Harvard Business Review www.hbr.org La clé de la mise en œuvre de votre stratégie : vous assurer que votre personnel la comprend bien même les processus essentiels mais complexes qui permettent de convertir des actifs incorporels en résultats concrets. Les cartes stratégiques peuvent vous aider à schématiser des problèmes complexes. Trousse d outils Votre stratégie vous cause des problèmes? Schématisez-la! par Robert S. Kaplan et David P. Norton Réimpression R00509
La clé de la mise en œuvre de votre stratégie : vous assurer que votre personnel la comprend bien même les processus essentiels mais complexes qui permettent de convertir des actifs incorporels en résultats concrets. Les cartes stratégiques peuvent vous aider à schématiser des problèmes complexes. Trousse d outils Votre stratégie vous cause des problèmes? Schématisez-la! par Robert S. Kaplan et David P. Norton Imaginez que vous êtes un général qui mène ses troupes en territoire étranger. Évidemment, vous auriez besoin de cartes détaillées vous indiquant les villes et les villages importants, le relief environnant, les principales structures, comme les ponts et les tunnels, et les routes qui parcourent la région. Sans ces renseignements, vous ne pourriez pas faire connaître votre stratégie de campagne à vos officiers de terrain et au reste de vos troupes. Pourtant, c est ce que tentent de faire de nombreux cadres supérieurs. En effet, quand ils essaient de mettre en œuvre leurs stratégies d entreprise, ils ne donnent à leurs employés qu une brève description de ce qu ils attendent d eux et de l importance de leurs tâches. Sans des renseignements plus complets et précis, il n est pas étonnant que de nombreuses entreprises ne soient pas parvenues à mettre en œuvre leurs stratégies. Après tout, comment des gens peuventils mener à bien un plan qu ils ne comprennent pas parfaitement? Les entreprises ont besoin d outils pour faire connaître leur stratégie, de même que les processus et les systèmes qui leur permettront de la mettre en œuvre. Les cartes stratégiques sont les outils qu il leur faut. Elles donnent aux employés une vue d ensemble de la manière dont leurs tâches sont reliées aux objectifs globaux de l entreprise, ce qui leur permet de coordonner leurs efforts et de collaborer en vue d atteindre ces objectifs. Les cartes sont une représentation visuelle des principaux objectifs de l entreprise et des liens essentiels entre ces objectifs qui déterminent la performance de l entreprise. Les cartes stratégiques peuvent illustrer les objectifs de croissance du produit d exploitation, les marchés cibles qui permettront une croissance rentable, les propositions de valeur qui inciteront les clients faire davantage d achats rapportant une marge plus élevée, le rôle primordial de l innovation et de l excellence dans les produits, les services et les processus, et les investissements qui s imposent dans le personnel et les systèmes pour générer et maintenir la croissance projetée. Les cartes stratégiques montrent les relations de cause à effet qui font que certaines améliorations précises produisent les résultats voulus par exemple, comment des temps de cycle plus rapides et de meilleures habiletés des employés permettent de fidéliser la clientèle et d augmenter ainsi le produit d exploitation de l entreprise. HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBRE OCTOBRE 2000 1
D un point de vue plus global, les cartes stratégiques indiquent comment une entreprise convertira ses initiatives et ses ressources y compris les actifs incorporels, comme la culture de l entreprise et les connaissances des employés en résultats concrets. Pourquoi utiliser des cartes stratégiques? À l ère industrielle, les entreprises créaient de la valeur en transformant des matières premières en produits finis. L économie était essentiellement basée sur les actifs corporels les stocks, les terrains, les usines et le matériel et une organisation pouvait décrire et documenter sa stratégie d entreprise à l aide d outils financiers comme les grands livres, les états des résultats et les bilans. À l ère de l information, les entreprises doivent de plus en plus créer et exploiter des actifs incorporels, comme les relations avec la clientèle, les compétences et les connaissances des employés, les technologies de l information et une culture d entreprise qui favorise l innovation, la résolution de problèmes et l amélioration générale de l organisation. Même si les actifs incorporels sont devenus d importantes sources d avantage concurrentiel, aucun outil n existait pour les décrire et mesurer la valeur qu ils pouvaient créer. Cet outil n existait pas principalement parce que la valeur des actifs incorporels dépend de leur contexte organisationnel et de la stratégie de l entreprise. Par exemple, une stratégie de vente axée sur la croissance pourrait exiger de l information sur la clientèle, une formation plus poussée du personnel de vente, de nouvelles bases de données et de nouveaux systèmes d information, une structure organisationnelle différente et un régime de rémunération au rendement. Un investissement dans un seul de ces éléments, ou dans quelques-uns seulement, entraînerait l échec de la stratégie. La valeur d un actif incorporel, comme une base de données sur la clientèle, ne peut pas être étudiée sans que l on tienne compte des autres actifs, qu ils soient corporels ou incorporels, et des processus organisationnels qui le transformeront en nouveaux clients et en résultats financiers. La valeur ne réside pas dans l actif incorporel même, quel qu il soit. Elle provient plutôt de l ensemble complet d actifs et de la stratégie qui les relie. Afin de comprendre comment les organisations créent de la valeur à l ère de l information, nous avons élaboré le tableau de bord équilibré, qui permet de mesurer la performance d une entreprise selon quatre dimensions ou axes principaux : l axe financier (résultats financiers), l axe clients, l axe processus internes et l axe apprentissage organisationnel 1. En bref, le tableau de bord équilibré indique les connaissances, les compétences et les systèmes dont vos employés auront besoin (apprentissage organisationnel) afin d innover et de bâtir les capacités et les efficiences stratégiques appropriées (processus internes) pour offrir une valeur précise au marché (clients), ce qui entraînera un accroissement de la valeur pour les actionnaires (résultats financiers). Depuis que nous avons introduit cette notion en 1992, nous avons travaillé avec des centaines d équipes de cadres de diverses organisations, tant dans le secteur public que dans le secteur privé. À la lumière de ces vastes recherches, nous avons remarqué certaines tendances que nous avons schématisées dans une représentation visuelle, la carte stratégique, qui regroupe les différents éléments du tableau de bord équilibré d une organisation en une chaîne de relations de cause à effet reliant les résultats voulus à leurs inducteurs. Nous avons élaboré des cartes stratégiques pour des entreprises de divers secteurs d activité, notamment dans le secteur bancaire et les secteurs des assurances, de la vente au détail, de la santé, des produits chimiques, de l énergie, des télécommunications et du commerce électronique. Les cartes ont également été utiles pour les organismes sans but lucratif et les HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBRE OCTOBRE 2000 2
administrations publiques. À partir de cette expérience, nous avons conçu un modèle standard que les cadres supérieurs peuvent utiliser pour créer leurs propres cartes stratégiques. (Voir l encadré «Carte stratégique du tableau de bord équilibré».) Le modèle est divisé en quatre parties distinctes les résultats financiers, les clients, les processus internes et l apprentissage organisationnel qui correspondent aux quatre dimensions du tableau de bord équilibré. Le modèle offre une structure et un langage communs qui peuvent servir à décrire toute stratégie, de la même manière que les états financiers fournissent une structure généralement acceptée pour décrire le rendement financier. Une carte stratégique permet à une organisation de décrire et d illustrer, de manière précise et dans des termes généraux, ses objectifs, ses initiatives et ses cibles; les mesures utilisées pour évaluer sa performance (comme sa part de marché et des sondages effectués auprès de la clientèle); et les relations qui sont à la base de l orientation stratégique. Pour illustrer comment se fait l élaboration d une carte stratégique, nous allons prendre l exemple de Mobil North American Marketing and Refining qui a mis en place une nouvelle stratégie visant à transformer ce fabricant de biens centralisé en organisation décentralisée, axée sur les clients. Mobil a ainsi pu augmenter ses flux de trésorerie liés aux activités d exploitation de plus de 1 milliard de dollars par année et devenir le chef de file de son secteur d activité en ce qui a trait au bénéfice. Conception descendante Le meilleur moyen de créer une carte stratégique consiste à procéder de manière descendante, en commençant par la destination puis en traçant les routes qui y mènent. Les cadres supérieurs doivent d abord revoir leur énoncé de mission et leurs valeurs fondamentales la raison d être de l entreprise et ce en quoi elle croit. Avec ces renseignements, les dirigeants peuvent mettre au point une vision stratégique, ou ce que l entreprise aspire à devenir. Cette vision devrait donner une image claire des objectifs globaux de l entreprise par exemple, devenir le chef de file en ce qui a trait au bénéfice dans un secteur d activité. Ils doivent ensuite définir les étapes leur permettant d atteindre cette destination. L axe financier. La création d une carte stratégique commence habituellement par une stratégie financière visant la croissance de la valeur pour les actionnaires. (Les organismes sans but lucratif et les administrations publiques placent souvent leurs clients ou leurs constituantes, non pas leurs résultats financiers, en tête de leurs cartes stratégiques.) Les entreprises disposent de deux leviers essentiels pour leur stratégie financière : la croissance des produits d exploitation et la productivité. La croissance des produits d exploitation se divise généralement en deux éléments : bâtir la franchise à partir des revenus tirés de nouveaux marchés, de nouveaux produits et de nouveaux clients, et accroître la valeur pour la clientèle existante en approfondissant ses relations avec elle grâce à l augmentation des ventes, par exemple par la vente croisée de produits ou l offre de produits groupés plutôt que de produits individuels. La stratégie axée sur la productivité se divise également en deux éléments : améliorer la structure de coûts de l entreprise en réduisant les frais directs et indirects, et utiliser les actifs de manière plus efficiente en réduisant le fonds de roulement et les immobilisations nécessaires au soutien d un niveau donné d activités. En règle générale, la stratégie de productivité donne des résultats plus rapidement que la stratégie de croissance. Toutefois, la carte stratégique présente, entre autres atouts principaux, celui de faire ressortir les occasions d amélioration du rendement financier non pas seulement au moyen de la réduction des coûts et de l amélioration de l utilisation des actifs, mais grâce à la HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBRE OCTOBRE 2000 3
croissance des produits d exploitation. De plus, l atteinte d un équilibre entre les deux stratégies permet de faire en sorte que les réductions de coûts et d actifs ne mettent pas en péril les occasions de croissance d une entreprise auprès de la clientèle. Mobil s était donné pour stratégie de «devenir le meilleur raffineur-fournisseur intégré aux États-Unis, en offrant avec efficience une valeur exceptionnelle aux clients». L objectif financier de haut niveau de l entreprise était d accroître le taux de rendement du capital investi de plus de six points de pourcentage en trois ans. Pour y arriver, les cadres supérieurs ont utilisé les quatre inducteurs d une stratégie financière que nous avons intégrés à la carte stratégique, soit deux pour la croissance des produits d exploitation et deux pour la productivité. (Voir le volet financier de l encadré «Carte stratégique de Mobil».) La stratégie de croissance des produits d exploitation prévoyait que Mobil augmente ses ventes de produits autres que l essence en offrant des produits et des services de dépannage, des services automobiles complémentaires (lave-auto, changements d huile et petites réparations), des produits pour les automobiles (huile, antigel, liquide lave-glace) et des pièces de rechange courantes (pneus et balais d essuie-glace). De plus, l entreprise offrirait davantage de marques de qualité aux clients et elle augmenterait son chiffre d affaires plus rapidement que la moyenne du secteur. En ce qui concerne la productivité, Mobil voulait sabrer dans les charges d exploitation par gallon d essence vendu, afin que ces charges soient les plus basses du secteur, et tirer davantage de ses actifs existants par exemple, en réduisant les temps d arrêt de ses raffineries et en augmentant leur débit. L axe clients. Le cœur de toute stratégie d entreprise se situe dans la proposition de valeur pour la clientèle, qui décrit la combinaison exclusive de caractéristiques des produits et des services, de qualité des relations avec la clientèle et d image commerciale qu offre l entreprise. Cette proposition définit de quelle manière l organisation se distinguera de ses concurrents afin d attirer, de conserver et de fidéliser sa clientèle cible. La proposition de valeur est un élément crucial parce qu elle permet à une entreprise de relier ses processus internes à l amélioration des résultats auprès de ses clients. Habituellement, la proposition de valeur est choisie parmi trois éléments de différenciation : excellence opérationnelle, comme dans le cas de McDonald s et de Dell, connaissance intime du client, comme dans celui de Home Depot et d IBM dans les années 1960 et 1970 et leadership produit, comme dans celui d Intel et de Sony 2. Les entreprises cherchent à exceller dans l un de ces trois domaines tout en respectant des normes minimales dans les deux autres. En établissant sa proposition de valeur pour la clientèle, une entreprise pourra connaître les catégories et les types de clients qu elle doit cibler. Dans le cadre de nos recherches, nous avons découvert que, bien qu une définition précise de la proposition de valeur soit l étape la plus importante de l élaboration d une stratégie, environ les trois quarts des équipes de direction n arrivaient pas à se mettre d accord sur cette information fondamentale. L encadré intitulé «Carte stratégique du tableau de bord équilibré» souligne les différents objectifs associés au trois éléments de base d une stratégie, soit l excellence opérationnelle, la connaissance intime du client et le leadership produit. Par exemple, les entreprises qui optent pour une stratégie axée sur l excellence opérationnelle doivent exceller dans la fixation de prix concurrentiels, la qualité et le choix des produits, la vitesse d exécution des commandes et la ponctualité des livraisons. Dans le cas de la connaissance intime du client, l entreprise doit insister sur la qualité de ses relations avec la clientèle, notamment en offrant des services HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBRE OCTOBRE 2000 4
exceptionnels et des solutions intégrales. Enfin, les entreprises qui choisissent une stratégie axée sur le leadership produit doivent se concentrer sur la fonctionnalité, les caractéristiques et la performance globale de leurs produits ou de leurs services. Par le passé, Mobil avait tenté de vendre une gamme complète de produits et de services à tous les consommateurs, tout en pratiquant les mêmes bas prix que les stations-service de vente au rabais des environs. Toutefois, cette stratégie non ciblée a échoué, ce qui a entraîné les mauvais Augmenter la valeur pour les actionnaires Axe financier cours d action Stratégie axée sur la croissance des produits d exploitation taux de rendement du capital investi Stratégie axée sur la productivité bâtir la franchise augmenter la valeur pour le client améliorer la structure de coûts optimizer l utilisation des actifs produits tirés de nouvelles sources rentabilité de la clientèle charges d exploitation par unité produite utilization des actifs Axe clients Proposition de valeur Excellence opérationnelle Connaissance intime du client Leadership produit attirer, fidéliser et satisfaire les clients Axe processus internes bâtir la franchise en innovant accroître la valeur pour le client grace au processus de gestion de la cliètele atteindre l excellence opérationnelle grace aux processus d exploitation et de logistique assurer une bonne presence sociale à l aide des processus relatifs à la réglementation et à l environnement Axe apprentissage compétences des employés technologie culture d entreprise organisationnel résultats financiers de la société au début des années 1990. Grâce à des études de marché, Mobil a découvert que les consommateurs attentifs aux prix ne représentaient qu environ 20 % des acheteurs d essence, tandis que près de 60 % de la clientèle était prête à payer un prix sensiblement supérieur pour de l essence si elle pouvait le faire dans un poste d essence où le service était rapide et aimable et qui était jumelé à un excellent dépanneur. Munie de cette information, Mobil a pris la décision capitale d adopter «une proposition de valeur axée sur la différenciation». L entreprise voulait cibler les clients prêts à payer plus cher en leur offrant les avantages suivants : un accès immédiat à des pompes à essence qui seraient toutes équipées d un système de paiement automatique; des stations sécuritaires et bien éclairées; des toilettes propres; des dépanneurs bien approvisionnés en aliments frais et de grande qualité; et des employés aimables. HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBRE OCTOBRE 2000 5
L expérience d achat des clients avait une importance telle pour Mobil dans l élaboration de sa stratégie que l entreprise a investi dans un nouveau système permettant de mesurer les progrès dans ce domaine. Chaque mois, Mobil envoyait des «clients-mystère» acheter de l essence et des collations dans toutes les stations-service du pays, puis leur demandait d évaluer leur expérience d achat en fonction de 23 critères précis. De cette manière, Mobil disposait d un ensemble de mesures relativement simples (part de marché des segments de marché ciblés et note globale attribuée par les clients-mystère) pour évaluer ses objectifs liés à la clientèle. Par ailleurs, Mobil ne vend pas directement aux consommateurs. Les clients directs de l entreprise sont les propriétaires indépendants des postes d essence. Ces détaillants franchisés achètent de l essence et d autres produits de Mobil et les revendent aux clients des stationsservice Mobil. Compte tenu de l importance du rôle des détaillants dans la nouvelle stratégie, Mobil a ajouté deux autres mesures à l axe clientèle : rentabilité des détaillants et satisfaction des détaillants. Ainsi, la stratégie globale axée sur la clientèle adoptée par Mobil incitait les détaillants indépendants à offrir une excellente expérience d achat afin d attirer une part de plus en plus grande de la clientèle ciblée. Ces consommateurs allaient acheter des produits et des services à prix supérieur, ce qui entraînerait une hausse des bénéfices, aussi bien pour Mobil que pour ses détaillants, ces derniers étant en retour d autant plus motivés à offrir cette expérience d achat unique. Puis ce «cycle vertueux» allait provoquer la croissance des produits d exploitation visée par la stratégie axée sur les résultats financiers de Mobil. Il faut bien noter que les objectifs de la partie de la carte stratégique de Mobil réservée à l axe clients ne sont pas des objectifs généraux indifférenciés comme celui de «satisfaire la clientèle». Ces objectifs sont plutôt spécifiques et centrés sur la stratégie de l entreprise. L axe processus internes. Quand une entreprise a une image claire de son axe clients et de son axe financier, elle peut alors déterminer de quelle manière elle parviendra à offrir à sa clientèle sa proposition de valeur axée sur la différenciation et à améliorer sa productivité de façon à atteindre ses objectifs financiers. L axe processus internes regroupe ces activités organisationnelles capitales qui se divisent en quatre processus de niveau supérieur : bâtir la franchise en innovant grâce à de nouveaux produits et services et en pénétrant de nouveaux marchés et de nouveaux segments de clientèle; accroître la valeur pour le client en approfondissant ses relations avec la clientèle existante; atteindre l excellence opérationnelle en améliorant la gestion de la chaîne d approvisionnement, le coût, la qualité et le temps de cycle des processus internes, l utilisation des actifs et la gestion de la capacité; et assurer une bonne présence sociale à l entreprise en établissant des relations efficaces avec les parties prenantes externes. HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBRE OCTOBRE 2000 6
Stratégies centrées sur la proposition de valeur pour la clientèle Excellence opérationnelle Caractéristiques des produits et des services prix qualité moment choix Les entreprises excellent dans la fixation de prix concurrentiels, la qualité des produits et la ponctualité de la livraison. Connaissance intime du client Caractéristiques des produits et des services Leadership produit Caractéristiques des produits et des services moment fonctionnalité service Relations Relations Relations relations avec la clientèle Image consommateur averti Image marque de confiance Les entreprises excellent dans la prestation de services personnalisés aux clients et dans l établissement de relations à long terme avec eux. Image meilleur de sa catégorie Carte stratégique du tableau de bord équilibré Les cartes stratégiques illustrent de quelle manière une organisation prévoit convertir ses divers actifs en résultats visés. Les entreprises peuvent utiliser le modèle proposé ici afin d élaborer leurs propres cartes stratégiques fondées sur le tableau de bord équilibré. Complètement à gauche de la carte et de bas en haut, le modèle indique que les employés ont besoin de certaines connaissances, certaines compétences et certains systèmes (apprentissage organisationnel) afin d innover et de se doter des bonnes capacités et efficiences stratégiques (processus internes) pour offrir au marché une certaine valeur (clientèle), ce qui entraînera une hausse de la valeur pour les actionnaires (résultats financiers). En ce qui a trait à l axe clientèle, les entreprises choisissent habituellement l une des trois stratégies suivantes : excellence opérationnelle, connaissance intime du client ou leadership produit. Les entreprises excellent dans la création de produits uniques qui repoussent les limites. exigence générale élément de différenciation mesure de la réussite Une importante mise en garde s impose : même si de nombreuses entreprises adoptent une stratégie faisant appel à l innovation ou à l établissement de relations créatrices de valeur avec les clients, elles font l erreur de choisir de mesurer seulement le coût et la qualité de leurs activités, sans tenir compte de leurs processus d innovation ou de gestion de la clientèle. Pour ces entreprises, il n existe pas de connexion entre la stratégie et la manière de l évaluer. Il n est pas étonnant qu elles éprouvent d énormes difficultés à concrétiser leurs stratégies de croissance. Les avantages financiers provenant de l amélioration des processus d affaires se manifestent généralement par étapes. Les économies de coûts provenant d une augmentation des efficiences opérationnelles et de l amélioration des processus produisent des avantages à court terme. La croissance des produits d exploitation découlant de meilleures relations avec la clientèle se concrétise à moyen terme. Et un accroissement de l innovation peut produire une hausse des produits et des marges à long terme. C est pourquoi une stratégie complète devrait permettre à l entreprise de tirer des rendements de ces trois processus internes. (Voir la partie de l encadré intitulé «Carte stratégique de Mobil» consacrée aux processus internes.) HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBRE OCTOBRE 2000 7
Les objectifs de Mobil relatifs aux processus internes comprenaient les éléments suivants : bâtir la franchise grâce à l élaboration de nouveaux produits et services, comme les produits offerts dans les dépanneurs, et augmenter la valeur pour le client en formant les détaillants pour qu ils deviennent de meilleurs gestionnaires et en les aidant à tirer des bénéfices des produits et services autres que l essence. Selon ce plan, si les détaillants pouvaient faire croître leurs produits d exploitation et leur bénéfice provenant des produits autres que l essence, ils pourraient donc moins dépendre de leurs ventes d essence, ce qui permettrait à Mobil de réaliser une marge bénéficiaire supérieure sur ses ventes d essence aux détaillants. En ce qui a trait à la stratégie axée sur la connaissance intime du client, Mobil devait exceller à comprendre ses segments de clientèle. Et, puisque Mobil ne vend pas directement aux consommateurs, l entreprise devait également se concentrer sur la création d équipes de franchise d une qualité exemplaire. Il est intéressant de constater que Mobil a fortement insisté sur les objectifs visant à améliorer ses activités de base de raffinage et de distribution, notamment par la réduction des coûts d exploitation, la diminution des temps d arrêt de l équipement et l amélioration de la qualité du produit et de la ponctualité des livraisons. Quand une entreprise comme Mobil adopte une stratégie axée sur la connaissance intime du client, elle se concentre habituellement sur ses processus de gestion de la clientèle. Toutefois, la différenciation de Mobil s est manifestée chez les détaillants, non pas dans ses propres installations qui produisaient des marchandises (essence, mazout domestique et carburéacteur). Mobil ne pouvait donc pas hausser les prix demandés à ses détaillants pour absorber la hausse des coûts de ses activités de fabrication et de distribution de base. En conséquence, l entreprise devait viser essentiellement l atteinte de l excellence opérationnelle grâce à la chaîne de valeur de ses activités. Carte stratégique de Mobil Voici la carte stratégique que Mobil North American Marketing and Refining a utilisée pour cesser d être un fabricant de biens centralisé et devenir une organisation décentralisée, axée sur les clients. L un des principaux éléments de la stratégie consistait à cibler les consommateurs disposés à payer un prix supérieur pour de l essence s ils pouvaient le faire dans une station-service offrant un service rapide et aimable où ils avaient accès à un excellent dépanneur. Les achats de ces consommateurs ont permis à Mobil d augmenter ses marges bénéficiaires et ses produits tirés des produits autres que l essence. En utilisant la carte cidessous, Mobil a augmenté ses flux de trésorerie provenant de l exploitation de plus de 1 milliard de dollars par année. exigence générale élément de différenciation mesure de la réussite ** Afin de tenir compte de la clientèle de Mobil, constituée de détaillants indépendants, et non pas seulement des consommateurs, l entreprise a adapté la carte stratégique pour y intégrer les relations avec les détaillants. HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBRE OCTOBRE 2000 8
Augmenter la valeur pour les actionnaires taux actuel de rendement du capital investi de l entreprise marge nette comparativement au reste du secteur Axe financier Stratégie axée sur la croissance des produits d exploitation comprendre les besoins du client et utiliser des éléments de différenciation en conséquence Stratégie axée sur la croissance de la productivité optimiser l utilisation des actifs existants; intégrer les activités afin de réduire les coûts totaux à la livraison accéder à de nouvelles sources de revenu provenant des produits autres que l essence en intensifiant la présence de dépanneurs revenus tirés des produits autres que l essence marge bénéficiaire offrir davantage de marques de qualité afin d augmenter la rentabilité de la clientèle volume des ventes comparativement au reste du secteur rapport entre les ventes de produits à prix supérieur et de produits à prix régulier devenir le chef de file du secteur quant aux coûts pour toutes les étapes de la chaîne d approvisionnement coût au gallon pour Mobil par rapport au reste du secteur optimiser l utilisation des actifs existants flux de trésorerie réels par rapport au plan d affaires Axe clients Proposition de connaissance intime du client Caractéristiques des produits et des services Relations Image propre sécuritaire employés reconnaissance marque de aimables et de la fidélité du confiance serviables client produit de qualité achat rapide Combler le consommateur part des segments de clientèle ciblés note attribuée par les clients-mystère Relations avec les détaillants avantageuses pour les deux parties** offrir davantage de produits aux clients aider les détaillants à développer leurs compétences en gestion rentabilité des détaillants satisfaction des détaillants Axe processus internes créer des produits et des services autres que l essence taux d adoption des nouveaux produits rendement du capital investi dans les nouveaux produits mieux comprendre la clientèle cible et créer des équipes de franchise exemplaires part du marché cible cote de qualité du détaillant améliorer le rendement du matériel et la gestion des stocks, livrer des produits conformes aux spécifications avec ponctualité et devenir le chef de file du secteur en ce qui a trait aux coûts perte de produits de raffinage temps d arrêt imprévus niveaux des stocks taux de rupture de stock coûts par activité par rapport à la concurrence améliorer la santé et la sécurité de l environnement réduction du nombre d accidents liés à l environnement et à la sécurité Axe apprentissage organisationnel promouvoir l excellence opérationnelle, acquérir des compétences de leadership et créer une vision intégrée de l entreprise chez les employés rapport entre les compétences stratégiques et le champ de compétences de l emploi adopter de nouvelles technologies qui favorisent et facilitent l amélioration des processus déploiement des systèmes en temps opportun harmoniser les objectifs individuels à ceux de l entreprise tableaux de bord équilibrés individuels réactions des employés HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBRE OCTOBRE 2000 9
Enfin, dans le cadre de ses objectifs d excellence opérationnelle et de présence sociale, Mobil voulait éliminer les accidents touchant la sécurité et l environnement. Les membres de la direction croyaient que s il se produisait des accidents ou d autres problèmes sur les lieux de travail, alors les employés ne portaient probablement pas une attention suffisante à leurs tâches. Que manque-t-il? Les cartes stratégiques permettent à une entreprise de repérer les lacunes importantes des stratégies mises en œuvre aux échelons inférieurs de l organisation. Chez Mobil, la haute direction a remarqué qu une unité n avait pas d objectifs ou de mesures pour les détaillants, comme l indique la portion gauche de la carte. Cette unité avait-elle trouvé un moyen de court-circuiter les détaillants Mobil et de vendre de l essence directement aux consommateurs? Une autre unité n avait pas de mesure de la qualité, comme on peut le voir dans la portion droite de la carte. Cette unité avait-elle atteint la perfection? croissance des produits d exploitation Axe financier croissance des produits d exploitation croissance du volume des ventes marge bénéficiaire nette croissance du volume des ventes marge bénéficiaire nette combler le consommateur relations avec les détaillants avantageuses pour les deux parties Axe clients combler le consommateur relations avec les détaillants avantageuses pour les deux parties produits et services autres que l essence équipe de franchise exemplaire livraison de produits conformes aux spécifications avec ponctualité Axe processus internes produits et services autres que l essence équipe de franchise exemplaire livraison de produits conformes aux spécifications avec ponctualité croissance personnelle excellence opérationnelle amélioration des processus Axe apprentissage organisationnel croissance personnelle excellence opérationnelle amélioration des processus L axe apprentissage organisationnel. À la base de toute carte stratégique se trouve l axe apprentissage organisationnel, qui comprend les compétences et les habiletés principales, les technologies et la culture d entreprise nécessaires pour appuyer la stratégie d une organisation. Ces objectifs permettent à la société d harmoniser ses ressources humaines et sa technologie de l information à sa stratégie. Par exemple, l organisation doit déterminer comment elle pourra satisfaire aux exigences des processus internes essentiels, de la proposition de valeur axée sur la différenciation et des relations avec la clientèle. Bien que les membres de la direction reconnaissent facilement l importance de l apprentissage organisationnel, ils éprouvent souvent de la difficulté à définir les objectifs correspondants. Dans le cas de Mobil, la direction a déterminé que ses employés avaient besoin d acquérir une connaissance plus vaste de l ensemble des activités de commercialisation et de raffinage. De plus, l entreprise savait qu elle devait encourager les compétences en leadership que devaient posséder ses gestionnaires afin d élaborer la vision de l entreprise et de stimuler les employés. À HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBRE OCTOBRE 2000 10
cette fin, Mobil a déterminé les principales technologies qu elle devait développer, notamment de l équipement automatisé servant à surveiller les procédés de raffinage et des bases de données exhaustives et des outils permettant d analyser les expériences d achat des consommateurs. Une fois traité l axe apprentissage organisationnel, Mobil disposait d une carte stratégique complète reliant les quatre principaux axes, à partir de laquelle les unités organisationnelles et les services de l entreprise pourraient élaborer leur propre carte détaillée en y incluant leurs activités. Ce processus a permis à l entreprise de repérer et de combler les lacunes importantes des stratégies mises en œuvre aux échelons inférieurs de l organisation. Par exemple, la haute direction a remarqué qu une unité n avait pas d objectifs ou de mesures pour les détaillants (voir l encadré «Que manque-t-il?»). Cette unité avait-elle trouvé un moyen de court-circuiter les détaillants et de vendre de l essence directement aux consommateurs? Les relations avec les détaillants n avaient-elles plus d importance stratégique pour cette unité? Une autre unité organisationnelle n avait pas de mesure de la qualité. Cette unité avait-elle atteint la perfection? Les cartes stratégiques facilitent le repérage et la correction de ce type de lacunes. Les cartes stratégiques permettent également de repérer dans quels cas les tableaux de bord ne sont pas réellement stratégiques. De nombreuses organisations ont élaboré des tableaux de bord pour les parties prenantes, non pas des tableaux de bord axés sur la stratégie, en créant un système de mesures qui semble équilibré autour de trois principaux groupes de constituantes : les employés, les clients et les actionnaires. Une stratégie doit plutôt décrire comment l entreprise obtiendra le résultat voulu, soit la satisfaction des employés, des clients et des actionnaires. Cette description du «comment» doit intégrer la proposition de valeur à l axe clients; l innovation, la gestion de la clientèle et les processus d exploitation à l axe processus internes; et les compétences des employés et les capacités des technologies de l information à l axe apprentissage organisationnel. Ces éléments sont tout aussi essentiels à la stratégie que les résultats prévus de cette stratégie. Les entreprises font face à une autre limitation quand elles créent des tableaux de bord centrés sur les indicateurs de rendement clés (IRC). Par exemple, une société de services financiers a déterminé les «4 P» de son tableau de bord équilibré : le profit (le bénéfice), le portefeuille (le volume des prêts octroyés), les processus (le pourcentage des processus qui ont obtenu une certification ISO) et les personnes (la variété des nouveaux employés). Même si cette manière de faire est plus équilibrée que celle qui consiste à n utiliser que des indicateurs financiers, la comparaison de ces quatre éléments à ceux de la carte stratégique révèle de nombreuses lacunes : aucune mesure n est liée aux clients, une seule mesure porte sur les processus internes axée sur une initiative, non pas sur un résultat et aucun rôle n a été défini pour la technologie de l information (une omission étonnante pour une société de services financiers). En fait, les tableaux de bord centrés sur les IRC constituent un regroupement ponctuel de mesures, une liste de vérification ou encore les éléments d un régime de rémunération, mais non la description d une stratégie cohérente. À moins que le lien avec la stratégie n ait été abordé attentivement, un tableau de bord centré sur les IRC peut créer une grave illusion. Le plus grand avantage des cartes stratégiques est probablement leur capacité à communiquer la stratégie à l ensemble d une organisation. Ce pouvoir est clairement démontré par l invention par Mobil du Speedpass, un petit dispositif installé sur un porte-clés qui, quand on le passe devant une pompe à essence munie d une cellule photoélectrique, reconnaît le client et facture ses achats à la carte de crédit ou de débit appropriée. L idée du Speedpass a été lancée par un gestionnaire de la planification du groupe des techniques de commercialisation qui avait HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBRE OCTOBRE 2000 11
remarqué en consultant le tableau de bord équilibré de Mobil l importance accordée à la rapidité dans les opérations d achat. Il a proposé l utilisation d un dispositif pouvant traiter automatiquement la totalité de l opération d achat. Il a travaillé avec un fabricant de pompes à essence et une société de semi-conducteurs afin de concrétiser cette idée. Après son lancement, le Speedpass est rapidement devenu un élément de différenciation important de la proposition de valeur de Mobil qui consistait à offrir un service rapide et aimable. Depuis 1997, la direction de Mobil a modifié le tableau de bord équilibré afin d y inclure de nouveaux objectifs quant au nombre de clients et de détaillants qui adoptaient le Speedpass. Maintenant que tous ses employés travaillent en harmonie à l exécution de la nouvelle stratégie, Mobil North American Marketing and Refining a opéré un redressement remarquable en moins de deux ans pour devenir le chef de file du secteur en ce qui a trait au bénéfice depuis 1995 jusqu à sa fusion avec Exxon à la fin de 1999. La division a fait grimper son taux de rendement du capital investi de 6 % à 16 %; la croissance du chiffre d affaires a dépassé la moyenne du secteur de plus de 2 % par année; les charges ayant un effet sur la trésorerie ont diminué de 20 %; et, en 1998, les flux de trésorerie provenant de l exploitation se sont chiffrés à au-delà de 1 milliard de dollars de plus par année qu avant le lancement de la nouvelle stratégie. Ces résultats financiers impressionnants ont été possibles grâce à des améliorations dans l ensemble de sa carte stratégique de Mobil : les notes attribuées par des clients-mystère et l amélioration de la qualité des détaillants chaque année; le recrutement de 1 million de nouveaux utilisateurs du Speedpass chaque année; une chute de 60 % à 80 % des accidents liés à la sécurité et à l environnement; une diminution de 70 % des pertes de produits de raffinage et de pétrole en raison des temps d arrêt des systèmes; et la sensibilisation et l engagement de quatre fois plus d employés à l égard de la stratégie. Ce n est pas un art Nous ne prétendons pas avoir fait de la stratégie une science; la formulation d excellentes stratégies est un art et il en sera toujours ainsi. Par contre, la description d une stratégie ne relève pas de l art. Quand on peut décrire une stratégie de manière plus structurée, on augmente les chances de succès de sa mise en œuvre. Les cartes stratégiques permettent aux organisations d aborder leurs stratégies de manière cohérente, intégrée et systématique. Les cartes mettent souvent en lumière les lacunes des stratégies, ce qui permet aux cadres supérieurs de prendre rapidement des mesures correctives. Ces cadres peuvent également utiliser les cartes comme bases d un système de gestion qui facilitera la concrétisation efficace et rapide de ses initiatives de croissance. Une stratégie suppose qu une organisation passe de son état actuel à un état futur souhaitable, mais incertain. Étant donné que l organisation n a jamais été dans cet état, le chemin pour y arriver est composé d un ensemble d hypothèses liées entre elles. Une carte stratégique précise ces relations de cause à effet et les rend explicites et vérifiables. Ainsi, la clé du succès de la mise en œuvre d une stratégie consiste à expliquer clairement à tous les membres de l organisation les hypothèses sous-jacentes, à faire en sorte que toutes les unités et les ressources de l organisation adhèrent à ces hypothèses, à vérifier régulièrement ces hypothèses et à utiliser les résultats obtenus pour s adapter à la situation. 1 Robert S. Kaplan et David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996. HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBRE OCTOBRE 2000 12
2 Ces trois propositions de valeur générales ont d abord été élaborées dans l ouvrage suivant : Michael Treacy et Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison-Wesley, 1995. Robert S. Kaplan (rkaplan@hbs.edu) est titulaire de la chaire Marvin Bower de développement du leadership de la Harvard Business School à Boston. David P. Norton (dnorton@bscol.com) est fondateur et président de Balanced Scorecard Collaborative (www.bscol.com), établi à Lincoln dans le Massachusetts. Le présent article est une adaptation de leur ouvrage intitulé The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Harvard Business School Press, septembre 2000). La notion de carte stratégique a d abord été présentée dans certains numéros du bulletin The Balanced Scorecard Report publié conjointement par Balanced Scorecard Collaborative et Harvard Business School Publishing. Tiré à part R00509, Harvard Business Review [version anglaise] OnPoint 5165 Pour commander, composer le 800-988-0886 ou le 617-783-7500 ou visiter le site www.hbr.org HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBRE OCTOBRE 2000 13