivières 0 -- Université Laval 0 0 University of Guelph 0 0 University of Manitoba 0 -- University of New Brunswick 0 0 University of Regina 0 -- University of Windsor 0 -- Our position as the gateway to the Pacific Rim gives us a unique opportunity in terms of the developing trade and business relations with the two emerging global giants, China and India. Business schools can help to fuel innovative thinking [in these markets] by training next generation business leaders in the fundamentals of greater-than triple-bottom-line perspectives. Dean Ernie Love, School of Business/Segal Graduate School of Business, Simon Fraser University 32 Corporate Knights BEST 50/EDUCATION Issue 2006

191 table 7 MBA Schools Courses Per cent score in 2006 and 2005 table 8 MBA Schools Overall Ranking Per cent score in 2006 and MBA School York University University of Calgary Wilfrid Laurier University Université du Québec à Montréal Université de Sherbrooke St. Mary s University University of Alberta Université Laval Concordia University Dalhousie University University of Saskatchewan University of Western Ontario HEC Montréal McGill University University of British Columbia 19 3 Royal Roads University University of Toronto 16 8 Queen s University 14 4 Ryerson University University of New Brunswick 13 4 Simon Fraser University 12 6 University of Victoria Memorial University University of Manitoba University of Windsor 8 -- University of Ottawa 7 15 Thompson Rivers University 3 -- Brock University 2 4 Laurentian University 2 -- McMaster University 2 4 Carleton University 0 3 Université du Québec à Trois-Rivières 0 -- University of Guelph 0 0 University of Regina 0 -- Rank MBA School York University University of Calgary St. Mary s University University of Western Ontario Concordia University University of Toronto Dalhousie University University of British Columbia Université du Québec à Montréal University of Alberta HEC Montréal McGill University Memorial University Wilfrid Laurier University University of Victoria Ryerson University Université Laval Queen s University Simon Fraser University Université de Sherbrooke University of New Brunswick Royal Roads University University of Ottawa Thompson Rivers University University of Saskatchewan Carleton University University of Windsor Brock University McMaster University University of Manitoba Laurentian University University of Regina Université du Québec à Trois-Rivières University of Guelph 0 9 In the post-war era, we put all social issues to the responsibility of government i.e., let government handle it. The shift that has been occurring and is accelerating today is in business playing a more fundamental role in taking more primary responsibility for addressing social issues. Dean Daniel Muzyka, Sauder School of Business, University of British Columbia Corporate Knights BEST 50/EDUCATION Issue

192 Baker s Dozen: Best Practices WORD FROM THE TOP THE DEANS LIST 13 honourable mentions of creative and intriguing best practices at Canada s business schools Ottawa: The Alterna Savings Award for Social Responsibility Leadership recognizes B.Com. students for outstanding Social Responsibility Leadership. Calgary: The Haskayne Wilderness Retreat is a one-week wilderness intensive course combining outdoor activities and personal growth challenges, intensive group dynamics, and self-reflection, with a cross-cultural approach to the spiritual journey for leaders of a sustainable world. HEC: HEC, in partnership with University of Waterloo, launched a training tool unlike anything else in the French-speaking world: 22 free on-line cultural management seminars at McMaster: Named after community activist-turned-professor, the Harish Jain Human Rights in Employment Bursary is awarded to MBA students who demonstrate knowledge of, and experience in, human rights in employment. Because we are educating tomorrow s managers, business schools have a key responsibility to ensure that our teaching, research, and outreach programs include social and/or environmental impact management/responsibility. Dean Phillip Rosson, School of Business, Dalhousie University Athabasca: The Online Centre for Corporate Stewardship builds a community of corporate stewards, provides a learning environment to develop ethical business leaders. It aspires to be recognized as a Centre of Excellence for advancing ethics in business. Toronto: Awarding commitment to innovation in the community, the MBA Fellowship for Social Entrepreneurs recognizes entrepreneurial approaches to producing positive social change in one s community/country. Sherbrooke: The J.W. McConnell Chair promotes innovation in local development in partnership with rural, urban, and metropolitan communities. Trent: Building on trends at other schools, Trent s Green Ribbon Pledge of Social and Environmental Responsibility allows graduates to make a commitment to the pursuit of social and environmental responsibility in their work. In its first year ( ), over 80 per cent of graduates took the Green Ribbon Pledge. Royal Roads: All new students are given an introduction to the school s environmental management system and environmental stewardship policy. Queen s: A pioneering global group of leading corporations and business schools came together over a one-year period to explore a range of pressing issues related to globally responsible leadership, in collaboration with the European Foundation for Management Development and the United Nations Global Compact. Wilfrid Laurier: Two MBA students on internship in 2005 developed sustainable business models for poverty reduction in India, travelling there for part of the internship. This initiative was funded by a private/public partnership including Unilever, Dupont, ICICI Bank, and Indian NGOs. St. Mary s: The Master of Management Co-operatives and Credit Unions is an international distance learning program that allows managers of co-operatives and credit unions in diverse cultures to develop the skills and exchange the knowledge needed to better run a co-operative business. Thompson Rivers: During business plan studies, a student explored how ginseng could be used in a health spa concept. Local organizations liked her idea and supported it. Now it is one of the biggest spas in the country (Sunmore Ginseng Day Spa, see We are encouraged that social and environmental considerations are seen to be far more important, not just by academics, but by students as well. Our students are now far more demanding of us as a school that significant considerations be given to the human and environmental conditions in which we live and work. Dean Scott Carson, School of Business and Economics, Wilfrid Laurier University We are at a critical point in time. There is a huge turning point in organizations away from the economic bottom line as sole driver to embracing a wider bottom line that includes the social and environmental aspects I think this is born of crisis. We do not have managers or leaders that are adapting synergistic organizational success to triple-bottom-line application. We have to have a faculty-wide shared agenda to sustainability issues. It s a bold vision to structure an entire program to deal with these issues that remain emergent in management education, not to mention management practice. Asaf Zohar, associate professor, Business Administration Faculty, Trent University 34 Corporate Knights BEST 50/EDUCATION Issue 2006

193 KNIGHT SCHOOLS Business Schools and Social Responsibility Corporate Knights identifies the drivers Students are asking for it Quality of Life: I have a longer term view of my career in terms of the quality of life/ work I want. Integrated Options: I want to do a Bachelor of Business and also take a specialization in sustainability. Relevance: If I am interested in marketing, why not specialize in social marketing? Activity: I ve been active in student clubs even before faculty put a focus on it. I ve seen grassroots initiatives (equitable commerce), innovations (sustainability career fairs), commitments (recycling on campus), clubs (Net Impact), and initiative takers (Adam Cormier) set new expectations. Experience: I have volunteer experience and am already thinking about my responsibility to the community; raise money for causes, not the beer party. I m an MBA student with workforce and NGO experience, and I know the implications of not knowing about accountability and broader issues. I have questions I want to address, and I want to learn how to do more. Professors are keen to offer more Passion: I am a professor who has a strong interest in putting business issues in the social-environmental context. I bring my passion to work. New Perspectives: I am a younger professor and I bring fresh perspectives that weren t here 20 years ago. My research naturally encompasses sustainability. The university board and my faculty encourage me to incorporate these areas of interest in my work. Internationalization: I am an international faculty and I inject the social and environmental issues from my country into the context of my teachings. Faculty Learning: I learn from the outside faculty we bring in, and from cross-learning between faculty members who collaborate across faculties. Companies demand more Broadness: My company is looking for employees, whether undergrad or MBA, who are not necessarily specialized but are educated in the context of the community. I m asking for community involvement, not just higher marks, and I want students who are not uni-dimensional. R&R: My firm is aware that being a socially responsible business benefits us in terms of better recruitment and higher rates of retention. Outside Pressure: My stakeholders demand greater attention to transparency, accountability, and more effective philanthropy. I need employees who can deliver on this. Education: My company sees the university as a key research partner in emerging issues such as environment, energy security, and social justice. Leadership: Our board and the business leaders we respect internationally expect that we know how to do business in ways that preserve our reputation and respect the social contract. Globalization: My company is global. We need the capacity to understand our wider impact on societies where we are doing business, so we do not trigger or fuel social or political crises. Alumni see value in it Alumni Affairs: I have an MBA and I also have two kids. I want my alma mater to matter if I am going to make donations. School Pride: If the school that gave me my MBA excels in providing skills to solve social and environmental problems, it enhances the value of my degree and my reputation. The evolution of the business curriculum Increasing opportunities for new ways of learning Business schools are offering more collaborative and experiential learning opportunities such as live cases, co-op placements, business plans, study tours, and community studies for business students to apply their knowledge, talents and interests for advancing sustainability. Professors are taking work on from non-profits and incorporating them into course work because it gives students practical experience and exposure, providing experiential learning within their course learning. Professors make a deliberate effort to choose more case studies involving sustainability, labour issues, and social responsibility to enable students to learn to deal with complex issues and think more broadly. An increasing number of dedicated centres and institutes established within universities provide improved resources to support business faculties in incorporating corporate social responsibility into their courses. Lifelong Learning Last fall I was out in Vancouver and met an ex senior exec and MBA alum of ours. He had been there for 6-7 yrs and in other jobs in the telecom industry and I asked him what he was doing now. He d taken some time to spend on his farm, some time off and said he is now working to support sustainable business development models. When he told me this he prefaced it with, You re going to think I m crazy but and it s wonderful. I met another alum in Toronto last week and he d been with a bank 25+ years and a year ago he went into early retirement. So I asked him, Where are you heading from here? You re not yet retirement age, and he said: I m going to law school! I want to do human rights work. He d decided he wanted to effect change and this was the best route for him to do so. Peter Todd, McGill Corporate Knights BEST 50/EDUCATION Issue

194 METHODOLOGY By Corporate Knights staff Friday, July 15, 2005 Source : The survey methodology is similar to the methodology used in our first business school ranking published in the summer of The survey continues to be modeled on the Beyond Grey Pinstripes Report, a joint project between the World Resources Institute and the Aspen Institute. In contrast to the Beyond Grey Pinstripes MBA ranking, our report evaluates undergraduate programs in addition to MBA programs. This 2005 Knight School survey was conducted immediately following the academic year. The survey evaluates business school activities for the and academic years. Every Canadian business school was invited to participate. In some cases where schools chose not to complete the survey themselves, Corporate Knights researchers completed the survey through web research. The following chart outlines the score breakdown. Note that faculty research is no longer factored into the overall ranking. Our previous methodology scored schools based on the quantity of corporate social responsibility publishing, but there are significant challenges related to double counting and biased finding in favour of large schools (often the same research findings will be reported in more than one publication), and it is a category of limited significance for the intended users of this guide prospective MBA or undergraduate commerce students. Special Notes: University of Western Ontario Richard Ivey School of Business was reviewed exclusively for editorial and not ranking purposes on special request from the school as it is currently incorporating many innovative features of sustainability and social responsibility, which we could not fairly assess at the time the research was carried out. 30 % Institutional weighting 8.33% External speakers, seminars and conferences available to students related to social impact management, non-profit management or environmental management

195 8.33% Orientation activities activities for new students that are related to social impact and/or environmental management, and/or non-profit management topics 15% Internship & consulting programmes managed by the school or university related to social impact management, non-profit management or environmental management 15% Loan forgiveness programmes, subsidies or scholarships that the university gives to students who accept jobs in the non-profit sector 15% Student competitions related to social impact management, non-profit management or environmental management 8% Other programmes or activities supported by the business school related to social impact, non-profit management, and/or environmental management such as special leadership programs, career services 15% Endowed faculty chairs in business school that focus on issues related to social impact, non-profit management, and/or environmental management 15% Institutes and centres with a focus on issues related to social impact, non-profit management, and/or environmental management; the institute or centre may be housed in the business school, or sponsored in partnership with another school 25 % Student-led initiatives weighting 100% Clubs, student groups, consulting clubs and faculty groups that are related to social impact, non-profit management, and/or environmental management 45 % Course work weighting 20% Core or required courses that are entirely dedicated to social impact, environmental and/or non-profit management 15% Elective courses that are entirely dedicated to social impact, environmental and/or non-profit management 10% Core or required courses that include some content on social impact, environmental and/or non-profit management 5% Elective courses that include some content on social impact, environmental and/or non-profit management 25% Joint degrees by the business school that provide management students an opportunity to study social impact, non-profit management, and/or environmental management

196 25% Specializations or concentrations offered by the business school that provide management students with the opportunity to study study social impact, non-profit management, and/or environmental management

197 Annexe 7 Rapport d activités de la recherche Sections principales Rapport d activités de la recherche (Source : HEC Montréal, 2009) Extrait d un rapport d activité de la recherche (Source : HEC Montréal, 2009)

198 Sections principales Rapport d activités de la recherche (Source : HEC Montréal, 2009) Voici quelques exemples de catégories d information que l on retrouve dans le rapport d activité de la recherche, publié annuellement par HEC Montréal. Ceci n est qu un extrait, ce n est pas exhaustif. PUBLICATIONS Article de revue scientifique (avec arbitrage) Article de revue professionnelle (avec arbitrage) Communications publiées dans des actes de colloques (professionnel ou scientifique) Chapitres de volumes et de manuels Documents électroniques Cahier de recherche Article de revue scientifique CONGRÈS, COLLOQUES, SÉMINAIRES, CONFÉRENCES Acte de colloque Leçon inaugurale ACTIVITÉS D'ORGANISATION Membre d associations (scientifiques et professionnelles) Administration d un groupe de recherche (ex : GRESI) Titulaire d une Chaire ACTIVITÉS PÉDAGOGIQUES Cas Documents pédagogiques SUBVENTIONS OU COMMANDITES Fonds de recherche DIRECTION DE TRAVAUX D'ÉTUDIANTS DIPLÔMÉS Mémoire de maitrise Thèse de doctorat

199 RAYONNEMENT Publication d articles professionnels PRIX ET DISTINCTIONS Prix et distinctions reçus pour la recherche Extrait du rapport d activités , Service des Technologies de l information (Source : HEC Montréal, 2009)

200 Annexe 8 - Cours avec contenu en développement durable Liste de cours recensés ayant du contenu en développement durable (Source : HEC Montréal, 2007)

201 Cours avec contenu en développement durable Liste de cours ayant des au moins une séance portant sur du contenu relié au développement durable. Premier cycle : BAA Numéro du cours Titre du cours Offert depuis Responsabilité sociale des entreprises Éthique et gestion Développement durable et gestion environnementale Éthique, réglementation et normes de conduite en finance Gérer la santé et la sécurité au travail Management interculturel 2004 Certificat en gestion Numéro du cours Titre du cours Offert depuis Gérer en contexte interculturel Superviseur face à la santé-sécurité au travail 2004 Deuxième cycle : DESS Numéro du cours Titre du cours Offert depuis Individu, organisation et société Développement durable, politiques environnementales et gestion Éthique et organisations Responsabilité sociale des entreprises 2006

202 Approche marketing et enjeux environnementaux Gestion environnementale dans l'entreprise et développement durable Gestion environnementale des opérations et de la production Analyse économique des enjeux environnementaux Éthique et pratique professionnelle 2005 MBA Numéro du cours Titre du cours Contemporary issues and social responsabilities of the firm Enjeux contemporains et responsabilités sociales de l'entreprise Offert depuis Éthique et gouvernance Ethics and Governance Éthique et gestion de la décision La gestion interculturelle Sustainable Development and Environmental Management 2005

203 Annexe 9 - Précis de codification émergeant de l analyse des données

204 Précis de codification émergeant de l analyse de données Catégories Barrières organisationnelles Culture de l organisation Manque d appui de la haute direction (top management support) Manque de ressources financières Latitude et champ d action Disposition de l organisation pour les tableaux de bord et méconnaissance du concept Barrières informationnelles Disponibilité de l information Qualité de l information Barrière technologique Manque d intégration des systèmes Opportunités directement reliées au développement d un tableau de bord HEC Campus Durable - seule école à considérer l aspect stratégique Le tableau de bord de HEC Montréal serait une première sur un campus universitaire Projet de recherche seul à considérer un pilote Projet de recherche semble seul à questionner le CTEDC Projet de recherche semble seul à proposer une méthodologie Opportunités à portée plus large Changement de culture Code associé BO BO-CO BO-AHD BO-MRF BO-LCA BO-DOTB BI BI-DI BI-QI BT BT-INTE OP-TB OP-TB-AS OP-TB-PR OP-TB-PI OP-TB-QO OP-TB-METH OP-PO OP-PO-CH