Management et gestion des unités commerciales

L I V R E D U P R O F E S S E U R Management et gestion des unités commerciales Sous la coordination de Jean-François DHÉNIN Avec les contributions de Philippe BERRY Éric BOULANGER Jean-François DHÉNIN Myriam HALLOUIN Albéric HOUNOUNOU Michelle MARCOUX Fabrice MOINE Pascal PESNEL Jean-François SAINT-BASTIEN Armelle THIBAULT 1, rue de Rome 93651 Rosny Cedex

Édition : Emilie Ouakrat Couverture : Joëlle Parreau Mise en Page : Emilie Ouakrat Bréal, Rosny-sous-Bois, 2004 Toute reproduction même partielle interdite ISBN : 2 7495 0425 2 Dépôt légal : août 2004

Sommaire Chapitre 1 L Organisation 5 Chapitre 2 L individu dans l organisation 9 Chapitre 3 La notion de management 13 Chapitre 4 Les missions du manageur 17 Chapitre 5 Les outils du manageur 19 Chapitre 6 Le contexte réglementaire 21 Chapitre 7 L équipe commerciale 25 Chapitre 8 La constitution et l évolution de l équipe commerciale 29 Chapitre 9 La valorisation du potentiel de l équipe commerciale 33 Chapitre 10 La rémunération de l équipe commerciale 37 Chapitre 11 L organisation du travail de l équipe 41 Chapitre 12 L animation de l équipe 43 Chapitre 13 Le management de projet 47 Chapitre 14 Le cycle d exploitation 51 Chapitre 15 Les opérations de règlement 55 Chapitre 16 Les relations avec les banques 59 Chapitre 17 Les stocks 63 Chapitre 18 La trésorerie 67 Chapitre 19 L analyse de l exploitation 73 Chapitre 20 La notion d investissement 79 Chapitre 21 Les ressources internes de financement 83 Chapitre 22 Les ressources externes de financement des investissements 87 Chapitre 23 La rentabilité des investissements 91 Chapitre 24 Les coûts dans l unité commerciale 95 Chapitre 25 La fixation du prix 99 Chapitre 26 La démarche budgétaire 103 Chapitre 27 Les méthodes de prévision 107 Chapitre 28 Les budgets 113 Chapitre 29 Les tableaux de bord 117 Chapitre 30 La gestion des risques 123

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Doc. 1 Qu est-ce qu une organisation? Chapitre 1 L ORGANISATION Question 1 Dans les organisations, les tâches et le travail sont réalisés de façon rationnelle. La rationalité et l ordre permettent d obtenir une efficacité des résultats et une rentabilité. La structure c est l ensemble des services, des départements, des niveaux où s effectueront le travail et les différentes tâches. Ainsi, la structure est nécessaire à toute organisation. Elle a un impact sur la productivité ; le cas des coûts administratifs ; une structure efficace favorise la position concurrentielle de l entreprise. Question 2 Conseils pour réaliser ce travail de créativité : - nommer l organisation caritative, - le but poursuivi, - les spécificités des actions menées, - construire l organigramme : (Direction, Départements, Services ), - faire la répartition des tâches ; en fonction du but poursuivi, et faire ressortir les différentes fonctions que l on trouve dans une entreprise, - évaluer les coûts des tâches et des services, - veiller à ce que la structure soit efficace pour que l organisation soit productive. Question 3 La production est le résultat de la combinaison des facteurs travail et capital. Cette production, pour être optimale doit minimiser les coûts et augmenter l efficacité et la rentabilité des facteurs travail et capital. Le facteur travail est essentiel pour la productivité. En effet, le salarié produit de la valeur, et organise le travail qu il réalise de façon rationnelle. Le capital donne les moyens pour produire, et le facteur humain réalise le travail de production en créant ainsi de la valeur ajoutée. Doc. 2 L église catholique, une organisation Question 1 Le pouvoir du Vatican peut être assimilé à la présidence d une organisation. Les multiples ordres religieux correspondent aux diverses directions. Le tout est géré à plusieurs niveaux. Car quelque soit les moyens dont dispose l église il faut aussi faire une gestion des coûts, pour pouvoir poursuivre les missions assignées. Il s agit d une organisation plurielle que l on retrouve dans plusieurs continents et plusieurs pays. Avec à la tête de l église dans chaque pays, un représentant désigné par le Vatican Doc. 3 Le petit Hollandais et les gueuses de fonte Question 1 L émiettement des tâches et l organisation scientifique du travail préconisé par F.W.Taylor permettent d augmenter la productivité du travail. C est le cas dans cette aciérie où le travailleur se concentre sur l unique tâche qui lui est impartie. Le résultat est l augmentation de la productivité : Exemple du salarié, qui a manipulé 37 tonnes de plus en une journée. Question 2 En situation de vente, la communication est orientée sur la nécessité de renseigner et de convaincre. - F.W.Taylor différencie le travail de conception et le travail d exécution. Dans ce cas le salarié exécute un travail sous l ordre d un contremaître. F.W.Taylor sépare l étape d exécution de la tâche, de l étape de repos ou de récupération. Cette organisation explique l efficacité du salarié et sa productivité. Question 3 Cette organisation est basée sur un travail répétitif qui peut être par la suite démotivant pour le salarié. D où la nécessité d une surveillance permanente des salariés. C est une organisation du travail contraignante pour le salarié. La fonction de contrôle est un coût supplémentaire pour l entreprise. 5

Doc. 4 La bureaucratie, les avatars d une notion Question 1 Les grandes entreprises sont constituées de structures à plusieurs niveaux. Une gestion administrative et donc bureaucratique s impose. Il faut créer des règles, organiser le travail en missions, services, bureaux. Mais aussi déléguer une partie des responsabilités. La bureaucratie est inévitable dans ces entreprises et dans les administrations publiques. Question 2 La bureaucratie crée un certain corporatisme. Il s agit de sauvegarder le pouvoir, de gouverner dans un groupe. Le changement a besoin de décentralisation, de décloisonnement, de délégation, pour une meilleure adaptation de l entreprise à son environnement. C est le fonctionnement inverse que l on retrouve dans les grandes organisations et qui ne facilite pas le changement. Comme le souligne Y.F. Livian, le changement se fait par crise et non par adaptation. Doc. 5 L exemple de Renault Question 1 Les collaborateurs doivent être polyvalents dans les fonctions et les programmes, et avoir une vision globale du travail chez Renault. L entreprise développe des fonctions de coordination, et de contrôle des groupes de travail et des équipes. La spécialisation du travail est réduite, l entreprise doit faire face à un coût administratif supplémentaire. Question 2 Le travail est organisé par projet. Cela suppose une planification préalable des tâches et des opérations. Une meilleure analyse des risques encourus par l entreprise. Une meilleure appréciation des résultats attendus. Et surtout la responsabilisation des équipes qui gèrent les projets. C est une organisation qui permet d améliorer la qualité des produits et services et de renforcer l image de marque de l entreprise. Doc. 6 L organisation de Thomson multimédia en réseaux Question 1 La structure en réseau est basée sur l autonomie et la responsabilité. Les cadres évoluent dans des centres de profit ou de responsabilité. Ils gèrent leur service comme une entité autonome. Leurs décisions engagent cette entité et s inscrivent dans la politique générale de Thomson. Question 2 Les différentes entités ont une identité Thomson et adhèrent à la même culture d entreprise à travers les stratégies et la politique générale. La structure en réseau ne crée pas des îlots de culture d entreprise différente. Cette structure en réseau renforce l appartenance des centres de profits à la culture Thomson. L intégration et la participation de tous les centres de profits au processus de la démarche qualité en sont la preuve par exemple. Doc. 7 Les cinq configurations de Mintzberg Question 1 - Structure simple : le pouvoir est détenu par l entrepreneur qui gère son affaire au jour le jour. - Bureaucratie mécaniste : des méthodes de travail normées et compartimentées. - Bureaucratie professionnelle : division du travail par centre, entité mais peu de formalisation. - Formes décomposées en divisions : organisation en centres de profits avec des contrôles renforcés. - Adhocratie : organisation qui recherche une adaptation continue à son environnement. Question 2 S inspirer du commentaire des différentes structures pour rechercher des noms d entreprises qui correspondent à ces structures, (revues de gestion, Internet). Exemple : le cas de la structure simple comme une boulangerie pâtisserie dans votre ville «La Viennoise». 6

Travail individualisé 1 1. Pensez vous que Taylor et Ford sont toujours d actualité dans les entreprises en France? Le contrôle des salariés à l intérieur de l entreprise préconisé par F.W. Taylor est toujours reconnu par la loi à l employeur. À partir du moment qu il ne porte pas atteinte à la vie privée du salarié, même à l intérieur de l entreprise. H. Ford s intéressait aux détails de la vie privée des salariées en faisant interroger les conjointes. Son objectif était de veiller à une productivité maximale de ses salariés. Cette forme de contrôle est aujourd hui interdite par la loi. 2. Comment a évolué le statut des salariés? Le salarié est plus protégé par la loi. Il peut obtenir des dédommagements en cas d infraction de l employeur. Sa vie privée est davantage protégée par la loi. Mais le salarié est toujours soumis à des contrôles de productivité à l intérieur de l entreprise. Le salarié est sanctionné ou récompensé selon qu il existe ou non un écart entre les objectifs et les réalisations. L employeur a toujours ce droit de contrôle sur le salarié et la sanction est financière. Travail individualisé 2 1. Expliquez pourquoi le D.R.H. doit être le moteur du changement : Le D.R.H. contrôle et gère les ressources humaines de l entreprise. Il veille à l application de la politique générale, et surtout à l application des nouvelles orientations. Le D.R.H. conduit ce changement au sein de l organisation, il donne l exemple aux salariés, il sanctionne les réticences ou facilite les évolutions de carrière pour les salariés qui participent au changement. 2. Montrez quel est l impact de l environnement sur le changement dans l entreprise : L environnement connaît de façon continue des transformations et des bouleversements. Les marchés sont soumis aux fluctuations économiques. L entreprise est contrainte d évoluer en permanence pour s adapter au marché et à la demande. Ainsi l environnement dicte le changement dans l entreprise dans tous les domaines. La gestion permanente du changement permet à l entreprise de sauvegarder son avantage concurrentiel. 7

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Chapitre 2 L INDIVIDU DANS L ORGANISATION Doc. 1 Jan Carlzon : motiver par la vision partagée Question Pour Jan Carlzon, dans l entreprise, l homme «éduqué et sécurisé» se trouve au cœur d un processus de délégation de pouvoir du sommet hiérarchique à des responsables, spécialisés chacun dans une activité fonctionnelle ou opérationnelle. Eux-mêmes peuvent déléguer une partie de leur pouvoir à des subordonnés. La transmission de l information et la communication est facilitée. De ce fait, les décisions sont d'autant plus efficaces qu'elles sont prises le plus près possible des exécutants, voire par les exécutants eux-mêmes, proches du terrain c est-à-dire, proches des clients et du marché. Doc. 2 Frederick Winslow Taylor et l approche de l individu au travail Question 1 La motivation est la résultante psychologique logique déclenchée par le salaire, qui est payé en contrepartie proportionnelle de la productivité des ouvriers. Question 2 La rémunération s inscrit dans le cadre du plan des relations de travail, des principes majeurs d analyse des tâches, spécialisation, division du travail, sélection scientifique, évaluation des postes, réglementation formelle des comportements, sanctions et récompenses, permettant d atteindre une rationalité absolue de l appareil de production. Doc. 3 Frederick Herzberg et les facteurs de satisfaction au travail Question 1 L impact des facteurs de satisfaction de l individu dans l organisation comme, par exemple, la participation aux décisions et l'enrichissement des tâches est déterminant si l'on veut profiter de la puissance motivante qu'engendrent les besoins secondaires ou tertiaires, c'est-à-dire la tendance à la créativité et à la réalisation évolutive dans les instances de travail. Placé dans un contexte organisationnel adéquat, où il lui est possible de satisfaire d'autres besoins que primaires, l'individu paraît fondamentalement capable d'évolution et d'apprentissage, il peut augmenter sa capacité de relation, déplacer l'application de ses énergies psychologiques, et capitaliser son potentiel d'implication au travail. Question 2 Ces facteurs permettent la mise en pratique de la direction participative par les objectifs (DPPO) parce que Herzberg a développé deux concepts fondamentaux : le concept d élargissement du travail et le concept d enrichissement du travail. En effet, l élargissement est la déparcellisation des tâches et l enrichissement est un concept qui propose une participation réelle du salarié à la conception et au contrôle de son activité. Doc. 4 La hiérarchie des besoins Question Maslow met l'accent sur l'analyse des besoins de l'homme pour mieux comprendre ce qu'il recherche à travers son activité professionnelle. Il formule l'idée directrice selon laquelle le comportement humain au travail est d'autant plus coopératif et productif qu'il trouve dans l'organisation une occasion de réalisation de soi et d'épanouissement personnel. Les travaux de Maslow s'opposent aux idées de Taylor. Ce dernier ne prenait en considération que les deux premiers niveaux de besoins. Maslow identifie des besoins et des motivations sociales plus profonds au travail tels que l'identité, la reconnaissance, la considération ou encore la réalisation de soi. Doc. 5 McGregor et la théorie Y Question Ce sont les conséquences inhérentes au modèle rationnel porté par le One best way et l'impersonnalité. Or, pour les sociologues et psychosociologues des organisations qui ont explicité les insuffisances du modèle rationnel, il ne peut y avoir de One best way car toute une série de facteurs imprévisibles entrent en jeu pour modifier la pertinence des structures mises en place : aléas économiques, contingences technologiques, politiques et sociales, motivations des hommes, complexité des circuits de décision et de communication, etc. D ailleurs Herbert Simon et March ont parfaitement exposé cette critique au début des années 1960. Pour eux, il n'est possible de parler que de rationalité limitée et non pas absolue. C est pourquoi, pour le management, la vertu de l impersonnalité entraîne, par ailleurs, un appauvrissement considérable de la connaissance de la réalité humaine du travail : faite aussi de groupes, de conflits, de valeurs professionnelles et d'identités collectives fort complexes. 9

Doc. 6 Le modèle de Likert Question Likert pense que la forme d'organisation par groupe doit être appliquée partout dans l'entreprise. Il est même important que chaque responsable soit membre de deux groupes : d'un groupe où il est subordonné et d'un groupe où il est supérieur. C est le concept du linking pin. L originalité de ce concept réside dans la nature des interactions entre responsables et subordonnés, dans le fait que chaque responsable se trouve en situation de mieux comprendre pour manager. Doc. 7 Culture nationale et culture d entreprise Question Les principes directeurs qu affirme l entreprise doivent être en résonance avec la culture environnante. L entreprise doit savoir utiliser les valeurs de la société globale comme leviers pour les normes qu elle souhaite implanter dans sa propre organisation, en formulant ces normes dans les termes de l éthique dominante. Doc. 8 Les croyances, valeurs, normes de comportement Question 1 La fonction de la culture d entreprise peut être déclinée sous quatre aspects. - Élément déterminant dans le changement : tout changement profond dans l'entreprise suppose que l'on surmonte des obstacles physiques et intellectuels. La prise de conscience de modes de comportement et de normes anciens, ainsi que la mise en œuvre de nouveaux, sont les préalables. - Élément clé de la gestion stratégique : l'introduction délibérée de la culture d'entreprise dans le processus du management stratégique est indispensable. Ce sont les rapports harmonieux entre culture et stratégie qui assurent un succès à long terme. - Outil de gestion pour le management : les entreprises gagnantes sont celles qui savent engager un personnel enthousiaste et motivé. La culture d'entreprise crée un consensus de base et établit les bases d'une compréhension enrichissante. - Point de repère pour chacun : les personnes qui travaillent dans une entreprise à forte culture savent ce que l'on attend d'eux. L'existence de normes culturelles est à la base de l'identification et de l'engagement personnel. Question 2 La frontière entre croyances, valeurs et normes de comportement n est pas aisée à tracer parce que ces éléments caractéristiques de la culture d entreprise doivent constituer une culture de «consensus», c'est-àdire que tout le monde dans l'entreprise doit avoir l'impression d'être à bord du «même bateau», ayant sa part de responsabilité dans un jeu où chacun gagne dans la mesure où l'entreprise gagne. Or, si certains dirigeants ont le talent d'être d'abord des rassembleurs, d'autres, managers plutôt que leaders, misent surtout sur la compréhension interne comme facteur de mobilisation de leurs troupes. Par ailleurs, la création d'une éthique d'entreprise est souvent le fait de l'entrepreneur fondateur. Cette éthique est sienne bien avant qu'il ne crée l'entreprise. Il transmet alors ses valeurs au groupe qu'il choisit et anime. Le consensus ainsi institué au sein du noyau fondateur s'étend par la suite aux nouveaux venus par les mécanismes d'acculturation. Doc. 9 Les mythes, légendes, héros, idéologies Question 1 L analyse des mythes dans l organisation doit toujours tenir compte du jeu de pouvoir qui y existe parce que les personnages des mythes sont les héros de l organisation, c est-à-dire des modèles. Il peut s agir de dirigeants qui ont été rendus légendaires par leur charisme et qui personnalisent les valeurs fondamentales de l entreprise. Il peut s agir également de salariés méritants, que l organisation donne en modèle aux autres salariés. Question 2 Les mythes ont pour fonction d assurer le caractère permanent de l entreprise qui rassure ses membres sur sa pérennité. En effet, les mythes étant des faits passés amplifiés ou déformés, leur but est de transmettre et de renforcer certaines valeurs de l entreprise. 10

Travail individualisé Rédiger une synthèse sur l efficacité de l individu dans l organisation Introduction L efficacité de l individu dans l organisation est aujourd hui au centre de sa productivité et donc de sa compétitivité. Nous allons développer l évolution de cette approche, avec à l origine la doctrine taylorienne de l homme au travail (première partie) ; puis, avant de conclure, nous évoquerons quelques orientations à suivre, notamment selon Argyris (deuxième partie) pour que le salarié soit davantage opérationnel et efficace au sein de son environnement professionnel. La doctrine de Taylor de l homme au travail À l origine, l'expérimentation de Taylor, est celle du caractère aléatoire de l'enseignement des gestes et méthodes de travail, entièrement laissé à l'arbitraire des anciens compagnons et agents de maîtrise, eux-mêmes formés sur le tas et sans moyens pour analyser et améliorer leur propres habitudes et recettes ou «coup de main». Dans une société industrielle naissante, l'amérique des années 1900, où les possibilités de mécanisation autorisent le progrès, où les vagues de populations immigrantes sont prêtes à tout pour gagner davantage et obtenir un minimum de sécurité matérielle, et où la croissance économique paraît demander de constants gains de productivité, Taylor s'efforce d'imaginer une méthode scientifique pour faire coïncider rationnellement les éléments économiques et techniques de la production, grâce à une organisation plus rationnelle des tâches. La base de son système repose sur une analyse scientifique des temps, des gestes, des pauses, de telle façon qu'en échange d'une somme d argent horaire, ou à la pièce, considérée comme stimulante on arrive à une productivité minimale de l'ouvrier. Plus la tâche est complexe, plus il faudra que l analyse des facteurs techniques, psychologiques et économiques de la réussite soit poussée loin. Au bout du compte, on est en mesure de décrire un mode opératoire considéré comme le meilleur : le one best way qui sera traduit en gammes ou séquences d'opérations à réaliser successivement, en un temps minuté pour chacune, de telle façon que le cycle opératoire soit parfaitement prévisible. Cette analyse scientifique des modes opératoires conduit à décomposer au maximum les opérations inhérentes à une tâche. On en arrive à diminuer le cycle opératoire en fragmentant les tâches pour obtenir une adaptation toujours meilleure du travailleur de plus en plus concentré sur une spécialité limitée. Cette fragmentation, ce travail en «miettes», auquel a pu conduire ce système d'organisation, permet en outre d'isoler des tâches de nature différente, comme le contrôle, la vérification de qualité, les postes adjacents d'entretien plus ou moins poussé, et d'approvisionnement ou de stockage en produit de fabrication. L'analyse des tâches conduit à un troisième principe. Après celui du mode opératoire optimal et celui de la spécialisation, c'est l'idée que l'on doit diviser le travail en une succession de séquences opératoires exigeant des compétences distinctes. L'analyse des facteurs intervenant dans l'opération des tâches n'est en effet pas simple ; elle est rarement réalisable par le travailleur lui-même. Il faut s'en remettre à une série d'experts en études des temps, des complexités techniques, des rédactions de règlements de travail, etc. Bref, à côté du travailleur, d'autres fonctions exigeant d'autres compétences sont confiées aux bureaux des méthodes pour préparer le travail ; aux services contrôle pour apprécier les résultats ; et aux agents de maîtrise pour surveiller la bonne application des règles. Une structure logique de fonctions plus complexes vient donc s'ajouter à la chaîne ou aux services d'opérations répétitives et simplifiées qui assurent la fabrication. Cette division du travail en fonction des compétences, où les uns exécutent pendant que les autres pensent, analysent et préparent les conditions de leur travail, suppose un quatrième principe, qui est celui de la sélection rigoureuse et scientifique, grâce aux tests d'habileté psychomotrice et de connaissances techniques des individus ; de telle façon que chacun soit placé exactement à la place qui convient à ses aptitudes. The right man in the right place est le slogan que défend Taylor pour justifier son système auprès de ses détracteurs qui l'accusent de détruire toute valeur professionnelle du travail. Il ne peut y avoir de mécontent puisqu'une habile sélection place chacun dans un poste et face à une ou plusieurs tâches qui l emploient au mieux de ses capacités. On voit combien ce principe d'une stricte répartition des tâches, selon les compétences acquises à l extérieur de l'entreprise, suppose des conditions exceptionnelles pour être réalisé. Il faut, ou bien que beaucoup de gens aient très peu de compétences pour se sentir à leur place dans les postes simplifiés de la chaîne, ou bien que le nombre de fonctions compétentes soit élevé pour répondre aux capacités d'action de ceux qui auraient tiré de leur expérience professionnelle ou scolaire antérieure les moyens d'exiger des postes de plus grande qualification. Ces principes trop rigides sont incompatibles avec les tendances à la maturité des individus. 11

Les ressorts de l efficacité de l individu dans l organisation Argyris essaie de définir ce que l'on doit entendre par organisation efficace. Pour la plupart des organisateurs, une organisation est efficace si elle atteint ses objectifs (faire des bénéfices, distribuer un service de qualité...). Pour C. Argyris, ce n'est pas suffisant car les objectifs peuvent être limités ; par exemple, leur réalisation peut ne pas garantir la survie de l'organisation. Pour être efficace, l'organisation doit aussi : - maintenir son système interne de façon à régler les problèmes efficacement ; - s'adapter à l'environnement car l'organisation est un système ouvert qui subit toutes les influences extérieures. Pour se rapprocher de l'efficacité, toute organisation utilise de nombreuses sources d'énergie dont une des plus importantes est l'énergie humaine. Celle-ci a comme principale composante l'énergie psychologique (parce que l'énergie physique a perdu de son importance avec le machinisme) qui croît et se développe avec le succès psychologique. Fondamentalement pour C. Argyris, une organisation deviendra efficace si elle permet à tous ses membres d'arriver au succès psychologique, c'est-à-dire si elle fournit des travaux qui donnent à ses membres la possibilité de développer leur efficacité personnelle. Cependant, il faut que deux conditions supplémentaires existent pour faire apparaître le succès psychologique : - les individus doivent s'accorder de la valeur et aspirer à un sentiment croissant de compétence (notamment en se fixant des objectifs qui constituent des défis) ; - la société doit valoriser l'estime de soi et la compétence ; il y a des cultures qui ont d'autres valeurs et il y a des attitudes de classe qui valorisent au contraire, le fatalisme, l'apathie... Dans la plupart des organisations, C. Argyris soutient qu'il y a un dilemme fondamental entre satisfaire l'aspiration des employés au succès psychologique et satisfaire les exigences de la structure pyramidale. La stratégie de base de ces organisations est d'organiser l'effort humain pour atteindre des objectifs spécifiques et cette stratégie est fondée sur les principes de base tels que la spécialisation des tâches, la préparation, l'affectation et le contrôle du travail par la direction, l'unité du commandement. Ces principes tendent à requérir des individus qu'ils soient dépendants et soumis et qu'ils utilisent seulement quelques aptitudes marginales. Le degré de dépendance et de soumission tend d'ailleurs à croître lorsqu'on descend dans la hiérarchie. Cependant, plus le travailleur connaît la rigidité, la spécialisation, le contrôle étroit, l'autorité de style directif, plus il tend à créer des activités adaptatrices antagonistes dont la seule limite est la menace de renvoi. Ce sont l'absentéisme, la rotation du personnel, l'élaboration de normes informelles, le tirage au flanc, le ralentissement de l'allure, l affiliation à un syndicat, l accent sur les facteurs matériels, la négation des facteurs humains Conclusion Les organisations doivent donc tout faire pour que les individus connaissent le succès psychologique, en stoppant le déclin de toute organisation vers l inefficacité, un état qui absorbe plus d énergie pour des résultats non améliorés et extrêmement limités. 12

Doc. 1 Du capitalisme au manager et au leader Chapitre 3 LA NOTION DE MANAGEMENT Question 1 La première étape a consacré la légitimité du chef d entreprise propriétaire du capital. La seconde a consacré celle des savoir-faire professionnels. Enfin, la dernière étape fait place à la reconnaissance du leader meneur d hommes. Question 2 Le management a supplanté le capital parce que aujourd hui, détenir seulement le capital ne suffit plus à bien manager l entreprise. En effet, pour bien exécuter ses fonctions, un chef d entreprise doit se faire respecter naturellement, c est-à-dire faire preuve de charisme et inspirer l exemple par son action, c est-à-dire être compétent. Doc. 2 Un exemple de management Question Il ne pourrait y avoir un style de management idéal, applicable dans toutes les circonstances et dans toutes les entreprises parce que chaque manageur est unique, avec sa personnalité, sa culture, sa sensibilité, et également parce que chaque entité sociale est un cas particulier. Doc. 3 Le management des jeunes Question Les enjeux du management des jeunes pour UNISYS concernent surtout l anticipation sur la gestion prévisionnelle du personnel jeune. Il s agit, dans un secteur aussi volatil que l informatique, de proposer un plan de carrière à cette catégorie de personnel, en maintenant intact leur intérêt pour le travail et leur motivation au sein d UNISYS. Doc. 4 Les leviers de la fidélisation Question Le facteur humain étant au centre de l organisation, le leader d une équipe ne peut plus dans le management moderne se limiter aux intérêts exclusivement matériels de ses membres car la dimension psychosociologique (par exemple, la motivation) y est importante. Doc. 5 Kurt Lewin et les théories du leadership Question 1 Le style de leadership influe directement sur deux dimensions : celle de la productivité et celle du climat social du groupe. La productivité est un indicateur de compétitivité pour l entreprise. Seul un climat social serein (conditions de travail, relations entre les membres, etc.) permet de ne pas compromettre la productivité. Question 2 K. Lewin distingue trois formes de leadership ou de mode d'exercice du commandement : - le leadership autoritaire qui se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités du groupe ; - le leadership démocratique qui s'appuie sur des méthodes semi-directives visant à encourager les membres du groupe à faire des suggestions ; - le leadership du laisser-faire qui ne s'implique pas dans la vie du groupe et qui participe au strict minimum aux différentes activités. Au sein du premier groupe dirigé autoritairement, le rendement est manifestement plus élevé que dans les autres groupes. Pour autant, la pression portée sur le groupe fait qu'il n'y a pas de véritable relation de confiance, ce qui se traduit parfois par des actes de défiance ou de rébellion. Lewin observe que les membres du groupe avec un leader démocratique manifestent des relations plus chaleureuses et amicales, participent beaucoup plus aux activités du groupe et, une fois le leader parti, continuent le travail et font preuve d'autonomie dans le travail. Enfin, le laisser-faire semble constituer la pire des méthodes. Le groupe n'obtient pas de résultats satisfaisants, reste paradoxalement très dépendant d'un leader peu impliqué et demeure constamment en quête d'informations et de consignes. En définitive, ces recherches montrent la supériorité d'un mode de management démocratique, fondé sur des méthodes semi directives, sur d'autres approches du commandement. 13

Doc. 6 Les décisions stratégiques Question 1 Le processus de prise de décision peut être influencé par le caractère du leader parce que certaines décisions, en engageant l entreprise, peuvent comporter des risques. Et, il n existe pas en quelque sorte une «égalité d attitude» des leaders face au risque. Question 2 Il s agit des décisions opérationnelles, administratives et stratégiques. Question 3 Typologies des décisions : - les décisions stratégiques sont celles qui peuvent engager l entreprise à moyen ou à long terme. Il peut s agir, par exemple, de la décision de lancer un produit nouveau ; - les décisions opérationnelles peuvent concerner les modalités d application d une décision stratégique. Par exemple, les services et les budgets affectés pour lancer le produit nouveau ; - les décisions administratives concernent des actions routinières destinées à assurer le fonctionnement quotidien de l organisation comme la passation de commande, le contact avec les fournisseurs, le règlement des factures, etc. Doc. 7 Prise de décision et «stratégie émergente» Question On peut parler de «stratégie émergente» dans le cas du groupe DANONE, parce que l orientation «alimentaire» du groupe a émergé opportunément, tandis que les décisions stratégiques du groupe (à l époque BSN) étaient orientées sur la production des verres plats. 14

Travail individualisé Rédiger un rapport sur le management et notamment sur la motivation et le coaching d une équipe. La grande distribution propose un environnement professionnel très exigeant avec une très grande réactivité et des consommateurs de mieux en mieux informés. Comment motiver ses collaborateurs dans ce contexte? Quel coaching adopter lorsqu on est chef de rayon et responsable d une équipe de plusieurs personnes? Le monde du travail a changé. Dans un cadre où les entreprises doivent sans cesse faire la preuve de leur compétitivité, de leur réactivité et de leur adaptabilité, les cadres comme les dirigeants sont soumis à une pression de plus en plus intense. Ils doivent être sans cesse au meilleur de leur forme. Le management aussi a évolué. Le dirigisme, même si certains chefs d'entreprise ont encore du mal à s'en défaire, a vécu. «Au lieu d'y voir une menace, les cadres auraient tout intérêt à bien comprendre les avantages qu'il y a pour eux à déléguer certaines responsabilités à leurs employés. En contrepartie, ceux-ci donneront le meilleur d'eux-mêmes», estime John Whitmore, dans Le guide du coaching (ed. Maxima-Laurent du Mesnil). En responsabilisant les collaborateurs, le management participatif permet de stimuler les services et donc l'entreprise. Il crée une dynamique par la motivation. C est l'objectif du coaching. Il n existe pas une mais plusieurs techniques de coaching. Qu elles soient collectives ou individuelles, elles ont toutes pour but de soutenir, aux travers des hommes, l'entreprise dans une démarche d efficacité et de performance. Le coaching de management et le coaching de performance ou le coaching opérationnel peuvent être applicables dans le cas d un chef de rayon dans la grande distribution par exemple. En effet, le coaching de management intervient sur des thématiques qui touchent plusieurs personnes. Il peut s'agir des managers d'une entreprise ou d'un cadre avec son équipe. L objectif général est de permettre une meilleure communication au sein de l'équipe tout en répondant à des objectifs plus ciblés. «Comment dire non à un (bon) collaborateur?, Comment communiquer avec son équipe?, Comment motiver certains éléments?», sont des thèmes récurrents. En ce qui concerne, le coaching de performance, ici, le coaching est orienté vers l'optimisation des performances du coaché en vue d'atteindre un objectif qualificatif ou pour préparer un événement particulier : amélioration de sa capacité à négocier, de sa capacité d'écoute, d'organisation, d'adaptation à un changement particulier, de sa gestion du temps... Le coaching opérationnel a pour objet de répondre aux besoins de l'entreprise et de son salarié (ici le chef de rayon nouvellement promu) qui doivent faire face à de nouvelles exigences. En général, celles-ci sont liées à la conduite d'un changement, par exemple, la préparation d'une réunion difficile, d'une décision délicate, ou encore la mise en place d'un processus nouveau (préparation ou anticipation de gestion de crises, mise en place de scénarios de négociations de contrats importants, de partenariats complexes, etc.). Enfin, ces approches du coaching, conjugué au «système 4 ou système participatif» par groupe de Likert avec le management qui utilise régulièrement les groupes pour prendre les décisions, régler les conflits, établir les objectifs ; cette conjugaison donc (de la part du manageur chef de rayon) peut assurer performance et meilleur climat social au sein d une équipe d employés libre-service dans la grande distribution. 15

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Doc. 1 Le «métier» de manageur Chapitre 4 LES MISSIONS DU MANAGEUR Question Le manageur d une unité commerciale s occupe de l administration de son entité sociale (passation des commandes, gestion des stocks, ), de la coordination et de la gestion des hommes (motivation, organisation, répartition concrète des tâches, ). Il assure (s il y a lieu) le relais entre ses hommes et la direction générale. Doc. 2 Le «manageur idéal» est impliqué et intègre Question Les attentes des commerciaux à l égard des manageurs sont surtout d ordre psychosociologique. À savoir, des besoins d appartenance et des besoins d estime. Les commerciaux s identifiant à leur groupe professionnel, apprécient l estime et la confiance en soi (en quelque sorte au sens de Maslow), la compétence et la reconnaissance par autrui, notamment du manageur. Ces attentes des commerciaux mettent en évidence les limites du stimulant exclusivement financier pour motiver les salariés. Doc. 3 La vision du manageur Question La vision du manageur peut être considérée comme un facteur de compétitivité de l entreprise parce que celui-ci en assurant l administration, la coordination et la gestion des hommes de manière efficace et optimale, intègre la «dimension qualité» dans le management. Or, la qualité permet à toute organisation, surtout lorsque celle-ci est en situation de concurrence, de marquer sa différence et d être plus compétitive. Doc. 4 Les déterminants de la structure Question 1 Le manageur commercial transmet les objectifs déterminés par la direction générale dans une structure de type semi-autonome. Question 2 On peut parler d autonomie et /ou de décentralisation dans la décision parce que dans une structure semi-autonome, la direction générale fait décider par le manageur l organisation et la gestion de certaines tâches par les membres de son équipe. Question 3 Pour la direction générale Pour l unité commerciale Avantages La direction générale se consacre davantage aux décisions stratégiques. Rapidité et fluidité dans la prise de décision. Autonomie et décentralisation Inconvénients La direction générale peut être engagée à mauvais escient. Risques de blocage et de retard dans l exécution de certaines tâches de l unité commerciale en cas de mauvais fonctionnement. Doc. 5 Créer une force de vente digne de ce nom Question Pour organiser et structurer son entreprise, le manageur d une unité commerciale doit introduire davantage de flexibilité dans l organisation et la gestion de son activité. Cela veut dire qu il doit prendre en compte notamment : - les performances de sa force de vente ; - l adéquation entre la force de vente et son affectation ; - l adaptation des critères ci-dessus au rythme du marché et de l environnement. Doc. 6 Les facteurs de productivité d une unité commerciale Question Les facteurs qui influencent la cohésion interne de l équipe commerciale d après cet article sont : la reconnaissance et le manque de lisibilité du management. Les autres facteurs bien qu ayant aussi un impact sur la cohésion de l équipe commerciale sont davantage structurels. 17

Doc. 7 Pour une meilleure mesure de la performance Question Le contrôle et l évaluation des performances individuelles, collectives et de l unité commerciale doivent intégrer plusieurs critères parce que, les critères quantitatifs (chiffre d affaires, rendement, rentabilité, ) doivent être conjugués aux critères qualitatifs (satisfaction de la clientèle, du personnel, ) qui concourent simultanément à la maîtrise de la qualité, élément déterminant de compétitivité pour l unité commerciale. Travail individualisé Le management d une équipe d employés libre-service Le manageur est perçu comme un guide et responsable d un projet (annexe 1), comment celui-ci peut-il assurer ses missions surtout dans un contexte qui reçoit de manière ponctuelle du personnel jeune et non permanent? Il est vital pour l entreprise d impliquer tout le personnel disponible quel que soit son statut (première partie) et, avant de conclure, envisager dans ce cadre, la manière d animer, de mobiliser tous les employés mais aussi de contrôler et d évaluer l équipe commerciale (deuxième partie). 1. L implication indifférenciée de l ensemble du personnel permanent et non permanent de l unité commerciale Puisque l efficacité et l efficience des équipes dépendent, d une part, de la tâche donnée et de leur composition et, d autre part, de la dynamique d équipe qui, elle, dépend de la façon dont elles sont dirigées, il est intéressant d examiner la spécificité du management des équipes hétéroclites. L implication sans exception de tout le personnel pour être efficace doit se faire dans les conditions suivantes : - au cours des séances de travail par exemple, quand le manageur veut informer, il doit s assurer que toutes les personnes (permanentes et non permanentes) ont toutes compris la même chose et tester leurs réactions ; - dans des situations d innovation ou en cas d introduction d un changement, l intégration de tout le personnel doit faciliter l adhésion et stimuler la motivation, notamment celle des personnels non permanent ; - enfin, une telle approche permet non seulement d envisager un recrutement plus aisé parmi les personnels non permanents en cas de nécessité mais également de prévoir un éventuel remplacement dans les meilleures conditions de continuité et d efficacité. 2. Le contrôle et l évaluation de l équipe commerciale Une équipe commerciale est évaluée sur la quantité et la qualité de ses prestations (annexe 2). Le manageur est évalué sur la performance de l unité commerciale dont il a la responsabilité. Evaluer les résultats d une équipe commerciale suppose de définir notamment la période sur laquelle ceux-ci doivent être appréciés, c est pourquoi, impliquer indifféremment le personnel permanent et non permanent, permet de ne pas relativiser les performances à contrôler et à évaluer quelles que soient les périodes à considérer. Cependant, le recours exclusif à des indicateurs de résultats ne permet pas de rendre compte des dysfonctionnement potentiels d une équipe commerciale. Or ceux-ci conditionnent très largement le succès et l avenir d une équipe commerciale. C est pourquoi, une attention particulière doit être portée aux attitudes des membres d une équipe commerciale indifféremment de leur statut. En définitive, le manageur de l équipe commerciale doit être attentif à sa composition. En effet, dans une équipe, il semble presque toujours bon de réunir des personnes qui ont des connaissances et des expériences variées mais partageant quand même un peu les mêmes valeurs, et, ayant des intérêts communs ainsi qu un style de travail identique. Sans l hétérogénéité des expertises par rapport à la tâche, l équipe peut rester relativement immobile et sans un minimum d homogénéité des orientations fondamentales, elle peut se bloquer. 18

Doc. 1 Adaptez les leviers! Chapitre 5 LES OUTILS DU MANAGEUR Question Les outils du manageur doivent être associés aux «principaux ressorts» de la personnalité des salariés parce que dans les unités commerciales, les sources de motivation du personnel ne sont pas uniquement salariales. En effet, comme les salariés veulent être reconnus pour leur compétence et être correctement intégrés au sein de leur entreprise, les manageurs doivent également intégrer la dimension psychosociologique dans leur gestion des hommes. Doc. 2 Turn-over élevé : attention, danger! Question 1 Le turn-over est un indicateur révélateur de l état d esprit qui règne au sein d une équipe commerciale en ce qu il peut montrer la qualité de la cohésion entre les membres d une équipe, la qualité du management et de la politique sociale suivie par l unité commerciale. Question 2 Un turn-over très important peut influencer la qualité du travail de l ensemble de l équipe commerciale à cause notamment de l absence de «capitalisation» du savoir-faire professionnel de l équipe, occasionné par une instabilité, du fait d une rotation incessante du personnel. Cette instabilité peu rassurante pour le personnel, peut aussi être une source de démotivation, avec des effets négatifs sur la qualité du travail d une équipe. Question 3 Une étude de l Association des Chambres Française de Commerce et d Industrie (ACFCI), montre que le turn-over représente 67% des embauches dans le commerce de détail. C est pourquoi, un taux de turn-over au sein d une unité commerciale, à défaut d atteindre un niveau aussi élevé (préoccupant pour une entreprise) peut néanmoins être important sans être un signal d alarme. À l inverse, si ce taux est nul, cela peut signifier l existence d une équipe commerciale immobile et peu dynamique, avec des commerciaux peu ambitieux. Question 4 Les autres indicateurs sociaux utiles à surveiller sont : la formation, le besoin de sécurité, le sentiment d appartenance, les avantages professionnels, les perspectives d évolution professionnelle, la qualité et la diversité des tâches. Doc. 3 Quels clignotants pour l entreprise? Question 1 Ce sont des indicateurs de gestion commerciale qui donnent des éléments quantitatifs et qui permettent au manageur de se situer clairement par rapport à la concurrence (taux de marque), à la fréquentation du point de vente (indice d achat, panier moyen), à la rotation du stock (taux de rotation ou durée d écoulement du stock), au rendement d un produit, d un rayon (rendement du linéaire) ou encore qui témoignent de l autonomie financière de l unité commerciale (taux d endettement). Question 2 Quelques exemples de mesures correctives à prendre par le manageur en tenant compte des indicateurs suivants : - Le rendement du linéaire : le manageur peut décider d augmenter, de réduire voire de supprimer la présence de certains produits dans le point de vente en fonction de cet indicateur. - Le taux d endettement : il peut déterminer la stratégie d évolution du point de vente en terme d engagement de capitaux : aménagement, achats de nouveaux matériels, stratégies d alliance, etc. - L indice d achat : cet indicateur peut permettre au manageur d orienter son action auprès de son équipe afin de fidéliser les clients de l unité commerciale, d améliorer la satisfaction des clients et surtout d instaurer éventuellement une prime individuelle au rendement pour améliorer cet indice. Doc. 4 Le tableau de bord de l équipe Question 1 Les tableaux de bord commerciaux peuvent permettre au manageur d opérer des actions correctives sur une période comme le trimestre parce que, pour les objectifs non atteints, des ajustements sont encore envisageables. Il reste donc du temps (sur une année par exemple) pour rectifier, redresser certaines tendances engagées de manière relativement négative. Question 2 Sur une année, ce type d actions vise à mesurer le niveau d atteinte des objectifs prévus, l efficacité (individuelle et collective) de l équipe commerciale. 19

Doc. 5 Exemple de budget des produits Question Les budgets commerciaux des produits doivent être très ambitieux pour les raisons suivantes : - parce qu ils sont importants pour le chiffre d affaires, - parce qu ils déterminent la trésorerie de l unité commerciale, - et surtout, parce qu ils sont prépondérants dans le calcul du seuil de rentabilité (le chiffre d affaires pour lequel l unité commerciale ne fait ni perte, ni bénéfice), - par ailleurs, ces budgets fixés à un niveau élevé peuvent aussi être des sources de motivation pour l équipe commerciale. Doc. 6 Exemple de tableau hebdomadaire d affectation des tâches en heures Question 1 La décomposition des différentes tâches du manageur affectées selon son emploi du temps, lui permet de mieux gérer son temps, de bien coordonner l ensemble de ses activités. Ce qui permet un gain de temps considérable et une efficacité significative dans le management de l unité commerciale. Question 2 La gestion du temps personnel est un facteur clé dans les performances du manageur parce qu elle détermine la bonne organisation du travail. En effet, une organisation du travail bien structurée facilite l exécution des tâches. C est également un des piliers fondamentaux du bon climat social, de la bonne coordination et de la bonne communication au sein d une entreprise. Elle influence positivement la qualité et donc les performances du manageur. Travail individualisé Rédaction d un rapport sur les indicateurs de gestion utiles au pilotage de l unité commerciale. Les outils du manageur pour bien gérer l unité commerciale, doivent non seulement cerner en quelque sorte les aspects quantitatifs du tableau de bord (essentiellement les indicateurs de gestion commerciale), mais également les critères qualitatifs comme le climat de travail, que sont les indicateurs sociaux. Le manageur peut construire régulièrement un tableau de bord simple comprenant par exemple : le calcul du chiffre d affaires, les charges de structure (loyer, assurance, électricité, salaires, téléphone). Ces éléments permettent de déterminer le seuil de rentabilité qui peut être calculé chaque semaine ou chaque mois. Le manageur peut aussi calculer les marges brutes de chaque produit afin d en prévoir la rentabilité. Le calcul du rendement de chaque produit peut aussi être envisagé en utilisant le chiffre d affaires et la place occupée par chaque produit au sein de l unité commerciale. La préparation régulière d un bilan comptable simple (voir cidessous) permet au manageur de prévoir le fonds de roulement net global (FRNG = ressources stables - emplois stables). Exemple de bilan comptable simplifié Actif (Emplois : «d où vient l argent?») Passif (Ressources : «qu a-t-on fait de l argent?») Emplois stables. Ex : les immobilisations. Ressources stables. Ex : le capital social. Emplois cycliques. Ex : les stocks, les clients. Ressources cycliques. Ex : les fournisseurs. Emplois de trésorerie. Ex : la banque, la caisse. Ressources de trésorerie. Ex : concours bancaires courants. La gestion commerciale doit être complétée par des éléments de management d ordre sociaux comme le taux de turn-over, d absentéisme, d accident de travail, de retard, de demande de formation ainsi qu une gestion rationnelle du temps personnel du manageur. C est la conjugaison de ces trois types d outils qui engendre un management performant et adéquat de l unité commerciale dans l environnement socio-économique actuel concurrentiel et turbulent. 20

Chapitre 6 LE CONTEXTE RÉGLEMENTAIRE Doc. 1 VIRGIN/EXTRAPOLE : mutation sociale en douceur Question 1 Les différentes rubriques du droit du travail auxquelles il est fait allusion concernent la rupture du contrat de travail (plan social et licenciement), la négociation collective (convention et accord collectif), les conditions de travail, la rémunération, la représentation des salariés. Question 2 Les conventions collectives sont importantes pour les salariés car elles organisent les conditions d emploi et de travail ainsi que les garanties sociales. Conclues entre l employeur et une ou plusieurs organisations syndicales représentatives, elles s imposent aux parties. Doc. 2 Exemples d application du droit du travail Question 1 La clause de non-concurrence est une disposition qui figure dans le contrat de travail, la jurisprudence peut en limiter les effets ; le règlement intérieur est susceptible d imposer une tenue vestimentaire aux salariés ; le contrat de travail ne peut être rompu à moins que l employeur n en modifie l essence, le droit communautaire s impose aux contrats des commerciaux. Question2 Le contrat de travail reste le document de base qui régit les rapports entre l employeur et le salarié, mais les tribunaux sont souvent appelés à statuer sur les clauses contractuelles particulières comme la clause de mobilité et de non-concurrence et à apprécier la validité de ces clauses au regard de l abus de droit. Doc. 3 Quel est le statut légal de l attaché commercial? Question 1 La convention collective qui s applique à tous les salariés du secteur privé et parfois à certains salariés du secteur public peut contenir des dispositions plus favorables aux salariés que celles des lois et règlements en vigueur. Question 2 Le salarié qui quitte l entreprise reçoit le bulletin de salaire qui correspond au solde de tout compte avec éventuellement le calcul de l indemnité de congé payé, un certificat de travail ainsi qu un imprimé destiné à l ASSEDIC. Doc. 4 Le poids de l apparence dans le recrutement Question 1 La discrimination consiste à éliminer des candidats à un poste, en fonction de leur sexe ou de leur origine ; dans le texte, le critère retenu est fondé sur l apparence, il consiste à éliminer des gens considérés comme laids, notamment pour les fonctions commerciales qui impliquent une rencontre avec le public. Question 2 Le code du travail et les tribunaux interdisent toute discrimination quelqu en soit la nature ; cependant, rares sont ceux qui font appel à la loi. En effet, la victime doit fournir des faits prouvant l existence d une telle discrimination, or les employeurs utilisent aujourd hui des moyens détournés pour licencier les personnes au physique disgracieux. Doc. 5 Former mille commerciaux en trois mois Question 1 La démultiplication est un outil de formation qui permet de réaliser des économies ainsi que des gains de temps, elle mobilise et implique les collaborateurs chargés de véhiculer des messages forts ; l événement mobilisateur renforce les liens entre les commerciaux et les stimule, tout en valorisant l image de l entreprise ; le e-learning ne perturbe pas la vie du salarié au sein de l unité commerciale et permet un parcours pédagogique individualisé. Question 2 L intérêt est de former de nombreux collaborateurs en même temps et d éviter la pesanteur des formations plus classiques ; toutefois, la démultiplication ne convient que dans le cas d un apprentissage simple et concret comme le lancement d une nouvelle offre ou d un nouveau service, car les animateurs ne sont pas formés au métier ni au management de groupes ; l événement mobilisateur ne se prête pas aux thèmes liés au développement personnel ; l e-learning est adapté à l apprentissage d un logiciel, mais pas au management et il est peu mobilisateur sur le long terme. 21

Doc. 6 Les objectifs d un attaché commercial Question 1 Le licenciement obéit à une cause réelle et sérieuse fondée sur des éléments objectifs. L insuffisance de résultats doit être l aboutissement d une insuffisance professionnelle ou d une faute imputable au salarié pour être générateur d un licenciement. Question 2 La question se pose pour les commerciaux, car le vendeur est dans l obligation d atteindre des objectifs précis et quantitatifs à une date donnée. En cas d échec, il doit justifier les écarts et peut se voir proposer un plan d actions de correction par son manager. Doc. 7 Un cas de harcèlement psychologique Question 1 Le harcèlement moral est passible d une condamnation devant le tribunal correctionnel (amende, voire peine d emprisonnement avec sursis), mais aussi du tribunal de grande instance pour l obtention de dommages intérêts ; l action doit être portée d abord devant la juridiction pénale, car «le pénal tient le civil en l état». Le recours à un médiateur est possible pour les deux parties. Question 2 Le harcèlement moral est difficile à prouver comme tout préjudice moral et les tribunaux admettent tout mode de preuve pour ce préjudice ; la loi Fillon du 3 janvier 2003 suspend certains articles de la loi de modernisation sociale et modifie le régime de la charge de la preuve du harcèlement moral : le salarié ne doit plus simplement présenter des éléments de fait laissant supposer l existence d un harcèlement, mais établir des faits permettant de présumer l existence d un harcèlement. Doc. 8 Grève de la Fnac Champs-Élysées Question 1 Effets de la grève pour le salarié La grève suspend le contrat de travail aucun salaire n est dû. Effets de la grève pour l entreprise Cessation du travail. Interdiction de remplacer les salariés grévistes par des salariés sous contrat indéterminé ou salariés d entreprises temporaires. Question 2 Les commerciaux sont plutôt individualistes et agissent difficilement de façon concertée ; ce comportement est lié au système de rémunération fondé sur les primes et les commissions et à l existence d objectifs individuels. Doc. 9 Répartition des effectifs au sein de la grande distribution alimentaire Question 1 Le CDI est conclu pour un emploi lié à l activité normale et permanente de l entreprise, alors que le CDD est conclu pour l exécution d une tache précise et temporaire. Des mentions particulières doivent figurer dans le CDD : terme du contrat et durée minimum, objet du contrat ; la durée maximale est de 18 mois avec un seul renouvellement pour une durée déterminée qui s ajoute à la durée initiale du contrat ; par ailleurs une indemnité de fin de contrat est versée. Question 2 Hôtesse de caisse, employé commercial, manager de rayon, cariste manutentionnaire. Doc. 10 Concilier RTT et travail coopératif Question 1 Les commerciaux sont souvent tenus de prospecter et de rendre visite à leurs clients habituels, ce qui les éloigne de l unité commerciale une partie de leur temps. Par ailleurs, l amplitude des horaires de travail ne facilite pas la mise en place de la réduction du temps de travail. Question 2 Il est important qu une équipe se mobilise autour de projets communs, car les membres sont orientés vers un but commun, ce qui implique une coopération dans l action, un fonctionnement organisé, la reconnaissance d une autorité qui coordonne les efforts. Ainsi le projet commun renforce la cohésion de l équipe et la confiance de chacun dans les autres membres. 22

Doc. 11 Non-concurrence : pas d argent en contrepartie? Alors pas de clause! Question 1 Il s agit d une clause par laquelle un salarié s engage pendant et après la fin de son contrat à ne pas commercialiser de produits concurrents sur son secteur ; cette clause est limitée dans le temps et dans l espace car elle constitue une exception à la liberté du travail. Question 2 Le salarié qui viole cette clause ne perçoit plus l indemnité compensatrice et doit la rembourser ; il peut être condamné à verser des dommages intérêts pour réparer le préjudice subi et peut être obligé de mettre fin à l activité concurrentielle. Doc. 12 Les râleurs : une bonne source d informations Question 1 Les consommateurs font confiance aux associations de consommateurs car elles sont indépendantes des producteurs et des distributeurs, et n hésitent pas à dénoncer les fraudes et les abus en matière de consommation ; elles sont par ailleurs à l origine de nombreuses lois protégeant les consommateurs. Question 2 Les professionnels de la vente ont une obligation de conseil compte tenu du développement du libreservice, et de la complexité croissante de l offre. Travail individualisé 1 L harmonisation des dossiers sociaux d Extrapole et Virgin Le libraire Extrapole et le disquaire Virgin Store achèvent l harmonisation de leurs dossiers sociaux qui portent sur les sujets suivants : Instances sociales, notamment le comité d entreprise : organisme présent dans les entreprises de 50 salariés et plus, et qui possède des attributions professionnelles (organisation du travail), économiques (fusion...) et sociales (loisirs, cantine..). Extrapole Virgin Intérêt Un CE national plus réactif au budget plus imortant Limites Fin des CE dérogatoires pour les magasins de moins de 50 salariés Mutuelle et prévoyance : la sécurité sociale assure une protection contre les conséquences financières des risques sociaux ; les mutuelles et organismes de prévoyance prennent en charge la fraction de dépenses à la charge de l assuré. Intérêt Limites Extrapole Virgin Une mutuelle commune ; fin des différences entre cadres et non cadres La convention collective présente un caractère général et porte sur les conditions d emploi et des garanties d une branche ou d un secteur. Intérêt Extrapole Convention unique de l audiovisuel Limites Fin de l adhésion à la convention de la papeterie Virgin Renforcement de la convention interne avec prise en compte du pacs 23

La réduction du temps de travail : la durée légale est de 35h de travail par semaine avec interdiction de dépasser 44h sur 12 semaines consécutives. Extrapole Virgin Intérêt L accord bénéficie aux cadres qui peuvent passer à 215 jours travaillés et bénéficier de 3 % du bonus annuel Limites Les accords de l absorbant Virgin ont été appliqués La classification des métiers : les conventions collectives prévoient des grilles de classification des métiers avec un salaire correspondant. Intérêt Limites Extrapole Virgin La classification prévoit 4 filières, et améliore la grille chez Extrapole Procès-verbal de la réunion La fusion s est déroulée pratiquement sans encombre et aucun licenciement n est à déplorer : les différents dossiers (Instances sociales, notamment comité d entreprise, mutuelle et prévoyance, réduction du temps de travail, convention collective, classification des métiers) ont du faire l objet d une mise à plat, car les conventions collectives étaient en double ou inadaptées. Il est prévu : - un CE national plus réactif doté d un budget plus important ; - une mutuelle commune avec des clauses plus favorables qui met fin aux différences entre cadres et non cadres ; - une convention collective qui prend en compte le pacs ; - des accords sur la réduction du temps de travail avec augmentation du bonus en faveur des cadres qui ne peuvent bénéficier de la réduction ; - une classification des métiers plus simple qui prévoit 4 filières, et améliore la grille chez Extrapole. Travail individualisé 2 Arguments de l employeur : - baisse du chiffre d affaires du salarié par rapport à celui des autres vendeurs ; - meilleur résultat du successeur au même poste. Arguments du représentant du salarié : La baisse du résultat n est liée ni à une insuffisance professionnelle prouvée par des éléments objectifs, ni à une faute imputable au salarié ; L employeur n a pas pris en compte la situation économique du secteur professionnel. L insuffisance de résultats n est une cause de licenciement que si l employeur peut prouver une faute du salarié ou son insuffisance professionnelle fondée sur des éléments objectifs. Par ailleurs, l employeur est tenu de prendre en compte la situation économique du secteur professionnel. 24

Doc. 1 Le métier de directeur des ventes Chapitre 7 L ÉQUIPE COMMERCIALE Question 1 Le directeur des ventes doit effectuer des recherches pour tenter d obtenir une foule d informations sur ce qui se passe dans le marché dont il a la responsabilité : réseaux de distribution et produits concurrents compte tenu de l importance de l offre ; il effectue des études de marché et notamment des études de concurrence et s attache à bien connaître l évolution des besoins, des attentes des consommateurs ; il pourra alors développer ses produits auprès de nouvelles cibles et trouver de nouveaux clients ; il doit connaître les problèmes rencontrés par ses produits, s occuper de la communication et former ses équipes aux produits de l entreprise. Les missions traditionnelles du directeur des ventes sont moins tournées vers le développement de nouveaux marchés : chargé d appliquer la politique commerciale de l entreprise, il est responsable de l animation des équipes de vente sur le terrain auxquelles il fixe des objectifs en termes de volumes de ventes, chiffres d affaires,marge commerciale ou nouveaux clients. Il peut négocier les référencements avec les centrales d achat et il se charge des clients particulièrement importants pour l entreprise. Question 2 Il a pour tâche de développer de nouveaux marchés pour que l entreprise reste compétitive et réalise des bénéfices. Il est bien placé car il connaît les produits et les équipe Doc. 2 le chargé de clientèle dans une agence d intérim Question1 Les nouvelles missions du chargé de clientèle consistent en l assurance de la satisfaction des clients et en leur fidélisation ; afin d être toujours présent, il est chargé d organiser des opérations de relations publiques mais aussi de réaliser des actions de promotion des produits Vediorbis ; traditionnellement, le chargé de clientèle s attachait plus à la vente de ses produits, désormais il s efforce d être en partenariat avec ses clients Question 2 Ce poste exige des qualités de dynamisme, de mobilité ; le sens des contacts et du relationnel est fondamental ; le chargé de clientèle doit être aussi à l aise dans l enceinte de l agence que sur le terrain ; la polyvalence caractérise la fonction. Question 3 Une petite structure permet au chargé de clientèle d appréhender toutes les facettes de son métier, le dynamisme et la mobilité sont des qualités necessaires à la polyvalence éxigée dans une petite structure. Doc.3 Les nouveaux métiers commerciaux Question 1 Le merchandiser visite les acheteurs de la grande distribution, assure la promotion des produits de sa société ; son rôle essentiel consiste à mettre en avant les produits référencés et à observer le comportement d achat des consommateurs ; le télévendeur est chargé de la vente et de la prospection en utilisant les nouvelles technologies ; l attaché commercial a en charge la vente de produits ou de services au sein de l unité commerciale. Question 2 Les métiers précités exigent des compétences nouvelles : informatique car les tâches administratives sont informatisées ; la vente à distance se développe grâce à cet outil ; en outre, ces nouveaux métiers demandent une expression orale aisée car le vendeur doit être apte à s exprimer par téléphone et un sens de l écoute et de la psychologie car il est important de comprendre les attentes du consommateur. Doc. 4 Les métiers de la distribution Question 1 Les métiers traditionnels évoluent : le chef de rayon devenu manager de rayon a un rôle dans la gestion des produits dont il fait la promotion et dans le management de son équipe : il doit avoir des compétences en gestion et dans la conduite d une équipe ; il en est de même pour le directeur de magasin amené à encadrer ses collaborateurs ; ce dernier représente l enseigne pour laquelle il travaille : il peut avoir un rôle de relations publiques (participation à des événements locaux, contacts avec les écoles et les stagiaires...). Question 2 Ces fonctions s exercent dans l ensemble des points de vente quelqu en soit la taille : hypermarchés, supermarchés, magasins de proximité ; la distribution spécialisée est aussi concernée. 25

Doc. 5 Les centres de relations clients Question 1 le centre d appel permet un contact rapide entre le prospect et le vendeur, à un coût moindre car les tâches multiples sont gérées par ordinateur ; il a pour avantage la disponibilité du personnel qui a pour seule fonction de renseigner le client avec des plages horaires de grande amplitude. Question 2 Le centre d appel a besoin de l outil Internet associé à la téléphonie ; cependant, la prospection téléphonique nécessite un personnel formé à la vente et motivé afin qu il puisse convaincre le client potentiel du bien fondé de son appel. Doc. 6 Changement de modèle pour Dell Question 1 Les avantages de la vente directe sont les suivants : - pour l entreprise : baisse des coûts car elle concentre ses efforts, non sur les différences technologiques entre les produits (elle vend des produits standards) mais sur la mise sur pied d une gestion efficace des inventaires ; - pour le client : prix faibles avec une disponibilité quasi immédiate. Question 2 Dans la vente directe, l équipe commerciale doit entretenir, fidéliser sa clientèle et assurer sa défense contre des nouveaux entrants sur le marché ; elle est aussi bonne gestionnaire puisqu elle veille à ce que les stocks soient limités voire inexistants. Doc. 7 «Groupe leader recherche Assistante Commerciale en CDD» Question 1 Le contrat à durée déterminée permet au jeune commercial d acquérir l expérience d un métier et de l entreprise, et d enrichir ainsi son curriculum vitae. Question 2 La rédaction d un écrit en cas de conclusion d un contrat de travail à durée déterminée est obligatoire ; en effet, il doit être fait mention de la durée minimum ou du terme du contrat. Doc. 8 La formation en alternance & Doc. 9 Le contrat de professionnalisation en place dès le 1er Octobre 2004 Question 1 La formation par alternance permet à l entreprise de mieux connaître ses futurs salariés et de repérer les étudiants à fort potentiel ; par ailleurs, ces étudiants sont formés, connaissent la structure et la culture de l entreprise dans laquelle ils effectuent leur stage. Question 2 Les avantages et les inconvénients des contrats d alternance pour les unités commerciales sont les suivants : - Avantages : faible coût du stagiaire, formation générale donnée à l extérieur, bonne adaptation de l étudiant aux besoins et spécificités de l enseigne. - Inconvénients : absence de disponibilité permanente du stagiaire, risque d échec, risque de divulgation de la stratégie commerciale. Question 3 La formation par alternance évolue puisqu elle ne concernera plus seulement les jeunes à la recherche d une formation mais aussi l aide à la reconversion des salariés au cours ou en fin de carrière. Doc. 10 Darty : rondeurs et couleurs pour mieux retenir le client Question 1 Il s agit dans les deux cas de vente au grand public ; la vente d une console de jeu suppose qu il y a eu livraison dans le point de vente avant qu il y ait commande : le vendeur doit bien connaître les caractéristiques techniques et commerciales de son produit afin d avoir un argumentaire précis et cohérent en fonction des attentes du client. La vente d une cuisine s effectue avant qu il y ait eu livraison car celle-ci n est pas immédiatement disponible : en ce cas, le vendeur doit avoir des compétences «d architecte d intérieur» car il doit concevoir l agencement des produits par rapport à des données techniques (surface, prises électriques...). Dans tous les cas, le vendeur doit avant tout être à l écoute des besoins du client et savoir répondre aux objections. Question 2 Chez Darty la vente s effectue surtout par territoire compte tenu du très grand nombre de familles de produits mis en vente. 26

Doc. 11 Les métiers au sein du groupe Banque Populaire Question 1 Le responsable clientèle dans la banque a en charge la gestion des comptes de ses clients et la vente de produits financiers ; il doit avertir les clients, leur donner rendez-vous, intervenir auprès de la Banque de France en cas de problèmes répétés ; il est amené à proposer des crédits aux ménages comme aux entreprises qui souhaitent emprunter ; des objectifs personnels lui sont assignés : il prospecte par courrier ou par téléphone les clients sélectionnés à partir d une base de données quand ce travail n est pas effectué par une plate forme d appel ; le métier est donc le même quelque soit la nature du client. Les clients professionnels sont souvent plus importants en termes de besoins de liquidités ou de placements financiers. Question 2 Certains produits ne s adressent qu à la clientèle de particuliers : assurances vie, codévie, livrets jeunes ; cette clientèle est généralement moins au fait des affaires et a donc besoin d être très bien renseignée sur les opportunités qui s offrent à elle. La clientèle professionnelle nécessite une gestion plus complexe compte tenu des sommes en jeu et de la fiscalité plus lourde ; la quantité de documents nécessaires à la gestion est aussi plus importante. 27

Travail individualisé Date Note à l attention de Monsieur N Objet : constitution et organisation de la future équipe commerciale Darty Buchelay Je me permets de vous soumettre les préconisations suivantes concernant la constitution et l organisation du nouveau magasin Darty qui doit ouvrir ses portes dans la zone commerciale de Buchelay. 1. Concernant la constitution de l équipe Le point de vente d une surface de 1300m2 devrait être constituée de l équipe suivante : - un Directeur, vous même, faisant fonction de chef des ventes ; vous êtes responsable de l équipe que vous animez ; à ce titre, vous fixez des objectifs quantitatifs et qualitatifs par produit ou par famille de produits et ce quotidiennement auprès de chaque vendeur. Vous êtes aussi un relais d informations sur les nouveaux produits. Vous allez être amené à gérer les personnels : formation ; recrutement de stagiaires, évaluation (entretiens). - quatre vendeurs chargés de conseiller les clients en fonction de leurs besoins et attentes et de leurs donner des informations sur les services proposés par l enseigne. - deux secrétaires hôtesses chargés des encaissements, des ouvertures de lignes ainsi que de la création des dossiers crédits. - un chef de la réserve qui veille à la disponibilité des produits ; il réceptionne la marchandise, la stocke et la remet aux clients après paiement de la facture. - un commercial débutant chargé d aider les secrétaires et le chef de la réserve en cas d afflux de clients. 2. Concernant l organisation de l équipe au sein du point de vente L organisation par territoire (espace ou famille de produits) est souhaitable : chaque vendeur occupe un espace géographique bien délimité au sein du magasin. - L espace lavage : machine à laver linge et vaisselle, à sécher. - l espace cuisson : four, cuisinière, réfrigérateurs. - l espace image et son : home cinéma, téléviseurs, chaîne Hi Fi, informatique, consoles de jeux. - l espace téléphonie et petit électroménager. Les avantages de cette organisation sont les suivants : - les clients n ont qu un interlocuteur pour le produit ou service recherché ; - les vendeurs sont recrutés en fonction des caractéristiques du segment (âge, langage, formation, problèmes spécifiques) ; - les vendeurs connaissent très bien les produits et sont donc capables de conseiller les clients et de réfuter les objections. Telles sont les propositions que je peux formuler concernant l'ouverture du magasin de Buchelay. 28

Chapitre 8 LA CONSTITUTION ET L ÉVOLUTION DE L ÉQUIPE COMMERCIALE Doc. 1 Une force de vente à la pointe du professionnalisme Question 1 Pierre Moatti étoffe ses équipes terrain à la suite du rachat de Décléor par le groupe japonais Shiseido, déjà propriétaire de la marque Carita ; son objectif est d accroître la présence des commerciaux sur le terrain afin d être à l écoute des attentes des clients ; ainsi il pourra augmenter son chiffre d affaires et les fidéliser. Question 2 Le middle manager est un cadre commercial proche des équipes terrain : il doit les mener au succès en créant un esprit d équipe et en motivant ses collaborateurs ; il doit savoir vaincre la routine, organiser des réunions et demander à ses vendeurs de participer à l établissement de leurs objectifs. Il constitue le lien entre les technico-commerciaux et la hiérarchie. Doc. 2 La banque se prépare au «papy-boom» & doc. 3 Cyberdeck muscle sa force de vente Question 1 La banque devra faire face à un très grand nombre de départs à la retraite chez les salariés issus du baby-boom ; l enjeu pour la banque est de se maintenir sur le marché et de rester concurrentielle par le recrutement d un personnel motivé et compétent. Cyberdeck doit embaucher des commerciaux terrain pour gagner de nouveaux marchés et fidéliser les clients de l entreprise. Question 2 La banque recrute des collaborateurs issus des formations commerciales Bac+2 susceptibles de répondre très rapidement à ses besoins ; il en est de même pour la majorité des entreprises qui souhaitent que les candidats soient déjà formés, afin d être opérationnels dans les meilleurs délais. Doc. 4 Business plan et balanced scorecard Question 1 Le business plan fixe les grandes orientations et les objectifs de l entreprise : il permet de diagnostiquer les besoins en personnel à partir du moment où les effectifs présents ne sont pas susceptibles de répondre aux objectifs fixés au niveau quantitatif et qualitatif. Question 2 Le balanced scorecard prend en compte des données qualitatives nécessaires à l image de l entreprise et au maintien d un climat social satisfaisant, comme la satisfaction des salariés ou celle de la clientèle. L utilisation du balanced scorecard reflète la tendance à aller au-delà des outils comptables en mesurant la croissance possible d une entreprise à travers des informations qualitatives. Doc. 5 Analyse de l activité commerciale Question 1 Taux de réalisation de l objectif : (réel / prévu) x 100 Les taux de réalisation sont les suivants : CA : 98,76 % Marge totale par vendeur : 93,33 % Nombre de nouveaux clients : 66,66 % Question 2 Monsieur Martin atteint presque son objectif en ce qui concerne le chiffre d affaires et sa marge personnelle, ce qui signifie qu il bénéficie de conditions favorables pour exercer son activité : qualité des produits, notoriété, politique de prix satisfaisante. Par contre, le nombre de nouveaux clients est insuffisant ; le manager doit donc veiller à la qualité des argumentaires de M. Martin pour augmenter le chiffre d affaires ; il doit aussi veiller à ce que M Martin accentue ses efforts concernant les produits à forte marge. En ce qui concerne les nouveaux clients, des actions sont à mener : qualité de l accueil, adaptation de l argumentaire, propositions de nouveaux modes de financement, suivi des affaires,... Doc. 6 Responsable de point de vente multi-produits Question 1 Le poste à pourvoir concerne le recrutement d un responsable de point de vente dans le secteur biomédical, notamment par Internet. Ce salarié sera chargé de la commercialisation de produits, en liaison avec les fabricants et les organismes de recherche en particulier sur Internet ; pour cela il doit maîtriser l informatique en vue d officialiser le site, et de mettre en ligne l information concernant les produits biomédicaux. 29

Question 2 Les compétences nécessaires sont nombreuses : bonne connaissance des méthodes de vente, maîtrise de l outil informatique et de l anglais, connaissance du milieu biomédical et des produits (par exemple production de protéines, transgénèse,...). Les qualités requises sont : un bon relationnel, puisque le poste implique des contacts avec différents interlocuteurs, l autonomie, ainsi que l intérêt pour la biotechnologie. Doc. 7 Auchan, rayon embauche Question 1 Auchan privilégie les annonces figurant sur le site Internet de l entreprise, les forums et salons étudiants, les stages et en dernier lieu l Apec ; ce type de recrutement présente l avantage d être peu coûteux et de faciliter des rencontres avec des candidats particulièrement motivés par l enseigne. Question 2 Autres sources de candidatures : les annonces-presse généralistes, les candidatures spontanées, les candidatures internes. Doc. 8 L activité de Négocom Question 1 Négocom est un prestataire de service chargé de permettre l adéquation entre l offre de postes commerciaux et la demande émanant de candidats potentiels ; cet organisme se charge de bien définir les caractéristiques du poste à pourvoir et les qualités attendues du candidat (nature de la fonction et compétences associées, évaluation de la motivation). Il organise aussi les entretiens de recrutement (recrutement délégué). Question 2 Les petites annonces Internet sont économiques et efficaces, car elles touchent tous les candidats intéressés et motivés, et font gagner du temps ; elles permettent de recueillir de nombreux CV. Question 3 L inconvénient pour l entreprise est qu elle doit être connue pour attirer les candidats. L annonce doit contenir les mots-clefs pertinents pour les candidats qui utilisent des moteurs de recherche. Les candidats doivent être utilisateurs d Internet ; leur candidature peut être noyées parmi d autres. Doc. 9 Ciblez vos envois Question 1 La technique de la candidature spontanée peut se révéler inefficace, car elle ne se manifeste pas toujours au moment voulu et sous la forme adéquate. Par ailleurs, les entreprises n ont pas forcément créé un fichier exploitable. Question 2 Une candidature spontanée a des chances de réussir si l envoi correspond à une motivation certaine ; la démarche doit être orientée vers le secteur recherché et correspondre au besoin du moment de l entreprise. Doc. 10 Cinq qualités que l on peut détecter à travers un CV Question 1 Le curriculum vitae a pour but de mettre en valeur les aptitudes et les compétences d un candidat, à travers la nature et le niveau des diplômes obtenus, ainsi que l expérience professionnelle acquise au travers des différents postes occupés. Néanmoins, des qualités peuvent se révéler dangereuses dans le cadre d une lecture approfondie : de nombreuses références d employeurs peuvent traduire un manque de stabilité du candidat ; une trop grande confiance en soi peut être synonyme d arrogance,... Question 2 Un curriculum satisfaisant aux conditions de l emploi n est pas suffisant pour recruter un candidat car l embauche se joue lors de l entretien individuel, qui cerne la personnalité et évalue la motivation réelle de celui-ci. Il existe par ailleurs d autres outils de sélection tels les tests d aptitude, d intelligence, de personnalité, la graphologie, qui donne des indications générales sur la personnalité du candidat, et parfois les jeux de rôle, qui permettent d analyse les attitudes en situation réelle. 30

Travail individualisé La constitution d une équipe commerciale 1. Liste des tâches à effectuer au sein d un magasin spécialisé dans l alimentation de proximité Le directeur du point de vente doit : Coordonner et gérer l activité de l équipe de son point de vente : respect du droit du travail, paiement des salaires, établissement des plannings de travail, règlement intérieur. S impliquer dans la vie locale et l environnement de son point de vente : prévoir un tableau pour recevoir des offres diverses, adhérer aux associations de commerçants, recevoir des stagiaires, assister à des réunions de commerçants en mairie, participer à des évènements locaux (participation à un journal et aux fêtes locales avec lots, promotions, ouvertures tardives,...). L employé commercial est supposé : Mettre en rayon, marquer, ranger, présenter, faire l inventaire, réassortir. L enregistrement des marchandises et l encaissement sont dévolus à l hôte(sse) de caisse. La surface de vente est de 280m 2 ; compte tenu des lois sur la réduction du temps de travail, il semble nécessaire de prévoir les personnels suivants : - le directeur du magasin ; - deux employés commerciaux polyvalents qui s occuperont à la fois des rayons et de la caisse, lors de l absence de l hôte(esse) de caisse ; - l hôtesse de caisse. Le groupe Casino devra recruter 4 personnes. 2. Profil de poste de l employé commercial Notation croissante du niveau le plus faible au niveau le plus élevé 1 2 3 4 5 6 Formation * Expérience * Présentation * Responsabilité * Esprit d initiative * Motivation * Adaptabilité * Chaque candidat est évalué en fonction de ces critères ; le directeur va sélectionner le candidat dont le profil se rapproche le plus de celui recherché. Groupe Casino/Spar Leader français des magasins spécialisés dans l alimentation de proximité recrute pour l ouverture de son nouveau point de vente à Vernon (27) 1 employé commercial en CDI Expérience exigée Contactez nous au 02 32 ou envoyez nous votre dossier de candidature (CV et lettre de motivation) à Spar 15 rue d Albuféra 27210 Vernon 31

3. Présentation du Groupe Casino Casino a été créé il y a plus de 100 ans ; au départ petite épicerie familiale implantée à Saint-Étienne. Le groupe se positionne sur tous les formats (hypermarchés, supermarchés, Casino proximité avec les supérettes de quartier). En 2003, 377 magasins, 206815 collaborateurs. Les conditions de travail ne sont pas faciles : - Horaires lourds et peu flexibles ; - Rémunération peu attrayante au départ. Néanmoins les métiers sont très variés : vendeur technique, manager de rayon, acheteurs, préparateur de commandes, contrôleur de qualité, marchandiser, chef des ventes. Le travail s effectue en équipe et ne génère pas d ennui, car le secteur de la distribution est très vivant ; le collaborateur motivé et dynamique peut prendre tout de suite des responsabilités avec un BTS commercial. Perspectives de carrière : Casino a mis en place une politique de gestion des carrières dynamiques et propose des parcours individuels de professionnalisation. L évolution des carrières est favorisée par les différents formats de magasins qui permettent de vraies promotions. L alternance permet d acquérir ou de compléter une qualification professionnelle. La formation continue permet aux salariés déjà en poste d accroître leurs compétences, de se reconvertir ou d apprendre de nouvelles techniques. 32

Chapitre 9 LA VALORISATION DU POTENTIEL DE L ÉQUIPE COMMERCIALE Doc. 1 L impact de la crise sur l équipe commerciale Question 1 En cas de crise, la volonté de vendre des commerciaux s effrite car, confrontés à la difficulté du marché, ils doivent faire face au découragement ; cet état d esprit les conduit à l inaction et contribue à les rendre défaitistes. Question 2 Face à ce problème de dynamisme, l entreprise doit concevoir un système de stimulation qui a pour objectif d entretenir la motivation : il peut s agir d actions de fond qui visent une stimulation à long terme (rémunération plus motivante, possibilité d évolution de carrière, formation) ou d actions ponctuelles qui mobilisent les vendeurs pendant une période donnée : concours de vente, aides techniques, contacts personnels avec la hiérarchie, journées événementielles (sportives, culturelles). Doc. 2 Les étapes de l'évaluation du potentiel par un cabinet spécialisé Question 1 Ces étapes permettent d analyser les besoins de l entreprise, de choisir les moyens par lesquels le potentiel d une équipe est évalué et de déterminer les objectifs de cette évaluation. Le cahier des charges détermine les obligations respectives des contractants : nature de la prestation à la charge du cabinet spécialisé, prix de la prestation ; engagement de l entreprise à donner toute information utile sur son organisation et ses métiers, sur la nature des postes occupés et les qualités souhaitées pour les occuper ; en fait y sont précisés : les objectifs de l évaluation, le nombre de salariés concernés, la durée et le lieu de la formation, le détail des coûts. Ensuite, le cabinet doit concevoir un ensemble de tests d aptitude et de personnalité destinés à mettre en évidence les compétences techniques et relationnelles, ces tests permettent d évaluer le potentiel de chaque collaborateur. Le déroulement de la session permet la mise en pratique de ces tests et exercices ; ensuite, les résultats sont communiqués au candidat et à l entreprise afin de leur permettre d engager des actions correctrices pour les collaborateurs déjà présents et de définir une véritable politique de ressources humaines. Question 2 Sont étudiées la personnalité, les traits de caractères (points forts et faibles), la faculté d adaptation, la motivation et la capacité à se projeter dans l avenir des collaborateurs. Doc. 3 Diagnostiquer vos propres besoins Question 1 L entretien annuel d évaluation a pour objectif de dresser le bilan de la période écoulée et de fixer les objectifs pour le futur. Question 2 Le bilan de compétences permet au salarié d identifier ses besoins ; d une façon générale, il donne des indications sur les points forts et les points faibles du salarié et lui donne des indications sur les actions de formations nécessaires. Doc. 4 Analyser le besoin de formation Question1 L analyse des besoins de formation permet d envoyer en stage les collaborateurs qui ont un manque ou un point faible clairement identifié : l action de formation représente un investissement qui sera d autant plus rentable que les contenus des programmes seront adaptés aux objectifs. Question 2 Les différentes raisons motivant le recours à la formation résultent de l étude des tableaux de bord qui permettent de calculer les écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés ; les ratios d activité fournissent aussi des indications intéressantes sur l activité du commercial. Aux vues des résultats, des actions de formation sur les compétences de vente peuvent se révéler nécessaires ; Le salarié peut aussi donner des indications précises sur ses attentes. Le besoin de formation peut enfin naître de l application d une nouvelle technologie, du lancement d un nouveau produit, d une volonté de mieux cerner un segment de clientèle, de mieux connaître les concurrents, les techniques financières et la maîtrise des coûts. 33

Doc. 5 Système U change son système de gestion commerciale Question 1 Un plan de formation est un document contractuel qui lie différents acteurs : direction, manager, service de formation, collaborateurs et représentants du personnel ; il prévoit des actions de formation et s établit en cohérence avec la politique du personnel, les objectifs économiques, le style de management, les modes d organisation du travail et la culture d entreprise. Question 2. Les éléments à prendre en compte dans le cahier des charges entre l entreprise et l organisme de formation sont les objectifs de la formation, le type de formation, les salariés concernés, l identité du formateur (organisme ou entreprise), le coût. Doc. 6 La prise de recul Question 1 En matière de formation, le coach se met au service du coaché et répond à ses besoins ; il préserve la confidentialité des entretiens ; son action est concrète et personnalisée ; cependant, elle prend en compte la nécessité de performances et de repères au sein de l unité commerciale. Question 2 L activité d un sportif et celle d un chef d entreprise sont comparables en ce sens que tous deux encadrent des équipes qu ils doivent amener à la victoire ou du moins à la réussite ; la pratique du coach est héritée du sport, par exemple les arts martiaux qui travaillent sur la relation à l autre et les blocages nés de conflits ; l activité sportive amène les individus à se dépasser au sein d une pratique ; le chef d entreprise doit emporter l adhésion de ses collaborateurs pour leur permettre d atteindre des objectifs fixés par l entreprise. Doc. 7 Cinq besoins à assouvir dans l entreprise Question 1 Les besoins des salariés mis en évidence par la pyramide de Maslow sont les suivants : physiologiques, sécurité, appartenance, estime et réalisation ; dans le cadre de l unité commerciale, la sécurité est illustrée par un CDI, les besoins physiologiques par le salaire, l appartenance par le sentiment d être intégré au sein d une unité à forte culture d entreprise, l estime par le dialogue positif qui s instaure lors de l entretien d évaluation ; enfin le salarié se réalise quand il s accomplit dans la réalisation de ses tâches et qu il est reconnu par sa hiérarchie. Question 2 Le coach doit veiller au développement personnel des salariés et à leur accomplissement au sein de l unité commerciale tout en veillant à ce que l entreprise soit toujours source de création de richesses. Doc. 8 Les qualités d un manageur motivant Question 1 Les qualités d un manager motivant sont les suivantes : aptitude à donner l exemple et à vaincre la routine, création des conditions favorables à la réussite par la négociation avec la hiérarchie, sens de la communication, soutien aux collaborateurs au regard de leur avancement et perspectives de carrière, capacité à analyser les résultats commerciaux en reconnaissant les capacités et les efforts de chacun. Question 2 Les résultats commerciaux sont l expression des efforts et du savoir-faire des salariés : ils constituent le diagnostic de l équipe commerciale. La rémunération (les commissions sont fonction des ventes) est liée aux résultats ; par ailleurs, la hiérarchie s appuie sur ces résultats pour récompenser les meilleurs éléments par des primes, des perspectives de carrière et d autres rémunérations indirectes ; Pour l entreprise, ces résultats assurent le chiffre d affaires, la satisfaction et la fidélité des clients. Ils signifient la bonne adéquation entre les attentes des clients et les produits ; ils constituent un indicateur de gestion très fiable (organisation du travail, qualité du vendeur et nécessité de formations complémentaires). Doc. 9 Des challenges originaux et des dotations décalées Question 1 Les techniques de mobilisation sont les suivantes : dotations décalées comme des cadeaux originaux (remise d un stylo en hélicoptère..., voyages à vocation éthiques ou écologiques ), suivi au quotidien des concours de vente par e-mails personnalisés, concours et challenges ; la valorisation peut s avérer plus efficace que l argent ou les cadeaux. Question 2 Les challenges doivent être originaux car les commerciaux sont lassés par des opérations toutes semblables et donc peu motivantes: faire appel au désintéressement et à l altruisme de l équipe peut être très efficace à condition que le projet soit fédérateur; de plus l effet de mode lié à la télé réalité contribue à faire accepter des challenges originaux. Ces challenges valorisent aussi l image de l entreprise, qui apparaît, aux yeux du public comme innovante, dynamique et originale. 34

Travail individualisé 1. Séances de remue-méninges Idées qui relèvent de la cohésion d une équipe : - Olympiades constituées de plusieurs ateliers : mini golf, tir à l arc, course en VTT, voile, parcours aventure, foot-ball, golf... : les participants sont regroupés en petites équipes et passent d une activité à l autre. - Voyage en catamaran, voilier habitable, pêche en haute mer, char à voile. - Rallye automobile, murder party, improvisation théâtrale, jeux de rôles, jeux d'investigation, chasse au trésor. - Préparation d un menu gastronomique. - Randonnée et expéditions: randonnée équestre, randonnée pédestre, vélo. - Lacs, rivières et eaux vives: rafting, canoë, canyoning, pêche,, kayak de rivière. - Séjour de deux jours alternant une réunion de travail, des visites, et des loisirs. Idées qui relèvent de la motivation : Mer et Voile : croisière de quelques jours en voilier. Découverte et bien-être : écotourisme, voyages culturels, gastronomie, thalasso, voyage d agrément à l étranger. Voyages ou séjours dans un relais château. Repas dans un grand restaurant. 2. Avantages et inconvénients des propositions ci-dessus Idées d activité Avantages Limites Formule multi- activités Le centre d intérêt de chacun est Difficulté d organisation favorisé Idée de compétition sous-jacente Activités simples et faciles Coût élevé Esprit de convivialité, facilité Sports nautiques : mer, rivières, et eaux vives Expéditions, raids, rallye Renforce l esprit d équipe Améliore la relation de proximité Amusant et original Mal de mer, craintes de certains collaborateurs ; nécessité d être sportif ; dangers possibles ; idée de compétition sous-jacente ; risques de conflits Coût élevé ; dangers ; activité peu compatible avec l âge des collaborateurs Improvisations, jeux de rôle Randonnée pédestre Croisière de quelques jours ; voyage à l étranger Repas dans un restaurant gastronomique Activités faisant appel à l imagination et à la créativité Simplicité des moyens Change les habitudes et modifie les comportements ; idée motivante Motivant, bref dans le temps, permet les échanges Timidité possible de certains participants Nécessité pour les salariés d être un peu sportif et d apprécier la nature Coûts de l opération ; durée importante du séjour Effets à court termes 35

3. Note Date Note à l attention de M. X Objet : propositions de stages (problématiques, objectifs, moyens, résultats attendus) Il m a été demandé de soumettre des propositions destinées à motiver et à renforcer la cohésion de l équipe commerciale de notre société. La formule suivante pourrait être retenue car elle semble adaptée à la problématique de l entreprise : Séjour de trois jours et deux nuits à l hôtel Normandy à Deauville ou hôtel Ibis avec les activités suivantes : - Mini croisière en voilier à partir de la Marina pour l ensemble de l équipe ( durée : une journée) ; - Entretien avec le Directeur et visite de «l Assiette du pays d Auge», régie d une municipalité proche, chargée de la restauration collective des écoles et maisons de santé ; - Visite du port du Havre. Ces activités sont à la fois ludiques et professionnelles : en effet, la visite de la régie «l Assiette du pays d Auge» a pour objectif de confronter les salariés de notre entreprise à d autres méthodes de travail, types de management et recherches de fournisseurs. La mini croisière peut permettre aux collaborateurs de mieux se connaître dans une atmosphère de détente et de convivialité ; enfin, la visite du port du Havre est un élément de curiosité et d intérêt professionnel. Coût prévisionnel L équipe est composée de cinq commerciaux ( les anciens et le jeune recruté), le manager et moi même Hôtel Ibis 60 euros x7x2 = 840 euros Repas restaurant : 5x25x7= 875 euros Croisière : 1000 euros Trajets: location d un mini car : Trajets : entreprise-deauville/retour Trajets : Deauville-Touques (siège de l Assiette du pays d Auge)/retour Trajets : Deauville-Le Havre et retour 36

Chapitre 10 LA RÉMUNÉRATION DE L ÉQUIPE COMMERCIALE Doc.1 Le carburant financier comme moteur de motivation Question 1 La rémunération variable est le système de rémunération le plus proche de l'action commerciale. Le commercial négocie les conditions de sa rémunération comme il négocie un contrat avec un client. En quelque sorte, il se "vend" lui-même auprès de son employeur et se trouve en concurrence avec les autres vendeurs. Il se doit d'être auprès de tous, le «produit» le plus performant possible. Question 2 Oui et non : Oui, car lorsqu'un domaine est touché par la crise, si les commerciaux ne vendent plus ou vendent mal, leur société ne peut plus leur attribuer de primes substantielles. Non, car un vendeur qui ne touche plus beaucoup de primes se démotive, va se mettre à vendre moins bien et éventuellement envisager son départ. La société qui l'emploie est perdante, et la concurrence se réjouit. Par ailleurs, en période de crise économique, il reste prouvé que certains secteurs peuvent rester florissants, et parfois même prospèrent davantage, notamment le secteur du luxe (voitures de sport, bijouterie, haute couture). Question 3 Le système de rémunération doit tenir compte d'une part des performances (objectifs à atteindre) et d'autre part des attentes des salariés. Il est le reflet d'une stratégie globale, car une entreprise qui vise la performance pure aura tendance à privilégier le «variable» tandis qu'une autre plus soucieuse des qualités humaines de son personnel privilégiera le salaire fixe ou garanti. Selon E. Basse du CEGOS, le salaire variable est un véritable «levier de motivation». Doc.2 Ce qui fait avancer une équipe commerciale Question 1 Performance et rémunération. Question 2 La question bêta relève des problèmes de productivité. Elle relève du "Comment" (comment motiver, comment produire mieux?). Moyens : analyse des coûts, simulations (projections dans le futur), management de proximité, intéressement, primes, attribution de parts dans la société). Doc. 3 Au régime sec, les commerciaux dépriment Question 1 La rémunération a pour objectif d inciter le commercial à l effort, de lui permettre de se surpasser mais elle doit aussi conserver son pouvoir de motivation et empêcher que le commercial ne quitte l entreprise pour une autre. Une rémunération performante est celle qui réunit : un "fixe" substantiel, un salaire garanti de bon niveau et des primes et avantages divers motivants. Question 2 L'environnement économique et ses mutations est un paramètre parmi d'autre. Une chute brutale des primes consécutive à des mauvaises ventes peut conduire l'entreprise à la faillite. Doc. 4 La vraie fonction de la rémunération au mérite Question 1 À condition qu'elle reflète d'aussi près que possible la "valeur" du vendeur, et donc qu'elle fasse la différence entre l'excellent vendeur et le bon. À quelle condition se justifie la rémunération au mérite? Question 2. La rémunération est à la fois : - levier de motivation cf E. Basse (CEGOS) et E. Delavallée (L'expansion Management, mars 2003) ; - moteur de croissance (Jean-Pierre Magot, Ernst and Young). Doc. 5 Calcul des commissions à taux fixe et variable Question 1 Taux fixe de 2 % Commission = CA x pourcentage = CA x 0,02 Le montant de ses commissions s'élève donc à 140 (oct) puis 170 (nov) et 300 (déc). Le montant total pour le trimestre est de 610 euros. 37

Question 2 Taux variable Mois Montant de la commission Octobre 7 000 x 0,03 = 210 Novembre 8 500 x 0,03 = 255 Décembre 15 000 x 0,035 = 525 Total des commissions du trimestre : 210 + 255 + 525 = 990 Doc. 6 Rémunération variable assortie d un minimum garanti Question 1 Commission = CA x 3 % Total = Fixe + Commission Mois CA net HT Fixe Commission Total Salaire Octobre 4 700 900 4 700 x 0,03 = 1 041 1 100 141 Novembre 14 000 900 14 000 x 0,03 = 1 320 1 320 420 Décembre 10 000 900 10 000 x 0,03 = 300 1 200 1 200 Question 2 Commentaire : Grâce au salaire fixe, garanti, le vendeur a pu obtenir un niveau de rémunération motivant au mois d'octobre, malgré ses ventes modestes. Doc. 7 Coûts engendrés par l emploi d un salarié [DF1]Rému mensuelle versée par Charges salariales patronales Coût total mensuel du vendeur employeur Payées à l URSSAF [DF2] [DF3]1 500 + 150 = 1 650 825 2 475 [DF4]Rému annuelle versée par Charges salariales patronales Coût total annuel du vendeur employeur Payées à l URSSAF [DF5] 1 650 x 12 = 19 800 825 x 12 = 9 900 2 475 x 12 = 29 700 Prime annuelle Charges salariales patronales Coût total de la prime Payées à l URSSAF [DF6] 1 000 500 1 500 Total coût vendeur = 29 700 + 1500 = 31 200 Doc. 8 Exemple de bulletin de paye (hors cotisations patronales) Question 1 Les mentions obligatoires du bulletin de paye sont les suivantes: identification de l employeur et du salarié, convention de la branche applicable, référence et numéro d URSAFF, durée du travail à laquelle se rapporte le salaire, commission et taux de commission, détail et total de la rémunération brute, cotisations sociales et cotisations patronales, sommes non soumises à cotisation (saisies sur rémunération, titres restaurant) net à payer et incitation à conserver le bulletin. Question 2 Informations chiffrées: salaire de base, montant des cotisations, net à payer. 38

Travail individualisé 1. Vous travaillez en qualité de commercial au sein de l entreprise Médi Confort ; les données concernant votre rémunération sont les suivantes : Salaire fixe mensuel : 1 000 euros La réduction moyenne consentie aux particuliers est de 2 %. Les ventes de lits médicalisés et de fauteuils roulants spécifiées dans le sujet concernent les particuliers. Le taux de commission est fixé à 3% sur l ensemble des produits. Les commissions sont encaissées sur le chiffre d affaires net : - au cours du mois de septembre, vous avez réalisé un chiffre d affaires de 17 500 euros dont 8 000 au titre de la vente aux particuliers de lits médicalisés et de fauteuils roulants : montant de la réduction accordée : 8 000*2/100 = 160 euros Le CA net s élève à 8 000-160 = 7 840 euros ; il convient d ajouter les 9 500 euros provenant de la vente d autres produits ; le CA total est de : 17 340 euros. - au cours du mois de novembre, votre CA total s élève à 35 000 euros dont 15 000 dus au titre de la vente aux particuliers de lits médicalisés et de fauteuils roulants ; Le CA net s élève à 15 000-300 = 14 700 euros ; il convient d ajouter les 20 000 euros provenant de la vente d autres produits ; le CA total est de 34 700 euros. Salaire Août Septembre Octobre Novembre Décembre fixe 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 CA net 9 000 17 340 25 000 34 700/2=17 350 CA décembre + 17 350 2 000, soit 15 350 euros commission inconnu 9 000*3/100 = 520,2 euros 750 euros 520,5 euros total 1000+commissions juillet 270 euros 1 270 euros 1 520,2 euros 1 750 euros 1 520,5 euros 2. Argumentaire destiné à justifier d une augmentation de pourcentage du taux de commission sur les lits médicalisés et fauteuils roulants : Le taux variable selon le type de produits permet une bonne rémunération liée aux résultats : il est donc stimulant concernant des produits difficiles à vendre ; concernant les commerciaux, l investissement est faible car s il n y a pas de ventes, il n y a pas de rémunération : les coûts salariaux sont proportionnels aux ventes. Par contre, le commercial peut être incité à pratiquer la «vente forcée». Montant de la commission si la demande est acceptée par le manager : Septembre Octobre Novembre Décembre 270 euros 9500*3/100+7840*4/100 =598,6 euros 750 euros 20000*3/100+14700* 4/100=1 188 euros/2=594 euros 39

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Chapitre 11 L ORGANISATION DU TRAVAIL DE L ÉQUIPE Doc. 1 Organisation : quand faut-il créer un échelon intermédiaire? Question La création d un échelon intermédiaire dans l organisation existante du travail d une équipe commerciale peut s avérer indispensable car elle faciliterait la transmission des consignes et des objectifs professionnels à atteindre entre la hiérarchie et les autres membres de l équipe. Cette solution peut être envisagée en cas de «distance importante avérée» surtout entre la hiérarchie et les commerciaux dits de terrain. Cette création parfois coûteuse et rigide au niveau de la circulation de l information doit absolument être proposée en priorité par rapport à la satisfaction des clients, et dans une certaine mesure, au confort professionnel des commerciaux. Doc. 2 Les activités du vendeur Question L organisation du travail de l équipe commerciale ne peut pas se limiter à l organisation exclusive de l activité de la vente parce que cette dernière s intègre dans une chaîne d activités comprenant en amont les activités de prospection ou les marchés des achats par exemple, et en aval la fidélisation, voire le suivi de la clientèle. Ces diverses activités nécessitent parfois un travail administratif important. Doc. 3 Décision : ils savent déléguer, consulter et trancher Question 1 Déléguer certaines tâches permet au manageur de se consacrer pleinement à des activités d encadrement et de stratégie. C est en outre un signe de confiance, également interprété comme un signe de reconnaissance et d estime de la part du salarié à qui cette délégation incombe. Question 2 Le manageur même en délégant doit néanmoins présenter clairement les objectifs à atteindre, affecter les moyens adéquats pour l accomplissement de la mission déléguée, encourager le ou les membres de l équipe concernée et même contrôler le résultat final obtenu. C est cette organisation précise qui fait l efficacité de la délégation. Doc. 4 Un exemple de tableau de répartition des tâches Question 1 Un tel tableau permet d élaborer un agenda des activités selon un planning dans le temps, présentant l enchaînement des différentes tâches selon une chronologie cohérente logique non contradictoire et donc efficiente. Question 2 Ce tableau permet une affectation du personnel en fonction de ses compétences, en précisant très clairement les périodes concernées. Le manageur peut donc en le prévoyant, anticiper sur la place à affecter à chaque membre de l équipe. En consultant le tableau, une fois élaboré, le manageur peut gérer les activités de son équipe en intégrant ces périodes, permettant ainsi une gestion efficace et optimale de ses ressources humaines. Doc. 5 Planning hebdomadaire (indicatif) d un point de vente et doc. 6 : les lois qui régissent notre temps Question 1 Les éléments à prendre en compte lors de l élaboration d un planning sont : - d une part les éléments liés à l activité directe du manageur et des autres membres de son équipe, - d autre part les éléments de gestion du temps liés à l environnement social et culturel de l unité commerciale comme, par exemple, les plages destinées aux heures de repas. Question 2 Pour optimiser la gestion du temps et du planning, le manageur de l équipe commerciale doit tenir compte des compétences de chaque membre de son équipe. Il doit recenser et évaluer le temps nécessaire à l exécution des différentes tâches et proposer une affectation des activités la plus juste possible pour motiver le personnel et permettre ainsi un accomplissement du travail dans les meilleures conditions d efficacité. Doc. 7 Le diagramme de Gantt Question 1 Le diagramme de Gantt constitue une méthode efficace de coordination et de planification de l action de l équipe commerciale parce qu il présente un échéancier dans le temps découpant de manière élémentaire chaque activité. Il faut ensuite intégrer dans les tâches des activités ainsi découpées les délais, les 41

ressources et les coûts. Cela veut dire que chaque membre de l équipe commerciale doit se conformer au délai imparti, utiliser les ressources disponibles et limiter les coûts. Question 2 La visualisation de l ensemble des missions de l équipe commerciale par le diagramme de Gantt permet d en déduire une certaine simultanéité dans la réalisation de certaines tâches. Cette simultanéité permet ainsi de réduire les délais d exécution et d éviter une certaine redondance source de surcoûts et de gaspillage de ressources dans les entreprises. Cette visualisation peut permettre surtout une certaine maîtrise du temps et du calendrier. Travail individualisé L organisation des périodes de soldes Les périodes de solde, du fait des prix bas proposés par les entreprises entraînent une affluence significative de la clientèle dans les unités commerciales notamment. En effet, ces périodes de démarque connues, pour les entreprises nécessitent une organisation du travail appropriée pour faire face à une demande exceptionnellement élevée. Nous allons analyser les pratiques courantes, en terme d organisation du travail, dans ce domaine (première partie) ainsi que les enjeux à considérer au cours de ces périodes (deuxième partie). L organisation du travail courante en périodes de soldes Dans la profession, généralement environ deux mois avant la date d ouverture prévue pour les soldes, le manageur et l équipe commerciale procèdent à l identification des produits concernés par la démarque. Il y a également évaluation des besoins en ressources humaines pour cette opération. Des recrutements temporaires sont ensuite effectués jusqu à trois semaines environ avant le premier jour du début des soldes. Les équipes ainsi en place sont affectées et formées à différents postes, jusqu au jour «J moins 5», où les produits en stocks sont étiquetés. À la veille du jour annoncé, l ensemble de l équipe procède à l étiquetage des produits en magasin. Pour le manageur, il est absolument vital de prévoir une sorte de «mini» diagramme de Gantt (un rétro planning) afin de bien organiser le travail au cours de cette période exceptionnelle. Les enjeux à gérer en périodes de soldes Il s agit tout d abord de parfaire, autant que faire se peut, la satisfaction des clients. Il faut ensuite et surtout former les personnels, notamment temporaires, à ces tâches spécifiques. En effet, la formation à la tenue de caisse, à l accueil de la clientèle, par exemple doit se faire rapidement et efficacement. En raison de l affluence inhabituelle de la clientèle, l organisation des tâches élémentaires comme le passage à la caisse pour le règlement doit atteindre un délai compris entre cinq et dix minutes pour éviter toute source d énervement des clients à l origine du stress aussi bien pour les membres de l équipe commerciale que pour la clientèle. Enfin, au cours des périodes de soldes, il est important de disposer d effectifs suffisants à cause de l accroissement de l activité. La proportion du chiffre d affaires réalisée par rapport au reste de l année exige, de ce point de vue, une rigueur et une anticipation adéquates de la part du management. Une organisation du travail appropriée doit faire que pour le personnel aussi bien permanent que temporaire, ainsi que pour les clients de l unité commerciale, les périodes de soldes ne ressemblent pas à des moments de consommation exceptionnellement compliqués. La continuité de la qualité des services de l unité commerciale doit être assurée quelles que soient les périodes de l année. 42

Chapitre 12 L ANIMATION DE L ÉQUIPE Doc. 1 Elton Mayo et l École des relations humaines Question 1 Les rémunérations économiques ne suffisent pas à consolider la cohésion et le bon climat social au sein d une équipe en raison de la nature des relations interpersonnelles à l'intérieur d un groupe. En effet, cela signifie que ce qui est important pour la productivité ce sont les relations à l'intérieur de l'unité de travail, la cohésion et les bonnes relations entre les salariés. Ensuite, la cohésion se produit et les bonnes relations s'établissent quand le système classique de supervision, basé sur le contrôle et la contrainte, fait place à un système de supervision plus souple. Enfin, quand le manageur adopte un comportement de conseil et d'interlocuteur, la discipline imposée du dessus n'est plus nécessaire et le groupe, plus satisfait, avec de meilleures relations internes, devient plus productif. Question 2 L intérêt pour l entreprise de faciliter la coopération entre les membres d une équipe réside dans le fait que, d une part, personne ne peut travailler efficacement s il n a pas conscience qu il est utile. D autre part, la coopération entre les membres d une équipe permet l expression plus aisée et facilite l intégration de chacun, rendant ainsi les membres de l équipe plus concernés et donc plus opérationnels et plus efficaces pour l unité commerciale. Doc. 2 Motivation des commerciaux : les nouveaux enjeux Question Cet article montre les limites de la contrepartie exclusivement financière pour les commerciaux. En effet, ces derniers recherchent davantage de reconnaissance au sein de leur entreprise. Ils veulent être reconnus et veulent également être sollicités pour donner leur avis sur certaines décisions stratégiques du point de vente. Par ailleurs, ils apprécient certaines valeurs comme la transparence dans le management et les perspectives d évolution professionnelles. Ils se sentent aussi très à l aise et très motivés lorsque leur unité commerciale met à leur disposition les moyens financiers et marketing idoines pour atteindre leurs objectifs commerciaux. Doc. 3 Rétablir de bonnes relations au sein d une équipe déchirée Question 1 Cette action peut être qualifiée d action de fond, parce qu elle a pour enjeux les bases mêmes de la cohésion d une équipe. Question 2 La cohésion d un groupe peut être renforcée après un tel stage parce que tous les membres du groupe se retrouvent dans un contexte extraprofessionnel et se découvrent sous d autres angles. Question 3 Les enjeux pour l entreprise de l organisation de ce stage étaient de nature économique et humain : - du point de vue économique, il fallait maintenir de le taux de croissance (supérieur à 86% par an) et le niveau de productivité élevé pour l entreprise ; - du point de vue humain, il s agissait de re-souder une équipe divisée et d intégrer facilement le départ de l entreprise d un collaborateur. Question 4 L organisation de séminaires, l instauration ponctuelle de groupes multidisciplinaires de travail, les stages sportifs sont aussi des actions de fond pouvant être utilisées par le manageur. Doc. 4 Coaching et management Question 1 Le coaching est important dans l animation d une équipe, parce que l objectif général est de permettre une meilleure communication au sein de celle-ci tout en répondant à des objectifs plus ciblés. «Comment dire non à un (bon) collaborateur?», «Comment communiquer avec son équipe?», «Comment motiver certains éléments?», sont des thèmes récurrents. Le travail se fait surtout sur les comportements, par le biais de jeux de rôle, de mises en situation de management. Chacun doit d'abord réfléchir individuellement sur son mode de fonctionnement, ses freins, Puis il y a mise en commun, échange pour une meilleure connaissance et compréhension des autres. Question 2 Le rôle du coaching dans la prévention des conflits au sein d une équipe peut être de créer une dynamique par l implication et la motivation personnelles et collectives des membres de l équipe. Dans un cadre où les entreprises doivent sans cesse faire la preuve de leur compétitivité, de leur réactivité et de leur adaptabilité, le coaching s il est prévu à un moment opportun permet d anticiper et donc d éviter des conflits. 43

Doc. 5 Le coaching en chiffres Question Les chiffres relatifs au coaching en France sont importants parce qu il existe sur le marché du coaching une offre abondante du fait du succès de cette activité vis-à-vis des entreprises. En effet, cette activité ayant fait ses preuves dans de nombreux cas, plusieurs manageurs et chefs d entreprises pensent y trouver la solution dans leurs problèmes de management. C est pour cette raison d ailleurs qu on y trouve des cabinets, des indépendants, des coachs issus d écoles ou du monde professionnel, des consultants, des formateurs, des spécialistes en gestion des ressources humaines, des psychothérapeutes, etc. Doc. 6 Réanimez vos réunions Question 1 Pour garantir l efficacité d une réunion, il faut respecter les principes suivants : - fixer systématiquement un ordre du jour avec les objectifs à atteindre ; - prévoir une salle adaptée et penser au confort des participants en prévoyant notamment de l eau ; - respecter l ordre du jour et mettre l accent sur l introduction, les principaux points et la conclusion ; - prévoir un animateur (pas forcément un supérieur hiérarchique) veillant au respect de l ordre du jour ; - accepter de la souplesse dans les débats et laisser se développer certains points de vue constructifs des participants pas forcément inscrits à l ordre du jour. Question 2 Les réunions sont des moments de rencontre, de mise au point et d échange dans la vie d une unité commerciale et dans la vie d une équipe ou d un groupe de travail. Ce sont des moments favorables au bon fonctionnement d une entreprise. Doc. 7 Les outils du travail collaboratifs Question Tableau des caractéristiques d au moins un des outils collaboratifs du document 7 OUTILS CARACTÉRISTIQUES AVANTAGES INCONVÉNIENTS Fait circuler l information Rapidité d acheminement entre deux collègues Outil de communication de base Consultation systématique d un ordinateur pour être informé Ex : le mail Outils de travail partagé Ex : les forums et outils apparentés Outils d accès au savoir o u d e knowledge management Permettent de travailler à plusieurs sur un document ou une application Sources de création documentaire Immédiateté Facilité d utilisation Une réunion physique est souvent nécessaire pour conclure Encombrement Ex : les bibliothèques Outils de workflow Exemple : les outils de gestion des tâches Assistent le chef de projet dans la gestion de projet et les interactions entre acteurs concernés Visualisation de l ensemble des tâche Nombre important des acteurs concernés 44

Travail individualisé L animation d équipes commerciales après une fusion Objectif : rédiger un rapport sur l animation des équipes commerciales suite à une fusion. Contexte : chef de rayon (et à ce titre membre d une cellule de réflexion sur l encadrement) au sein d une entreprise de grande distribution qui vient d absorber une enseigne concurrente, les manageurs de votre société vont devoir animer des équipes commerciales «hétérogènes» recevant les employés libre-service de l ancienne enseigne. Travail à faire : le Directeur du magasin vous demande de rédiger un rapport en deux parties (rôle du manageur ; conditions de réussite de son action), sur l animation des équipes ainsi recomposées. Il s agit dans ce cas, de la gestion par le manageur d une situation de transition devant aboutir ultérieurement au management des équipes commerciales issues de la fusion des deux entités indépendantes. Comment réussir l animation de telles équipes? Avant d étudier les conditions de réussite de l action du manageur (deuxième partie), analysons en première partie, le rôle du manageur surtout au cours de cette période de transition. Le rôle du manageur dans la période de transition En ces temps de transition vers un système social plus riche en acteurs (avec des équipes commerciales «hétérogènes» comprenant les employés libre-service de l ancienne enseigne) et en capacité créatrice, la fonction première sur laquelle le manageur ou l'organisation doit reposer est celle du développement d'identités sociales nouvelles. Cette première fonction de la transition que nous pourrions appeler fonction d'émergence doit être explicitement pensée et relancée par des actions innovantes (nouveaux modes d organisation du travail notamment) si l'on veut aboutir à un autre contexte systémique. La seconde fonction doit être ensuite celle de la reconnaissance des logiques collectives, groupales ou catégorielles, ainsi progressivement émergées d'une impulsion nouvelle donnée aux jeux des interactions de travail. Pour que des acteurs nouveaux apparaissent, il ne suffit pas en effet que des relations interpersonnelles privilégiées entament des processus d'identification et des appartenances entre soi et sur des valeurs communes. Encore faut-il aussi que ces logiques collectives nouvelles soient connues et révélées au plan de l'ensemble du système social persistant de l'entreprise. La troisième fonction sera celle de la confrontation des logiques ainsi formulées et portées par des identités nouvelles. Cette fonction est cruciale car elle doit opérer la rencontre entre les salariés des deux anciennes entités indépendantes et produire la transformation effective de la structure des acteurs à l'intérieur du système social. Le développement des fonctions d'une organisation transitionnelle, à savoir : émergence, reconnaissance, confrontation, apprentissage, institution, doit ainsi assurer la permanence des fonctionnements sociaux tout en rendant possible l'action de processus transformateurs. Les conditions de réussite de l action du manageur : le travail sur la résistance au changement Nous allons examiner ici, la résistance au changement qui est précieuse pour le manageur car elle met en lumière la confrontation par cultures interposées des salariés appelés à travailler ensemble, entre les deux entreprises antérieurement indépendantes. Le manageur peut à présent se demander (pour y travailler efficacement) quelles sont les principales raisons qui amènent les individus à «résister» au changement. L incertitude de l'inconnu. - L'une des premières raisons apparentes de la résistance au changement, c'est ce qu'on pourrait appeler «la peur de l'inconnu». Le changement substitue l'ambiguïté et l'incertitude à ce qui est connu et certain. Par exemple, l'introduction d une nouvelle organisation de travail avec les nouveaux arrivants. La peur de perdre ce qu'on possède. - Une autre raison de «résister», c'est bien sûr la crainte de perdre ce que l'on possède déjà, qu'il s'agisse de statut, d'argent, d'autorité, d'amitié ou de tout autre élément valorisé par la personne. En fait, plus les individus ont «investi» dans le système existant, plus ils ont tendance à résister au 45

changement. C'est la raison pour laquelle les employés les plus anciens de l entreprise absorbante ont tendance à «résister» davantage au changement que les employés nouvellement arrivés de l entreprise absorbée. La remise en cause des compétences. - Une autre raison de «résister» tient à la remise en cause des aptitudes et des compétences qui peut être le résultat de certains processus de changements. Si l'entreprise, par exemple, réduit ses demandes et ses exigences envers les contributions d'un employé, celui-ci peut se sentir atteint dans son identité professionnelle (surtout si le changement dans les demandes qui lui sont faites entraîne une perte de statut) et, par conséquent, se mettre à «résister» à cette nouvelle situation. De même, dans le cas où les changements mis en œuvre dans l'entreprise conduisent certains employés à se sentir incompétents ou disqualifiés pour accomplir les nouvelles tâches qui leur sont demandées, alors qu'ils s'étaient sentis jusque-là tout à fait compétents dans l'accomplissement de leur travail, on verra, là encore, se développer un phénomène de résistance au changement. La préférence pour la stabilité. - Généralement, les habitudes développées par les individus constituent une source importante de résistance au changement. Faire les mêmes choses de la même façon chaque jour constitue une forme de stabilité qui engendre la sécurité. Dès lors, changer les relations auxquelles un employé est habitué et les tâches qu'il a appris à accomplir constitue une source d'anxiété : ceux qui connaissent bien leur manageur, leurs tâches et leurs collègues au sein de l'unité commerciale, et qui y trouvent la sécurité dont ils ont besoin, se montreront «résistants» face à toute tentative de changement. Les moyens pour le manageur de combattre la résistance au changement Singulièrement dans le cadre d une fusion, la résistance au changement constitue un problème sérieux dans la mesure où, d'une part, elle peut retarder la mise en place de réformes indispensables à la bonne marche de l'unité commerciale, d'autre part, elle peut aboutir, du fait de la méfiance suscitée, à une baisse générale du «moral» de l'entreprise et surtout à des pertes de productivité. La première chose que doit faire le manageur confronté à ce type de phénomène, consiste donc tout d'abord à bien l'identifier et surtout à bien cerner les raisons qui expliquent la résistance : c'est là que la compréhension des jeux et enjeux de pouvoir, sous-jacents à la situation, s'avère nécessaire. Partant de là, différentes approches peuvent être utilisées pour tenter de la surmonter et de la maîtriser, à savoir : a) Éducation et communication. - Si la résistance s'appuie sur une information inadéquate ou inexacte, le manageur peut alors mettre en place un programme de communication qui pourra réduire la peur de l'inconnu que peuvent constituer, par exemple, une nouvelle tâche ou un changement de manageur. b) Participation et implication. - La résistance au changement peut également être diminuée si ceux qui sont affectés par le changement sont impliqués dans sa planification et sa mise en œuvre. Des rencontres entre les équipes amenées à travailler ensemble peuvent être envisagées plusieurs fois au niveau de l unité commerciale qui constituera le futur lieu commun de travail des équipes fusionnées. 46

Doc. 1 Le rôle des projets dans l entreprise Chapitre 13 LE MANAGEMENT DE PROJET Question 1 Les facteurs qui conduisent cette entreprise à adopter de nouvelles orientations économiques se situent à différents niveaux : - contraintes concurrentielles : les concurrents pèsent de plus en plus lourd sur le marché du fait de regroupements, - contraintes techniques : la gestion administrative des dossiers évolue du fait de l apparition de nouvelles technologies qui demandent des investissements importants, - contraintes liées au marché : les attentes de la clientèle évoluent vers un niveau plus élevé d exigence vis-à-vis des prestations. Question 2 À l examen de cette allocution, il apparaît que le discours de ce Directeur Général reste au niveau d orientations très générales : adopter une culture du changement, acquérir un esprit d initiative et de responsabilité, concrétiser les idées qui ont émergé en interne, se préparer à une plus grande autonomie dans l exécution des missions. Cela montre un souci de changer la culture de l entreprise mais sans encore dévoiler les actions concrètes ni peut-être traumatiser les collaborateurs par une annonce soudaine de grands changements à venir. Question 3 Le Directeur Général évoque principalement la méthode du management de projet qu il appelle «planification» : effectivement les activités vont être définies au préalable et leur enchaînement va être planifié tandis que la gestion du projet va permettre de s assurer du respect dans l exécution des tâches. Doc. 2 Les projets dans le développement de l entreprise Question 1 Plusieurs projets sont aboutis : la fusion qui s est concrétisée par l unification du système informatique, la construction d un siège social et le renouvellement de l offre commerciale. Question 2 Effectivement, il semble que cela ait permis d augmenter le nombre d adhérents. Pour autant, cela n est pas une garantie de profitabilité de la nouvelle entité économique. L amélioration de la performance n est pas démontrée. Question 3 La politique de l entreprise vise à doubler le nombre d adhérents et le chiffre d affaires par la mise en synergie de plusieurs mutuelles au sein d un groupe appelé Radiance. Le schéma directeur passe par le développement des implantations locales (ouvertures d agences) et un effort marketing (renouvellement de l offre et effort publicitaire). Question 4 Outre la progression du nombre d adhérents et l augmentation du chiffre d affaires globale, les résultats devraient se concrétiser plus précisément par une augmentation des ventes des produits de complémentaire santé et de prévoyance. Doc. 3 Optic 2000 gère son millier d opticiens adhérents avec SAP Retail Question 1 Ce nouveau système devrait permettre de répondre, avec un délai identique, à toutes les commandes. Question 2 Le principal délai est celui imposé par la législation sur l introduction de l euro. Doc. 4 La méthode PERT Question 1 La méthode PERT consiste à définir les tâches, les identifier, déterminer leur durée et leur enchaînement. Elle permet ainsi de visualiser le chemin critique. Question 2 La visualisation de l enchaînement chronologique des tâches ainsi que leur durée permet de définir la durée de réalisation du projet et garantit la prévision de toutes les tâches. Elle permet également de contrôler l avancement du projet au jour le jour. Elle permet de repérer les points critiques et le cas échéant les ressources complémentaires à attribuer en fonction des impératifs de qualité, de coût et de délai. 47

Question 3 Elle est souvent trop rigide et peu réactive face aux changements d orientations pris par l entreprise pour répondre aux fluctuations soudaines du marché. Doc. 5 Le diagramme de Gantt Question 1 Le projet commence le 15 février et son achèvement est prévu pour le 31 décembre. Question 2 Ce découpage est cohérent car il prend en compte tous les temps forts du projet y compris la communication interne. Question 3 Toutes les actions ne sont pas indiquées sur le planning : contrôle du matériel livré, préparation des locaux et installation des matériels, Question 4 Les jalons sont : la note de cadrage, le contrôle du cahier des charges, l élaboration du planning du projet, le contrôle de la réception du matériel, le résultat des tests et la fin du déploiement. Question 5 D autres livrables auraient pu être indiqués tels que le plan de communication ou les fiches de test. Doc. 6 Le tableau de bord du projet Question 1 Le diagramme de Gantt correspondant au projet. 1er Trimestre 2e Trimestre 3e Trimestre 4e Trimestre Jan Fév Mar Avr Mai Jui Jul Aoû Sep Oct Nov Déc ETAPE 1 : CADRER ETAPE 1 : CADRER INITIALISER LE PROJET INITIALISER LE PROJET Expression et prise en compte des besoins 18/02 «Cahier des Charges» LANCER LE PROJET LANCER LE PROJET Définition des objectifs 21/02 «Note de cadrage» Constitution et lancement de l équipe Organisation et planification du projet 26/02 «Planning du projet» 9 jours 48

1er Trimestre 2e Trimestre 3e Trimestre 4e Trimestre Jan Fév Mar Avr Mai Jui Jul Aoû Sep Oct Nov Déc ETAPE 2 : PILOTER ETAPE 2 : PILOTER Réception matériel Réception matériel Réception Réception marchandises marchandises 31/03 au 4/04 5/04 au 05/05 Tests progiciel Tests progiciel 6/10 au 11/12 Définition des objectifs Déploiement Déploiement Constitution et lancement de l équipe 12/12 au 30/12 Organisation et planification du ETAPE ETAPE projet 3 3 : : CONCLURE CONCLURE Bilan projet Bilan projet 31/12 «Bilan» Question 2 Le retard est de 17 jours. Question 3 Il peut être proposé d affecter plus de ressources (Mylène et Olga) à l étape du déploiement. Doc. 7 Les fonctionnalités du logiciel MS Project Question 1 Elles permettent d échanger des informations actualisées sur l avancement du projet et d apporter une vision globale du projet à chaque intervenant ; elles facilitent la mise en place des réunions et le contrôle de l affectation des ressources. Question 2 La gestion des ressources est centralisée et leur affectation peut évoluer en fonction de l état d avancement des différents projets. Question 3 La capitalisation va permettre, pour les projets futurs, de tenir compte des expériences acquises et d éviter de refaire les mêmes erreurs. Au fur et à mesure des projets, la capitalisation va permettre de disposer d un outil pertinent d évaluation du coût des projets. Question 4 Les fonctionnalités sont pertinentes dans la mesure où chaque acteur alimente effectivement le logiciel en informations correspondant à la réalité du terrain. 49

Travail individualisé 2004 2005 2006 trimestres 1er 2ème 3ème 4ème 1er 2ème 3ème 4ème 1er 2ème 3ème 4ème Orienter 1 2 Réaliser 3 4 5 6 Conclure 7 Étapes Livrable 1 Etude détaillée Cahier des charges 2 Appel d offres Offres 3 Travaux d aménagement Procès-verbal de réception des travaux 4 Constitution des équipes de vente (recrutement) 5 Livraison et mise en rayon des marchandises Bordereau de réception 6 Communication commerciale Plan de communication 7 Bilan Dossier de bilan 50

Doc. 1 Nasci crée son entreprise Chapitre 14 LE CYCLE D'EXPLOITATION Question 1 Ordre des images 1, 3, 2, 4. Etapes : investissement (hors exploitation) - approvisionnement - fabrication - stockage - vente - encaissement. Question 2 Planning 15 jours 23 jours 10 jours 60 jours Fabrication Stockage Commande Approvisionnement Ventes aux clients Règlement Question 3 Durée : 108 jours. Question 4 Problème : besoin en fonds de roulement et financement du cycle. Question 5 Solution : diverses sortes de crédits à court terme. Doc. 2 Le marché Question 1 & 2 Durée - Pour Françoise Chaque jour Sur le marché - Etalage des produits - Ventes du stock - Encaissements Durée du cycle complet : 1 mois et demi 1 er juillet - Livraison du producteur - Règlement des achats du 1 er juin 1 er juillet 1 er août 15 août Approvisionnement Règlement Ventes du stock et encaissements - Pour Gilbert Chaque jour sur le marché - Etalage des bouteilles - Ventes - Encaissements en moyenne sous 2 mois Durée du cycle complet : 2 mois et 3 semaines Chaque lundi Chez le producteur - Approvisionnement - Règlement des achats du jour 4 août 25 août 25 octobre Approvisionnement et règlement Ventes du stock Encaissements 51

Question 3 La durée du cycle d'exploitation est essentiellement fonction de la durée de règlement des achats aux fournisseurs. Doc. 3 La boulangerie et la laiterie Question 1 & 2 Le boulanger Chaque jour : fabrication, ventes, encaissements. 1 er septembre : livraison du producteur et règlement des achats du 1 er août. Durée du cycle complet : 1 mois. 1 er septembre 21 septembre 1 er octobre Approvisionnement Fabrication, ventes et encaissements Règlement La laitière Chaque jour : fabrication, stockage en cave, ventes du stock, encaissements. 1 er mars : approvisionnement à la ferme, règlement des achats de la semaine précédente. Durée du cycle complet : 5 mois. 1 er mars 8 mars 1 er juin 1 er août Approvisionnements Règlements Fabrication Ventes Encaissements Question 3 Différences : - en moyenne, les cycles des entreprises de fabrication sont plus longs ; - ils comportent une phase de plus, celle de la production ; - leur durée est toujours très dépendante des délais de règlement aux fournisseurs. Doc. 4 Le suivi d une commande Question 1 Les besoins : besoins en matières et fournitures, besoins en main d'œuvre, cela peut aller jusqu'au besoin d'investissement. Question 2 Définitions : - Ordonnancement : travail d'organisation qui vise à établir l'ordre des tâches à réaliser. - Lancement : mise en fabrication. - Suivi d'avancement : vérification de la progression de la fabrication. Question 3 Schéma : ici on a une organisation où la commande déclenche la production. Doc. 5 Le planning de la laiterie Question 1 Les outils : planning, réseau PERT Question 2 Les objectifs : recherche de la performance optimum, coordonner au mieux toutes les opérations et supprimer les temps morts, pour cela anticiper toutes les opérations du cycle (pannes, retards ). Question 3 Tâches : approvisionnements, production, distribution, mais aussi embauches et investissements. Doc. 6 Approvisionnement en produits frais Question 1 Durée : 24 heures. Question 2 Organisation : Prévisions dans les magasins et à l'entrepôt. 52

Doc. 7 Le besoin en fonds de roulement Pour Catherine, le besoin en fonds de roulement d'exploitation est nul puisqu'elle a encaissé la totalité des ventes avant de régler les produits correspondants à son fournisseur. Françoise règle à 30 jours, mais vend son stock en un mois et demi. Son approvisionnement bimensuel moyen est de 14 000, il génère des ventes pour 18 000 réparties sur 45 jours (1 mois et demi). Au moment où elle doit régler le premier approvisionnement, elle a encaissé sur les ventes induites 12 000 ((18 000*30)/45). Son besoin en fonds de roulement pour l'approvisionnement initial est de 2 000 euros (14 000-12 000). Remarque : pour simplifier les calculs, il est fait volontairement abstraction des charges autres que les achats de marchandises. Les achats et règlements hebdomadaires de la laiterie se montent à 10 000 (charges annexes comprises), revendus pour 12 000. Du début de l'activité au premier encaissement, il s'écoule 5 mois pendant lesquels la laiterie aura effectué les règlements de 20 semaines. Cela implique un besoin en fonds de roulement de 188 000 ((10 000 x 20) - 12 000). Doc. 8 Un cycle de fabrication Question 1 Le BFR trouve son origine essentiellement dans les décalages : - entre l'approvisionnement en matières premières et fournitures et la réalisation des produits prêts à vendre pour les entreprises de production ; - entre le moment de l'achat des marchandises et leur vente pour les commerces ; - entre le jour de facturation aux clients et le jour de l'encaissement. Question 2 Le BFR est atténué par le crédit obtenu des fournisseurs entre l'approvisionnement et le règlement de cet approvisionnement. Question 3 Définition du BFR : Le besoin en fonds de roulement est le besoin de trésorerie généré par le cycle d'exploitation. 53

1. Durée du cycle d'exploitation Travail individualisé Question 1 Durée : commande 7 jours, fabrication 14 jours, encaissement 60 jours = 81 jours (le règlement au fournisseur intervient à l'intérieur du cycle). Question 2 Date : 2 mois après le 24 septembre soit le 24 novembre. 2. Organisation de l'exploitation Planning pour le journal distribué le mercredi 25 juin 16/06 23/06 25/06 25/3 25/05 20/06 24/06 Ventes publicités Reportages P.A. Bouclage Montage Distribution Impression 3. Besoin en fonds de roulement 30/06 15/07 31/07 15/08 31/08 15/09 Règlements des achats 2 000 2 000 Règlements des charges 500 500 500 Encaissements des ventes 500 1 500 2 000 BFR dégagé (1) 2 500-500 500 500 500-2 000 BFR cumulé (2) 2 500 2 000 2 500 3 000 3 500 1 500 (suite) 30/09 15/10 31/10 15/11 30/11 15/12 31/12 Règlements des achats 2 000 2 000 Règlements des charges 500 500 500 500 Encaissements des ventes 2 500 3 000 3 000 BFR dégagé 500-500 500-3000 500-1 000 500 BFR cumulé 3 000 2 500 3 000 0 500-500 0 (1) BFR dégagé = règlements des achats + règlements des charges - encaissements des ventes (2) BFR cumulé = BFR cumulé précédent + BFR dégagé Le BFR est le chiffre le plus élevé qui apparaît sur le tableau, c'est-à-dire celui du 31/08 : 3 500. 4. La gestion du stock Question 1 Programme d'approvisionnement Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Ventes prévisionnelles 1 250 1 150 2 880 670 550 600 Besoins 1 650 1 550 3 280 1 070 950 1 000 Stock avant livraison 1 900 650 2 000 1 620 950 400 Livraison 0 2 500 2 500 0 0 2 500 Stock après livraison 1 900 3 150 4 500 1 620 950 2 900 Stock final 650 2 000 1 620 950 400 2 300 Question 2 Dates de livraison et de commande Livraisons Date d'atteinte du seuil de commande Date de livraison Date de commande Août 31 x (650-400) / 1 150 = 6,73 jours 6 août 6 juillet Septembre 30 x (2 000-400) / 2 880 = 16,7 jours 16 septembre 16 août Décembre 31 x (400-400) / 600 = 0 jour 30 novembre ou 1 er décembre 31 octobre ou 1 er novembre 54

Doc. 1 Les documents de règlement Chapitre 15 LES OPERATIONS DE REGLEMENT Question 1 Nature : chèque, ordre de virement et lettre de change. Question 2 Point commun : servent à régler. Question 3 Différences : le chèque et le virement correspondent à des règlements comptant, ils sont établis par le débiteur ; la lettre de change est en plus un instrument de crédit, elle est établie par le créancier. Doc. 2 La facture Question 1 Indications : En-tête du fournisseur avec - le nom - les renseignements juridiques - les moyens de le contacter SA LEFRANC SA au capital de 500 000 F - RCS Créteil 685 321 547 107, cours de la République 94200 IVRY SUR SEINE Tél. 01 46 75 55 00 Fax. 01 46 75 55 20 Imprimerie - composition Copies couleur Impression numérique Facture n 9909756 Le mot «facture» et le numéro qui identifie cette facture Le rappel du bon de commande La date Date: 14 septembre xxxx LEGROS Daniel Adresse de facturation : 17, rue de la Gare 95000 PONTOISE Référence : BDL9909123 Adresse de livraison : 13 rue de la Gare 95000 PONTOISE Responsable : M. Legros Les renseignements nécessaires à la livraison Identification de l'acheteur Règlement et domiciliation : Traite BNP 31 octobre xxxx Réf. Désignation Quantité Prix Montant HT Article unitaire Xhu123 Affichettes 500 180 le cent 900,00 La date et le mode de règlement Remise 10 % - 90,00 Les biens vendus et leur prix Conditions générales de Montant HT 810,00 vente : voir au verso TVA 19,6 % 158,76 Montant à payer TTC 968,76 Remarque : La date de paiement est obligatoire, le délai ne suffit pas. La remise accordée Le total HT La TVA Le TTC Question 2 La remise est une réduction commerciale justifiée par un flux habituel d'affaires, l'importance d'une commande ou la place du client dans la filière d'activité. Les réductions classiques se résument par les 3 «R» : rabais, remise, ristourne. Question 3 CA = net commercial HT. Question 4 Pour 700 affichettes : 1 356,26 à payer TTC. Question 5 À facturer après escompte 2 % : 949,38. Question 6 Avec une TVA à 5,5 %, somme à payer = 854,55. Pour obtenir le même montant TTC, il faut modifier le prix HT (HT 918,26). 55

Doc. 4 Les ristournes Question 1 - Calcul par tranche De De De De De De 0 10 000 50 000 150 000 300 000 500 000 à à à à à à 10 000 50 000 150 000 300 000 500 000 600 000 10 000 40 000 100 000 150 000 200 000 100 000 - Calcul en fonction du seuil : 600 000 x 5 % = 30 000 x x x x x x 0 % 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % = = = = = = 0 400 2 000 4 500 8 000 5 000 19 900 Question 2 La méthode des tranches est progressive, les premières tranches apportent une ristourne faible. Si le CA passe la tranche supérieure, la ristourne supérieure n'est appliquée que partiellement. Cette méthode pousse le client à essayer d'atteindre une tranche au-dessus de son chiffre moyen bien que la différence de ristourne soit peu sensible (argument psychologique). La méthode des seuils, si elle part des même taux, est plus avantageuse pour le client. Elle incite plus que la première à atteindre le seuil supérieur. Elle induit donc des ventes additives. Doc. 5 Calculs liés à la TVA Taux normal Taux normal Taux réduit Taux normal HT 5 200,00 3 270,00 8 760,00 2 520,00 TVA 1 019,20 640,92 481,80 493,92 TTC 6 219,20 3 910,92 9 241,80 3 013,92 Doc. 6 Choix d'un mode de paiement Pour les fournitures (tissus, rideaux, boiseries, poteries), règlement par traites ou chèques en fonction de la négociation avec le fournisseur. Pour le loyer et l'assurance, règlement par virement. Doc. 7 Effets à l'escompte Remise à l'escompte des effets de 15 000, 42 500, et 40 250. Cela revient moins cher que la remise de l'effet de 102 600 (faire vérifier avec un taux fictif). Doc. 8 Les délais de règlement Fournisseur A : 15 janvier 31 janvier 15 février 28 février Facturation Règlement 30 jours fin de mois Fournisseur B : 20 janvier 31 janvier 20 février 28 février 10 mars Facturation Règlement 30 jours fin de mois le 10 Fournisseur C : 25 janvier 25 février 25 mars Facturation 30 jours 30 jours Règlement 56

Doc. 9 Le pouvoir de négociation Question 1 L'entreprise A travaille en partenariat, mais elle est trop dépendante d un client et d un fournisseur : risques trop importants si le client est en difficulté et manque de liberté (cette situation existe dans les petites unités). Si l'entreprise B a une taille suffisante, le pouvoir de négociation est important. Question 2 Un fournisseur Nombreux fournisseurs Un client Nombreux clients Avantages Baisse des prix Adaptation de l'approvisionnement Discussion par comparaison Approvisionnement en fonction de l'effort du fournisseur Diversification de l'offre Facilité de facturation Facilité de gestion de la production Limite le risque lié à la perte d'un client Possibilité de mieux défendre la marge Risques Rupture en cas d'incident : chômage technique Gestion compliquée Peu de discussion de prix Perte d'activité si perte du client Importance de l'impayé si le client est en difficulté Gestion plus compliquée Travail administratif important 57

1. Calculs liés à la facturation : Travail individualisé Facture n 1 Facture n 2 Facture n 3 Q Désignation PU Montant Q Désignation Montant Désignation Montant 6 5 Tables Etagères 83 165 498,00 825,00 1 1 Chaudière Brûleur 12 300,00 3 700,00 Aliments bovins Fourrage 5 824,00 3 791,00 Total HT Remise 10 % 1 323,00-132,30 Total matériel Remise 10 % 16 000,00-1 600,00 Total brut Rabais 9 615,00-825,00 Net commercial Escompte 2 % 1 190,70-23,81 Net commercial Main d'œuvre 14 400,00 5 000,00 Net commercial Escompte 3 % 8 790,00-263,70 Net financier TVA 20,6 % 1 166,89 228,71 Total HT TVA 20,6 % 19 400,00 3 802,40 Net financier TVA 5,5 % 8 526,30 468,95 À payer 1 395,60 À payer 23 202,40 À payer 8 995,25 2. Etablissement d'une facture SA DUBOIS FACTURE Le 18/11 17 Grande Rue 63300 THIERS FAVRE 85 rue Félix Traite au 31/12 59220 DENAN Quantité Désignation P.U. Montant 10 12 15 Matelas Sommiers Lits poufs 330,00 190,00 120,00 3 300,00 2 280,00 1 800,00 7 380,00 Remise 6 % -442,80 6 937,20 Remise 4 % -277,49 Net commercial 6 659,71 Port 7 380,00 x 0,4 % 29,52 6 689,23 TVA 19,6 % 1 311,09 Total à payer 8 000,32 3. Vérifications avant règlements - Facture Gola (transport) TVA non indiquée : 39,20 - Facture Station (dépannage), erreur calcul TVA : 49,00 - Facture Filatel quantité et prix conforment au bon de livraison, erreur TVA : 978,43, donc TTC : 5 970,43 - Facture Couter, erreur addition TTC 2 918,24 - Facture Durand, erreur TVA : 1 846,32, TTC : 11 266,32 - Erreur sur la facture Alion : HT 8 580 donc TVA 1 681,68 et TTC 10 261,68 - Facture Portan, erreur total HT : 10 600,00, TVA : 2 077,60, TTC : 12 677,60 - Erreur sur facture Ravier : les débardeurs sont oubliés, donc facture complémentaire HT 1 835,00, TVA 359,66 et TTC 2 194,66. 4. Facturation et règlement Facture du 10 mars Avoir du 18 mars 500 x 22 11 000 x 6 % 11 000,00-660,00 80 x 22 1 760 x 6 % 1 760,00-105,60 Net TVA 19,6 % 10 340,00 2 026,64 (10 340,00-1 707,20) x 3 % 1 654,40 258,98 TTC 12 366,64 Net TVA 1 913,38 375,02 TTC 2 288,40 Montant : 12 366,64-2 288,40 = 10 078,24 payable le 30 avril. 58

Doc. 1 La remise d'effets Chapitre 16 LES RELATIONS AVEC LES BANQUES Question 1 Définitions Effets : les effets de commerce sont des titres de paiements, à échéance, négociables. Encaissement : opération qui consiste à remettre à la banque les effets dont l'échéance est proche afin qu'ils soient présentés au débiteur pour règlement. Escompte : négociation des effets auprès d'une banque afin d'obtenir des liquidités. Remettant : personne (entreprise) qui remet l'effet à la banque. Échéance : date à laquelle l'effet devra être honoré. Date de valeur : il y a un décalage entre la date réelle d'une opération bancaire et celle que la banque prend pour référence afin de calculer les agios de tenu de compte. La date de référence est appelée date de valeur. Question 2 Usage du bordereau : ce bordereau permet de remettre à la banque les effets de commerce soit à l'encaissement, soit à l'escompte. Doc. 2 Verso d'un chèque endossé pour encaissement Question 1 L'endossement du chèque désigne la personne à laquelle on en transfert la propriété. Question 2 Les chèques barrés ne peuvent être endossés qu'à l'ordre d'une banque pour qu'elle se charge de leur encaissement. Lorsque le nom du banquier est inscrit entre les deux barres, il est le seul à pouvoir encaisser le chèque. C'est ce qu'on appelle le barrement spécial. Question 3 La remise de chèques ne peut pas être faite par Internet, car le document papier ne peut circuler que traditionnellement. À cause du coût important que cela génère, les banques encouragent aujourd'hui d'autres moyens de paiement : cartes, virements, prélèvements. Doc. 3 La circulation de l'effet de commerce Question 1 Formule «payer à l'ordre de.». Question 2 Effet juridique : la personne désignée devient le nouveau bénéficiaire. Question 3 Schéma : l'effet est endossé plusieurs fois. Grâce à cette opération, A règle sa dette à B, qui luimême règle sa dette à C. Question 4 Encaissement : à l'échéance le bénéficiaire de la lettre de change ou du billet à ordre peut se présenter à la banque de domiciliation ou à défaut chez le bénéficiaire pour encaisser la somme. Le plus souvent les entreprises confient l'encaissement à leur banquier. Elles font une remise à l'encaissement. Doc. 4 Coût d'encaissement Question 1 Séquence informatique : regroupement d'opérations de même nature. Question 2 Coût d'une remise électronique : pour 7 effets : 4,40 + (0,48 x 7) = 7,76 HT. Question 3 Coût d'une remise support papier : 10,30 + (4,30 x 7) = 40,40 HT. Doc. 5 Exemple de tarif bancaire Question 1 La livraison d'espèces à domicile évite de mobiliser du personnel et pour les grosses sommes, cela permet de se garantir contre le vol. Question 2 Les frais réels sont les frais occasionnés par le transport de fonds (= facturation du prestataire). 59

Doc. 6 Les cartes Question 1 La monnaie virtuelle est une monnaie potentielle. Question 2 La carte Monéo peut contenir jusqu'à 100 euros. Elle permet d'effectuer de petits achats (30 maximum) sans composer de code. Question 3 La carte Monéo est rattachée au compte bancaire de son titulaire. Elle se recharge sur les bornes situées dans les agences bancaires ou chez les commerçants affiliés au réseau au moment de payer (rechargement express). Monéo peut être inclus dans la carte bancaire (CB). Dans ce cas, jusqu'à 10 euros, c'est Monéo qui est utilisé, de 10 à 30 euros le titulaire a le choix entre Monéo et CB (au-delà de 30 euros = CB). Doc. 7 Les accessoires de Monéo Question 1 Le solde du porte-monnaie électronique peut être consulté à tout moment en utilisant : - l'étui lecteur ou le porte clés Monéo ; - les bornes de rechargement Monéo ; - les horodateurs ; - les terminaux de paiement. Question 2 Autres renseignements consultables : les dernières opérations. Question 3 Avantages pour le commerçant : - pas de risque de vol ; - fidélisation des adeptes de Monéo ; - comptage de la caisse facilité ; - pas de démarche de remise d'espèces à la banque. Inconvénients : - commission prélevée par la banque ; - faible utilisation pendant la période de démarrage. Doc. 8 Terminaux de Paiement Electronique Question 1 Les TPE servent à éditer les facturettes de paiement par carte (Monéo et CB). Ils sont reliés à la banque du commerçant, ce qui permet d'enregistrer, en temps réel, ces encaissements sur le compte. Question 2 Avantages pour le commerçant : ils donnent une sécurité de paiement pour les cartes bancaires grâce au contrôle du code secret et aux demandes d'autorisation. Question 3 Coût : les TPE sont donnés en location par l'organisme bancaire. Une commission est prélevée sur l'ensemble des paiements par carte. Cette commission varie en fonction du volume d'encaissement et de la force de négociation du commerçant (de 0,6 à 1 %). Doc. 9 Escompte d'un effet Question 1 Durée retenue : Avril 15 jours (30-15) Mai 30 jours Total 75 jours Juin 30 jours Élément de l'agio Calcul H.T. T.V.A. T.T.C. Escompte 30 000 x 7,2 x 75 450,00 450,00 Endos 100 x 360 30 000 x 0,6 x 75 37,50 37,50 100 x 360 Manipulation 1,50 0,29 1,79 Total 489,00 0,29 489,29 Question 2 Somme versée : 30 000-489,29 = 29 510,71 Question 3 Coût : 489,00 car les 0,29 représentent une TVA déductible. 60

Doc. 10 Publicité pour l'affacturage Question 1 L'affacturage est une opération de crédit. La créance commerciale est transférée à un factor (Société d'affacturage) qui se charge, contre rémunération, de l'encaissement. La société d'affacturage gère les créances et assure les cas de non-paiement. Question 2 La CGA est une filiale de la Société Générale. Autres exemples : pour la BNP : BNP Factor, pour le Crédit lyonnais : SLIFAC, pour la Banque Populaire : Factorem, etc Question 3 Services rendus : financement, gestion des créances, contentieux et garantie. Doc. 11 Agios Question 1 Périodicité : c'est un calcul trimestriel. Question 2 Définitions Intérêts de découvert : le taux de 8,10 % est appliqué sur le découvert au jour le jour. Commission de mouvement : elle est proportionnelle au montant total des mouvements de la période. Tenue de compte : c'est une commission forfaitaire qui rémunère la gestion d'un compte professionnel. Commission du plus fort découvert : appliquée sur le montant du découvert le plus élevé de la période. Question 3 Calculs : Désignation Période Base calcul Coût H.T. T.V.A. T.T.C. Intérêts de découvert 01/01-31/03 8,1 % 20,52 20,52 Commission mouvement 01/01-31/03 520 000 0,03 % 156,00 30,58 186,58 Tenue de compte 01/01-31/03 55,00 55,00 10,78 65,78 Commission du plus fort 01/01-31/01 0 0,06 % 0 découvert 01/02-28/02 15 000 0,06 % 9,00 1,76 10,76 01/03-31/03 0 0,06 % 0 240,52 43,12 283,64 Travail individualisé 1. Comparaison des concours bancaires L'escompte d'effets L'affacturage Le découvert Le crédit de campagne Ils représentent une mobilisation des créances non échues de l'entreprise La banque accorde une «facilité de caisse» C'est un contrat de crédit à court terme S'utilise en fonction de besoins ponctuels. Coût : taux de base bancaire + environ 2 à 3 points. Plafond d'escompte en fonction de la confiance accordée par la banque. Utilisation et coût assez voisins de l'escompte. Ajoute un service de contentieux et d'assurance. Permet un financement complémentaire. Ne doit être utilisé que pour des décalages de trésorerie exceptionnels. Rémunération de la banque légèrement plus élevée que l'escompte. Le montant est adapté exactement au besoin. Est accordé aux activités qui ont un cycle d'exploitation ou de stockage de quelques mois. Coût d'un crédit (taux de base bancaire légèrement majoré). Le montant et la durée sont fixes. 2. Remise d'effets à l'encaissement Facture Marchandises 53 800,00 Remise 5 % - 2 690,00 Net commercial 51 110,00 TVA 19,6 % 10 017,56 TTC 61 127,56 Crédit à la banque : Commission d'encaissement TTC : 25 + 25 x 19,6 % = 29,90 Crédit : 61 127,56-29,90 = 61 097,66 61

3. Report d'échéance Montant des frais : (120 000 x 7,2 % x 15/360) + 4,35 = 364,35. C'est ce qu'il faut demander au client. 4. Gestion de trésorerie Remise Espèces 500 x 3 = 1 500 200 x 60 = 12 000 100 x 62 = 6 200 50 x 20 = 1 000 20 x 5 = 100 10 x 75 = 750 5 x 40 = 200 1 x 25 = 25 0,50 x 40 = 20 21 795 Chèques : 810 + 1 444 + 637 + 2 420 = 5 311 27 106 Il manque 35 800-27 106 = 8 694, il faut escompter pour cette somme. Choix Extraz : 4320 x 6,9% x 12/360 = 9,94 net 4 320-9,94 = 4 310,06 Ferry : 6 034 x 6,9 % x 22/360 = 25,44 6 008,56 Boris : 4 793 x 6,9 % x 42/360 = 38,58 4 754,42 Amil : 5 744 x 6,9 % x 37/360 = 40,73 5 703,27 On choisit ce qui coûte le moins cher - Extraz : 4 310,06, il manque encore 8 694,00-4 310,06 = 4 383, 94 - le coût le plus bas qui est ensuite Ferry. 5. Remise d'effet à l'escompte Agio : (112 500 x 7 % x 50/360) + 4,35 + (4,35x19,6 %) = 1 093,75 + 5,20 = 1 098,95 Net : 112 500-1 098,95 = 111 401,05 6. Crédit à court terme Coût du crédit : 60 000 x 6,3 % x 4/12 = 1 260 Coût du découvert : (12 000 x 8,1 % x 1/12) + (27 000 x 8,1 % x 1/12) + (60 000 x 8,1 % x 2/12) = 81,00 + 182,25 + 810,00 = 1 073,25 Choix : Le découvert. Cela s'explique par la souplesse de son utilisation. Le crédit oblige à payer les intérêts sur la somme totale dès le 1 er jour. 62

Chapitre 17 LES STOCKS Doc. 1 Le stock Question 1 Avantages Inconvénients Point de vente 1 Point de vente 2 Point de vente 3 Faible coût de stockage Bonne surveillance des stocks faible Très faible coût de stockage Pas de rebut ni de produit obsolète Risque de ruptures et de ventes manquées Coût très important des approvisionnements Rupture assurée si retard de livraison (aucune marge de manœuvre pour le fournisseur) Prix intéressant Coût approvisionnement très Coût stock moyen important Vieillissement des produits (les ordinateurs se périment en 3 mois) Question 2 La politique la plus risquée est la numéro 3 à cause du risque d obsolescence du stock. Question 3 Politique d achat - Pour des fruits et légumes : livraisons quotidiennes ou bi-hebdomadaires (fraîcheur des produits). - Pour des vêtements de mode : par saison avec des réassortiments au moins mensuels (meilleure adaptation aux ventes). - Pour de la décoration asiatique : livraison annuelle à cause du coût. Doc. 2 Exemple d organisation d usine de fabrication Question 1 Schéma : la circulation des biens est organisée dès l approvisionnement. Une surface de stockage des matières premières est prévue à la suite du quai de déchargement, les stades de fabrication s enchaînent, le produit fini passe à l aire de stockage qui se termine par le quai de déchargement. Les deux quais sont proches l un de l autre, cela permet un seul point d accès pour les camions. Question 2 Avantages : cet ordonnancement minimise les trajets des matières et marchandises à l intérieur de l entreprise. Chaque matière ou produit est stocké sur son lieu d utilisation. Il y a gain de temps et diminution des risques de perte et de vol. Doc. 3 Exemple d organisation logistique dans la distribution Question 1 Plate-forme : c est un entrepôt de stockage commun aux distributeurs d une chaîne ou d un groupement. Question 2 Avantages de cette organisation : ce stockage intermédiaire permet d avoir une meilleure disponibilité des produits au meilleur prix, sans surcharger les réserves de chaque magasin. Question 3 Définition : l organisation des flux de matières, fournitures et produits en ce qui concerne l entrée, la manutention, le stockage et la sortie ainsi que toutes les informations relatives à ces opérations constituent la logistique. La logistique est une réserve de gains de productivité. Doc. 4 Les différents types de coûts de stockage Coûts fixes ou proportionnels : les deux. Proportionnels : gestion, manutention, loyer (par seuil) en fonction des augmentations de la surface nécessaire, charges financières, assurance des marchandises (proportionnelle à la somme garantie). Fixes : amortissements, électricité, loyer entre deux seuils. Les risque de rebuts ou de détérioration dépendent essentiellement de la pertinence de la gestion du stock. Doc. 5 La fiche de stock L inventaire permanent est la tenue au jour le jour des fiches de stock. Il permet de connaître exactement les produits et fournitures en magasin. 63

Doc. 6 Valorisation des sorties de stocks Question 1 Remarques : - Le stock au premier jour est considéré comme une entrée ; - La valorisation du stock après chaque opération est détaillée : Entrées Sorties Stock Date Qté PU Montant Qté PU Montant Qté PU Montant 01/02 02/02 05/02 13/02 18/02 25/02 28/02 Stock Entrée Sortie Entrée Sortie 100 150 200 175 182 178 17 500 27 300 35 600 100 20 130 50 175 182 182 178 17 500 3 640 23 660 8 900 150 178 26 700 Entrée 250 180 45 000 150 250 178 180 26 700 45 000 Sortie 150 178 26 700 50 180 9 000 200 180 36 000 Total 700 125 400 500 89 400 200 180 36 000 Question 2 CMUP 100 100 150 130 130 200 175 175 182 182 182 178 17 500 17 500 27 300 23 660 23 660 35 600 Entrées Sorties Stock Date Qté PU Montant Qté PU Montant Qté PU Montant 01/02 02/02 Stock Entrée 100 150 175,00 182,00 17 500,00 27 300,00 100 250 1 75,00 179,20 17 500,00 44 800,00 05/02 Sortie 120 179,20 21 504,00 130 23 296,00 13/02 Entrée 200 178,00 35 600,00 330 178,47 58 896,00 18/02 Sortie 180 178,47 32 124,60 150 26 771,40 25/02 Entrée 250 180,00 45 000,00 400 179,43 71 771,40 28/02 Sortie 200 179,43 35 886,00 200 35 885,40 Total 700 125 400,00 500 89 514,60 200 179,43 35 885,40 Doc. 7 Inventaire Question 1 Le stock théorique est celui dégagé par la fiche de l inventaire permanent. Question 2 Les divergences constatées ont pour origine des produits volés, perdus, cassés. Question 3 Cela constitue la démarque inconnue dans les entreprises de distribution. Question 4 Pour ajuster le stock théorique au stock physique, la fiche est rectifiée par l ajout d une sortie appelée différence d inventaire. Question 5 Fiche de stock : (deux dernières lignes) Entrées Sorties Stock Date Qté PU Montant Qté PU Montant Qté PU Montant 28/02 28/02 Sortie # inv. 200 10 179,43 179,43 35 886,00 1 794,30 200 190 35 885,40 34 091,10 Doc. 8 Taux de rotation 252 489 / ((32 687 + 29 934) / 2) = 8,06 Le stock tourne 8 fois dans l année, il correspond à une consommation d un mois et demi. 64

Doc. 9 Délai de rotation Stocks Calculs Résultats Observations Matières premières ((517 820 + 645 300) / 2 x 360) / 2 854 000 73 jours Les délais de livraison obligent le Fournitures ((19 730 + 21 430) / 2 x 360) / 259 400 29 jours stock de sécurité Produits fabriqués ((149 600 + 123 400) / 2 x 360) / 5 651 000 9 jours Les livraisons sont rapides Marchandises ((504 900 + 480 200) / 2 x 360) / 1 958 000 91 jours Délai de détention très variable Doc. 10 Définitions Stock moyen Stock minimum Stock de sécurité Stock d alerte Coût de passation Coût de possession Coût total Consommation / 2 n Pas de formule Stock minimum. x pourcentage donné Stock minimum + stock de sécurité Coût de passation unitaire x nombre de commandes Stock moyen x pourcentage donné Coût de passation + coût de possession Doc. 11 Cadence optimale et lot économique Question 1 Consommation annuelle : 1 080 x 200 = 216 000 Question 2 Tableau Cadence appro. Coût de passation Stock Moyen Coût de possession Coût total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360 108 000 54 000 36 000 27 000 21 600 18 000 15 429 13 500 12 000 10 800 9 818 9 000 1 080 540 360 270 216 180 154 135 120 108 98 90 1 110 600 450 390 366 360 364 375 390 408 428 450 Question 3 Le coût total le plus bas est de 360 euros. Question 4 7 approvisionnements. Question 5 1 080 / 7 = 154,28 soit 154 ou 155 unités. Travail individualisé 1. Coût d approvisionnement Pin Contreplaqué Boîtes expédition Boîtes cartonnées Achats Charges 200 58,00 11 600,00 232,00 100 28,00 2 800,00 56,00 120 120 0,153 0,03 18,36 3,60 1 600 1 600 9,50 0,19 15 200,00 304,00 Coûts 59,16 11 832,00 28,56 2 856,00 0,183 21,96 9,69 15 504,00 2. Coût moyen pondéré Il faut lire : 22 boîtes d expédition pour 3,96. Pin Contreplaqué Boîtes expédition Boîtes cartonnées Stocks Appro. 16 200 998,40 11 832,00 20 100 28,56 578,40 2 856,00 22 120 0,183 3,96 21,96 120 1 600 9,69 1 008,00 15 504,00 Coûts 216 59,40 12 830,40 120 28,62 3 434,40 144 0,18 25,92 1 720 9,60 16 512,00 3. Coût de revient 2 268 + (58 x 54) + (240 x 9) + 162 = 7 722 soit 143 l un. 65

4. Fiche de stock Date 01/10 04/10 10/10 12/10 16/10 20/10 Stock Sortie Entrée Sortie Entrée Sortie Mouvements Stock Qté PU Entrées Sorties Qté PU Montant 135 30 375,00 135 225,00 30 375,00-105 225,00 23,625,00 30 6,750,00 300 243,00 72 900,00 330 241,36 79 650,00-280 241,36 67 580,80 50 12 069,20 360 225,00 81 000,00 410 227,00 93 069,20-320 227,00 72 640,00 90 20 429,20 184 275,00 163 845,80 5. Modèle Wilson n = 8,94 soit 9 commandes pour un lot économique de 400 foyers. 6. Inventaire permanent CMUP Coût unitaire d entrée = prix d achat + 10 % Date Mouvements Reste en stock Qté CU Entrées Sorties Qté CU Montant 8 735,50 13 068,00 58,93 01/02 05/02 06/02 Stock initial Entrée Sortie 150 220 300 59,40 58,93 17 679,00 10/02 Entrée 140 61,60 8 624,00 12/02 Sortie 200 60,71 12 142,00 14/02 Entrée 300 57,20 17 160,00 20/02 Sortie 200 57,31 11 462,00 Total 47 587,50 41 283,00 Le total de la colonne sortie représente la consommation du mois de février. 150 370 70 210 10 310 110 60,71 57,31 8 735,50 21 803,50 4 124,50 12 748,50 606,50 17 766,50 6 304,50 7. Inventaire permanent et prix de vente Date Mouvements Reste en stock Qté CU Entrées Sorties Qté CU Montant 01/07 05/07 06/07 Stock initial Entrée Sortie (1 100) 3 600,00 18 500,00 200 1 200 3 600,00 22 100,00 10/07 12/07 14/07 16/07 Entrée Sortie (2 000) Entrée Sortie 200 1 000 200 900 2 500 100 1 900 500 300 18,00 18,50 18,00 18,50 17,50 18,50 17,50 19,00 17,50 43 750,00 20 250,00 100 2 600 1 850,00 45 600,00 35 100,00 600 10 500,00 9 500,00 1 100 20 000,00 5 250,00 300 17,50 500 19,00 14 750,00 Total 75 350,00 60 600,00 800 14 750,00 Date Coût Coefficient PV PV U Observations 06/07 12/07 14/07 20 250 35 100 5 250 1,30 1,30 1,55 26 325,00 45 630,00 8 137,50 23,932 22,815 27,125 Le prix change constamment : - argument du prix le plus juste, - déstabilisant pour les clients. Réflexion en groupe : Le prix de vente est obtenu en multipliant la valeur qui figure sur la fiche de stock par le coefficient multiplicateur. Si cette fiche avait été tenue en CMUP, cette valeur aurait été un peu différente (refaire la fiche éventuellement en CMUP) : Date CMUP Valeur totale Prix de vente 06/07 12/07 16/07 18,42 17,53 18,21 20 262 35 060 5 463 26 341 45 578 8 468 Il y a peu de différence sur les grandes quantités mais dans le troisième exemple la différence est significative. 66

Doc. 1 Recettes, dépenses et trésorerie Questions 1 & 2 Trésorerie initiale Achats 10 x 1 000 Ventes 4 800 + 3 900 +3 300 Echéances de fin de mois 2 000 + 1 200 + 300 Chapitre 18 LA TRESORERIE Félix Du 1 er au 24 Au 30 900-10 000 12 000-3 500 12 900-13 500 Le 24 sa trésorerie s élève à 12 900 euros, mais il lui manque 600 euros pour l échéance du 30. Trésorerie initiale Achats 2 500 + 1 800 + 3 100 + 3000 Ventes Echéances de fin de mois 800 + 1 200 + 600 Adrien Du 1 er au 24 Au 30 2 000-10 400 6 500-2 600-8 400 3 900 Le 24 son compte bancaire est débiteur de 8 400 euros et il lui manquera encore 4 500 euros pour l échéance du 30. Cependant, il lui reste à encaisser 6 500 euros. Question 3 Marge commerciale et marge nette : - Félix 12 000-10 000 = 2 000 euros de marge commerciale ; 2 000-3 500 = - 1 500 euros en marge nette. - Adrien (6 500 + 9 900) - 10 400 = 6 000 euros ; 6 000-2 600 = 2 400 euros en marge nette. Question 4 Conseil - Félix : pour que son entreprise soit viable, il doit augmenter sa marge. Son coefficient multiplicateur est actuellement de 1,2 ; il faudrait qu il passe à 1,4 (le résultat du mois serait alors positif de 500 euros) - Adrien : sa marge est bonne mais il doit revoir la négociation de ses échéances clients et fournisseurs. Doc. 2 La démarche budgétaire Question 1 le budget est un état qui prévoit les recettes et les dépenses calculées en fonction d objectifs fixés par les dirigeants. Cela demande de chiffrer quantitativement et en valeur les encaissements et décaissements pour une action ou une période donnée. Question 2 Objectifs : Le budget prévisionnel fait apparaître le besoin en fonds de roulement lié à l activité ou au service étudié. Il met également en évidence le détail des emplois et des ressources générés par l activité ou le service. Question 3 Un projet de promotion dans un centre commercial demande : - d inventorier les produits qui peuvent faire l objet de cette promotion (inventaire) ; - d en choisir quelques uns parmi eux (décision) ; - de décider des quantités à offrir, de calculer le coût de revient et le chiffre d affaires que cela générera (prévisions chiffrées) ; - de s approvisionner en conséquence et de réaliser la communication en direction de la clientèle (moyens mobilisables) ; - de mettre en avant les produits dans le magasin et vendre (réalisation) ; - de comparer les chiffres réalisés aux chiffres prévus et de chercher l explication des différences éventuelles (contrôle et analyse des écarts). 67

Doc. 3 Le budget d une promotion Question 1 Recettes Dépenses Ventes prévisionnelles Coût d achat 12 000 x 480 12 480 000 12 000 x 50 600 000 Envoi du publipostage Impression du publipostage Commissions sur les ventes 600 000 x 5 % Déplacements et frais de représentation Charges administratives 4 500 8 000 30 000 5 000 1 600 600 000 529 100 Question 2 Rentabilité : cette opération rapportera : 600 000-529 100 = 70 900 Question 3 Recettes difficilement chiffrables : - campagne publicitaire ; - manifestation telle que foire, salon (particulièrement au niveau international et surtout pour une première participation) ; - opération de mécénat ou de sponsoring, Doc. 4 Le budget des ventes Question 1 Au 31 mars, les clients ont réglé 30 % des ventes du mois : 150 000 x 30 % = 45 000 euros, il reste dû sur les ventes de mars : 150 000-45 000 = 105 000 euros, et sur les ventes de février : 160 000-105 000 = 55 000 euros. Budget des encaissements Avril Mai Juin Ventes de février Ventes de mars Ventes d avril Ventes de mai Ventes de juin 55 000 75 000 66 000 30 000 110 000 153 000 44 000 255 000 126 000 Total 196 000 293 000 425 000 Question 2 La prévision des ventes permet d établir un programme de production et à partir de là, il est possible d anticiper les approvisionnements en fonction de la politique de gestion des stocks choisie. Le programme d approvisionnement détermine les dates de livraison des fournisseurs. Doc. 5 Le budget des approvisionnements Question 1 Programme d approvisionnement Mars Avril Mai Juin Juillet Prévisions des ventes 150 000 220 000 510 000 420 000 400 000 Approvisionnement en quantité 22 51 42 40 Approvisionnement en valeur HT 66 000 153 000 126 000 120 000 Question 2 Facturation des fournisseurs Mars Avril Mai Juin Approvisionnement HT 66 000 153 000 126 000 120 000 Approvisionnement TTC 78 936 182 988 150 696 143 520 Question 3 Budget des approvisionnements Avril Mai Juin Approvisionnement de mars TTC Approvisionnement d avril TTC Approvisionnement de mai TTC Approvisionnement de juin TTC 47 361,60 73 195,20 109 792,80 60 278,40 90 417,60 57 408,00 Total 120 556,80 170 071,20 147 825,60 68

Doc. 6 Le budget des charges Question 1 Charges sur salaires et rémunérations Mars Avril Mai Juin Salaires nets de production Rémunérations nettes des vendeurs Rémunérations nettes des administratifs 33 000 12 000 15 000 39 000 16 000 15 000 45 000 30 000 15 000 43 000 27 000 15 000 Total 60 000 70 000 90 000 85 000 Charges (total x 60 %) 36 000 42 000 54 000 51 000 Question 2 Charges d expédition Avril Mai Juin Prévisions des ventes 220 000 510 000 420 000 Charges d expédition (ventes x 1 %) 2 200 5 100 4 200 Question 3 Budget des charges Avril Mai Juin 39 000 45 000 16 000 30 000 15 000 15 000 36 000 42 000 12 000 18 000 1 200 2 800 2 200 5 100 2 000 2 000 Salaires de production Rémunération des vendeurs Rémunération des administratifs Charges sur les salaires du mois précédent Consommation des ateliers Frais de représentation Charges d expédition Charges administratives diverses 43 000 27 000 15 000 54 000 18 000 2 600 4 200 2 000 Total 123 400 159 900 165 800 Remarque : ici toutes les charges sont réglées dans le mois qu elles affectent sauf les charges sur salaires et rémunérations qui sont reportées sur le mois suivant. Doc. 7 Le budget des investissements Question 1 TVA - TVA récupérable sur la machine : 358 800 1,196 x 19,6 % = 58 800 - TVA récupérable sur l imprimante : 20 000 x 19,6 % = 3 920 - Valeur TTC de l imprimante : 20 000 + 3 920 = 23 920 TVA à décaisser Avril Mai Juin Prévisions des ventes TTC du mois précédent dont TVA sur ventes (V 1,196 x 19,6 %) 150 000 24 582 220 000 36 054 510 000 83 579 Approvisionnements HT du mois précédent TVA déductible (appro. HT x 19.6 %) 66 000 12 936 153 000 29 988 126 000 24 696 TVA déductible sur immobilisations 58 800 3 920 Crédit du mois précédent 47 154 41 088 TVA à décaisser dans le mois 13 875 ou crédit à reporter 47 154 41 088 Remarque : avril est calculé sur les chiffres de mars et ainsi de suite. Question 2 Budget des immobilisations Avril Mai Juin Encaissements Emprunt bancaire 340 000 Total 340 000 Décaissements Machine Mensualités du crédit Imprimante 358 800 8 000 8 000 23 920 Total 358 800 8 000 31 920 69

Doc. 8 Les mouvements de trésorerie Question 1 Budget des encaissements Avril Mai Juin Encaissements des ventes 196 000,00 293 000,00 425 000,00 Encaissement de l emprunt Encaissement des actions 340 000,00 75 000,00 Total 611 000,00 293 000,00 425 000,00 Question 2 Budget des décaissements Avril Mai Juin Décaissements des approvisionnements Décaissements des charges Décaissement de la TVA Décaissements des immobilisations 120 556,80 123 400,00 358 800,00 170 071,20 159 900,00 8 000,00 147 825,60 165 800,00 13 875,00 31 920,00 Total 602 756,80 337 971,20 359 420,60 Doc. 9 Le budget de trésorerie Question 1 Budget de trésorerie Avril Mai Juin Trésorerie initiale Encaissements 12 600,00 611 000,00 20 843,20 293 000,00-24 128,00 425 000,00 Total 623 600,00 313 843,20 400 872,00 Décaissements 602 756,80 337 971,20 359 420,60 Trésorerie finale 20 843,20-24 128,00 41 451,40 Question 2 Globalement, sur le trimestre, la trésorerie est positive. Question 3 Il y a un problème au mois de mai puisque la trésorerie finale est négative de près de 20 000 euros. Question 4 Ce problème peut être résolu : - en mobilisant les créances clients (escompte des effets de commerce) ; - par le recours à l affacturage ou à la transmission «Dailly» ; - en décalant une échéance fournisseur, en différant un règlement d EDF ou de charges ; - en demandant une facilité de caisse à la banque, Doc. 10 Vente promotionnelle Question 1 Nouveau prix de vente : 120 - (120 x 2 %) = 117,60 Question 2 Nouvelles prévisions : Recettes Ventes réalisées 500 x 120 Ventes prévisionnelles 1 500 x 117,60 Dépenses Coût d achat 180 000 60 000 Publipostage 13 000 Commissions sur les ventes 236 400 x 6 % 14 184 176 400 Publicité supplémentaire 5 000 Autres frais 3 000 236 400 215 184 Question 3 Rentabilité : 236 400-215 184 = 21 216 soit 8,97 % Question 4 Réalisation Recettes Ventes réalisées 500 x 120 1 300 x 117,60 Rétrocession Dépenses Coût d achat 180 000 60 000 Publipostage 13 000 152 880 Commissions sur les ventes 212 880 x 6 % 12 773 8 000 Publicité supplémentaire 5 000 Autres frais 3 700 220 880 214 473 70

Ecarts sur recettes 220 880-236 400 = -15 520 ; sur dépenses 214 473-215 184 = -711 Question 5 Rentabilité réelle : 220 880-214 473 = 6 407 soit 3 % (sur les produits vendus). Question 6 Origine des écarts Ecarts positifs Ecarts négatifs Ventes 212 880-236 400 23 520 Rétrocession 8 000-0 8 000 Commissions 12 773-14 184 1 411 Autres frais 3 700-3 000 700 Ces écarts proviennent : - de différences sur les encaissements : 15 520 en moins (écart négatif) - de différences sur les décaissements : 711 en moins (écart positif) Écart global : 14 809 Globalement la prévision était optimiste, les moyens ont peut-être été insuffisants et l efficacité des commerciaux trop faible. Le contrôle de la trésorerie fait apparaître, période par période, les écarts entre réalisations et prévisions pour les encaissements et les décaissements. L analyse des écarts aide à déterminer les responsabilités et à mettre en place les corrections adaptées. Question 7 Autres causes : Ces différences peuvent être de simples décalages des échéances : - les clients règlent plus tardivement que prévu ; - les fournisseurs exigent des règlements plus rapides. En pareil cas, il convient de s interroger sur la capacité de négociation des responsables des achats, sur la fermeté de la force de vente en matière de délais et sur la fiabilité financière des clients. Doc. 11 Bilan de fin d exercice (le BFR) Question 1 FDR 134 000-110 800 = 23 200 Question 2 BFR (96 600-17 500) - (73 400-4 600) = 10 300 Question 3 Le fonds de roulement est positif, c est une bonne gestion globale. Il y a cependant un découvert évitable puisque les disponibilités sont importantes. Doc. 11 Bilan de fin d exercice (L ajustement de la trésorerie) Question 1 Trésorerie 17 500-4 600 = 12 900 Question 2 La trésorerie globale est positive. Question 3 Pour augmenter la trésorerie, on peut agir sur les stocks (baisser), et sur les délais de règlement. Travail individualisé 1. Le dossier ARTEX (chiffres en milliers d euros) FR : 18 503-13 509 = 4 994 ; BFR : (16 611-2 561) - 11 617 = 2 433 Trésorerie : 4 994-2 433 = 2 561 (vérifiée avec le chiffre au bilan) Commentaires : le fonds de roulement est important. Une part de l exploitation est financée par des capitaux durables ce qui est positif. La trésorerie est supérieure au besoin en fonds de roulement, les concours bancaires ne sont pas nécessaires. 2. Le dossier OHM (chiffres en milliers d euros) FDR : 27 292-20 570 = 6 722 ; BFR : (23 012-262) - (16 290-1 832) = 8 292 Trésorerie : 6 722-8 292 = - 1 570 Vérification : 1 832-262 = 1 570 71

Problème : La trésorerie est négative à cause d un découvert bancaire élevé (1832). Conseils : dans le cas présent, les solutions pour ajuster la trésorerie pourraient être : - l ajustement par le stock : 6,5 millions d euros, il est sans doute possible de déstocker un peu ; - l ajustement par les créances clients : 15,59 millions d euros, elles sont très élevées ; les délais accordés sont-ils trop importants? Les comptes sont-ils suffisamment suivis? Existe-t-il des effets de commerce escomptables? - l ajustement par les dettes fournisseurs : 12,62 millions d euros ; elles sont moins élevées que les créances clients ; peut-on inverser la tendance en obtenant par exemple des délais de règlement plus importants? 3. Le dossier AUTOTEL TVA Avril payé en mai Mai payé en juin TVA sur ventes TVA sur achats TVA sur immobilisations Crédit du mois précédent 63 913-58 800-6 076 79 154-58 800-963 À payer ou crédit à reporter (-) -963 19 391 Encaissements Avril Mai Juin 117 000 78 000 144 900 Ventes avril (390 000) Ventes mai (483 000) Ventes juin (625 000) 195 000 96 600 187 500 Dû par clients au 31/03 376 400 275 000 Total 493 400 497 900 479 100 Décaissements Achats (300 000 x 1,196) Frais généraux Salaires nets (79 000 x 80 %) Emprunt Photocopieur Dû aux fournisseurs au 31/03 Dû à Sécurité sociale au 31/03 TVA à décaisser 132 000 63 200 2 000 340 000 148 000 39 000 358 800 132 000 63 200 2 000 358 800 132 000 63 200 2 000 37 076 19 391 Total 724 200 556 000 612 467 Budget de trésorerie Trésorerie initiale Encaissements Décaissements 328 000 493 400-724 200 97 200 497 900-556 000 39 100 479 100-612 467 Trésorerie finale 97 200 39 100-94 267 Constat : les soldes de trésorerie sont positifs en avril et en mai, cependant on constate un besoin de trésorerie d environ 94 000 euros en juin. Cette situation semble due à la faiblesse des ventes d avril et mai, ce qui est sans doute passager (activité saisonnière?). L investissement payable en juin aggrave la situation. Solutions proposées : - au 30 juin l entreprise a en portefeuille des factures clients payables en juillet pour 241 500 + 125 000 pour lesquelles il est possible d utiliser l escompte, l affacturage ou une remise Dailly ; - on peut demander un report d échéance aux fournisseurs ; - chercher un financement pour le photocopieur ne suffirait pas. Si l aspect passager de cette situation se confirme, ce sont les premières propositions qui devaient être retenues. 4. Travail final Avis très favorable pour ARTEX qui apparaît tout à fait solvable. Avis réservé pour OHM car la trésorerie est négative. À revoir en particulier si la gestion des délais de paiement s améliore. Avis relativement favorable pour AUTOTEL car la simple utilisation de l escompte ou de l affacturage suffirait à résoudre le problème final. 72

Doc. 1 Compte de résultat Chapitre 19 L ANALYSE DE L EXPLOITATION Question 1 Définitions Les produits sont les ressources tirées de l activité. Les charges sont les dépenses engagées pour obtenir ces produits. Question 2 Typologie : Les produits et charges d exploitation correspondent à l exploitation courante de l entreprise et sont directement liés au déroulement courant de l activité. Ils se rapportent au métier de base de l entreprise (industriel, commercial ou de service) et correspondent à des actions quotidiennes ou répétitives du cycle d exploitation. Les charges et produits financiers se rapportent au financement de l entreprise. Les charges proviennent du besoin de financement et les produits de l excédent financier. Les charges et produits exceptionnels interviennent de façon occasionnelle et dans des situations ponctuelles. Question 3 Cela permet de tirer un premier résultat lié uniquement à l activité, puis de mettre en évidence les incidences des contraintes et des choix financiers. Les éléments exceptionnels sont mis à part, car ils ont un aspect inhabituel qui interdit de les confondre avec l exploitation. Doc. 2 Lancement d un nouveau produit Question 1 Autres charges commerciales : présentoirs, PLV, animations, foires, salons, charges annexes à la prospection et la représentation (véhicule de fonction ), coût du service clientèle et des réclamations clients, sensibilisation des prescripteurs, échantillonnage, catalogue, réduction sur ventes, réception clientèle, cadeaux de fin d année, efforts promotionnels, gestion des commandes, coût des livraisons, frais de gestion des centrales d achat, coût des devis, Question 2 Rentabilité : (1 200 000 x 25 %) - 346 000 = - 46 000, c est un déficit. Question 3 Un nouveau produit procure rarement un résultat positif immédiat. Dans la courbe de vie, la période de lancement du produit est généralement assortie d un résultat négatif. La décision est prise en tenant compte des périodes qui vont suivre. La rentabilité se recherche sur l ensemble du cycle de vie. Toute introduction de produit nouveau sur le marché est affectée de risques. Il convient de les évaluer au mieux. Doc. 3 Rapport des commerciaux Question 1 Tableau Alex Micro Flavien Guéret Simon Doucher Ventes Coûts 110 000 90 000 90 000 63 600 76 000 50 400 Marge après remises Marge en % 20 000 18,2 % 26 400 29,3 % 25 600 33,7 % Charges 11 200 13 000 13 100 Rentabilité Rentabilité en % 8 800 8 % 13 400 11,3 % 12 500 16,4 % Question 2 Observations : le premier a beaucoup vendu, mais le résultat final est le plus bas. Le second a la meilleure rentabilité en valeur absolue. Le troisième a le meilleur taux de rentabilité. Question 3 Le premier doit davantage défendre les prix, il a beaucoup dépensé en réception clientèle et a peu placé de PLV. Le second a également accordé de grosses remises, mais la rentabilité est bonne, bien qu il ait également les plus gros frais. Il devra veiller à maintenir son chiffre. Le troisième, malgré un chiffre très inférieur, a une bonne rentabilité. Peut-être pourrait-il augmenter ses ventes. Globalement, il faudrait voir sur quels segments de clientèle ils travaillent. Les résultats laissent supposer que le premier visitent des acheteurs de gros volumes (centrales d achats) et le troisième les acheteurs plus modestes. 73

Doc. 4 Balance après inventaire de Déclic Question 1 Compte de résultat Charges Produits Charges d exploitation Produits d exploitation Achats de marchandises Locations 1 887 900 47 600 Chiffre d affaires RAP produits d exploitation 2 681 500 38 000 Entretien réparations 27 900 Produits financiers Primes d assurances 18 600 Escomptes obtenus 8 700 Honoraires Déplacements réceptions 35 000 47 400 Produits exceptionnels Produits de cession des éléments Services bancaires 2 600 d actif cédés 40 000 Taxe professionnelle Rémunération du personnel Charges sur salaires DAP charges d exploitation 36 200 207 000 89 300 73 000 Solde débiteur = perte Charges financières Intérêts Escomptes accordés 3 300 4 700 Charges exceptionnelles Valeur comptable des éléments d actif cédés 42 000 Participation des salariés Impôts sur les bénéfices 15 750 Solde créditeur = bénéfice 229 950 Total 2 768 200 Total 2 768 200 Question 2 Commentaires : Le résultat est positif, cette entreprise gagne de l argent. Le bénéfice se vérifie en additionnant à la balance les comptes du bilan (actif - passif = résultat). Doc. 5 Compte de résultat de Déclic Question 1 Sous forme de liste Produits d exploitation Chiffre d affaires RAP produits d exploitation 2 681 500 38 000 Total produits d exploitation (a) 2 719 500 Charges d exploitation Achats de marchandises Locations Entretien réparations Primes d assurances Honoraires Déplacements réceptions Services bancaires Taxe professionnelle Rémunération du personnel Charges sur salaires DAP charges d exploitation 1 887 900 47 600 27 900 18 600 35 000 47 400 2 600 36 200 207 000 89 300 73 000 Total charges d exploitation (b) 2 472 500 Résultat d exploitation (c = a - b) 247 000 Produits financiers Escomptes obtenus 8 700 Total produits financiers (d) 8 700 Charges financières Intérêts Escomptes accordés 3 300 4 700 Total charges financières (e) 8 000 Résultat financier (f = d - e) 700 Résultat courant avant impôt (g = c + f) 247 700 74

Produits exceptionnels Produits de cession des éléments d actif cédés 40 000 Total produits exceptionnels (h) 40 000 Charges exceptionnelles Valeur comptable des éléments d actif cédés 42 000 Total charges exceptionnelles (i) 42 000 Résultat exceptionnel (j = h - i) -2 000 Participation des salariés (k) Impôts sur les bénéfices (l) 15 750 TOTAL DES PRODUITS (a + d + h) 2 768 200 TOTAL DES CHARGES (b + e + i + k + l) 2 538 250 Bénéfice (+) ou perte (-) (total produits - total charges) 229 950 Observations : Cet exemple nous montre que, quelle que soit la présentation choisie, le résultat final reste le même. Cependant, le compte de résultat en liste permet une analyse de la formation du résultat. Question 2 Ici, le résultat final est proche du résultat d exploitation, les éléments financiers jouent peu. Le résultat exceptionnel est dû à une cession d immobilisation. La marge d exploitation (c) est de 9,21 % du chiffre d affaires. C est un élément de comparaison dans le temps (évolution d une année sur l autre) et dans l espace (entreprises du même secteur d activité). Le résultat financier (f) est positif (0,03 % du chiffre d affaires) mais très peu élevé. Cette entreprise équilibre relativement ses ressources et ses besoins financiers. C est un bon indicateur de solvabilité. Doc. 6 SIG de Déclic Question 1 Tableau Produits (+) Charges (-) Soldes Ventes de Coût d achat des marchandises 2 681 500 marchandises vendues 1 887 900 Marge commerciale 793 600 Production vendue Production stockée Production immobilisée Total Ou déstockage de production Total Production de l exercice Consommation de l exercice en provenance des tiers 179 100 Valeur ajoutée 614 500 Production de l ex. Marge commerciale Total 793 600 793 600 Valeur ajoutée 614 500 Impôts, taxes et Subvention versements assimilés 36 200 d exploitation Charges de personnel 296 300 Total 614 500 Total 332 500 Excédent brut Ou insuffisance brute d exploitation (+) 282 000 d exploitation (-) Reprise sur charges et Dotations aux transfert de charges 38 000 amortissements et aux Autres produits provisions 73 000 Autres charges Total 320 000 Total 73 000 Résultat d exploitation 247 000 Ou résultat (+) d exploitation (-) Quote-part de résultat Quote-part de résultat sur opérations faites en sur opérations faites en commun 8 700 commun Produits financiers Charges financières 8 000 Total 255 700 Total 8 000 Produits exceptionnels 40 000 Charges exceptionnelles 42 000 Excédent brut (+) ou insuffisance brute (-) d exploitation 282 000 Résultat d exploitation (bénéfice (+) ou perte (-)) 247 000 Résultat courant avant impôt (bénéfice (+) ou perte (-)) 247 700 Résultat exceptionnel (bénéfice (+) ou perte (-)) -2 000 75

Résultat courant avant impôt (+) Résultat exceptionnel (+) 247 700 Total 247 700 Ou résultat courant avant impôt (-) Ou résultat except. (-) Participation des salariés Impôts sur les bénéfices 2 000 15 750 Total 17 750 Résultat de l exercice (bénéfice (+) ou perte (-)) 229 950 Question 2 Le résultat financier est faible. La situation financière soutient ou grève la marche de l entreprise. En effet, si les capitaux propres sont élevés, un faible recours à l endettement procure une aisance qui se traduit souvent par des produits financiers. La situation est très différente lorsque l endettement est important car il faut assumer des charges financières. Doc. 7 Calcul de ratios Questions 1 & 2 - Ratio de marge commerciale : 793 600 / 2 681 500 = 0,296 soit 29,6 % à comparer au même ratio des années précédentes et de la branche d activité. En général, ce ratio varie en fonction de la taille de l entreprise et de sa place dans la chaîne de distribution : le taux de marge d un grossiste est plus faible que celui du détaillant. - EBE / CA : 282 000 / 2 681 500 = 0,105 soit 10,5 % Indice de productivité. Question 3 C est une entreprise commerciale, le cadre de production ne comporte aucun chiffre. Travail individualisé 1. Les charges commerciales Évolution Domaines étudiés Année 1 Année 2 Année 3 Kilomètres parcourus Carburant Nuits d hôtel Coûts hôtel restaurant Téléphone Réception clients Échantillonnage Clients nouveaux Nombre de commandes Chiffre d affaires Ratio : Remises accordées / Prix tarif Créances irrécouvrables 25 700 1 500 98 4 980 1 150 2 600 1 030 25 1 510 1 280 000 11 % 18 000 31 400 1 800 47 3 100 1 320 2 840 1 500 37 1840 1 360 000 19 % 37 000 + 22 % + 20 % -52 % -38 % + 15 % + 9 % + 46 % + 1,5 % + 22 % + 6 % + 73 % +105 % 28 900 1 900 50 3 200 1 050 2 500 2 040 45 1 760 1 402 000 17 % / -8 % + 5,5 % + 6 % + 3 % -20 % -12 % + 36 % + 22 % -4 % + 3 % -11 % / Lien : Kilomètres : ils augmentent lorsque le représentant est beaucoup sur le terrain, mais également lorsque les tournées sont mal conçues. Carburant : dépend des kilomètres, du prix, de l état de la voiture et du rapport ville / route. Hôtel et restaurant : ils peuvent éviter des kilomètres. Téléphone : les prises de rendez-vous évitent les visites blanches où le représentant n est pas reçu. Réception clients : favorisent la signature de contrats. Elles sont utiles pour gagner de nouveaux clients. Échantillonnage : devrait entraîner des commandes. Il faut éviter la dispersion et les envois inutiles. Clients nouveaux : correspond à l effort de prospection. Ratio remises : peut permettre de pénétrer une nouvelle clientèle, mais il est nécessaire de préserver la marge. Observations : On observe une progression excessive des frais la deuxième année. Ils sont mieux maîtrisés ensuite. L échantillonnage a encore fortement augmenté, il faudrait vérifier si les nouveaux clients en ont découlé. 76

2. Étude de l exploitation Métro Produits (+) Charges (-) Soldes Ventes de marchandises 40 662 Production vendue Production stockée Ou déstockage de Production production immobilisée Total Production de l exercice Marge commerciale 15 413 Total 15 413 Valeur ajoutée 15 413 Subvention d exploitation Total 15 413 Excédent brut d exploitation (+) 7 947 Reprise sur charges et transfert de charges 212 Autres produits Total 8 159 Résultat d exploitation 5 909 (+) Quote-part de résultat sur opérations faites en commun 251 Produits financiers Total 6 160 Coût d achat des marchandises vendues 25 249 Marge commerciale 15 413 Total Production de l exercice Consommation de l exercice en provenance des tiers Valeur ajoutée 15 413 Impôts, taxes et versements assimilés Charges de personnel 455 7 011 Total 7 466 Ou insuffisance brute d exploitation (-) Dotations aux amortissements et aux provisions 2 250 Autres charges Total 2 250 Ou résultat d exploitation (-) Quote-part de résultat sur opérations faites en commun Charges financières 535 Total 535 Produits exceptionnels 40 Charges exceptionnelles 534 Résultat courant avant impôt (+) Résultat exceptionnel (+) 5 625 Total 5 625 Ou résultat courant avant impôt (-) Ou résultat exceptionnel(-) Participation des salariés Impôts sur les bénéfices 494 2 581 Total 3 075 - Marge commerciale et VA : 15 413 / 40 662 = 0,379 soit 37,9 % - EBE : 7 947 / 40 662 = 0,195 soit 19,5 % - Marge nette : 2 550 / 40 662 = 0,063 soit 6,3 % - Progression CA : 40 662 / 35 077 = 1,159 progression de 15,9 % - Progression résultat : 2 550 / 1 930-1,321 soit 32,1 % - Toutes les progressions sont positives. Avis très favorable. Excédent brut (+) ou insuffisance brute (-) d exploitation 7 947 Résultat d exploitation (bénéfice (+) ou perte (-)) 5 909 Résultat courant avant impôt (bénéfice (+) ou perte (-)) 5 625 Résultat exceptionnel (bénéfice (+) ou perte (-)) -494 Résultat de l exercice (bénéfice (+) ou perte (-)) 2 550 77

Prince Produits (+) Charges (-) Soldes Ventes de marchandises 25 482 Production vendue Production stockée Ou déstockage de Production production immobilisée Total Production de l exercice Marge commerciale 7 784 Total 7 784 Valeur ajoutée 7 784 Subvention d exploitation Total 7 784 Excédent brut d exploitation (+) 4 896 Reprise sur charges et transfert de charges 48 Autres produits Total 4 944 Résultat d exploitation 4 016 (+) Quote-part de résultat sur opérations faites en commun 12 Produits financiers Total 4 028 Coût d achat des marchandises vendues 17 698 Marge commerciale 7 784 Total Production de l exercice Consommation de l exercice en provenance des tiers Valeur ajoutée 7 784 Impôts, taxes et versements assimilés Charges de personnel 156 2 732 Total 2 888 Ou insuffisance brute d exploitation (-) Dotations aux amortissements et aux provisions 928 Autres charges Total 928 Ou résultat d exploitation (-) Quote-part de résultat sur opérations faites en commun Charges financières 38 Total 38 Produits exceptionnels 31 Charges exceptionnelles 164 Résultat courant avant impôt (+) Résultat exceptionnel (+) 3 990 Total 3 990 Ou résultat courant avant impôt (-) Ou résultat exceptionnel(-) Participation des salariés Impôts sur les bénéfices 133 1 965 Total 2 098 Excédent brut (+) ou insuffisance brute (-) d exploitation 4 896 Résultat d exploitation (bénéfice (+) ou perte (-)) 4 016 Résultat courant avant impôt (bénéfice (+) ou perte (-)) 3 990 Résultat exceptionnel (bénéfice (+) ou perte (-)) -133 Résultat de l exercice (bénéfice (+) ou perte (-)) 1 892 - Marge commerciale et VA : 7 784 / 25 482 = 0,305 soit 30,5 % - EBE : 4 896 / 25 482 = 0,192 soit 19,2 % - Marge nette : 1 892 / 25 482 = 0,074 soit 7,4 % - Progression CA : 25 482 / 24 568 = 1,037 progression de 3,7 % - Progression résultat : 1 892 / 2 320 =0,816 soit -19,4 % Avis moyennement - La progression du CA est faiblement positive mais le résultat baisse. favorable. 78

Doc. 1 L investissement Chapitre 20 LA NOTION D INVESTISSEMENT Question 1 Ouverture d un magasin d usine : recettes supplémentaires, écoulement du stock, notoriété, image, contact client final. Question 2 Choix Carrelage : revêtement définitif, facile d entretien, cher, délai de pose 5 semaines (le plus long) ; Moquette : moins durable, entretien plus difficile, confort ; Plastique : durée moyenne, entretien facile, peu coûteux. Retenir carrelage pour l aspect définitif (plastique acceptable). Question 3 Budget Solution 1 : 35 820 + 17 635 + 21 720 + 7 830 +25 640 + 36 000 = 144 645 Solution 2 : 35 820 + 17 635 + 21 720 + 7 830 +25 640 + 12 300 = 120 945 Doc. 2 Les investissements Question 1 Classement Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immobilisations financières - Fonds de commerce - Véhicules de livraison - Actions d une filiale - Marques et brevets - Bâtiments - Droit au bail - Matériel informatique Question 2 Définitions immobilisations incorporelles : elles recouvrent des éléments impalpables qui ont un coût certain, mais une valeur instable, variable ou évanescente. Immobilisations corporelles : ce sont tous les biens matériels durables qui appartiennent à l entreprise et qui lui permettent d exercer son activité. Immobilisations financières : globalement, les immobilisations financières sont des placements ou des blocages d argent durables et significatifs. Doc. 3 Les situations d investissements Diverses situations justifient l investissement de l entreprise : a) Renouveler un matériel ou des installations devenus obsolètes ou vétustes ; b) Remplacer l investissement existant pour obtenir des gains de productivité ; c) Accroître les capacités de production existantes, d) Mettre en place une nouvelle activité ou développer une innovation. Doc. 4 Le projet d investissement Question 1 Évolutions - À terme d un an, les projets sont précis et chiffrés exactement. - Pour la deuxième année, l investissement est fixé dans sa nature mais le montant est approximatif. - Pour l avenir plus lointain, ce n est qu un chiffre global annuel qui est avancé. Question 2 Corrections Pour la deuxième année, le montant reste à confirmer par des devis précis. Pour l avenir plus lointain, ce n est qu un chiffre global annuel. Il sera confirmé ou modifié en fonction des besoins qui se révèleront et selon les évolutions que rencontrera l entreprise. Il sera affecté aux postes qui le nécessitent. Doc. 5 Le choix de l investissement Le choix d un véhicule de représentation repose sur : - la puissance du moteur (détermine le montant de l assurance, de la vignette, ) ; - la consommation d essence moyenne donnée par le constructeur ; - la tenue de route et le confort d utilisation ; 79

- les options ; - l adaptation du véhicule aux produits à transporter (portants pour les vêtements ) ; - le coût à l achat et à l entretien ; - la qualité du service après vente du vendeur ; - le prix et le financement proposé par le vendeur ; - les possibilités de revente, Doc. 6 Le prix de l investissement Question 1 Dépenses assimilables à des investissements : droits d entrée, matériel de présentation et PLV, dans la mesure où ces éléments pourraient être utilisés sur l année. Question 2 Les autres dépenses sont des frais de fonctionnement (charges). Question 3 Comparaison Centrale n 1 Centrale n 2 Pour obtenir un linéaire de 3 mètres sur un an avec une tête de gondole dans 15 points de ventes : Pour un linéaire de 5 mètres en saisonnier et 2 mètres le reste de l année dans 21 points de ventes : - En investissement 18 000 + 25 000 = 43 000 soit - En investissement 38 000 = 12 000 = 50 000 soit 2 867 euros par point de vente 2 381 euros par point de vente - En débours pour l année - En débours pour l année 18 000 + 2 000 + 10 000 + 25 000 + 1 700 = 56 700 / 15 = 3 780 euros par point de vente 38 000 + 10 000 + 12 000 + 8 250 = 68 250 68 250 / 21 = 3 250 euros par point de vente Question 4 Commentaires : Dans les deux cas le contrat est d un an. L investissement et les débours annuels sont moins élevés avec la centrale n 2. Pour faire une proposition de choix, il manque deux éléments importants : - quel est le montant du chiffre d affaires qui pourrait être réalisé avec chacune des centrales. - quel pourcentage de remise faudra-t-il accorder (et par conséquent, quelle marge peut-on espérer)? Doc. 7 L obligation d investir Modifications de l environnement - Nouvelles réglementations - Nouvelles normes - Respect de l environnement - Innovation - Concurrence - Dans le commerce augmentation de la démarque - Etc. Exemples - Obligation de réfrigérer les produits alimentaires en conservant la chaîne du froid pendant le transport (achat de véhicules frigorifiques) et l exposition à la vente (besoin de vitrines réfrigérées même sur les marchés). - Transformation des chaînes de fabrication pour adapter le produit. - Investissements pour le recyclage (emballages) ou la décantation des eaux (usines chimiques). - Obligation de mutation des métiers. - Dans l exemple, recherche de procédés innovants avec efforts d investissements accrus de 11,54 % en dix ans. - Investissements dans de nouveaux procédés antivol de moins en moins visibles avec portique aux caisses ou à la sortie du magasin. Doc. 8 Le crédit Question 1 Il lui manque : (7 000 + 8 000 + 9 000) - (5 000 + 4 000) = 15 000 Question 2 Crédit bancaire ou organisme financier, crédit familial, crédit bail, Question 3 Pour un début d activité, le business plan comporte : - bilans et comptes de résultat prévisionnels (généralement sur trois ans) ; - budgets prévisionnels ; - calculs de rentabilité (seuil de rentabilité, point mort) ; - éléments d étude de marché ; - devis des investissements projetés. 80

Doc. 9 Le choix du financement Question 1 Somme : 15 000 x (100-16) % = 12 600 soit 12 600 + 500-1 200 = 11 900 Question 2 Documents : - dernier bilan et dernier compte de résultat ; - dernier avis d imposition ; - justificatif de l investissement. Question 3 Autres propositions : crédit bail (la location longue durée ne convient pas car c est un bien d occasion). Doc. 10 Mettre en concurrence les moyens de financement Question 1 Définitions : Autofinancement : financement dégagé grâce à la rentabilité antérieure de l entreprise. Annuités constantes : les montants de remboursement capital + intérêts restent identiques pendant toute la période du crédit. La part d intérêt des premières annuités est élevée et régresse chaque année et inversement pour la part de capital. Amortissement du capital constant : le capital remboursé est le même à chaque annuité. Les intérêts sont calculés sur le capital restant dû en début de période. Question 2 Tableau d amortissement Capital dû en début Intérêt Amortissement du Annuité Période de période à 6,2 % capital Totale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 280 000 252 000 224 000 196 000 168 000 140 000 112 000 84 000 56 000 28 000 17 360 15 624 13 888 12 152 10 416 8 680 6 944 5 208 3 472 1 736 28 000 28 000 28 000 28 000 28 000 28 000 28 000 28 000 28 000 28 000 45 360 43 624 41 888 40 152 38 416 36 680 34 944 33 208 31 472 29 736 Total 95 480 280 000 375 480 Question 3 Intérêts 1 er cas : (42 232 x 7) - (300 000 x 80 %) = 55 624 2 ème cas : voir tableau d amortissements d emprunt = 95 480 3 ème cas : (45 398 x 6) - (300 000 x 75 %) = 47 388 Question 4, 5 & 6 Comparaison, arguments et choix A B C Autofinanc. Frais de dossier Intérêts 20 % 60 000 300 55 624 300 000-280 000 20 000 95 480 25 % 75 000 47 388 Parts sociales Durée Annuités 7 ans - Plus coûteux que C, mais beaucoup moins que B - Durée raisonnable à comparer à la durée d utilisation 42 232 10 ans Variables - Caution du dirigeant - Très coûteux - Faible apport - Durée importante 20 x 80 6 ans 1 600 45 398 - Le moins coûteux - À retenir si l autofinancement est possible 81

Doc. 11 Calcul de rentabilité Question 1 Tableau Projet 1 Projet 2 Flux de trésorerie Flux cumulés Flux de trésorerie Flux cumulés -560 000 120 000 150 000 160 000 160 000-560 000-440 000-290 000-130 000 30 000-670 000 140 000 180 000 200 000 200 000-670 000-530 000-350 000-150 000 50 000 Question 2 Les deux projets ont un résultat négatif jusqu à la troisième année. Le profit final est assez faible. Peut être devraient-ils être abandonnés? Avant de prendre la décision il faut étudier si la durée d utilisation peut être prolongée ou si le matériel a une valeur de revente significative. Il est bon de voir également si ce produit complète la gamme ou s il représente un argument commercial. Peut-il contribuer à la vente d autres produits? Travail individualisé 1. Les immobilisations En immobilisations : le camion, les rayonnages, les tables de travail, le fax, les fauteuils, les actions. La scie sauteuse a une trop faible valeur et le lot de bois est une matière première. 2. Financement Calcul du capital de départ : C x 4/6 x 8 % = 44 800, donc C = 840 000 (au début de la troisième annuité il reste dû 4/6 du capital). Montant de l investissement : 840 000 / (100-16) = 1 000 000 Tableau Période Capital début de période Intérêt à 8 % Amortissement capital Annuité N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 840 000 700 000 560 000 420 000 280 000 140 000 67 200 56 000 44 800 33 600 22 400 11 200 140 000 140 000 140 000 140 000 140 000 140 000 207 200 196 000 184 800 173 600 162 400 151 200 Total 235 200 840 000 1 075 200 3. Comparaison de deux projets Besoin de financement : Legros SA : 152 000 + 8 000-15 000-30 000 = 115 000 euros Astrain : 176 000 + 4 000-14 000-30 000 = 136 000 euros Tableau d amortissement LEGROS SA Numéro de mensualité Capital de début de période Intérêts 6,5 % Amortissement du capital Annuité 1 115 000 7 475 23 000 30 475 2 92 000 5 980 23 000 28 980 3 69 000 4 485 23 000 27 485 4 46 000 2 990 23 000 25 990 5 23 000 1 495 23 000 24 495 22 425 115 000 137 425 Capital de fin de période 92 000 69 000 46 000 23 000 Conseil : Le premier crédit correspond à un décaissement total de 137 425 euros contre 169 024,24 pour le second (24 146,32 x 7). Le choix sera donc pour le premier sauf si la trésorerie est serrée car la première annuité est 20 % plus élevée que dans le second. 82

Doc. 1 Bilan Filin Chapitre 21 LES RESSOURCES INTERNES DE FINANCEMENT Question 1 Définitions Amortissements : ils correspondent à la dépréciation irréversible des immobilisations. Provisions : elles constatent une perte de valeur des éléments d actif non amortissables (stocks, créances clients, ). Question 2 Endettement à court terme = dettes totales - emprunts à plus d un an n : 17 627 - (7 010-993) = 11610 n-1 : 15 005 - (6 017-993) =9 981 Évolution : 11 610 / 9 981 = 1,16 L endettement à court terme a augmenté de 16 %. Question 3 Comparaison n : 11 610 / 16 817 = 0,69 Les 2/3 de l actif circulant suffisent à rembourser les dettes. n-1 : 9 981 / 13 603 =0,77 Les 3/4 de l actif circulant étaient nécessaires pour couvrir les dettes. La situation s est donc améliorée. Autre mode de calcul n : 16 817 / 11 610 = 1,45 n-1 : 13 603 / 9 981 = 1,36 Le taux de couverture des dettes s est amélioré. Question 4 Dettes et créances n : 6 140 / 11 536 = 0,53 Le règlement de la moitié des créances clients permet de payer les dettes aux fournisseurs. n-1 : 5 642 / 10 950 = 0,52 Même situation. Autre mode de calcul : n : 11 536 / 6 140 = 1,88 Les créances clients couvrent presque n-1 : 10 950 / 5 642 = 1,94 deux fois les dettes fournisseurs. Question 5 Cette entreprise semble solvable. Les calculs précédents sont tous positifs de même que la trésorerie des deux années. Les disponibilités se sont améliorées. On peut cependant se demander si les comptes clients sont suffisamment suivis car les créances sont élevées. Les délais accordés sont sans doute trop importants. Doc. 2 Le bilan fonctionnel Question 1 Le stock outil est constitué du minimum de matières, fournitures et produits en cours, indispensables pour éviter l arrêt du cycle de production. Il doit être considéré comme une immobilisation. Il est enlevé de l actif circulant et ajouté aux emplois stables. Question 2 Modifications Poste à modifier Montant Contrepartie Les amortissements disparaissent de l actif 3 898 Ils sont ajoutés aux capitaux propres La valeur des terrains est augmentée pour passer Cette somme est ajoutée aux capitaux propres à 1 000 K euros (1 000-687) 313 Le stock outil passe dans les emplois stables 200 Cette somme est enlevée du stock qui reste à l actif circulant La partie du résultat distribué devient une dette à court terme (passif circulant) 514 x 50 % 257 Cela diminue le montant des ressources stables Les provisions pour risques sont à court terme 32 Elles sont indiquées dans le passif circulant Les emprunts sont ventilés - cette première somme demeure dans le - à moins d un an 502 passif circulant - à plus d un an (3 852-502) 3 350 - le reste passe dans les ressources stables 83

Question 3 Bilan fonctionnel Actif Passif Emplois stables Ressources stables Terrains 1 000 Capitaux propres Constructions Matériel et outillage Stocks outil 3 786 7 569 200 Capital Réserves (2 298 + 257) Amortissements Réévaluation terrains 2 500 2 555 3 898 313 Dettes à plus d un an Emprunt à plus d un an 3 350 Total 12 555 Total 12 616 Actif circulant Stocks et en cours (1 286-200) Créances clients Disponibilités 1 086 11 084 589 Passif circulant Provisions pour risques Emprunts (moins d un an) Dettes fournisseurs Dividendes à distribuer Dettes fiscales et sociales 32 502 11 385 257 522 Total 12 759 Total 12 698 Total général 25 314 Total général 25 314 Question 4 Fonds de roulement Par le haut du bilan Par le bas du bilan FR = 12 616-12 555 = 61 K FR = 12 759-12 698 = 61 K Doc. 2 suite Calcul de ratios Question 1 Capitaux propres : 2 500 + 2 555 + 3 898 + 313 = 9 266 K Question 2 Capitaux étrangers (dettes à plus d un an + passif circulant) : 3 350 + 12 698 = 16 048 K Question 3 Ratios Calcul = Commentaire Endettement 3 350 9 266 0,36 Les capitaux propres représentent plus de la moitié des ressources stables Financement propre 9 266 12 616 0,73 Le chiffre est relativement proche de 1, l entreprise est indépendante Financement des 12 616 1,005 Le financement est adapté (> 1) immobilisations 12 555 Solvabilité générale 25 314 16 048 1,58 > 1, l entreprise Rinnou est solvable (elle peut faire face à ses engagements) Trésorerie immédiate 589 12 698 0,04 4 % des dettes à moins d un an peuvent être réglées immédiatement (à comparer avec l échéancier) Trésorerie à échéance 12 759 12 698 1,005 > 1, la solvabilité est bonne Doc. 3 Tableau d amortissement Question 1 Taux : Linéaire 100/5 = 20 % ; Dégressif 20 x 1,75 = 35 % Question 2 Tableau : Première annuité linéaire : 140/360 (jours), dégressif : 5/12 (mois). Mode linéaire Mode dégressif Année Base Amortissement Valeur résiduelle Base Amortissement Valeur résiduelle 2004 2005 2006 2007 2008 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 2 100 5 400 5 400 5 400 5 400 24 900 19 500 14 100 8 700 3 300 27 000,00 23 062,50 14 990,63 9 743,91 4 871,96 3 937,50 8 071,87 5 246,72 4 871,95 4 871,96 23 062,50 14 990,63 9 743,91 4 871,96 0 2009 27 000 3 300 0 Total 27 000 27 000,00 84

Question 3 L amortissement dégressif permet un amortissement plus rapide au départ et plus rapide dans le temps lorsque le bien est acquis en cours d année. Doc. 4 Les provisions Question 1 Provisions : Actions : (135-122) x 12 = 156 Client : 27 000 x (100-40) % = 16 200 Litige : 15 000 Total : 156 + 16 200 + 15 000 = 31 356 Question 2 Année suivante, les actions sont cotées : 140 : la provision sera totalement annulée. 130 : la provision sera partiellement annulée pour (130-122) 8 euros par action. 115 : il y aura une provision complémentaire de 7 euros par action. Doc. 5 Calcul de la capacité d autofinancement Question 1 Tableau Résultat de l exercice (bénéfice) Charges non décaissées - DAP - charges d exploitation - DAP - charges financières - DAP - charges exceptionnelles Produits non encaissés - RAP- produits d exploitation - RAP - produits financiers - RAP - produits exceptionnels Totaux Écritures de cession d immobilisation - Valeur comptable des éléments d actif cédés - Produits des cessions d éléments d actif Ajouter 263 892 107 357 15 813 53 000 440 062 Retrancher 123 000 2 650 12 000 137 650 515 812 365 000 Totaux 955 874 502 650 Capacité d autofinancement brute 453 224 Distribution de dividendes - 32 520 Capacité d autofinancement nette 420 704 Question 2 La capacité d autofinancement nette est de 60 % (420 704 / 263 892 = 1,59) supérieure au résultat de l exercice. Cette entreprise a une rentabilité qui devrait faciliter le financement des investissements. 85

Travail individualisé Postes à modifier Montant Contrepartie Les amortissements et les provisions disparaissent de l actif. Le stock outil passe dans les emplois stables. Résultat Les emprunts sont ventilés : - à moins d un an - à plus d un an (2 437-300) 3 435 500-11 300 2 137 Augmentent les capitaux propres. Cette somme est enlevée du stock qui reste à l actif circulant. Il devient report à nouveau. Passif circulant Ressources stables Bilan fonctionnel. Actif Passif Emplois stables Ressources stables Terrains 100 Capitaux propres Constructions Matériel industriel Matériel de transport Stocks outil 1 620 3 005 2 288 500 Capital social Réserves Report à nouveau Amortissements Provisions 1 560 2 619-11 3 249 186 Dettes à plus d un an Emprunt à plus d un an 2 137 Total 7 513 Total 9 740 Actif circulant Passif circulant Stocks et en cours Créances clients État (crédit TVA) Disponibilités 7 572 16 247 51 119 Emprunts (moins d un an) Dettes fournisseurs Personnel rémunérations dues Dettes fiscales et sociales Découvert bancaire 300 11 973 3 671 5 685 133 Total 23 989 Total 21 762 Total général 31 502 Total général 31 502 Fonds de roulement : 9 740-7 513 = 2 227 Il est positif. Ratio Calcul = Commentaire Endettement 2 137 < 1 : 7 603 0,28 Bon ratio. Financement propre 7 603 Plus proche de 1 que de 0 : 9 740 0,78 L entreprise est relativement indépendante Financement des immobilisations 9 740 7 513 1,3 Les investissements sont financés par des ressources stables. Solvabilité générale 31 502 23 899 1,3 > 1 : L indépendance est confirmée. Trésorerie immédiate 119 21 762 0,005 C est ici que se situe le problème de cette entreprise : elle manque de trésorerie. Trésorerie à échéance 23 989 21762 1,1 > 1 : La solvabilité globale est bonne Sur l ensemble, ce fabricant pourrait être agréé. Cependant la trésorerie immédiate est un obstacle car les délais habituels de règlement de la centrale vont encore l aggraver. Il serait nécessaire de sensibiliser cette entreprise à un suivi client beaucoup plus strict car les créances clients sont très déséquilibrées par rapport aux dettes fournisseurs. 86

Chapitre 22 LES RESSOURCES EXTERNES DE FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS Doc. 1 Le dossier de financement Question 1 Investissement corporel : biens matériels (s oppose à l incorporel) par exemple matériel outillage, véhicule, terrain, bâtiment, Question 2 Société civile immobilière. C est une entité juridique qui est constituée dans le but de construire, acheter et gérer un bien immobilier. Question 3 Dossiers Paul : bilan, avis d imposition, facture pro forma. Jacques : bilan, avis d imposition, devis, permis de construire. Laure : bilan ou imprimé 2035 (déclaration non commerçants - BNC), deux dernières liasses du cédant (bilan, compte de résultat, ), avis d imposition, compromis de vente, bail commercial. Amélie : bilan ou imprimé 2035, avis d imposition, plan de financement, facture pro forma. Doc. 2 Financement d un photocopieur Question 1 Crédit bail : location à durée déterminée avec option d achat à la fin du contrat. Question 2 Pour l obtention d un crédit, le banquier est l interlocuteur privilégié. Cependant en matière d investissement, d autres organismes financiers sont souvent sollicités (ici, il peut s agir d un organisme de crédit proposé par le fournisseur). Question 3 Coût et commentaires (valeur d achat solution 2 omise : 500 ) Solution 1 Solution 2 Solution 3 Versement comptant Reprise Remboursements 5 000 1 000 6 400 x 4 = 25 600 28 000 x 10 % = 2 800 630 x 48 = 30 240 740 x 48 = 35 520 Achat final 500 Total 31 600 33 540 35 520 Commentaires Le moins coûteux. Coût 6 % plus élevé. Aucun versement Nécessite un versement immédiat. Versement comptant plus faible. comptant mais c est le coût le plus élevé (+12 %). Question 4 La première solution paraît la plus intéressante financièrement, mais le comptant (autofinancement) est élevé. Dans les cas 2 et 3, il serait peut-être possible de vendre l ancien matériel (selon son état). De plus, lorsque le matériel évolue très rapidement, être propriétaire n est pas forcément un avantage. En outre la LLD comporte un contrat d entretien qui peut justifier l écart de prix. Cette dernière solution est souvent retenue par les entreprises. Doc. 3 Le crédit bail Question 1 Schéma (1) Choix du matériel Utilisateur du matériel (6) Règlement des loyers (5) Contrat de location (2) Livraison du matériel Société de crédit bail Fournisseur du matériel (3) Facturation du matériel (4) Règlement de la facture 87

Question 2 À la fin du contrat, il existe trois possibilités : - faire valoir l option d achat. - prolonger le crédit bail avec un loyer moins élevé. Cela permet de différer le choix du matériel de remplacement. - retourner le bien à son propriétaire (la société de crédit bail). Cette option est utilisée lorsque la technologie évolue et qu il est plus intéressant de prendre un matériel plus moderne (photocopieur). Doc. 4 Acquisition en franchise Question 1 Calcul (36 000 + 15 000 + 18 000 + 5 000 + 10 000 + 8 000) - (30 000 + 20 000) = 42 000 euros Question 2 Différenciation Fonds de commerce : c est un élément incorporel qui peut s apprécier ou se déprécier. Il y a un élément de risque. Le financement sera fait au plus juste (moyen terme : 5 à 7 ans). Travaux : investissement de long terme. Le banquier pourra envisager un prêt de longue durée (10 ou 15 ans) ce qui limitera le montant de chaque annuité. Matériel : biens durables qui justifient un emprunt classique à rembourser sur un nombre d années légèrement inférieur à la durée probable d utilisation. Droit d entrée : il sera vraisemblablement à payer rapidement. Il va s amortir sur le nombre d années du contrat. Le financement doit être adapté à cette durée. Stock de départ : c est un besoin d exploitation pour lequel il est possible de demander un crédit au franchiseur qui est aussi le fournisseur sur quelques mois. Fonds de roulement : il est préférable de le financer par les fonds propres. Question 3 Ressources potentielles Fonds Crédit propres familial Fonds de commerce Travaux Matériel Droit d entrée Stock de départ Fonds de roulement Crédit franchiseur Crédit bancaire x x x x x x x x x x x x x x x Observations Les formes de financement peuvent se compléter. Il faut profiter d un crédit immobilier à taux réduit et à long terme ce qui évite les annuités élevées. Le crédit convient ici. L organisme financier peut imposer un apport de l entrepreneur. Il est plus facile de solliciter le franchiseur pour le stock. Les formes de financement peuvent se compléter. Les fonds propres peuvent être réservés aux besoins de l exploitation. Question 4 Plan de financement (Ceci n est qu une proposition) Total Fonds propres Crédit familial Crédit Crédit bancaire franchiseur Fonds de commerce 36 000 6 000 20 000 10 000 Travaux 15 000 15 000 Matériel 18 000 3 000 15 000 Droit d entrée 5 000 5 000 Stock de départ 10 000 10 000 Fonds de roulement 8 000 8 000 92 000 22 000 20 000 10 000 40 000 - Le fonds de commerce est financé par les fonds propres et le crédit familial car la banque pourrait être réticente pour prêter la valeur totale d un élément incorporel. - Il faut profiter au maximum du crédit immobilier pour les travaux. - On prévoit un peu moins de 20 % d apport pour le matériel. - Le fonds de roulement est pris sur les fonds propres, car c est un besoin d exploitation. - Le stock de départ peut se payer en plusieurs fois au franchiseur, mais il s agit là d un crédit à très court terme, il faut donc éviter de dépenser la totalité du PEE. - Le droit d entrée sera vraisemblablement exigé de suite. 88

Doc. 5 L annuité Question 1 Différences : le crédit «in fine» comporte 4 échéances de faible montant, mais la dernière est très élevée et doit être prévue. Le crédit à amortissements constants a des remboursements dégressifs lourds au départ. La solution à annuités constantes offre une somme à payer régulière. Question 2 Annuité : a = V o [t / 1-(1+t) -n ] (table financière n 5) 300 000 x 0,237 396 4 = 71 219 euros. Doc. 6 Calcul d amortissement Question 1 Tableaux d amortissement Crédit «in fine» Capital dû en début de période n 300 000 n+1 300 000 n+2 300 000 n+3 300 000 n+4 300 000 Intérêt à 6 % 18 000 18 000 18 000 18 000 Amortissement du capital 18 000 300 000 Total 90 000 300 000 Crédit à amortissement constant n n+1 n+2 n+3 n+4 Capital dû en début de période 300 000 240 000 180 000 120 000 60 000 Intérêt à 6 % 18 000 14 400 10 800 7 200 3 600 Amortissement du capital 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 Total 54 000 300 000 Crédit à annuités constantes Capital dû en début de période Intérêt à 6 % Amortissement du capital n 300 000 18 000 53 219 n+1 246 781 14 807 56 412 n+2 190 369 11 422 59 797 n+3 130 572 7 834 63 385 n+4 67 187 4 032 67 187 Total 56 095 300 000 Annuité totale 18 000 18 000 18 000 18 000 318 000 Annuité totale 78 000 74 400 70 800 67 200 63 600 Annuité totale 71 219 71 219 71 219 71 219 71 219 Question 2 Commentaires Forme du crédit Avantages Inconvénients Commentaires In fine Les quatre premières annuités sont très peu élevées Le total des intérêts payés est important La dernière annuité est difficile In fine convient lorsqu une ressource équivalente à l emprunt doit se dégager au Amortissement constant Annuités constantes Le total des intérêts payés est le moins élevé Le total à rembourser reste le même pendant toute la durée à assumer Ce sont les annuités de départ, les plus difficiles à assumer qui ont le montant le plus important Le total des intérêts payés est un peu plus élevé que dans la solution précédente moment de rembourser Cette solution est la moins coûteuse mais elle se rencontre peu dans la réalité C est la forme la plus employée, l écart de coût avec la solution précédente est faible 89

Travail individualisé Calculs Taux équivalent : 1 + tm = 1,00604492 donc tm = 0,00604492 ou 0,604492 % Mensualité : 471,66 Tableau d amortissement Capital dû en début Période de période 5/07 19 600,00 5/08 19 246,82 5/09 18 891,51 5/10 18 534,05 5/11 18 174,43 5/12 17 812,63 Intérêt à 0,604492 % 118,48 116,35 114,20 112,04 109,86 107,68 Amortissement du capital 353,18 355,31 357,46 359,62 361,80 363,98 Annuité totale 471,66 471,66 471,66 471,66 471,66 471,66 Coût Emprunt : (24 500-19 600) + (471,66 x 48) + 400 = 27 939,68 Leasing : (615 x 48) + 500 = 30 020 Comparaison Crédit Leasing Coût 27 939,68 30 020,00 Discussion L entreprise doit verser immédiatement 4 900 + 400 = 5 300 ; si la trésorerie le permet, cette solution est la moins coûteuse Cette solution coûte plus cher mais elle ne grève ni la trésorerie immédiate, ni le ratio d endettement. mais elle pèse sur le ratio d endettement. C est donc l état de la trésorerie qui va permettre de décider. 90

Doc. 1 Epargner pour investir Questions 1, 2 & 3 Jean-Luc Adrien Sylvianne Patricia Quentin Chapitre 23 LA RENTABILITE DES INVESTISSEMENTS 1. Sommes versées 2. Intérêts 3. Rendement brut 2 385 245 10,27 % 4 350 500 11,49 % 5 100 620 12,16 % 18 300 2 450 13,39 % 22 160 4 040 18,23 % Question 4 Le rendement brut des 4 ans s'élève lorsque la somme initialement placée est importante par rapport au placement total. Doc. 2 Les flux de trésorerie Question 1 Tableau (en milliers d'euros) Année n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5 n+6 n+7 Dépenses Autofinancement Frais de fonction. Crédit bancaire Dépenses totales Recettes Flux nets Flux cumulés 300 700 134 1 134 900-234 -234 700 134 834 900 66-168 700 134 834 900 66-102 700 134 834 900 66-36 700 134 834 900 66 30 Question 2 Les flux cumulés ne deviennent positifs que la cinquième année. Doc. 3 Retour sur investissement Question 1 Tableau des flux de trésorerie (en milliers d euros) 700 134 834 900 66 96 700 134 834 900 66 162 Année 0 1 2 3 4 5 6 7 Investis. -1 600 Flux nets -50 150 370 530 600 580 600 Cumuls -1 600-1 550-1 400-1 030-500 100 680 1 280 Question 2 Date : les flux nets cumulés deviennent positifs la cinquième année à la fin du deuxième mois 100 x 12 600 Question 3 La période 0 correspond au début de la première année. Il faut 4 années et 2 mois pour absorber la dépense initiale. Ce calcul ne tient pas compte d'une utilisation plus prolongée ou de la valeur de revente de l'investissement. 700 134 834 900 66 228 91

Doc. 4 Points de vente Question 1 Charges prévisionnelles Charges à Centre ville décaisser Marge Personnel Autres (en milliers dépenses d'euros) a b c Formules Recettes x Marge Charges + Charges totales d b + c Quartier Marge Personnel Autres dépenses Charges totales Recettes x Marge Charges + de calcul 40 % x 30 % annuité 40 % x 30 % annuité Année 1 248 74,4 230 304,4 160 48 148 196 Année 2 296 88,8 230 318,8 176 52,8 148 200,8 Année 3 320 96 230 326 192 57,6 148 205,6 Année 4 344 103,2 230 333,2 204 61,2 148 209,2 Année 5 360 108 230 338 216 64,8 148 212,8 Année 6 380 114 230 344 228 68,4 148 216,4 Année 7 400 120 230 350 240 72 148 220 Année 8 420 126 230 356 248 74,4 148 222,4 Question 2 Flux nets de trésorerie Centre ville Recettes a Achats b a x 60 % Marge c Charges décaissées d Flux nets e c - d Flux cumulés f Formules de calcul Année 1 620 372 248 304,4-56,4-56,4 Année 2 740 444 296 318,8-22,8-79,2 Année 3 800 480 320 326-6 -85,2 Année 4 860 516 344 333,2 10,8-74,4 Année 5 900 540 360 338 22-52,4 Année 6 950 570 380 344 36-16,4 Année 7 1 000 600 400 350 50 33,6 Année 8 1 050 630 420 356 64 97,6 Quartier Recettes Achats Marge Charges Flux nets Flux cumulés décaissées Année 1 400 240 160 196-36 -36 Année 2 440 264 176 200,8-24,8-60,8 Année 3 480 288 192 205,6-13,6-74,4 Année 4 510 306 204 209,2-5,2-79,6 Année 5 540 324 216 212,8 3,2-76,4 Année 6 570 342 228 216,4 11,6-64,8 Année 7 600 360 240 220 20-44,8 Année 8 620 372 248 222,4 25,6-19,2 Question 3 Délai de récupération : Centre ville Les cumuls deviennent positifs la 7 ème année : 34 / 50 x 360 = 244,8 (le 245 ème jour) au bout de 8 mois et 5 jours Quartier Les cumuls restent négatifs. Question 4 L'investissement en centre ville est plus important, mais il y a un retour sur investissement qui n'existe pas dans le magasin de quartier. Choix : le centre ville. 92

Doc. 5 Métallurgie Question 1 Tableau Année n n+1 n+2 n+3 n+4 Recettes 580 000 650 000 680 000 720 000 740 000 Dépenses Projet n 1 Projet n 2 Flux net Flux nets de cumulés Recettes Dépenses trésorerie 680 000 670 000 640 000 660 000 680 000-100 000-20 000 40 000 60 000 60 000-100 000-120 000-80 000-20 000 40 000 450 000 520 000 630 000 720 000 780 000 560 000 570 000 580 000 590 000 600 000 Flux net de trésorerie -110 000-50 000 50 000 130 000 180 000 Flux nets cumulés -110 000-160 000-110 000 20 000 200 000 Question 2 Remarque Le second projet montre des résultats négatifs plus importants au départ, mais le retour sur investissement arrive la troisième année (quatrième année pour le premier projet) et il est ensuite plus important. Question 3 & 4 Actualisation et VAN Projet n 1 n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5 VAN -100 000-20 000 40 000 60 000 60 000 120 000 160 000 Flux nets de trésorerie Flux nets actualisés -100 000-18 868 35 600 50 377 47 526 89 671 104 306 Projet n 2 n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5 VAN -110 000-50 000 50 000 130 000 180 000 60 000 260 000 Flux nets de trésorerie Flux nets actualisés -110 000-47 170 44 500 109 150 142 577 44 835 176 100 Modèle de calcul pour projet n 1, année n+3 : 60 000 X (1/1,06 3 ) = 50 377 (voir table financière n 2) Question 5 Ces calculs rapprochent les deux projets, mais ils confirment le choix du second projet. Doc. 5 suite Question 1 IP projet n 1 : 104 306 / 100 000 = 1,04 ; projet n 2 : 176 100 / 110 000 = 1,6 Question 2 La décision reste pour le projet n 2 car la profitabilité est beaucoup plus élevée : 30 % de la somme investie contre 4 %. Doc. 6 Contrôle technique Question 1 Flux de chiffre d'affaires et dépenses : 5 000-4 600 = 400K par an. Question 2 Mouvements de trésorerie Année 0 1 2 3 4 5 5 VAN FNTréso. -1 200 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 200 000 1 000 000 FNAct. -1 200 000 370 370 342 936 317 533 294 012 272 233 136 117 533 201 Cumuls -1 200 000-829 630-486 694-169 161 124 851 397 084 533 201 Question 3 Indice de profitabilité : IP = 533 201 / 1 200 000 = 0,44 (44 %) Question 4 Taux interne de rendement (sur Excel) = 22,72 % (FNT = 600 l'année 5) Question 5 Taux de rendement du capital investi : 533 201 / (1 200 000 x 20 %) = 2,22 (222 %) Question 6 Commentaires : le retour sur investissement intervient la quatrième année (le 153 ème jour - début juin). En fin de vie, cet investissement devrait avoir rapporté 44 % de la somme initialement dépensée et 222 % de la somme mobilisée pour l'autofinancement. C'est ce qu'on appelle l'effet de levier (l'emprunt accroît le taux de rendement). 93

Travail individualisé 1. Projet du premier atelier Coûts actualisés Amortissements 420 000/ 5 = 84 000, donc économie d'impôts 84 000 x 33,1/3 % = 28 000 par an. Actualisation selon la formule V 0 =V n (1 + i) -n (table financière n 2) Acquisition de la machine Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Investissement Économie d'impôt -420 000 28 000 28 000 28 000 28 000 28 000 Total actualisation : -303 011-420 000 26 340 24 779 23 311 21 929 20 630 Location de la machine Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Loyer annuel Économie d'impôt -110 000 36 667-110 000 36 667-110 000 36 667-110 000 36 667-110 001 36 667 Total -73 333-73 333-73 333-73 333-73 334 Total actualisation : -306 401-68 987-64 898-61 052-57 434-54 030 Explication année 5 : loyer + 1 euro symbolique Solution la plus favorable Si l'entreprise cliente est imposée à l'is, elle a avantage à acheter ce matériel. La location, en valeurs actualisées, revient à 3 390 euros de plus. Il reste une question : comment mobiliser 420 000 euros? S'il faut passer par l'emprunt, les intérêts vont changer la situation. 2. Projet du deuxième atelier Tableau d'amortissement Annuité constante : a = 150 000 x 0,2869412 = 43 041,18 Période C. début de période Intérêt à 5,75 % Amortis. capital Annuité totale 1 2 3 4 Total 150 000,00 115 583,82 79 188,71 40 700,88 8 625,00 6 646,07 4 553,35 2 340,30 22 164,72 34 416,18 36 395,11 38 487,83 40 700,88 150 000,00 43 041,18 43 041,18 43 041,18 43 041,18 172 164,72 Flux de trésorerie et actualisation Projet A Dép. initiale Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Total Chèque à la livraison Récupération TVA Annuités emprunt Revente Autres flux -20 549,60 27 949,60-20 549,60 27 949,60-172 164,72 20 000,00 800 000,00-43 041,18 200 000,00-43 041,18 200 000,00-43 041,18 200 000,00-43 041,18 20 000,00 200 000,00 Total 7 400,00 156 958,82 156 958,82 156 958,82 176 958,82 655 235,28 Coefficients Actualisation à 7,5 % 1 7 400,00 0,930 233 146 008,27 0,865 333 135 821,65 0,804 961 126 345,73 0,748 801 132 506,94 548 082,59 Projet B Dép. initiale Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Total Chèque caution Location annuelle Remb. caution Autres flux -15 000,00-62 400,00 250 000,00-62 400,00 250 000,00-62 400,00 250 000,00-62 400,00 15 000,00 250 000,00-15 000,00-249 600,00 15 000,00 1 000 000,00 Total -15 000,00 187 600,00 187 600,00 187 600,00 202 600,00 750 700,00 Coefficients Actualisation à 7,5 % 1-15 000,00 0,930 233 174 511,71 0,865 333 162 336,47 0,804 961 151 010,68 Commentaires Charges de remboursement : b / a = 62 400 / 43 041 = 1,45, soit 45 % supérieures Projet B plus cher mais plus rentable : 624 566,34 / 548 082,59 = 1,14, soit 14 % de plus. 0,748 801 151 707,08 624 565,94 94

Chapitre 24 LES COÛTS DANS L UNITÉ COMMERCIALE Doc. 1 Comment réduire les coûts indirects liés à la gestion des frais professionnels? Question 1 Les frais professionnels sont les sommes engagées pour les déplacements professionnels des salariés de l entreprise (frais kilométriques, billets de transport, frais de repas et d hébergement ) Question 2 Dans certaines entreprises, notamment celles qui vendent à l étranger, les frais professionnels représentent une part très importante des charges. Dans le même temps, au regard de la pression concurrentielle, ils sont un des derniers vecteurs d économies possibles. Et les économies sont importantes si l entreprise gère au mieux ces déplacements (réservation à l avance pour obtenir de meilleurs tarifs, mise en place de titres restaurant, négociations avec les fournisseurs ). La Carte Corporate propose met donc en avant la possibilité de réduire substantiellement les frais professionnels. Question 3 Le texte dit ces coûts indirects peuvent être diminués de 56 à 20 euros. Il suffit donc de calculer le pourcentage d économie. On économise 36 (56-20), ce qui représente 64% d économie (16/56). On peut utiliser la formule du taux d évolution pour ce calcul : ((T1-T0) / T0)*100 Soit ((20-56) / 56)*100 = -64% donc une économie de 64% Doc. 3 Calcul d un coût d achat Quantité Prix Unitaire Montant Prix d achat des marchandises achetées 120 0.55 66 Charges d approvisionnement 120 0,14583 17.50 Total 120 0,69583 83.50 Doc. 4 Le coût de distribution Frais de transport Actions publicitaires et promotionnelles COÛT DE DISTRIBUTION Salaires des commerciaux Frais de gestion du service commercial 95

Doc. 5 Le compte de stock Question 1 Le coût d achat est le coût réel des produits achetés pour l entreprise puisqu il comprend toutes les charges liées à l achat. Il est donc normal d utiliser le coût d achat pour valoriser les entrées. Question 2 Bien souvent, les produits achetés sont stockés et seront donc peut-être stockés avec des produis achetés à un autre prix (commandes antérieures ). Pour simplifier la gestion et ne pas avoir à prendre en compte l ordre de sortie des produits, on utilise un coût moyen des produits en stocks, le CMUP. Il existe d autres techniques basées sur le dernier produit acheté (LIFO : Last In First Out ou DEPS : Dernier Entré Premier Sorti) ou sur le premier produit acheté (FIFO : First In First Out ou PEPS : Premier Entré Premier Sorti). Doc. 6 Calcul du CMUP Question Tableau de stocks pour un produit B dont on dispose en début de période de 760 exemplaires à 2.5, dont les achats du mois sont de 100 unités à 2.5 et 300 à 2.6 et dont on vend 550 unités dans le mois : Libellé Qté P.U. Montant Libellé Qté P.U. Montant Stock Initial 760 2.50 1900 Sorties 550 2.5259 1389.245 Entrées 100 2.50 2.60 250 780 Stock final 610 2.5259 1540.755 300 Total 1160 2.5259 2930 Total 1160 2.5259 2930 Doc. 7 Coût de revient Question Calcul du coût de revient du produit sachant que les charges de distribution sont estimées à 0.5 par paquet vendu et que 45 paquets ont été vendus : Quantité Prix Unitaire Montant Coût d achat des marchandises vendues 45 0.69583 31.31235 Coût de distribution 45 0.50 22.5 Coût de revient 45 1.19583 53.81235 Doc. 8 Résultat Question Résultat lié à la vente des 45 paquets de biscuits sachant qu ils ont été vendus 1.75 pièce : Quantité Prix Unitaire Montant Chiffre d affaires 45 1.75 78.75 Coût de revient 45 1.19583 53.81235 Résultat 45 0.55417 24.93765 Doc. 9 Le coût d une coupe Nombre de coupes réalisées :12*24=288 Quantité Prix Unitaire Montant Charges de structure 288 6.77 1950 Charges de personnel 288 6.25 1800 Charges variables 288 2 576 Coût de revient 288 14.85 4276 Chiffre d affaires 288 18 5184 Résultat 288 3.15 908 Doc. 10 Le coût d une unité commerciale - Loyer - Chauffage, électricité - Personnel - Matériels - Taxes et impôts - Publicité - Décoration 96 COÛT DE L UNITÉ COMMERCIALE

Doc. 11 La foire commerciale! Question 1 Coût de l opération : 2000+400+1200+350=3950 Question 2 Résultat = 5280-3950=1330 1. Brûle-parfum ÉLÉGANCE Calcul du coût d achat Travail individualisé Quantité Prix Unitaire Montant Prix d achat des marchandises achetées 500 25.00 12500 Charges d approvisionnement 500 1.50 750 Charges indirectes d approvisionnement 1550*0.30 465 Coût d achat 500 27.43 13715 Stocks Libellé Qté P.U. Montant Libellé Qté P.U. Montant Stock Initial 120 27.00 3240 Sorties 550 27.35 15042.50 Entrées 500 27.43 13715 Stock final 70 27.35 1914.50 Total 620 27.35 16955 Total 620 27.35 16955.00 Coût de revient Quantité Prix Unitaire Montant Coût d achat des marchandises vendues 550 27.35 15042.50 Charges de distribution 550 2.30 1265.00 Charges indirectes de distribution 1550*0.70 1085.00 Publicité et promotion 250.00 Coût de revient 550 32.08 17642.50 Résultat Quantité Prix Unitaire Montant Chiffre d affaires 550 42.00 23100.00 Coût de revient des marchandises vendues 550 32.08 17642.50 Résultat 550 9.92 5457.50 Le produit est d un bon rapport pour le magasin (taux de marque de 20%). 97

2. Porte encens DESIGN Calcul du coût d achat Quantité Prix Unitaire Montant Prix d achat des marchandises achetées 800 4.32 3456 Charges d approvisionnement 800 0.50 400 Charges indirectes d approvisionnement 760*0.30 228 Coût d achat 800 5.11 4084 Stocks Libellé Qté P.U. Montant Libellé Qté P.U. Montant Stock Initial 330 5.05 1666.50 Sorties 900 5.09 4581.00 Entrées 800 5.11 4084.00 Stock final 230 5.09 1170.50 Total 1130 5.09 5750.50 Total 1130 5.09 5750.50 Coût de revient Quantité Prix Unitaire Montant Coût d achat des marchandises vendues 900 5.09 4581.00 Charges de distribution 900 0.75 675.00 Charges indirectes de distribution 760*0.70 532.00 Publicité et promotion 0 Coût de revient 900 6.43 5788.00 Résultat Quantité Prix Unitaire Montant Chiffre d affaires 900 6.50 5850.00 Coût de revient des marchandises vendues 900 6.43 5788.00 Résultat 900 0.07 62.00 La vente de ce produit ne rapporte presque rien à l entreprise, il faut augmenter son prix de vente. À moins que ce ne soit un produit d appel. 98

Chapitre 25 LA FIXATION DU PRIX Doc. 1 Comment connaître le prix psychologique pour mes produits? Question 1 Les approches citées dans le texte sont en fonction : - du marché et de sa concurrence ; l optimisation du prix pratiquée par les surfaces de ventes est une stratégie pour attirer le chaland vers des prix les plus bas. - du rapport qualité/prix/service ; sur les produits à forte valeur ajoutée le prix sera en fonction de la perception qu a le client du produit dans la durée. C est-à-dire de la praticité d utilisation, de la robustesse et du service consommateur (hot line et après vente). - et de la solvabilité du client ; la rareté et la mise en valeur du client par acquisition d un produit de seconde nécessité ou de luxe vont déterminer le prix élevé auquel il sera nécessaire de vendre ce produit. Question 2 En fonction de la pyramide de Maslow le besoin évoqué dans ce texte est l estime. Abraham MASLOW parle d estime, d identification, de reconnaissance de l autre par sa force, ses compétences. Il précise dans cette notion une attente de reconnaissance, d un statut, d une gloire. On y parle aussi de dignité et de réputation. Question 3 Le consommateur est moins sensible au prix lorsqu il achète un produit global, car il accède en plus du produit proprement dit à des services complémentaires et concomitants. Il pourra être pleinement satisfait de cette nouvelle acquisition, car c est une promesse de bonne utilisation et de longévité. Pour cela, le consommateur sera moins regardant sur le prix. Doc. 2 Méthode du prix psychologique Question Calcul du prix psychologique. Tableau de calcul prix nbre trop élevé % trop élevé % cum. trop élevé (1) nbre mauvaise qualité % mauvaise qualité % cum. mauvaise qualité (2) % mécontents (1) + (2) = (3) % favorables 100 - (3) 1 0 0 0 430 43 100 100 0 2 0 0 0 280 28 57 57 43 3 70 7 7 200 20 29 36 64 4 110 11 18 70 7 9 27 73 5 170 17 35 20 2 2 37 63 6 240 24 59 0 0 0 59 41 7 330 33 92 0 0 0 92 8 8 80 8 100 0 0 0 100 0 Total 1000 100 1000 100 Le prix psychologique dans cet exercice est le prix 4. Cette méthode ne donne au décideur qu un aperçu de ce que les consommateurs sont prêts à payer pour le produit. Mais, comme toute enquête, les résultats sont liés à la précision de l échantillon. D autre part, le décideur doit tenir compte d autres facteurs : * les prix de la concurrence ; * le coût de revient du produit ; * la nécessité de dégager un profit ; * la notoriété et l image de marque de l entreprise ; * l information recueillie vieillit vite, elle est donc limitée dans le temps. 99

Doc. 3 Le prix et la concurrence Question 1 L impact de la marque sur le prix est en fonction de la place occupée par l entreprise sur son marché, de sa notoriété, de son image de marque et de la fidélité de sa clientèle. Question 2 L innovation est un atout qui donne à l entreprise détentrice une supériorité sur ces concurrents. Cet avantage lui permettra de pratiquer des prix plus élevés, car elle sera la seule sur son marché à proposer ce type de produit. Si son produit répond à une demande il sera rapidement copié, l entreprise devra réviser ses prix en fonction de ses concurrents. Question 3 Correction en fonction des choix des étudiants et de leur justification. Doc. 4 La réglementation sur les prix Question 1 Actuellement, il reste en France que peu de prix imposés par l État. Cependant le prix du timbre, des médicaments remboursés par la sécurité sociale et les cigarettes sont encore sous le contrôle de l État. Question 2 Un touriste venant d un pays hors de la zone Euro sera confronté à la difficulté de conversion de sa monnaie en Euro. Puis, il sera déstabilisé dans l évaluation du rapport qualité / prix. La réglementation sur les prix va le protéger contre les abus des marchands peu scrupuleux. Il aura la possibilité de faire valoir ses droits devant les autorités compétentes. Doc. 5 Le prix et le coût de revient Question 1 L entreprise doit envisager plusieurs approches pour avoir une vision la plus complète possible. Dans un premier temps cela lui évitera de vendre à perte (interdiction sauf exception ; voir L essentiel sur la fixation du prix). Ensuite, elle pourra connaître le prix que le consommateur voudra payer pour acquérir le bien, c est-à-dire le prix psychologique. Enfin, pour s insérer dans le marché sans déclencher une guerre des prix (si ce n est pas la stratégie choisie par l entreprise) en ayant une possibilité de vendre en dégageant des bénéfices. Question 2 Cette méthode a pour intérêt de mettre au cœur de la recherche du prix le consommateur. Puis d ajuster les autres paramètres à ceux du service marketing. Cette méthode entraîne souvent une recherche d économie au sein du processus de fabrication. Son principal intérêt est l adaptation du prix au consommateur, et plus seulement, comme auparavant la couverture des coûts de l entreprise. Doc. 6 Le Yield management ou les tarifications différenciées Question 1 Cette méthode permet à l entreprise d adapter son offre à plusieurs segments de clientèle en tenant compte de l environnement afin de s y ajuster au plus près. Elle permet de mettre en place une tarification différenciée en fonction de la demande sur la période de référence. Question 2 La limite de cette méthode dans le secteur de l hôtellerie est le surbooking, ainsi que la guerre des prix, qui pourrait se faire au détriment du service au client afin de proposer des prix de plus en plus attractifs. Question 3 Les motivations des entreprises hôtelières sont la recherche du remplissage optimum en fonction de la période de réservation tout en proposant des prix répondant aux attentes des différents segments ; un meilleur taux de réservation mis en place grâce aux prévisions de la demande et, pour finir, la satisfaction de la demande par la proposition de différents tarifs. Doc. 7 Un logiciel de simulation Question 1 Il peut être utile pour connaître rapidement le prix le mieux adapté au marché et aux paramètres internes de l entreprise. Question 2 Une multitude de variables peuvent être prises en compte : le prix d achat, le prix de revient, les coûts variables, les coûts fixes, les charges directes et indirectes, la marge brute, le prix psychologique, les prévisions de la demande, les coefficients saisonniers, etc. 100

Travail individualisé 101

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Doc. 1 le principe de la planification Chapitre 26 LA DÉMARCHE BUDGÉTAIRE Question 1 «la planification consiste à concevoir un futur désiré et les moyens d'y parvenir» R-L Ackoff Il y a quatre objectifs au processus de planification : 1. Maîtriser la complexité croissante des modes de production oblige l'entreprise à réunir de multiples compétences, et à en planifier le développement. 2. Dominer l'imprévisibilité de l'environnement en se fixant un objectif avec assez de marge pour pouvoir changer si nécessaire. 3. Agir en mesurant les risques présents et à venir : garder son identité, sa culture d'entreprise, chercher à faire participer tous les acteurs de l'entreprise à son élaboration, les décisions se prennent selon la structure centralisée (comité de direction) ou une structure décentralisée (tous les niveaux hiérarchiques). 4. Mobiliser les équipes; la participation à l'élaboration conditionne une réelle implication, tout en informant et en motivant. Question 2 La planification fait partie intégrante de la démarche budgétaire. Les deux sont indissociables. Toute démarche budgétaire englobe nécessairement une planification. Doc. 2 Suffit-il de se laisser porter par la conjoncture? Question 1 L élaboration d un plan stratégique procède d un esprit de prospective, c est-à-dire de tentative de prévision de l avenir. la prospective consiste à imaginer différents futurs, et à construire des scénarios envisageant une pluralité de situations possibles. il convient d'abandonner ses habitudes mentales, pour examiner l'environnement de manière créative. il convient d'abandonner ses habitudes mentales, pour examiner l'environnement de manière créative. des questions nouvelles : quels seront les rapports de force entre les acteurs économiques? quelles techniques utilisera-t-on dans les années à venir? quels consommateurs et quels marchés faudra-t-il satisfaire? quels sont les futurs partenaires de l'entreprise (les nouvelles relations interentreprises ; maillage, réseaux)? quelles seront les bonnes questions de demain? La technique du Brain-Storming est privilégiée pour faire émerger de nouvelles solutions : élaborer des scénarios à partir d'hypothèses les plus nombreuses, voire les plus farfelues, sélection et chiffrage des scénarios les plus probables, décision précise sur des options stratégiques. Question 2 La notion de plan stratégique est plus large que la simple notion de prévision. Le plan stratégique s appuie sur la prévision. L'analyse statistique n'est plus suffisante pour appréhender un environnement mouvant. Les entreprises n'ont qu'une vision partielle de leur action, et se préoccupent moins des conséquences sociales, politiques ou environnementales. L'examen du passé ne permet plus de prévoir l'avenir. Question 3 Le budget est l'expression comptable et financière des plans d'action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme (l'année en général) convergent vers la réalisation des plans opérationnels. La démarche budgétaire est donc le pilotage de l entreprise par le budget. La démarche budgétaire devrait être synonyme de maîtrise du budget, il est trop souvent compris avec le sens restrictif de vérification du budget, sens qui est le sien en finance publique. Avec ce dernier sens, le budget, et le contrôle qui l'accompagne, sont de véritables gardiens des finances autorisant ou non les des acteurs à agir. 103

Doc. 3 Les étapes d une réflexion budgétaire Questions 1 et 2 1. 1 étape : le diagnostic Analyse interne : forces et faiblesses de l'entreprise (les hommes, sa technologie, sa capacité financière). Analyse externe : les menaces et les opportunités de l'environnement (évolution des marchés, de ses produits, mesurer, maintenir et faire évoluer un avantage concurrentiel). 2. 2 étape : le plan stratégique Définir et chiffrer des objectifs généraux en fonction de plusieurs hypothèses, qui vont engager l'avenir de l'entreprise pendant plusieurs années. 3. 3 étape : budgets et programmes Les objectifs à atteindre et les moyens utilisés des plans opérationnels à court et moyen terme, sont la dernière étape. Plusieurs budgets sont suivis : - le budget fonctionnel (fonction commerciale, administrative...) - le budget des capitaux (tableau de financement prévisionnel, budget de trésorerie...) - le budget des centres de responsabilité (budget d'un site de production, budget confié à un chef de produit, budget informatique) 4. 4 étape : contrôle et mesures correctives - l'analyse des écarts permet de mettre en place des mesures correctives. - un objectif non réalisé ou dépassé doit conduire à des questions : - l'objectif était-il réaliste? - les moyens alloués étaient-ils suffisants? - les équipes étaient-elles suffisamment mobilisées pour l'atteindre? - les hypothèses d'évolution de l'environnement se sont-elles confirmées? Question 3 Étapes Acteurs 1 Le chef d entreprise, le staff des dirigeants et des consultants éventuels 2 Le chef d entreprise et le staff des dirigeants 3 Le service comptable et les chefs de service 4 Chaque service va effectuer son suivi et proposer des correctifs Doc. 4 La notion de planification stratégique Question 1 Les contraintes prises en compte par la planification stratégique sont les suivantes : la notion de temps, la prise en compte de l environnement et des concurrents sur le marché, les résultats passés de l entreprise, les technologies de l entreprise, les moyens humains. Question 2 On retrouve à l identique les 4 objectifs de la question 1 du doc 1. Il y a quatre objectifs principaux développés dans le cadre d un plan stratégique : 1. Maîtriser la complexité croissante des modes de production oblige l'entreprise à réunir de multiples compétences, et à en planifier le développement. 2. Dominer l'imprévisibilité de l'environnement en se fixant un objectif avec assez de marge pour pouvoir changer si nécessaire. 3. Agir en mesurant les risques présents et à venir. garder son identité, sa culture d'entreprise, chercher à faire participer tous les acteurs de l'entreprise à son élaboration, les décisions se prennent selon la structure centralisée (comité de direction) ou une structure décentralisée (tous les niveaux hiérarchiques). 4. Mobiliser les équipes ; la participation à l'élaboration conditionne une réelle implication, tout en informant et en motivant. 104

Doc. 5 Exemple de plan opérationnel d une bibliothèque Question 1 L objectif principal est d améliorer le service à l usager de la bibliothèque. Les objectifs secondaires sont les suivants : augmenter les livres à disposition des usagers, diversifier les services proposés aux usagers (ex : multimédia, ouvrages pour mal voyant, etc.), développer le réseau avec les autres bibliothèques. Question 2 Il est structuré en différentes orientations stratégiques, puis en items de mise en œuvre puis en tâches. De telle sorte qu on arrive à des points très concrets de réalisation. Question 3 C est le chef d entreprise et le staff de direction qui détermine le plan d action d une entreprise. Question 4 Il permet de passer à des réalisations très concrètes applicables par les différents services de l entreprise. Doc. 6 La notion de budget Question 1 C est l inventaire des entrées et des sorties. Voici des exemples d entrées et de sorties selon les budgets : LES ENTREES : > Le chiffre d'affaires : quel est le marché de vos produits dans votre région d'activité? Pourquoi et comment allez-vous prendre des parts de marché à la concurrence? Quelle sera votre politique de prix? Quelle quantité de produits pourrez-vous vendre? > Les délais et modalités d'encaissements : vos clients paient-ils comptant, ou à 30 jours ou à 60 jours, fin de mois, le 10? Par chèque, par traite? Y-a-t-il souvent des incidents de paiement? > Les financements à obtenir : quel capital de départ apporter avec mes actionnaires? Qu'apportent ou me prêtent les organismes d'aide à la création? Combien me prête mon banquier pour financer mes investissements? Jusqu'à quel montant pourra-t-il escompter les traites de mes clients? Puis-je prévoir un découvert passager? Jusqu'à quel point? LES SORTIES : > Les achats de marchandises (ou de matières premières entrant dans la fabrication) : quels prix d'achat puis-je obtenir? Quelles quantités? > Délais de stockage : quel temps s'écoule-t-il entre l'entrée d'une marchandise et la vente du produit fini? Combien de produits finis dois-je conserver en stock pour répondre correctement à la demande? > Les frais de personnel : quels sont les salaires aux différents postes? > Les charges sociales. > Les «frais généraux» > Les remboursements des emprunts ou des aides obtenues. > Les délais de règlement : quelles conditions négocierez-vous avec vos fournisseurs? Question 2 On peut toujours faire un budget mais celui-ci n aura aucun sens s il ne s inscrit pas dans un plan stratégique. Le budget n est que le reflet du plan stratégique. Question 3 Donnez à chaque service les moyens d appliquer le plan stratégique dans le sens de celui-ci. 105

Travail individualisé 1. les principales étapes 1. Processus et calendrier budgétaire De l élaboration de la stratégie à sa valorisation en passant par les plans d action. Un planning à gérer au mieux. 2. Elaboration des grands budgets et de leur articulation Les budgets de vente, de production, d approvisionnement. La synthèse budgétaire : trésorerie et compte de résultat. 3. Mise en place des budgets opérationnels Intégrer les comportements des différentes parties prenantes. Gérer l interdépendance budgétaire. Préparer son budget et argumenter en réunion. 4. Suivi des budgets Mettre en évidence des écarts significatifs. Comment initier les plans d action correctifs. 2. Établissement des budgets de Jeff de Bruges Budget Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc. mensuel Nombre 20 20 20 20 20 20 10 30 30 20 20 20 d ouverture Ca des points de vente 250000 250000 250000 250000 250000 250000 125000 375000 375000 250000 250000 250000 Droits d entrée 213600 213600 213600 213600 213600 213600 106800 320400 320400 213600 213600 213600 Formation 0 0 60000 0 0 60000 0 0 70000 0 0 60000 Redevance 0 60000 60000 60000 60000 60000 60000 30000 90000 90000 60000 60000 Total CA 463600 523600 583600 523600 523600 583600 291800 725400 855400 553600 523600 583600 Budget cumulé (en ) Nombre d ouvertures 250 Ca des points de vente 250 3 125 000 Droits d entrée 0 Formation et ingénierie 2 670 000 Redevance 2% 250 000 Total CA 6 735 000 Réalisations mensuelles JANVIER FÉVRIER MARS Nombre d ouvertures 20 20 20 Ca des points de vente 250 000 250 000 250 000 Droits d entrées 213 600 213 600 213 600 Formation et ingénierie 0 0 60 000 Redevance 2% 0 60 000 60 000 TOTAL ca 463 600 523 600 583 600 Cumul des réalisations JANVIER FÉVRIER MARS Nombre d ouvertures 20 40 60 Ca des points de vente 250 000 500 000 750 000 Droits d entrées 213 600 427 200 640 800 Formation et ingénierie 0 0 60 000 Redevance 2% 0 60 000 120 000 TOTAL CA 463 600 987 200 1 570 800 106

Chapitre 27 LES MÉTHODES DE PRÉVISION Doc. 1 De l importance de la prévision Question 1 La prévision de l activité permet de se prémunir contre l incertitude de l environnement et de planifier son activité avenir. Question 2 Le chiffre d affaires Le nombre de produits vendus Le type de produit vendu Le personnel nécessaire L investissement futur Le niveau de la publicité, etc. Doc 2 Gestion des risques et prévision Question 1 L univers dans lequel l entreprise évolue est incertain et l entreprise court de nombreux risques. La prévision permet de minimiser l incertitude des risques en les prenant en compte. La prévision permet d élaborer des projections sur l avenir et des scénaris envisageant les différents cas possibles. Question 2 La prévision globale représente la prise en compte globale de tous les risques de l entreprise. Doc 3 Les étapes d une réflexion budgétaire Question 1 Le principe de la prévision passe par l extrapolation. On analyse les données issues du passé, et on les prolonge dans l'avenir en espérant que les causes de l'évolution passée seront les même qui influenceront les ventes à venir. De manière simple, on essaie de ramener l'évolution des ventes à une droite dont il suffit de calculer l'équation. Deux méthodes principales : une droite passant par deux points (le problème consiste à déterminer quels points) ou une droite passant le plus près de tous les points : la droite des moindres carrés. La méthode des points extrêmes ignore totalement ce qui se passe entre la première et la dernière année. On peut l'utiliser lorsque les ventes soient assez régulières dans le temps. La méthode des doubles moyennes (Mayer) tient davantage compte des variations intermédiaires. On peut l'utiliser si l'évolution des ventes se fait selon deux paliers bien identifiés. La méthode des moindres carrés convient davantage lorsque les ventes sont irrégulières. Elle a le défaut d'être plus longue. Elle se prête bien à l'utilisation d'un tableur. Question 2 Le choix entre les différentes méthodes doit se faire en fonction des ventes. Lorsque les ventes sont régulières dans le temps, on choisit la méthode des points extrêmes. Si l évolution des ventes se fait selon deux paliers bien identifiés alors il faut choisir la méthode de Mayer. Enfin, quand les ventes sont irrégulières, la méthode des moindres carrés semble la plus adaptée. Quelle que soit celle des trois méthodes qu'on utilise, il ne s'agit toujours que d'une modélisation mathématique appliquée à un phénomène commercial ; c'est-à-dire humain. Les ventes n'obéissent pas nécessairement à des lois mathématiques ; elle peuvent être influencées : - par le comportement des consommateurs (mode, lassitude du produit, zapping,...) - par des révolutions technologiques qui rendent le produit obsolète (ou ringard) - par des changements juridiques qui restreignent les conditions d'utilisation ou de promotion du produit (loi Evin par exemple) C'est pourquoi toute étude quantitative fondée sur l'analyse mathématique dot être complétée par des analyses de marché qualitatives fondées sur les études documentaires et les études comportementales. 107

Doc 4 Calcul des coefficients saisonniers Question 1 Une prévision est une moyenne et quand une activité est saisonnière, la moyenne ne peut convenir. En effet, les séries chronologiques sont souvent caractérisées par des inflexions saisonnières. L interprétation d une série chronologique qui comporte un mouvement saisonnier exige que l on procède à une " correction des variations saisonnières " : sans quoi ce sera l interprétation elle-même qui sera saisonnière, et chaque année on aura l impression que " ça monte " à la même date, que " ça baisse " à la même date. Ce qui importe, c est de savoir si " ça monte " ou " ça baisse " plus ou moins que d habitude, c est-à-dire d évaluer la tendance sousjacente. Question 2 C est une méthode très simple. Il suffit de calculer par rapport à des chiffres d une année passée un coefficient saisonnier pour chaque mois. Ce coefficient s obtient en divisant le chiffre du mois par rapport à l année et ramené sur 100. On applique ce coefficient aux prévisions de l année suivante pour en corriger les tendances. Doc 5 Probabilités et modélisation Question 1 Avec les probabilités, l esprit est différent puisqu on affecte une possibilité de réalisation aux différentes situations. Il est donc essentiel de définir les différents scénari possibles et de leur affecter une probabilité. Question 2 Une modélisation est un modèle, en général mathématique, qui décrit une situation. Un modèle est une Représentation schématique d'un processus, d'une démarche raisonnée. Travail individualisé 1. Cas Boutin M. Boutin est propriétaire d un magasin de disque Il dispose des chiffres d affaires des cinq dernières années :. Année 1 : 1998 = 600 000. Année 2 : 1998 = 605000. Année 3 : 1998 = 610 000. Année 4 : 1998 = 625 000. Année 5 : 1998 = 630 000 Il veut prévoir le Chiffre d affaire de l année 6 soit l année 2003. De plus, il aimerait mesurer et prévoir l impact des variations saisonnières sur son activité. 1. L ajustement linéaire On part du principe que les ventes évoluent de manière linéaire. Il est possible de trouver l'équation de la droite (Y=aX+b). Grâce à cette équation on calcule les ventes dans années suivantes. 1.1. La méthode des points extrêmes Dans la méthode des points extrêmes les variables retenus pour poser l équation sont le premier et le dernier points, soit dans le cas de M. Boutin : X1 = 1 (année 1) X2 = 5 (année 5, car c est le dernier point dont il connaît le CA) Y1 = Ventes de l'année 1 soit 600 000 Y2 = Ventes de l'année 5 soit 630 000 Si M. Boutin n avait eu que 4 années à sa disposition : X1 = 1 (année 1) X2 = 4 (année 4, car c est le dernier point dont il aurait connu le CA) Y1 = Ventes de l'année 1 soit 600 000 Y2 = Ventes de l'année 4 soit 625 000 108

On soustrait les deux équations pour trouver "a": Y2 = ax2 + b => 630 000 = 5a + b Y1 = ax1 + b => 600 000 = 1a + b = 30 000 = 4a soit a = 30 000 : 4 soit a =7 500 On applique le "a" trouvé (7 500) dans l'équation Y1 pour trouver "b" Y1 = ax1 + b => 600 000 = (7 500 x 1) + b b = 600 000-7 500 b = 592 500 Il est maintenant facile de prévoir les ventes de l'année 6 en posant l'équation : Y (ventes) = 7 500 x 6 + 592 500 = 637 500 1.2. La méthode des points moyens ou méthode de Meyer L'équation de la droite est maintenant trouvée: Y = 7500 X + 592 500 Dans ce cas, les points sont partagés en deux groupes et un point moyen est calculé pour chacun des deux groupes. 1.2.1. Partage des points en deux groupes Tout dépend du nombre de points dont on dispose. - Si on a 3 points : Groupe 1 (2 points) =années 1 et 2 Groupe 2 (1 point) = année 3 - Si on a 4 points : Groupe 1 (2 points) =années 1 et 2 Groupe 2 (2 points) = années 3 et 4 - Si on a 5 points : Groupe 1 (3 points) =années 1, 2 et 3 Groupe 2 (2 points) = années 4 et 5 - Si on a 6 points : Groupe 1 (3 points) =années 1, 2 et 3 Groupe 2 (3 points) = années 4, 5 et 6 - Si on a 7 points : Groupe 1 (4 points) =années 1, 2, 3 et 4 Groupe 2 (3 points) = années 5, 6 et 7 - et ainsi de suite Dans l exemple de M. Boutin, il y a 5 points : Groupe 1 (3 points) = années 1, 2 et 3 Groupe 2 (2 points) = années 4 et 5 1.2.2 En déduire l équation de la droite (Groupe 1: 3 points) X1= 1 + 2 + 3 = 2 Y1 = 600 000+ 605 000 + 610 000 = 605 000 3 3 (Groupe 2: 3 points) X2 = 4 + 5 = 4,5 Y2 = 625 000 + 630 000 = 627 5000 2 2 On soustrait les deux équations pour trouver "a": Y2 = ax2 + b => 627 500 = 4,5a + b Y1 = ax1 + b => 605 000 = 2a + b = 22 500 = 2,5a soit a =22 500 : 2,5 soit a = 9 000 Y1 = ax1 + b => 605 000 = (9 000 x 2) + b b = 605 000-18 000 b = 587 000 L'équation de la droite est maintenant trouvée: Y = 9000 X + 587 000 Il est maintenant facile de prévoir les ventes de l'année 6 en posant l'équation : Y (ventes) = 9 000 x 6 + 587 000 = 641 000 109

1.3. La méthode des moindres carrés Dans ce cas, la droite d ajustement est celle qui est la plus proche de l ensemble des points. Elle minimise donc les écarts. 1. Faire le tableau suivant : Xi (années) Yi (ventes) XiYi Xi 2 1 600 000 600 000 (600 000 x 1) 1 (1 x 1) 2 605 000 1 210 000 (605 000 x 2 4 (2 x 2) 3 610 000 1 830 000 (610 000 x 3) 9 (3 x 3) 4 625 000 2 500 000 16 5 630 000 3 150 000 25 15 3 070 000 9 290 000 55 5 = nombre d années X = Moyenne X = 15 / 5 = 3 Y = Moyenne Y = 3 070 000 / 5 = 614 000 2. En déduire l équation : 9 290 000 (5 x 3 x 614 000) 80 000 a = = 55 (5 x 3 2 ) 10 = 8000 b = 614 000 (8000 x 3) = 590 000 L'équation de la droite est maintenant trouvée: Y = 8 000 X + 590 000 Il est maintenant facile de prévoir les ventes de l'année 6 en posant l'équation : Y (ventes) = 8 000 x 6 + 590 000 = 638 000 http://coursdevente.free.fr 2. Cas le Ballec Vous ne trouverez pas un corrigé détaillé de cet exercice mais quelques pistes de réflexion pour vous guider dans la résolution des différents points. A : moyennes mobiles Elles permettent uniquement d éliminer les variations saisonnières et rien de plus. Il faut donc procéder au calcul des totaux mobiles (addition des chiffres par années ) Ex :pour le 4 e trimestre de N-4 : 110+90+75+150= 425 Pour la moyenne mobile, il faut prendre le total mobile et le diviser par le nombre de trimestre. Ex :pour le 4 e trimestre de n-4 : 425/4= 106.25 de moyenne mobile. Il faut réaliser tous les calculs pour tous les trimestres de chaque année en prenant en compte le centrage. B : représentation graphique Elle est très simple. Il suffit de relier les chiffres données pour chaque année et de faire de même pour les moyennes mobiles. C : Méthode des moindres carrées Y= (3,07t +95.9) représente la solution qu il faut retrouver. 110

Il faut donc refaire le tableau suivant avec les chiffres de l exercice. La méthode des moindres carrés est mathématiquement la méthode la plus exacte, car la droite passe au plus près de tous les points. Elle fait appel à un tableau de calcul : xi yi xi - xm yi - ym (x i- xm)(yi - ym) (xi - xm)_ 1 1250-2.5-333.3 833.3 6.25 2 1300-1.5-283.3 425.0 2.25 3 1450-0.5-133.3 66.6 0.25 4 1600 0.5 16.6 8.3 0.25 5 1800 1.5 216.6 325.0 2.25 6 2100 2.5 516.6 1291.7 6.25 Moyenne (xm) moyenne (ym) Somme (SXY) Somme (SXC) 4 1583 2950 17.5 Pour simplifier les calculs, on a donné des noms aux quatre valeurs nécessaires aux calculs a = SXY / SXC et b = ym - a.xm soit dans notre exemple : a = 2950 / 17.5 = 168.5 et b = 1583 - (4 x 168.5) = 909 prévision pour la 7ème année : y = (168.5 x 7) + 909 = 2088.5 K.euros D : variation saisonnières 1ère méthode : comparaison aux ventes moyennes. 1. Cette méthode consiste à : - calculer les ventes trimestrielles moyennes = Ventes de l'année / 4 = 1680 / 4 = 420 - diviser les ventes de chaque trimestre par les ventes trimestrielles moyennes : 2ème méthode : coefficients proportionnels. 1. Cette méthode consiste à : - calculer la part des ventes de chaque trimestre dans le total annuel = Ventes du trimestre / Ventes de l'année Trimestres Ventes Opérations Coefficients Trimestre Ventes Opérations Coefficients 1 320 320 / 420 0.76 1 320 320 / 1680 0.190 2 400 400 / 420 0.95 2 400 400 / 1680 0.238 3 580 580 / 420 1.38 3 580 580 / 1680 0.345 4 380 380 / 420 0.90 4 380 380 / 1680 0.226 1680 4 1680 1 En fonction de la méthode demandée, on utilise les chiffres de l exercice. E : prévision des ventes En utilisant les calculs précédents et avec la méthode de votre choix, il faut faire une prévision des ventes de l année N+1. F élaboration des budgets Chaque budget doit tenir compte des entrées et des sorties Les entrées sont constituées par les prévisions des ventes. Les sorties sont constituées par les frais fixes et variables. 111

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Doc. 1 La notion de budget Chapitre 28 LES BUDGETS Question 1 C est l inventaire des entrées et des sorties. Voici des exemples d entrées et de sorties selon les budgets : LES ENTRÉES : - Le chiffre d'affaires : quel est le marché de vos produits dans votre région d'activité? Pourquoi et comment allez-vous prendre des parts de marché à la concurrence? Quelle sera votre politique de prix? Quelle quantité de produits pourrez-vous vendre? - Les délais et modalités d'encaissements : vos clients paient-ils comptant, ou à 30 jours ou à 60 jours, fin de mois, le 10? Par chèque, par traite? Y-a-t-il souvent des incidents de paiement? - Les financements à obtenir : quel capital de départ apporter avec mes actionnaires? Qu'apportent ou me prêtent les organismes d'aide à la création? Combien me prête mon banquier pour financer mes investissements? Jusqu'à quel montant pourra-t-il escompter les traites de mes clients? Puis-je prévoir un découvert passager? Jusqu'à quel point? LES SORTIES : - Les achats de marchandises (ou de matières premières entrant dans la fabrication) : quels prix d'achat puis-je obtenir? Quelles quantités? - Délais de stockage : quel temps s'écoule-t-il entre l'entrée d'une marchandise et la vente du produit fini? Combien de produits finis dois-je conserver en stock pour répondre correctement à la demande? - Les frais de personnel : quels sont les salaires aux différents postes? - Les charges sociales. - Les "frais généraux". - Les remboursements des emprunts ou des aides obtenues. - Les délais de règlement : quelles conditions négocierez-vous avec vos fournisseurs? Question 2 Le budget prévisionnel est le budget estimatoire de la situation future. C est une prévision de réalisation. Pour devenir un véritable outil de gestion, le budget prévisionnel doit impérativement refléter la stratégie de l'entreprise, avec des objectifs clairement définis par le dirigeant. Question 3 La démarche budgétaire permet d avoir à sa disposition un outil de pilotage efficace tout au long de l'exercice. Il faut comparer régulièrement (par exemple chaque trimestre) les performances réalisées avec celles budgétées, sur la base de quelques indicateurs soigneusement choisis. Si l'entreprise colle à son budget prévisionnel, tant mieux. Toutefois, si les réalisations effectives dérapent fortement par rapport aux prévisions,il faut procéder à des réajustements et des correctifs. Ces corrections peuvent aussi bien toucher le budget prévisionnel que la façon de faire. Doc 2 Les différents types de budgets Question 1 Budget des ventes Budget de la production Budget des investissements Budget de trésorerie Budget de communication, etc. Tout cela participe à l élaboration de deux «budgets» d importance : le compte de résultat et le bilan prévisionnel. 113

Question 2 et Question 3 Budget des ventes Détermination du niveau des ventes ( CA dégagé) Peut être affiné par type de produit ou service. Budget de la production Détermination du niveau à produire et par conséquent détermination du budget des achats. Budget des investissements Détermination des investissements nécessaires. Réflexion sur le mode de financement. Budget de trésorerie Détermination du flux de trésorerie nécessaire et généré par l activité. Budget de communication Détermination des frais de communication. Choix des supports et des médias. Doc 3 Hiérarchie des budgets Question 1 Le processus comptable classe l activité de l entreprise en comptes et sous comptes. La mise en place de certains budgets est logiquement prépondérante sur les autres car certains budgets dépendent des autres pour être réalisés. Tout vient de l activité de l entreprise. Question 2 Il est donc logique que le budget des ventes soit réalisé en premier car il conditionne tous les autres. Doc 4 Exemple d articulation de budget Question 1 Les paramètres de décomposition sont les suivants : La sectorisation géographique des unités commerciales ou des équipes de vente Les différents types de produits ou de services vendus L identification du vendeur Le chiffre d affaires total réalisé Les différents coûts Question 2 Cela permet d avoir le détail des postes d un budget et donc d identifier rapidement les points d action sur ce budget. Doc 5 Les différents types d écarts Question 1 Liste des écarts : Sur la marge Sur le volume des ventes Sur le chiffre d affaires Sur le prix Sur le coût de production Sur les charges Sur les résultats Question 2 Cela permet une réflexion sur le sens des écarts et une interprétation des différences. Cela peut donner lieu derrière à des adaptations dans le pilotage de l entreprise. Doc 6 Le calcul des écarts & doc 7 L exploitation du budget Question 1 Il est essentiel d identifier et de mesurer les écarts pour pouvoir les analyser et prévoir des mesures de réaction. Question 2 Une vérification mensuelle semble nécessaire pour pouvoir réagir à temps. Question 3 L action corrective peut être de deux natures : Modification des prévisions sous la pression de contraintes extérieures Modification de la façon de faire pour se conformer davantage aux prévisions 114

Travail individualisé 1. Comparaison des réalisations et des prévisions Produit X : il apparaît très clairement que les réalisations sont bien meilleures que les prévisions sur les deux items de comparaison à savoir le volume de vente et le prix de vente. Prévisions en volume Réalisations en volume Écart en volume 2000 3000 + 1000 Prévisions en prix Réalisations en prix Écart en prix 90 95 + 5 Produit Y : c est exactement l inverse. Prévisions en volume Réalisations en volume Écart en volume 1000 900-100 Prévisions en prix Réalisations en prix Écart en prix 120 100-20 2. Calculs Écart sur marge globale : Produit X Produit Y Prévision : (2000 * 15)= 30000 Prévision : (1000*15)=15000 Réalisé : (3000*20)= 60000 Réalisé : (900 * -5)= - 4500 Écart sur marge par produit : Produit X Produit Y Prévision : (90-75)=15 Prévision : 15 Réalisé : (95-75)=20 Réalisé : - 5 Écart sur prix et volume : Produit X Produit Y Prix : +5 Prix : - 20 Volume : +1000 Volume : - 100 115

Commentaires au directeur financier Il est déjà plus logique de commencer exactement à l envers de la demande, c est-à-dire par les écarts prix et volume, puis par les écarts sur marge par produit et enfin par les écarts sur marge globale. Les trois résultats montrent la même réussite sur le produit X (meilleure vente et meilleure marge) et le même échec sur le produit Y. Des pertes sont même réalisées sur le produit Y (- 4500 ). Il est donc essentiel de se poser des questions sur ce produit Y (chocolat). C est un nouveau produit il faut donc lui laisser le temps de trouver sa clientèle mais il est essentiel de baisser son coût de fabrication. Dans le cas contraire, il faut supprimer d urgence de la carte des chocolats, le chocolat Y. Le produit X est un réel succès. Il faudrait d avantage le promouvoir. Cela peut être générateur de bénéfices. 116

Chapitre 29 LES TABLEAUX DE BORD Doc. 1 Les éléments constitutifs d un tableau de bord Question 1 Le tableau de bord d un avion ou d une voiture permet au pilote de recueillir des informations lui indiquant l état actuel du véhicule. Ces informations lui permettent d adapter son comportement à la situation : jauge d essence indiquant un niveau faible de carburant = je m arrête à la prochaine station (voiture). Un tableau de bord permet donc au conducteur ou au pilote de décider des modalités de poursuite de son trajet et de gérer l évolution de l état du véhicule pour optimiser son déplacement. Question 2 Trois types d informations figurent sur un tableau de bord : Des informations chiffrées : distance parcourue, vitesse, altitude, Des graphiques : planimètre (horizontalité de l avion), jauge de carburant, boussole, température de l eau, Des indicateurs lumineux : pictogrammes de couleur : indicateurs de pannes ou d anomalie (frein serré, réserve d essence, incident de réacteur, ), bouton lumineux clignotant (ouverture du train d atterrissage, clignotant, warnings, ) Doc. 2 Caractéristiques générales d un tableau de bord Question 1 Deux angles d analyse peuvent être croisés avec un tableau de bord : les données purement quantitatives et les chiffres bruts des critères retenus (éléments du haut du schéma). Ces données peuvent être liées à la durée : comparaison des données dans le temps, observation de l évolution mensuelle et entre l année actuelle (N) et les précédentes. Ce qui permet de faire une analyse de l évolution des résultats sur l ensemble d un exercice, d éventuellement prendre des mesures en cas de baisse des résultats. Ces éléments peuvent également être comparés avec les données recueillies les années précédentes pour vérifier si les résultats obtenus sont cohérents avec une certaine saisonnalité du marché. L analyse comparative entre les années précédentes et les résultats de l année en cours (N) peut permettre une projection, une prévision de l évolution pour l année à venir (N+1) ou à plus long terme. Question 2 Plus il y a de données sur un même document, moins il devient lisible, donc utilisable facilement, efficacement. Le premier risque est celui d une erreur de lecture du tableau. La seconde, c est de considérer le détail et de négliger l essentiel. Le résultat est une analyse erronée qui peut être préjudiciable aux décisions prises pour gérer l unité commerciale. Aussi, les qualités premières d un tableau de bord sont qu il doit être facilement lisible et compréhensible (voir partie II) et surtout, qu il doit être synthétique. Question 3 Tous les salariés dont le travail est en liaison directe avec les résultats et la performance de l unité commerciale peuvent être amenés à produire des données qui vont alimenter le tableau de bord. Toutefois cela ne signifie pas que chacun va manipuler cet outil. Les éléments (essentiellement quantitatifs) peuvent être renseignés sur un document spécifique. L ensemble de ces documents seront exploités ensuite pour être intégrés dans le tableau de bord. Question 4 Puisque plusieurs personnes vont participer au tableau de bord, le risque d erreurs en est multiplié d autant. C est pourquoi des documents intermédiaires peuvent être créés. De plus, le tableau de bord devant être synthétique, il ne peut être question d inscrire toutes les données dont des exemples ont été fournis dans le document N 3. Il faudra les reformuler pour que l essentiel figure sur le tableau de bord, en fonction du type d analyse recherché. Dans l introduction, il a été indiqué que le tableau de bord de l avion ou de la voiture était destiné au pilote. Dans une unité commerciale, le tableau de bord est un outil de travail de la direction. Outil stratégique, il aide à déterminer la stratégie commerciale. Outil d analyse et de réflexion, il a pour fonction d aider la direction à confirmer ou à modifier sa politique commerciale. De plus, dans certains cas, ce document peut comporter des indications confidentielles qui pourraient intéresser la concurrence. Doc. 3 Un exemple de tableau de bord Question 1 Dans le tableau de bord présenté, 2 types d éléments figurent : des données quantitatives et des diagrammes. Les données quantitatives sont présentées en tableau, exprimées dans le temps (chiffrage mensuel) et cumulent sur une période donnée (semestre) le résultat. Les diagrammes sont de trois nature : courbe, histogramme et secteur (ou «camembert»). 117

Question 2 Le choix de ces éléments correspond tout d abord au type d interprétation recherché. Si l analyse porte prioritairement sur l évolution des données sur une période donnée (chiffre d affaires et charges dans le document), un tableau sera plus aisé à étudier. En revanche, s il s agit d avoir une vision globale et comparative (évolution des ventes d une année sur l autre), une courbe facilitera la compréhension des résultats. Il en est de même pour la part que représente un secteur sur un ensemble (résultat magasin dans l exemple) qui permet instantanément de visualiser la part de chaque élément par rapport à l ensemble ( X pour cent). Enfin, pour ce qui concerne l histogramme, il permet de comparer des éléments entre eux, ici, la réalisation par rapport aux objectifs fixés. Question 3 Il s agit d une feuille de calcul Excel. Ce logiciel est un tableur qui permet à la fois de présenter des tableaux, des diagrammes et surtout de pouvoir automatiser les calculs. Ainsi, au fur et à mesure que les chiffres sont enregistrés, leur calcul et leur présentation peut être automatique de manière à mettre à jour facilement le tableau de bord. Question 4 Un tableau de bord est un outil décisionnel de pilotage d'activité pour les décideurs. Il est composé de différents indicateurs qui permettent de situer le niveau de l activité dans différents domaines. Un indicateur est une combinaison d informations pertinentes dont le suivi régulier permet de se situer par rapport à la réalisation d un objectif. A/ Les indicateurs d alerte Ponctuels, ils permettent de se situer par rapport à un seuil d alerte au delà duquel il convient d agir. ex.: Le nombre de journées d'agios par rapport à un seuil raisonnable de délais de mandatement et mise en paiement. Le nombre de demandes de mutation ou de journées d'absentéisme par rapport au taux moyen constaté habituellement. Le solde de trésorerie après usage de la couverture à court terme, etc. B/ Les indicateurs d éclairage Ils situent la collectivité, la Direction ou le service dans son environnement. ex.: Le nombre de RMIstes par rapport à un taux départemental. Le nombre de logements sociaux par rapport aux villes de même catégorie C/ Les indicateurs d activité Indicateurs de gestion, ils apportent des informations sur les dépenses, les recettes, l activité des services ou sur le rythme de certaines opérations. ex.: Le suivi de la consommation des crédits par activité. La mesure des chantiers en régie par opération. La fréquentation des établissements culturels. D/ Les indicateurs stratégiques Indicateurs de moyen terme, ils sont destinés à apporter aux décideurs, Directeurs ou services une vision globale de la collectivité, du secteur ou du service considéré et de ses principales activités. E/ Les indicateurs d impact Ils servent à apprécier l effet d une politique ou d un service sur les bénéficiaires dans le cadre d une démarche qualité. Il peut s agir de statistiques classiques mais également de résultats d enquête menées auprès de la population ou du groupe d usagers concernés. http://perso.magic.fr/missud/b97.12.htm Doc. 4 «indicateurs» : notions de base Question 1 Un tableau de bord d une unité commerciale apprécie les résultats des ventes et de gestion globale du magasin. L objectif d un magasin est de réaliser des bénéfices. De plus, le choix des moyens qui vont favoriser les ventes est à prendre en compte dans l analyse : moyens de communication, présentation et attractivité des produits vendus, résultats des vendeurs ou de l équipe, entre autres. Question 2 Valeur absolue : chiffre d affaires, charges ; Ratio (moyenne) : coût unitaire de produits, taux de fréquentation du magasin ; taux de marge ; Pourcentage : résultats de l unité, état des stocks, atteinte des objectifs ; Graphique : évolution des ventes, coûts d achat des marchandises (progression) ; Par exemple, indications non exhaustives! 118

Question 3 : Fidèles : les indicateurs doivent correspondre à la réalité et présenter la situation telle qu elle est effectivement. Quelle que soit la personne qui fournit les données, elles doivent strictement correspondre au même calcul, au même traitement. Fiables : les erreurs sont éliminées, les données fournies sont exactes. Homogènes : Les données sont indiquées dans la même unité de mesure ou calculées de manière identique. Rapidement calculables : ce qui justifie l utilisation d un tableur et l automatisation de certains calculs. Immédiatement compréhensibles : une fois encore, le choix de la présentation des indicateurs est la condition de compréhension rapide et parfaite des données exprimées. Doc. 5 Principaux indicateurs Question 1 Le tableau de bord est composé de deux parties : Une partie sur les ventes (avec une partie prévisionnelle et une partie réalisée) avec des indicateurs tels que le prix de vente, la marge, le taux de marque. TAUX DE MARGE C'est le taux réel moins les démarques : (MB / PAHT ) * 100 Attention aux confusions entre taux de marque et taux de marge MARGE BRUTE La marge brute (MB) est la différence entre le prix de vente HT et le prix d'achat HT Prix public TTC = 6.55 TVA = 20.60% Prix public HT = 5.43 Prix d'achat HT = 2.53 Marge brute = 5.43-2.53 = 2.90 Une partie sur les charges (avec loyers, etc). On aboutit ainsi au seuil de rentabilité. Question 2 Le seuil de rentabilité mensuel est de 25 articles et de 11296.30 Les éléments du calcul Frais fixes : charges supportées par l entreprise même si elle ne produit rien (salaires, loyer, chauffage, primes d'assurance,...) Frais variables : charges directement rattachées à l exploitation et proportionnelles à l'activité (prix d'achat des matières premières utilisées et des marchandises, frais de transport sur achats et sur ventes, commissions sur les ventes). Étapes de calcul Marge sur coût variable = montant des ventes prévues - charges variables. Taux de marge sur coût variable = (marge sur coût variable / montant du chiffre d'affaires) x 100. Seuil de rentabilité = Montant des charges fixes / taux de marge Tableau de calcul 1. Chiffre d'affaires prévisionnel HT 2. Charges variables : 3. Marge sur coût variable (1) - (2) 4. Taux de marge sur coût variable (3) / (1) 5. Seuil de rentabilité charges fixes / (4) Doc. 6 Résultats d une promotion dans un magasin de chaussures Question 1 Par type de modèle de chaussures, par secteur géographique, par vendeur. Question 2 Il s agit d une opération de promotion intitulée «la fête du printemps». Attention, ce ne sont pas des soldes. Les objectifs sont atteints en règle générale sur tous les modèles sauf le H21 qui est très en retard. Steeve est le meilleur vendeur. Le secteur 127 est le secteur où la promotion a le mieux marché. Question 3 Il y a deux graphiques : un «camembert» et un histogramme couché. Les graphiques sont simples et faciles à lire. On y voit la répartition du CA et la réalisation des objectifs en %. 119

Doc. 7 Une sélection d indicateurs de base Indicateur Forme Analyse Tableau mensuel Global, par famille de produits par secteur Chiffre d affaires Graphique (Courbe) Évolution au cours de l année, comparaison avec le même mois l année précédente Marges Tableau Global, par famille de produits par secteur Résultats Tableau Global, par famille de produits Achats Tableau Réalisés ou prévisions Démarque inconnue Ratio Évolution de la D.I. dans l unité Tableau Plutôt en annexe du tableau ; plus un outil de Stocks calcul. Ratio Évolution par rapports à la moyenne des ventes ou à la même période de l année précédente. Qualité Ratio Taux de satisfaction clientèle ; Taux de retour marchandises Coûts de fonctionnement Tableau Plutôt en annexe du tableau ; plus un outil de calcul. Ratios Dans le tableau de bord, permettent de synthétiser les coûts et d alerter en cas d anomalie (hausse des coûts) Seuil de rentabilité Graphique Situer le niveau de bénéfice du magasin, comparer à la même période pour l année précédente. 120

Travail individualisé Années n-3 n-2 n-1 prévision "N" Subventions 6 000,00 6 000,00 6 000,00 4 800,00 Sponsoring 400,00 440,00 484,00 532,00 Vente bougies (quantité) 1500 1820 1232 Tarif unitaire 3 3 3 C.A. 4 500,00 5 460,00 3 696,00 Total recettes 10 900,00 11 900,00 10 180,00 5 332,00 Loyer 1 440,00 1 440,00 1 440,00 1 440,00 Charges locales 1 200,00 1 200,00 1 200,00 1 200,00 Édition 400,00 440,00 484,00 532,00 Coût total fabrication bougies 5 500,00 5 500,00 4 125,00 Total charges 8 540,00 8 580,00 7 249,00 3 172,00 Coût de fabrication unitaire bougies 2,75 2,75 2,75 Fabrication 2 000 2 000 1 500 Stock bougies 500 680 948 948 Solde final annuel 2 360,00 3 320,00 2 931,00 2 160,00 Solde global cumulé 2 360,00 5 680,00 8 611,00 10 771,00 Des indicateurs possibles : Evolution chiffre d'affaires répartition des charges 6 000,00 5 000,00 4 Loyer 4 000,00 3 000,00 2 000,00 1 000,00-1 2 3 4 Série1 3 2 1 0% 50% 100% années (N = 4) charges local Edition Coût total fabrication bougies 121

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Chapitre 30 LA GESTION DES RISQUES Doc. 1 Le nouveau rôle du gestionnaire de risques Question 1 La gestion professionnelle des risques est un facteur important pour les résultats de l entreprise parce que la complexification de l'environnement favorise la prise de risques liée à l'activité d'entreprise. Or, nous savons que les risques d'entreprise sont tous les événements pouvant survenir et qui sont de nature à réduire sa rentabilité, voire à remettre en question son existence. Question 2 La présence d un risk-manager est souhaitable dans la hiérarchie d une entreprise parce qu il permet d alerter la direction sur d éventuelles menaces sur l entreprise. Il peut s'agir de menaces qui se réalisent, d'erreurs de gestion ou de prévisions ou encore de la survenance d'aléas défavorables. Doc. 2 Le seuil de rentabilité en unités physiques et le risque d exploitation Question Le seuil de rentabilité, c est le chiffre d affaires pour lequel l unité commerciale ne fait ni perte ni bénéfice. Lorsque celui-ci est atteint, le résultat est égal à zéro. Cela signifie qu au-delà de ce seuil, l entreprise réalise des bénéfices et en deçà des pertes. Par conséquent, le calcul du seuil de rentabilité permet donc à une unité commerciale d estimer un risque d exploitation. Doc. 3 Risque d insolvabilité et risque de faillite Question 1 Le ratio de solvabilité générale (RSG) est insuffisant pour indiquer la solvabilité à court terme d une unité commerciale parce qu il est influencé par plusieurs variables comme par exemple, la saisonnalité de l activité, la nature du secteur d activité ou la structure des actifs circulants. Il faut le compléter avec le ratio de solvabilité partielle qui intègre les éléments de la capacité de l unité commerciale (créances réalisables et disponibilités) d honorer ses obligations à court terme. Question 2 Les autres ratios utilisables pour les risques d insolvabilité Ratios Calculs Commentaires Autonomie financière Capitaux propres/dettes Situation dangereuse si inférieur à 0,33. Solvabilité immédiate Disponibilités/Passifs à moins d'un an Une valeur trop élevée indique une trésorerie inemployée. Endettement à long et moyen terme Dettes à long et moyen terme/ Capitaux permanents Ne doit pas dépasser 0,5. Doc. 4 Techniques de prévention et de couverture des risques Question 1 Les techniques de prévention et de couverture des risques citées dans ce document sont : le déclassement de certaines installations techniques, la fermeture de sites jugés trop exposés, la remise en cause, s il y a lieu de certaines activités et la couverture contre les effets pécuniaires de certains sinistres. Question 2 Une action sur les causes des sinistres s avère toujours indispensable en terme de risque parce que généralement, de nombreuses clauses en limitent les effets et s ajustent en fonction de l activité de l entreprise et par ailleurs, le montant des franchises des assurances en augmente le coût pour les entreprises. 123

Doc. 5 L analyse coût-avantage de la gestion globale des risques Question 1 Les principales méthodes de gestion des risques présentées dans le texte sont : la modification des opérations de la société, l ajustement de la structure du capital de la société et l utilisation des instruments financiers ciblés. Modifier des opérations de la société peut soulever des antagonismes avec sa stratégie globale ; l ajustement de la structure du capital peut poser des problèmes en terme de recapitalisation éventuelle. C est donc l utilisation des instruments financiers ciblés (ou tout autre combinaison préalablement étudiée entre ces différentes méthodes) qui peut s avérer la méthode la plus opportune pour les entreprises. Question 2 On parle de gestion opérationnelle des risques lorsque celle-ci s ajuste de manière tendancielle à l activité de l entreprise. Il s agit pour l entreprise d intégrer pour les minimiser les tendances «lourdes» des risques liés à son activité. Question 3 Risk management de Disneyland et de Microsoft Entreprises Disneyland Microsoft Intervention du risk management Intégration du facteur météorologique dans l activité : construction de Disney World sur un site, à Orlando en Floride, au climat clément, chaud et ensoleillé. Recours à la main d œuvre temporaire pour réduire les coûts fixes liés à un effectif permanent supérieur. Conséquences : plus de flexibilité pour répondre aux aléas de la demande, de la technologie Dimension coût-avantage Assurance d avoir dans l année plusieurs jours de beau temps et donc plusieurs jours d exploitation de l activité. ou de la réglementation. Réduction des coûts liés au personnel et avantage de la réactivité en fonction de l environnement et de la conjoncture. Travail individualisé Les provisions pour risques et charges et les conséquences concernant les risques de vol pour un magasin Les provisions pour risques et charges dans le plan comptable français ont longtemps été destinées à couvrir des risques et des charges que des événements survenus ou en cours, à la date de clôture de l exercice, rendaient probables. Cette situation qui pouvait modifier considérablement les résultats d une entreprise d un exercice comptable à un autre lors de la reprise des provisions pour risques et charges a été modifiée. Comment dès lors analyser par exemple pour une entreprise, les risques de démarque inconnue liés au vol? Désormais, les nouvelles dispositions en terme de provisions pour risques et charges sont relativement proches des dettes. Ce qui signifie qu une provision ne peut être constituée que si l entreprise a l engagement de la dette, avant la clôture de l exercice. Autre point important : l engagement de la dette doit résulter d un engagement extérieur et non pas seulement d une simple décision interne. Dans ces conditions, une unité commerciale exposée à un fort taux de démarque inconnue liée au vol, doit pratiquer une politique de réduction des risques. Celle-ci passe généralement par une politique de formation du personnel et un effort d'équipement. Mais elle doit normalement déboucher sur la prise en compte des différents risques lors de chaque décision de gestion. Enfin, pour l unité commerciale, la couverture des divers risques matériels liés à l'exploitation (incendie, explosion, vol, risques annexes, catastrophes naturelles, etc.) est possible par un contrat d'assurance global qui est adapté à ses spécificités par la mise en jeu d éventuelles options. 124