La formation Un nouveau modèle pour accompagner les enjeux métier et réduire les coûts *La haute performance. Réalisée.
éditorial Trans-formation(s) Une récente étude Expectra / TNS Sofres révèle que l'optimisation de la formation et le développement des compétences des salariés sont une priorité des responsables des ressources humaines. Les entreprises voient en effet leurs enjeux de formation s accroître du fait d une évolution accélérée des métiers, des offres et des marchés. Il s agit pourtant d une fonction encore très décentralisée, pour laquelle peu de synergies, qualitatives ou financières, ont été mises en œuvre. Certaines entreprises pionnières ont commencé à faire évoluer leurs services de formation, et nous disposons aujourd hui du recul nécessaire pour en évaluer les bénéfices. Notre conviction est que la formation en entreprise doit suivre l évolution des modes de travail (caractérisée par la flexibilité, l interactivité, l instantanéité, la multiplicité des savoirs), en innovant et en rationalisant le catalogue de formations. Nous avons ainsi imaginé un modèle issu de notre expérience, qui renforce l alignement des pratiques de formation avec les objectifs des métiers, et diffuse une culture de groupe au-delà des contraintes d organisation. L efficacité des formations s en trouve améliorée tandis que leur coût diminue. Notre capacité à innover puise sa source dans l expérience de nos 1 400 experts en ingénierie pédagogique, formateurs et spécialistes du multimédia à travers le monde. Fort de ces compétences, Accenture Learning Services accompagne ses clients dans leurs transformations complexes, développe leurs compétences clés et maintient les dispositifs de formation déployés, en France comme à l international. Nous mettons en œuvre des formations adaptées selon une méthodologie qui a fait ses preuves, une approche pédagogique innovante et une maîtrise des technologies de pointe. Notre offre bénéficie d un modèle industriel reconnu, d académies de formation et de développement de la performance par métier, de partenariats avec de grandes institutions et entreprises (universités de Berkeley et de Stanford, Insead, Microsoft). Ce point de vue que nous vous proposons stimulera, nous l espérons, votre réflexion. Nous le voyons avant tout comme un moyen de partager nos visions respectives, et d engager l échange à ce propos. Accenture Learning Services France 2
Votre organisation est-elle en phase? Le caractère stratégique de la formation s est renforcé depuis 10 ans compte tenu de l évolution du marché et des métiers. Malgré cet enjeu, seuls 36 % des dirigeants de multinationales considèrent que la politique de formation est alignée sur les besoins métier (source : étude Accenture, 2010), Ceux-ci remettent en cause les contenus et la structuration des catalogues de formation, qui diffèrent de la stratégie GPEC de l entreprise, Cette même étude met en avant l'insatisfaction des dirigeants quant au format des formations, inadaptées à l'évolution des modes de travail. En effet, le développement considérable des travaux en mode projet rend les collaborateurs moins disponibles, plus transversaux («touche-àtout») et mobiles. Pour répondre à ces enjeux, il faut donc pouvoir : Se former à tout moment et depuis tout lieu, ce qui suppose de repenser les formats de formation et d investir dans de nouveaux médias de diffusion. Il est envisageable de proposer une offre de formation constituée de «micro modules», plus précis et offrant de meilleurs résultats, Mettre en place une approche intégrée de la formation, inscrite dans la durée et permettant de construire des compétences de pointe, Mesurer la performance des processus RH et du retour sur investissement des dispositifs de formation, sur la base de critères objectifs, Disposer des meilleurs talents au sein de son organisation, dans un marché mondial en constante compétition, et se donner les moyens de les retenir. 50 % à 80 % des budgets formation sont pilotés par les DRH. Du fait de cette décentralisation, la formation est rarement considérée comme un des leviers clés de la mise en œuvre des stratégies d entreprise. Source : étude Expectra / TNS Sofres 2012 3
Le nouveau visage de la formation L approche que nous mettons en place chez nos clients depuis plusieurs années est une approche centralisée intégrant un partenariat fort avec les métiers en local. Il s agit de transformer la formation selon les principes suivants : Création d une structure centralisée et spécialisée pour une plus grande adaptation aux besoins des métiers et une mutualisation des moyens, Transformation en douceur des organisations en place, sans redéploiement de personnel et donc sans impacts sociaux, Réduction des coûts d achat externe et plus généralement de l ensemble des coûts liés à la formation - de type logistique ou déplacement. Principes et rôles des entités Rôle des experts métiers et des services formation locaux Les services de formation locaux sont responsables des budgets. Ils représentent l interlocuteur principal des métiers lors de la phase d expression de besoin et organisent ensuite le déroulement du plan de formation. Ils prennent part aux orientations (projets de R&D en formation, priorisation des thèmes clés) comme aux décisions de l entité centrale. Ils définissent et sont les garants de la mise en place et du déploiement par étapes du nouveau modèle. Les formations en mode présentiel ou virtuel sont ensuite assurées par les experts métiers, ce qui renforce le lien avec l entité centrale de formation. Les experts participent également à la conception du contenu des parcours de formation. Les business interlock Il s agit de professionnels de la formation, organisés par centre de profit ou business unit, par thème (HSE ou finance par exemple). Ce sont les interlocuteurs principaux des experts métiers et des services formation locaux, qui les sollicitent pour de nouveaux besoins. Leur rôle consiste à analyser ces besoins, à vérifier que le catalogue de formation n y répond pas, et à mettre en forme les nouveaux modules en s appuyant sur le centre d expertise : blended learning (présentiel, enseignement à distance), effectif et typologie de la population à former, coût... Une fois la solution définie et validée pour 4 Business Unit Service formation Experts métier Expression de besoin Suivi du plan de formation Co-conception Animation des formations un module donné, c est ensuite le centre d expertise de formation qui en assure la production. Le centre d expertise Cette entité exerce trois missions principales : la production et le déploiement des contenus, la maintenance du référentiel (catalogue et parcours), la fourniture des technologies (systèmes de gestion de la formation, outils d édition). Une production des contenus centralisée garantit l application des normes - telle que la charte graphique et facilite le recours à des centres de développement à bas prix. Lorsque les contenus ont été réalisés et validés par les experts métiers, le centre d expertise est en charge du déploiement des modules selon le blended learning retenu, notamment au travers du système de gestion ou de la plate-forme de formation. Une fois le module achevé, le centre d expertise l intègre au catalogue et au parcours de formation de la population cible. Le centre de services partagés Le CSP est en charge de l administration et de la planification des formations, de la logistique associée (réservation de salles, fourniture des supports), en liaison avec les services formations locaux. Une démarche pas à pas La mise en place de cette organisation est progressive. Elle associe les business units ou centres de profit à chaque étape de sa construction. L objectif est de garantir leur adhésion au projet, ce qui passe par une prise en compte de leurs besoins, la démonstration des bénéfices attendus, l appropriation du modèle. Business Interlock Analyse des besoins Définition de solutions Corporate Learning Centre d expertise Maintenance du référentiel Production et déploiement des contenus Fourniture de technologies Légende : Entité Rôle Centre de services partagés Gestion des profils des stagiaires Inscriptions et suivis des stagiaires Reporting Phase 1 : l analyse des besoins Les besoins des métiers sont formalisés de manière à garantir, dans la durée, l alignement du catalogue de formation avec les objectifs des centres de profit. Cette phase sert à valider le périmètre des formations dont la centrale sera responsable, à rationaliser le catalogue, à recenser les fournisseurs intervenant dans les différents domaines - et éventuellement à en réduire le nombre. Ces actions mettent en lumière les sources d économies qui financent tout ou partie du projet. Phase 2 : la mise en place de l entité Corporate Learning À sa création, l entité Corporate Learning couvre un périmètre restreint de thèmes jugés légitimes pour une organisation dépendante du Corporate comme par exemple les fonctions transversales : finance, ressources humaines, management, développement durable. Ses équipes sont constituées par des transferts issus des centres de profit, et leur dimensionnement est défini en fonction des sujets retenus. Cette approche limite les coûts de mise en place et facilite l appropriation du modèle par les entités opérationnelles. Phase 3 : le déploiement L entité Corporate Learning ayant fait la preuve de sa valeur ajoutée, son rayon d action est étendu à des thèmes réservés jusqu alors aux centres de profit. Progressive, cette extension est pilotée conjointement avec les représentants des entités opérationnelles. Elle est soutenue par des actions internes de communication auprès de l ensemble des acteurs et des donneurs d ordre.
Illustration au travers d un cas client Suite à une période de crise liée à la réévaluation de ses réserves, cette compagnie pétrolière européenne a démarré, au milieu des années 2000, un programme de transformation complet de son organisation. L objectif était double : Diminuer les coûts grâce à une meilleure efficacité opérationnelle passant par la centralisation d un certain nombre de fonctions, Favoriser la diffusion de la culture d entreprise au-delà des contraintes d organisation. La formation au niveau du groupe se trouvait initialement placée sous la responsabilité d un «directeur des talents», dont la priorité concernait avant tout le développement du leadership des cadres dirigeants. Le processus de formation était décentralisé, les différentes branches et centres de profit ayant toute autonomie en termes budgétaire ou de programmes de formation. Au-delà des impacts qualitatifs (difficulté à diffuser une culture de groupe, écarts de satisfaction d un centre de profit à l autre), ce modèle était également perfectible d un point de vue économique. Les catalogues de formation n étaient pas alignés en effet, et certains fournisseurs intervenaient auprès des différents centres de profit sans cadre contractuel. Projet L ensemble des fonctions transverses (finance, ressources humaines, juridique) a été regroupé, et une entité centrale dédiée à la formation a été créée. Consciente que la mise en place d une structure de formation centrale ne pourrait s imposer aux branches sans leur adhésion, l entreprise a défini un modèle de type «fédéral». Cette entité se caractérise par : Une volonté de gérer l activité de formation comme une ligne de service «métier», Une gestion associant les branches au travers des managers de centres de profit qui participent aux instances de décision, Des budgets de formation qui restent gérés par les branches, mais dont le pilotage et les affectations prioritaires sont conjointement définies avec la direction centrale (catalogue unique, infrastructures, projets de R&D), Un périmètre d activités clairement défini : évolution du catalogue, développement de contenus, gestion des infrastructures, administration et logistique. L enseignement en mode présentiel reste assuré par des représentants des branches, souvent issus du métier, ce qui assure le lien entre les apprenants et la direction de la formation. En contrepartie de cette gestion collégiale, le groupe centralise l ensemble des demandes et les affecte à un éventail restreint de fournisseurs, afin de dégager des économies d échelle. Accenture intervient par exemple en tant que prestataire exclusif pour la conception et le développement des contenus. Bénéfices La mise en place de ce modèle a engendré des économies significatives, au travers des leviers suivants : Rationalisation du catalogue par la suppression de formations qui n étaient plus en phase avec les objectifs métiers des branches. La dépense associée a été économisée ou réaffectée à des formations prioritaires, Réduction du nombre de fournisseurs, Rationalisation des infrastructures, notamment informatiques, Recours à des centres de services partagés situés à l étranger pour l administration, l évolution du catalogue, le développement de contenus. Au-delà des impacts financiers, ce modèle a également permis : D actualiser les meilleures pratiques de formation au travers d une approche (blended learning), partagée par les branches, De diffuser une culture d entreprise commune de manière plus efficace, par l implication des branches dans la réalisation des formations. 5
Des résultats mesurables La mise en place d un modèle centralisé et fédéral permet d activer plusieurs leviers ayant des impacts qualitatifs et financiers mesurables. Focalisation sur les besoins des métiers Bien souvent, un tiers des catalogues de formation n est pas utilisé par les entités opérationnelles. Le modèle proposé par Accenture implique les directions métiers dans la définition des besoins de formation. Il est même possible d associer des clients et/ou des fournisseurs à certains contenus (maintenance de site, formation aux produits). À l issue de la formation, des dispositifs évaluent l impact de la formation sur les apprenants, veillent à la cohérence de la gestion des compétences et à la pertinence de l intégration des modules dans les parcours. Création et gestion centralisées des contenus La centralisation favorise la réutilisation des contenus de formation pour le périmètre retenu lors de la première phase, et le développement des contenus par des équipes dédiées. C est aussi le meilleur moyen de favoriser le partage d une culture au travers d un contenu homogène et cohérent avec la stratégie d entreprise. Mise en œuvre des bonnes pratiques Il s agit d adapter le bon blended learning, de varier les canaux de diffusion, notamment en développement l enseignement à distance et les classes virtuelles, de mutualiser les plates-formes de gestion de contenu. L accent est mis sur la pédagogie de formation en situation réelle, qui porte à 70 % la «rémanence» de l enseignement, contre 30 % dans une pédagogie classique. Diffusion d'une culture d'entreprise La centralisation des formations via un outil unique de gestion des formations, mais également des services de support, ainsi que des contenus permet de consolider une image «Groupe» plutôt que «Business Unit» auprès des collaborateurs. De même, la prise en compte directe par l entité Corporate Learning des sujets transverses renforcera la diffusion cohérente d une culture d entreprise en associant les Business Unit à la gouvernance globale de la formation du Groupe. Rationalisation des fournisseurs D expérience, il est possible de réduire de 7 % à 12 % le budget de frais externes (location des locaux, formateurs externes, logistiques) en appliquant quelques bonnes pratiques : diminution du nombre de fournisseurs, regroupement des actes d achats, négociation de contrats cadres Recours à l externalisation Le développement partiel des contenus et leur administration à des centres offshore réduit de 15 % à 20 % les coûts. De nouvelles techniques de formation En dix ans le blended learning s est inversé chez Accenture : 75 % des cours sont dispensés à distance, via des classes virtuelles ou de l enseignement mobile, contre 30 % en 2001. Ce nouveau mode de diffusion évite les pertes de temps, les frais de déplacement et le recours à des formateurs externes (les prestataires assurent uniquement un cinquième des formations diffusées par Accenture). Nous estimons avoir ainsi diminué de 10 % le budget de diffusion de nos formations. Rationalisation du catalogue En alignant le catalogue des formations avec les objectifs exprimés par les centres de profit, on réduit mécaniquement le nombre de modules disponibles et donc, à périmètre identique, les coûts afférents. Cet impact bénéfique se traduit soit par une baisse des coûts et des durées de formation, soit par une réaffectation de la dépense pour d autres formations. Des dispositifs de formation cohérents et intégrés Les services locaux de formation voient leur métier évoluer et leurs processus remis à plat, afin de se concentrer sur la gestion du référentiel des compétences et la construction des parcours de formation. Ils réduisent de 20 % le temps passé à déployer et à administrer les formations. La cohérence du dispositif de formation est reconnue par les collaborateurs à travers leur performance au quotidien (65 % d entre eux déclarent avoir constaté une hausse de leur niveau de productivité), mais aussi lors de l évaluation des formations et dans le cadre de l enquête interne annuelle. 6
La différence Accenture Learning Services Une capacité d accompagnement pour l ensemble des métiers de nos clients, Des équipes intervenant dans plus de 50 pays, mobilisées sur la trans-formation, Une expérience reconnue dans les domaines de la formation, du conseil et des opérations, avec 20 millions d heures de formation délivrées chaque année, Un acteur de la formation professionnelle régulièrement classé à la première place dans la catégorie «solution de formation» par les cabinets IDC et Gartner, avec un réseau d une quinzaine de centres de développements de contenus à travers le monde (Paris, Madrid, Chicago, île Maurice, Bangalore), L optimisation et la réduction des coûts mais également l amélioration de l efficacité des entreprises, Une réponse aux enjeux à court terme tout en s inscrivant dans une logique de performance à long terme. 7
À propos d Accenture Accenture est une entreprise internationale de conseil en management, technologies de l'information et externalisation. Combinant son expérience, son expertise et ses capacités de recherche et d innovation développées et mises en œuvre auprès des plus grandes organisations du monde sur l ensemble des métiers et secteurs d activités, Accenture aide ses clients - entreprises et administrations - à renforcer leur performance. Avec 257 000 employés intervenant dans plus de 120 pays, Accenture a généré un chiffre d'affaires de 27,9 milliards de dollars au cours de l'année fiscale close le 31 août 2012. Contact Clara Sophie Jakubik clara-sophie.jakubik@accenture.com Site web : www.accenture.com/fr Copyright 2013 Accenture Tous droits réservés. La marque Accenture, son logo et High Performance Delivered sont la propriété d Accenture.