Les cartes de fidélité : un concept-clé pour la Grande Distribution

CARBOUE Jérôme CHAMBON Laure MASSE-PARADIS Marielle NOIRET Guillaume Les cartes de fidélité : un concept-clé pour la Grande Distribution Page 1

Introduction Depuis une vingtaine d'années, grâce notamment, à l émergence des grandes surfaces, aux technologies de l'information et de la communication, au développement des services, l'idée d'un lien direct avec le client a émergé. Les nouvelles enseignes se tournent alors davantage vers leurs clients. Le client et sa conservation deviennent alors une préoccupation marketing et un objectif stratégique sur lesquels un bon nombre d enseignes de l agroalimentaire s interroge aujourd hui. Il apparaît en effet moins coûteux pour une entreprise de conserver un client existant que d en acquérir un nouveau. Ainsi, dans la grande distribution, le rapport du coût de prospection sur celui de la fidélisation est évalué à 5. Les clients fidèles ont en effet tendance à augmenter leurs achats du fait d une meilleure connaissance de l enseigne. De plus, ils se révèlent être de véritables agents actifs de promotion auprès de leur entourage. En somme, la croissance et la rentabilité d une entreprise dépendent non seulement de sa capacité à conquérir de nouveaux clients mais plus encore de son aptitude à conserver et développer le capital client de son portefeuille. Quelque soit son secteur d activité, alimentaire ou non, la fidélisation du consommateur est à ce jour une problématique incontournable à toute réflexion stratégique. Elle est assurément identifiée comme un différenciateur concurrentiel. C est pourquoi aujourd hui, un bon nombre de GMS développe des programmes de fidélisation avec des éléments constitutifs (carte de fidélité, parrainage, club ). Dans une première partie, nous définirons le concept de fidélité et la portée des programmes de fidélisation au sein de la stratégie de rétention des clients en grande distribution. Puis, nous présenteros dans une deuxième partie l intérêt stratégique des cartes de fidélité dans ces enseignes alimentaires avant de nous interroger sur leurs limites et leurs probables évolutions. 1 La portée de la carte de fidélité dans le programme de fidélisation d une enseigne de grande distribution alimentaire Une vaste étude sur la fidélisation réalisée par Client Research révèle que 30 millions de cartes de fidélité sont actuellement en circulation dans le secteur de la grande distribution (source). La proportion de détenteurs est de 20% dans l univers hyper-super-grands magasins mais ce taux cache en fait une grande hétérogénéité puisque certaines enseignes peuvent atteindre 40%. Dans cette grande distribution alimentaire, les deux tiers des porteurs ne possèdent qu une carte ce qui amène les responsables d étude à conclure que la carte de fidélité ne fait que renforcer dans la durée une relation déjà existante entre le consommateur et le distributeur. 1.1 Favorise le dialogue avec le client La carte de fidélité matérialise, rend palpable et tangible la relation avec le client créant ainsi une conviction dans l'esprit de son possesseur. Par la personnalisation des informations, une enseigne dialogue véritablement avec sa clientèle (identification) et prouve qu elle la connaît et l écoute (valorisation). 1.1.1 L écoute du client La carte de fidélité est un instrument idéal pour recueillir les problèmes et les souhaits directement liés aux produits, à leur référencement ou à leur présentation. Cette attention Page 2

particulière pour le consommateur permet à l enseigne de comprendre et d anticiper son comportement. Au-delà du simple principe de la boîte à idées et de la remontée des réclamations, cet outil facilite le contact avec le client ce qui peut engendrer un impact considérable à moindre coût. Certaines enseignes (exemple) se dotent aujourd hui de chargés de relations avec la clientèle qui accueillent de temps en temps des porteurs de cartes. Ainsi, l entreprise est assurée de répondre à un besoin réel de certains clients, mais si de surcroît tout est intelligemment mis en œuvre pour expliquer que c est la proposition du client X qui a permis d améliorer tel ou tel service, le résultat est double. L ensemble des clients prend en effet conscience de l écoute portée à la clientèle, mais en plus le client initiateur, ainsi valorisé, devient un support favorable. Ces conséquences ont été constatées dans certaines enseignes telle que E.Leclerc de S t Isidore qui a vu son nombre de cartes de fidélité multiplié par 2,5 en 1 an et demi avec une augmentation du ticket de caisse de 20%. 1.1.2 Accompagnement de la carte par de l information personnalisée Outre l écoute du client, les programmes de fidélisation alliant les cartes de fidélité offrent également de formidables opportunités de faire de la communication individualisée. Ainsi, des magazines sont distribués offrant aux clients porteurs des informations générales pratiques, des conseils mais aussi des informations spécifiques à la carte et aux produits en promotion. Des mailings personnalisés ou des newsletters sont envoyés informant généralement les clients fidèles sur les offres spéciales, les nouveaux produits de l enseigne ou souhaitant simplement l anniversaire des membres. Internet a également ouvert des opportunités importantes. La quasi-totalité des enseignes de la grande distribution disposent aujourd'hui de leur propre site. En effet, les coûts de gestion sont considérablement plus bas et la quasi-instantanéité de la circulation de l'information contribue à faciliter la publicité et les achats. Toutefois, les informations recueillies ne contribuent pas en soit à l augmentation du chiffre d affaires que par une cohérence de la carte avec le positionnement de l enseigne. 1.2 Agit sur le Chiffre d Affaires (Annexes 8 et 9) Le plus important pour s assurer du succès d une carte de fidélité est de vérifier que tous les éléments mis en œuvre sont en cohérence avec le positionnement de l enseigne. Ainsi, Auchan avec sa carte Accord offre essentiellement des services (crédits, facilité de services, assistances) pour être en parfaite adéquation avec sa communication. De même, Atac envoie son magazine à tous ses porteurs en affirmant que ces derniers peuvent faire des économies. L enseigne reste alors fidèle à son image discount. L utilisation potentielle de la carte offerte au client permet donc aux enseignes de se positionner mais également de se différencier d où l impact sur le Chiffre d affaire. Une étude Eurostaf, réalisé par Cofinoga en 1994 et rassemblant quarante-quatre enseignes et 2,5 millions d adhérents, montre que le programme Points ciel aurait engendré une augmentation du Chiffre d Affaires de 6 à 13% selon les enseignes. De même, le responsable de marketing de l offre de Système U affirme que les porteurs actifs ont en moyenne un panier supérieur de 20% à celui des autres clients et représentent 60% du Chiffre d affaires. Ceci, s explique par: 1. Un effet individuel probable d accroissement de la fréquentation et de diminution de la sensibilité des prix d où un impact certain sur le CA, le taux de marge et la fréquentation. 2. Le rôle essentiel de la carte, dans la majorité des cas, sur les durées de réachat. La détention d'une carte est susceptible aussi de diminuer la sensibilité au prix. En fréquentant plus souvent et plus régulièrement un point de vente, le consommateur s'expose moins aux prix des concurrents et, ne pouvant comparer, il y devient naturellement moins sensible. De ce fait, le client peut être amené à payer plus cher les biens qu'il achète habituellement, ce qui se traduira par un choix de produits de meilleure qualité, de marques plus réputées et plus chères. Ensuite, étant moins sensible au prix, il achète en plus grande quantité des biens de même qualité. Ces effets prix, directs et indirects ont pour conséquence naturelle d'accroître le montant du panier moyen et, par conséquent, le chiffre d'affaires. Page 3

Toutefois, l avantage d une carte réside surtout dans le fait qu elle joue à plein un rôle de sélection des clients. En effet, les clients prennent la carte de fidélité parce qu ils consomment plus d où la nécessité de segmenter. 1.3 Segmente et sélectionne les potentiels détenteurs Le panier moyen des porteurs de cartes est deux fois supérieure à celui des autres clients, mais ce n est pas pour autant qu une carte de fidélité les fait davantage consommer. En fait, cet outil permet de sélectionner les meilleurs et les plus gros consommateurs (Annexe 10) car ce sont ces derniers qui la prennent le plus souvent. Elle permet donc de les identifier et d agir sur eux afin de les conserver. Elle joue en somme le rôle d un instrument défensif pour résister à la pression concurrentielle. La carte de fidélité se révèle alors être un excellent outil facilitant la gestion du portefeuille clients. Couplée à un questionnaire, les données acquises seront collectées, ordonnées et analysées de telle sorte à accroître la valeur du client. Suite à ces informations recueillies, il est alors possible pour l entreprise de segmenter, voire micro segmenter le marché, dans l ultime but d optimiser les résultats tout en maîtrisant les coûts. Dans la mesure où l'on peut personnaliser les services et les produits, il devient alors possible de pratiquer à grande échelle la discrimination par les prix en attirant un grand nombre de consommateurs et en leur faisant payer le prix le plus élevé possible sans perdre trop de marge. Dans ce contexte, il faut offrir des prix variables et laisser les gens s'auto-sélectionner grâce à des coûts de transaction. D où l'enjeu des cartes de fidélité qui permettent de segmenter les clients en différents groupes: - Les clients à fidélité passive qui s appuient sur des arguments rationnels «je fais mes courses parce que c est pour moi le choix le plus économique en terme de temps, d argent et de risque». Dans ce cas le client sera susceptible de partir dès que le concurrent lui proposera des avantages tous aussi intéressants voire plus. - Les clients à fidélité active ou avec lesquels l enseigne joue sur le registre émotionnel et leurs propose un «plaisir de transaction» qu ils retrouveront difficilement ailleurs (accueil personnalisé, théâtralisation du rayon ). 1.4 Contribue à l évolution permanente de l offre (Annexe 14) 1.4.1 Offre diverse et adaptée au client L évolution et la diversité de l offre sont les principaux critères contribuant à la rétention du client, ce qui explique le succès de la «loyalty card» de l Irlandais Superquinn. Cette dernière se caractérise en effet par l étendue des avantages qu elle propose puisque la liste des cadeaux est à la fois très variée et particulièrement fournie. Là où Champion et Système U proposaient en 2001 à elles deux environ 130 articles, le catalogue Superclub de Superquinn n'en proposait pas moins de 500. Aujourd hui les enseignes ont bien compris l importance d une offre diverse et adaptée au client. Ainsi, Auchan a conçu fin 2002 une carte de fidélité allant dans ce sens. Le double effet de la carte Waaoh se traduit par un premier volet qui revient à accumuler des réductions sur le ticket de caisse. Les primes ne sont qu un appât destiné à donner plus de puissance au second volet du dispositif, celui du couponning ciblé. Cette carte de fidélité novatrice dans son concept permet à la fois d appliquer un marketing «One To One» par le cumul d euros sur le compte du client et un marketing de masse sur mesure avec l acquisition de coupons de réduction au moment du passage en caisses du client en fonction des produits qu il a acheté. Il s agit d une opération qui fidélise à la fois à l enseigne mais aussi à la marque puisque les MDD sont à cette occasion présentées. La carte de fidélité s inscrit ainsi dans un véritable programme de fidélisation constituant un authentique instrument d innovation et de promotion. Page 4

1.4.2 Outil d innovation et de cobranding sans diluer l effet de la marque Actuellement, la carte de fidélité n est plus l apanage d une seule enseigne, mais devient l outil d une «coalition marketing». Autrement dit, plusieurs réseaux non concurrents fusionnent leurs programmes afin d en mutualiser le coût de fonctionnement. L objectif vise à favoriser la circulation des consommateurs entre les enseignes. Tout repose sur la constitution d une base de données clients commune, permettant à chaque réseau de lancer des campagnes marketing vers des consommateurs qui ne sont pas directement clients. Ce type de co-branding entre plusieurs distributeurs est un concept à la mode en Angleterre comme peut en témoigner le programme Nectar initié par Sainsbury s, le grand magasin Debenhams, le pétrolier BP et la banque Barclays (Annexe 13). Même Tesco s intéresse à ce type d alliance pour animer son dispositif de fidélisation avec le lancement de la carte Organic Club, destinée aux gens à la recherche de produits issus de l agriculture raisonnée. Ce type de programme de fidélisation est d autant plus intéressante pour le groupe Auchan qui en dehors de son enseigne de grande distribution en présente d autres tels que Boulanger, Norauto, Décathlon, Leroy Merlin A travers ce type de partenariat, l offre est sans cesse renouvelée auprès du consommateur en minimisant les coûts 1.4.3 Un instrument de promotion Comme nous l avons vu précédemment, les points de fidélité peuvent contribuer à faire découvrir des MDD. La carte dans ce contexte constitue alors un véritable instrument de promotion tout en favorisant une fidélité croissante à l enseigne et à ses produits. La carte n agit alors pas tant comme un instrument de fidélisation mais comme un instrument de promotion. Les cartes de fidélité se montre également un moyen efficace de réaliser des marchés tests et de proposer aux fournisseurs de tester leurs promotions sur un échantillon de porteurs de carte. Ce fut le cas de l opération Aquafresh lancé en septembre 2001 sur 5 752 porteurs de la carte Leclerc Privilège (source). Ce test a permis non seulement de déterminer la politique la plus pertinente avant de passer au lancement national du produit mais aussi de montrer un meilleur retour sur investissement par l offre Ticket Leclerc. De plus, selon la stratégie de l enseigne, la carte peut véritablement évoluée en carte de récompense par un couplage avec des promotions, ce qui permet de cibler les promotions et d en faire bénéficier les meilleurs clients. Comme le ciblage est réalisé en fonction du comportement réel d achat, toute déperdition est supprimée et tout euro est optimisé tout en favorisant par conséquent la notion de privilèges. 1.5 Peut évoluer technologiquement Un avantage certain de la carte de fidélité réside aussi dans sa capacité évolutive. Aujourd hui, toutes les cartes n offrent pas toutes les mêmes capacités de stockage et de traitement de l information selon qu elles sont à code barre, à piste ou à puce. La carte à microprocesseur est très intéressante car elle autorise une utilisation nomade de l information et une traçabilité totale sur les avantages, primes ou privilèges. Toutefois, aujourd hui, les cartes sont trop souvent un simple bout de plastique se différenciant par l'embossage ou l'impression du nom de leur possesseur. 1.6 Ficelle le client (Annexe 17) De nombreuses cartes de fidélité (Carrefour, Auchan) sont associées à des cartes de paiement. Outre les informations personnelles recueillies, ces cartes émises par des organismes financiers spécialisés dans le crédit à la consommation contribuent à rentabiliser le programme de fidélisation de l enseigne et à fidéliser «en force» le consommateur. Elles fonctionnent sur le principe du crédit revolving. Si les facilités de paiement en 2 ou 3 fois sans frais sont prises en charge par l enseigne, les formules de crédit classique relèvent du consommateur avec des taux d intérêt exorbitants. De plus, ces remboursements mensuels ne précisent pas que la durée totale des acquittements atteint en général 2 ans avec une Page 5

majoration de 17 à 20% selon les taux pratiqués, par rapport au prix affiché en magasin. 80% des ménages surendettés sont ainsi titulaires d au moins un crédit revolving. En somme, les cartes de fidélité, qu elles soient de paiement ou non, ne sont qu un élément du mix-marketing et non une fin en soi. Si elles sont bien exploitées, l enseigne peut fidéliser, maximiser ses marges, son taux de trafic client et augmenter son CA. Cependant, il est nécessaire de les gérer, les faire vivre en magasin et les faire évoluer sinon elles risquent rapidement de présenter des limites et de représenter un danger réel pour l ensemble de la stratégie de fidélisation. 2 Les limites de la carte de fidélité et son évolution probable. 2.1 Contraintes techniques de la carte de fidélité 2.1.1 Coûteuse et pas toujours simple d usage Dans la grande distribution en Europe, les coûts associés à la gestion des cartes de fidélité étaient estimés en 1999 à 2,5 milliards de dollars pour 350 millions de cartes émises (source). Pour ces raisons, certaines enseignes de distribution (Safeway et Asda en Angleterre et Nob Hill Foods aux Etats-Unis) ont décidé d'abandonner leurs programmes de fidélisation. Le coût de gestion d une carte de fidélité est en somme très élevé d autant plus quand il s agit d une carte à puce (la majorité des cas aujourd hui).en effet, cette dernière a un coût en moyenne dix fois plus élevé que la carte à code barre et suppose un équipement ad hoc de tous les points de vente/d utilisation. Mais elle est plus fiable et le sentiment d appartenance de la part du client est plus important. D autre part, les faiblesses des programmes de fidélisation résident aussi dans la complexité des programmes de fidélisation. Plus l'utilisation du programme devient simple, c'est-à-dire un geste banal, plus il aura des chances de réussir. Un exemple simple est d'offrir des porte-clés, comme le fait l'enseigne Champion et Auchan. Les magasins E. Leclerc proposent un «porte-monnaie électronique», qui donne l'avantage de pouvoir constituer une épargne destinée aux courses futures, mais qui facilite également les courses des clients. 2.1.2 Des programmes souvent imités Un des principaux problèmes des programmes de fidélité est leur similarité. En effet, il est difficile aujourd hui de percevoir de réelles différences entre les offres de deux enseignes concurrentes (Annexe 18). Elles se composent toutes de récompenses purement financières et tangibles («hard benefits»), comme des réductions, des coupons, les cadeaux..., et d autres de nature affectives et intangibles («soft benefits»), comme la reconnaissance, les services, les privilèges, les soldes privées Mais, leurs offres sont peu différenciées sans réelle valeur ajoutée. Ainsi, une réduction de prix est facilement copiable par la concurrence alors qu une récompense non-monétaire à prix égal possède plus de valeur aux yeux des consommateurs. 2.2 La carte de fidélité : profite-t-elle vraiment au consommateur? Un des grands principes du marketing lorsqu on commercialise un produit sont les bénéfices accordés au client. Lorsqu'un consommateur adhère à un programme il considère les coûts de son engagement (les frais d'adhésion, les données personnelles offertes à l'entreprise, les obligations d'achat etc.) contre les gains (les bénéfices, les avantages financières, les privilèges, l'image etc.). Il va devenir membre et une relation pourra se construire seulement si les gains sont supérieurs aux coûts. La plupart du temps, le montant des primes proposées est faible, voire ridicule. Ainsi, chez Champion, il faudra 7 000 points (10 500 Є) et 45,73 Є de sa poche pour avoir droit à un VTT. Tout cela biensûr si les points n ont pas expiré puisque la majorité des programmes est affectée d une date de validité. Page 6

2.3 La carte de fidélité est efficace Dans la deuxième partie nous avons vu que la carte de fidélité peut agir sur le Chiffre d Affaires. Toutefois, cette affirmation n est valide que si certaines conditions sont vérifiées. Les cartes ne sont efficaces que s il y a sélection et identification des clients afin de mieux allouer et ajuster les ressources d un programme de fidélisation. La réalisation d un tel objectif passe par une distribution sélective de la carte et par l animation du programme. 2.3.1 Si on l accompagne d un programme d animation. Avoir une politique offensive associée à un programme de fidélisation s inscrit dans une démarche de fidélisation active et limite les risques de perte de clients. Ainsi, par l intermédiaire des cartes de fidélité et des campagnes de promotion qui les accompagnent, l enseigne peut ainsi étonner le client et aller à sa rencontre sur un terrain où il ne l attend pas (ex. des comptes rémunérés). L exemple emblématique de l Irlandais Superquinn prouve également que l animation dans le magasin est non négligeable. En plus d avoir une carte de fidélité attractive, ce distributeur d Outre-Manche sait la faire vivre avec des astuces désarmantes de simplicité et d efficacité. A titre d exemple, l enseigne offre 100 points à tout client débusquant un produit périmé ou à toute mère de famille ne trouvant pas de harnais de sécurité pour attacher leurs enfants aux chariots. Par ces petites attentions, l enseigne se garantit de l implication du porteur dans son programme, de la relation de confiance qui la lie au client mais aussi d un moyen de communication qui prouve à ce dernier qu il est privilégié. En fidélisant ceux que l on peut fidéliser et en animant son programme, le jeu de la concurrence et de l imitation est limité restaurant par conséquent les marges. Cette sélection encourage également le développement des bases de données clients ainsi que leur exploitation statistique. Mais la gestion en est d autant plus compliquée. 2.4 Limites dans la gestion d une carte de fidélité Dans un programme de fidélisation, l exploitation d une carte peut se révéler rapidement ingérable non seulement à cause de la multitude d informations qu elle procure mais également à cause des outils ou des autres enseignes qu elle y associe. 2.4.1 le co-branding à l origine du flou des programmes Le co-branding a des limites puisqu il favorise la multi-fidélité à plusieurs entreprises. Bien que contrôlé, il peut rendre flou le niveau de la fidélité. Le multi-partenariat engendre également les problèmes organisationnels. C est pourquoi, Casino filialise l'activité de gestion des cartes de fidélité. Ceci reflète à la fois l'importance accordée au programme, mais aussi la complexité de leur gestion, notamment dans les groupes multi-enseignes. 3 Les rapports concurrentiels entre les diverses enseignes Compte tenu du nombre de distributeurs alimentaires, les programmes de fidélisation avec carte de fidélité évoluent dans un contexte très concurrentiel. Ces enseignes jouent actuellement sur de nombreux aspects afin d attirer les potentiels porteurs de cartes. Quels sont véritablement leurs arguments et les enjeux dans cet univers? 3.1 La gratuité ou non de la carte de fidélité : Les cartes de fidélité à adhésion gratuite (Waaoh de Auchan, Intermarché ) en comparaison à celles payantes (Carrefour par exemple) sont un véritable atout dans l univers concurrentiel de la distribution alimentaire. Elles offrent en effet un potentiel de vente plus performant puisque les détenteurs de ces cartes sont des volontaires. De ce fait, ils adoptent une démarche davantage participative face aux offres de l enseigne. Tout ce qu ils gagnent est perçu comme du bonus, du sur-plus. Toutefois, un élément important risque de changer cette donne. En effet, Auchan s apprête à mettre sur le marché une carte visa Internationale destinée à concurrencer les Page 7

cartes bancaires traditionnelles. A chaque utilisation, quelque soit le lieu de l achat (Carrefour par exemple ), un montant fixe en euros sera crédité sur le compte du porteur de carte. Ce dernier ne pourra alors utiliser sa cagnotte que chez Auchan. L intérêt d une telle carte est surtout de connaître directement les habitudes d achat du consommateur. Auchan pourra savoir où le client achète et pour quelle valeur. Dans ces circonstances, ce groupe met en place un instrument absolu de mesure de la fidélité. Elle peut aussi éventuellement inciter au crédit. L enseigne évolue vers le système bancaire... 3.2 Les prestations de services : Un élément différenciateur au sein des programmes de fidélisation avec cartes de fidélité est l offre de prestations de services. Celle-ci est biensûr dépendante de la structure de l enseigne. Ainsi, la carte de Géant (groupe Casino) se sert de son réseau (Cofinoga) pour proposer à ses détenteurs de cartes une assistance en cas de coups durs (problèmes de santé, de voiture) ou dans le cadre de leurs voyages. A l inverse, les centres Leclerc ou Intermarché qui sont des indépendants ne peuvent mettre en place de tels privilèges car il est difficile pour eux de s organiser sans l aide des groupes bancaires (Sofinco par exemple pour Intermarché). 3.3 La zone d acceptabilité de la carte : Selon les enseignes, la carte de fidélité n a pas la même zone d acceptabilité. Ainsi, les cartes Intermarché ne permettent de bénéficier des avantages que dans le magasin qui les a délivrées tandis que celles de Carrefour et de Casino sont valables quelque soit le magasin. Il s agit véritablement d un argument concurrentiel avec lequel l enseigne choisi de fidéliser au magasin ou à tout le groupe (fidélisation multi-enseignes). Casino applique ainsi une politique de prix et d assortiments à l échelle nationale. Avantagé par une gamme de formats portant le même nom (supérettes, supermarchés, hypermarchés Casino) et un réseau important, ils ont de ce fait intérêt à maximiser la zone d acceptabilité. 3.4 Le type de distribution des offres : Bons d achat, points de fidélité, réductions, cadeaux sont autant de privilèges qui font qu un consommateur s oriente davantage vers une enseigne plutôt qu une autre. Ainsi, les centres E.Leclerc, système U ou Intermarché, du fait de leur structure faite de commerces indépendants, privilégient les ristournes et les bons d achat. Les autres tels que Casino axent essentiellement leur stratégie de distribution des offres sur les cadeaux. Ces derniers sont répertoriés dans un catalogue de lots appartenant au programme de fidélisation multienseignes. L avantage de ce système de points est double. Il permet d une part de mieux contrôler les apports de chaque partenaire mais surtout de maîtriser le cours du point. L enseigne, en offrant des points de fidélité, décide seule de la valeur de ses points. La notion d argent n existe plus contrairement aux euros cumulés dans d autres programmes de fidélisation (Auchan, Intermarché ). Avec le catalogue de cadeaux, Casino évite la comparaison de prix qui est déterminant pour une vente. De plus, il permet des offres exclusives favorisant l aspect privilégié du consommateur. Casino attribue donc à ses S Miles une valeur exclusive qu elle sait maîtriser. L enseigne peut octroyer par exemple une valeur éthique à ses points. Elle s engage ainsi, de manière remarquable, à verser au nom du détenteur de carte le double de la valeur en euros correspondant aux points que le consommateur souhaite offrir à l association de son choix. 3.5 Masquer sa politique de prix : Auchan par le développement et la diffusion massive de sa carte de fidélité Waaoh s inscrit dans une stratégie de fidélisation qui lui permettra de sortir de la comparaison des prix au sein de la grande distribution. En effet, en offrant de nombreux avantages personnalisés, cette enseigne multiplie les privilèges pour les porteurs suffisamment représentatifs. Elle s affranchit ainsi de la transparence des prix et rend de cette manière aveugle la concurrence qui ne connaît pas sa politique de prix et d assortiments (théorie de la concurrence biaisée). Page 8

3.6 Prendre le contre pied complet : Un argument futur amenant les consommateurs à privilégier une enseigne plutôt qu une autre pourrait être le contre pied complet à tout programme de fidélisation. On constate aujourd hui les prémices de cette stratégie dans la distribution de l essence. En effet, on voit émerger actuellement les stations Elf bleu/jaune où le prix de l essence est garanti à son minimum. En contre partie, elles sont dépouillées de tous privilèges marketing tels que les points de fidélité Elf Il se peut qu à terme les enseignes (pas uniquement du hard-discount) axent leur communication sur ce thème. Le discours sera alors de cet ordre : «ici, il n y a pas de programme de fidélisation mais tout cet argent lié au marketing est intégralement reversé pour garantir des prix minimaux». Conclusion Au terme de cette étude, il apparaît que la carte de fidélité s inscrit dans un programme de fidélisation à vocation stratégique aussi bien défensive qu offensive. Ces programmes de fidélisation avec cartes de fidélité reposent sur la gestion de l'hétérogénéité des clients, faisant référence à la différenciation et à la discrimination par les prix. Mais ils cherchent aussi à gérer la relation avec la clientèle, en maintenant et en domestiquant des groupes de clients dans le but de les isoler des pressions concurrentielles. Le degré de différenciation des produits, l'hétérogénéité des consommateurs, l'intensité de la compétition, le degré d'implication pour les produits, la fréquence d'achat sont autant de facteurs agissant sur l intérêt d un programme de fidélité. La carte de fidélité présente des limites d ordre essentiellement techniques et gestionnaires. Le programme de fidélisation avec carte de fidélité est coûteux puisqu il requiert une gestion opérationnelle et il doit être difficilement imitable. Cependant, cet instrument de fidélisation répond réellement au besoin actuel des entreprises de se réorienter davantage vers les clients. Il constitue un véritable instrument évolutif permettant de reconstruire la proximité entre client et distributeur par l émergence d un dialogue personnalisé. Il permet d individualiser l offre et la relation distributeur-client, et contribue à l évolution permanente de l offre en favorisant sa diversification, sa promotion et les innovations. Bibliographie Page 9