Le concept de VAD (Valeur Ajoutée Directe), est à la base de nos missions portant sur le «Contrôle de gestion», appliqué aux PME. 1. LE CONCEPT LA VALEUR AJOUTEE DIRECTE (VAD) Rappel : L entreprise achète, en plus ou moins grandes quantités et selon ses métiers, des biens et des prestations qu elle consomme. Ces charges sont appelées en comptabilité générale les «Consommations Intermédiaires». Or ces dernières sont de nature différente : une partie est intégrée dans les biens et prestations et l autre partie est comprise dans les charges de fonctionnement. La première catégorie est valorisée au «prix d achat», et incorporée aux produits, c est pour cela qu elle est nommée «Consommation Directe (CD)». La deuxième catégorie est intégrée aux charges de fonctionnement, formant ainsi, partiellement le coût des différentes sections, centres de frais, fonctions, voire activités de l entreprise, au sens analytique. La VAD résulte donc de la différence entre le Chiffre d affaires et les charges dites de «Consommation Directe». Le schéma ci-contre représente la formation de la VAD. La VAD est différente de la Marge Brute, concept comptable qui ne prend en compte qu une partie des charges dites de «Consommation Directe». Ci-dessous la liste non-exhaustive des postes de charges (CD) les plus fréquemment rencontrés : Matières Premières, fournitures incorporées, marchandises, emballages Sous-traitance incorporée (Comptes n 604 et 605) Ports sur achats, ports sur ventes nets de refacturation, frais de déplacements, frais de repas Contrats d assurances, honoraires, locations mobilières, rattachés à des affaires Redevances payées relatives à des droits d auteurs La VAD devient ainsi le premier niveau de marge dont le rôle sera de couvrir le coût de fonctionnement de l entreprise. Il est facile de comprendre que la croissance globale de l activité d une entreprise peut très bien ne pas s accompagner d une croissance proportionnelle de la VAD. Tout dépend de la composition du «mix-produits». 2. LA VALEUR AJOUTEE DIRECTE ET LE CALCUL DES COÛTS Rappel : Le calcul des coûts de revient met en œuvre 4 catégories des charges : Les Biens et Services de Fonctionnement (BSF) : comptes 606, 61, 62 et 63 du plan comptable, c est-à-dire les «frais généraux». Les charges dites de Consommation Directe, celles liées aux salaires et celles rattachées au coût de l équipement incluses dans ces comptes, en sont bien évidemment exclues. Les salaires et charges associées (SAL) : certains comptes 63 et tous les comptes 64. Le Coût de l équipement (CE) : certains comptes 61 (Locations immobilières et mobilières, redevances de crédit-bail), et les comptes 6811 (Dotations aux amortissements). Afin de corriger
les effets pervers des amortissements fiscaux, en particulier la durée qui peut ne pas correspondre à l utilisation dite «stratégique», il est indispensable de réviser la liste des immobilisations indispensables au fonctionnement de l entreprise. Valeur d acquisition et durée permettront de calculer l annuité constante de chaque bien immobilisé. L annuité constante ainsi déterminée incorpore aux coûts, le renouvellement du bien, ainsi que les charges de financement. Ces dernières sont obtenues par l application du coût des capitaux engagés avant IS. Cette notion va permettre de générer dans le résultat des différentes affaires payées par les clients, de quoi couvrir les frais financiers et rémunérer les capitaux propres engagés par la société. Le Coût des Capitaux Engagés dans le financement de l exploitation (CCE) : La majorité des entreprises du secteur «productif» doivent financer leur «cycle d exploitation», c est-à-dire le Besoin en Fonds de Roulement d Exploitation (BFRE). Ce besoin est calculé comme suit : ACTIF Besoins d exploitation PASSIF Ressources d exploitation Stocks (MP, marchandises, encours et Produits Finis Dettes fournisseurs d exploitation Créances clients Dettes Fiscales et Sociales (DFS) Autres créances d exploitation Autres dettes d exploitation TOTAL DES BESOINS TOTAL DES RESSOURCES BESOINS > RESSOURCES = Besoin en Fonds de Roulement d Exploitation (BFRE) Ce poste sera également valorisé au coût moyen des capitaux engagés avant IS. 3. LA NOTION DE «TAUX D EFFICACITE ECONOMIQUE» (TEE) : Le Coût de la Structure (CS), appelé également coût de fonctionnement de l entreprise, regroupe toutes les charges analytiques retenues pour le calcul des coûts. La VAD rapportée à ce coût détermine le TEE. Sur une période de plusieurs années, ce ratio doit être au minimum égal à un, voire supérieur. Cette affirmation peut paraître à certains erronée. En effet comment dégager un bénéfice si la VAD couvre seulement la Coût de la Structure? Mais c est omettre que dans les charges analytiques nous avons tout incorporé : les frais généraux (BSF), les salaires (SAL), le renouvellement des immobilisations et les charges de leur financement (CE) ainsi que le coût du financement du BFRE (CCE). Dans cette approche, le Coût de la Structure devient le Prix de Vente «plancher» de l EFFORT, à pratiquer. Dans le concept VAD, le prix de vente d un produit ou d une prestation est égale à : PV = PA des Consommations Directes (CD) + PV de l Effort (Affectable et non affectable) ou PV = PA des CD + (Effort Affectable X Valorité-cible) 4. LA NOTION DE VALORITE Rappel : Le Coût de la Structure (CS) est composé d EFFORTS. L Effort peut être décrit comme la ou (les) tâche(s) réalisée(s) lors d une phase du «Processus de transformation». Ex : créer un plan, passer une commande, usiner une pièce, conduire un véhicule, vendre un produit, gérer les flux, saisir des écritures comptables, gérer les ressources humaines, piloter l entreprise, etc.. Ces différents Efforts sont regroupés en deux catégories :
Les Efforts affectables, à savoir ceux que nous pouvons quantifier par une Unité-d Oeuvre (UO), ex : l heure-homme, l heure-machine, la commande, le kilomètre parcouru, l OF (Ordre de Fabrication) etc. Ces efforts seront imputés aux produits ou aux prestations vendues. Les Efforts non affectables, ceux que ne peuvent pas être rattachés à «l objet de coût» d une façon pertinente, c est-à-dire reflétant une consommation réelle de la ressource (l effort). En effet comment répartir sur un produit le temps d un cadre de direction, voire d une comptable, dans une PME, ou des charges de l expert-compyable. La VALORITE est calculée de la manière suivante : Valorité = VAD / Effort affectable A partir de ce ratio nous pouvons calculer : La VAD = Valorité x Effort affectable L Effort affectable = VAD / Valorité La VALORITE est décrite comme la rentabilité de l Effort (ici de l effort affectable). La lecture de ce ratio est la suivante : «Pour une unité de ressources consommées (Unité physique ou valorisation monétaire), la VAD générée est de X». Exemple tiré d un cas réel : En k TOTAUX DAS 1 DAS 2 DAS 3 CA ht 3.441 958 1.222 1.261 VAD 1.450 596 524 330 Tx de VAD 42,1 % 62,3 % 42,9 % 26,2 % Effort PROD 883 608 213 62 Effort Cial 345 100 123 122 Effort Aff. 1.228 708 336 184 VALORITE 1,18 0,84 1,56 1,80 VALORITE-CIBLE 1,27 / / / Marge Contribution 222 (112) 188 246 Au travers de l exemple ci-dessus nous constatons une Valorité réelle de 1,18 alors que la Valoritécible est de 1,27 (voir ci-dessous). La VALORITE-CIBLE Pour la calculer il faut faire la rapport entre le Coût de Structure (CS = Effort affectable + Non affectable) et l Effort Affectable. Valorité-Cible = CS / Effort Affectable Ex avec les données ci-dessus, sachant que l effort non affectable est de 328 k Valorité-Cible : (1.228 + 328) / 1.228 = 1,27 Remarque : La Valorité-réelle est une valorité moyenne obtenue à partir de tous les produits et prestations vendues par l entreprise. Ces ventes peuvent être regroupées : en familles de produits, en marchés, en couples «produits/marchés», en DAS, etc. Il est tout à fait admissible de constater des écarts significatifs entre ces différentes classifications, du moment où l objectif est atteint. La direction doit œuvrer pour comprendre ces différences. Peut-on améliorer la VAD, l effort affectable, c est l enjeu du «Management Stratégique». Rappel : L atteinte de la Valorité-Cible permet d obtenir un TEE = 1
5. LA NOTION DE MARGE DE CONTRIBUTION la MARGE DE CONTRIBUTION est une valeur monétaire. Elle résulte de la différence entre la VAD et l Effort Affectable valorisé. Le rôle de cette marge est de couvrir l Effort de Management qui comprend : - Les charges d administration et de direction - Les charges communes dites «à absorber 6. SYNTHESE DU CAS ETUDIÉ Description des différents DAS : DAS 1 : Ces produits sont fabriqués en interne à l aide de machines anciennes, utilisant une technologie n offrant aucun progrès majeur et sans amélioration du «process» notoire. Le PA de la MP est stable. Les produits sont packagés et livrés, pour l essentiel au secteur de la «grande distribution», et aux collectivités. Cette production est en concurrence avec les pays à «bas coûts». DAS 2 : Ces produits sont «designer» en externe (Agences de design), fabriqués par des sous-traitants français utilisant la technologie de «l injection». Le PA de la MP est fluctuant. Les produits sont packagés et livrés, pour l essentiel au secteur de la «grande distribution», puis aux collectivités. Cette production est également en concurrence avec les pays à «bas coûts». DAS 3 : Ces produits sont achetés pour l essentiel dans les pays à «bas coûts», ce qui entraîne des charges de financement non négligeables. Les produits sont fréquemment reconditionnés et livrés, pour l essentiel au secteur de la «grande distribution», puis aux collectivités. Cette activité de négoce est également très concurrencée. Commentaires Le DAS 1, malgré un taux de VAD (VAD / CA ht x 100) élevé, 62,3 %, affiche une Valorité de 0,84, qui ne couvre pas les ressources consommées (Effort affectable). Il manque 112 k. Nous rappelons qu une Valorité égale à 1 ne «contribue pas» à l absorption de l effort non affectable (Charges d Administration-Direction (ADMDIR) et Charges Communes à absorber (CHABS)). Pour 1 d effort affectable consommé, la DAS 1 ne génère que 0,84 de VAD. Le DAS 2, affiche un taux de VAD de 42,9 % à peu près identique à celui calculé au niveau global de l entreprise (42,1 %). L Effort affectable, est composé : de l Effort «logistique» (intégré à la Production) et de l effort «commercial». La valorité est de 1,56. Pour 1 d effort affectable consommé, ce DAS dégage 1,56 de VAD. Le DAS 3, affiche un taux de VAD de 26,2 % nettement inférieur à la moyenne, ce qui est tout à fait normal puisqu il s agit de produits achetés. L effort affectable est pour l essentiel composé par l effort commercial. La valorité est élevée et atteint 1,80. Pour 1 d effort affectable consommé, ce DAS dégage 1,80 de VAD.
Représentation graphique en «histogrammes» Ce graphique vise à faciliter la présentation des résultats. Les données sont toutes contenues dans la présentation. Ici les histogrammes sont affichés par ordre décroissant de VAD dégagée. Représentation graphique en «bulles» Ce schéma est intéressant dans la mesure ou il permet de comparer l importance de la VAD en valeur (bulles bleues), et la valorité associée. Ci-dessous le DAS 1 apporte la VAD la plus importante (596 k ), mais avec une valorité très nettement inférieure à 1 (0,84). Calculs associés : Valorité = VAD / Effort affectable = 0,84 = 596 / X. X (Effort affectable) = 708 k. Montant du CA Montant de la VAD Valorité Cette analyse rapide, qui confirme les deux études précédentes (2009 et 2011), pose une réelle interrogation : Le DAS 1 est toujours faible, même si nous constatons une très légère amélioration. Faut-il véritablement continuer de produire en interne?
7. QUELLES ACTIONS MENER SUITE À L INTERPRÊTATION DES RESULTATS 1 ère catégorie d actions : celles qui vont permettre d améliorer la VAD Agir sur les Prix de Vente Agir sur la Consommation Directe Agir sur les quantités vendues Modifier le calcul des PV (passage au concept VAD) Améliorer les méthodes de négociation des prix Augmenter les PV, si justification (amélioration de la conception des produits, meilleur service,..) Baisse des PV, si cela est suffisamment compensé par l augmentation des quantités vendues Mieux négocier les PA Choisir de nouveaux fournisseurs Réduire les rebuts Modifier la conception des produits Standardiser les composants Mener des actions commerciales Mener des actions publicitaires et promotionnelles Augmenter la force de vente Créer un avantage concurrentiel (baisse des prix, service supplémentaire,..) Se diversifier en créant une nouvelle famille de produits sur de nouveaux marchés 2 ème catégorie d actions : celles qui vont agir sur l Effort affectable Réduire l Effort affectable demandé pour «produire» Adapter les capacités des «moyens de production» Réduire le coût des ressources Simplifier la conception des processus et des produits Standardiser les pièces et sous-ensembles Améliorer les méthodes de travail et l organisation de la production En cas de «goulet» interne, choisir comme goulet le moyen de production le plus coûteux Développer la polyvalence du personnel (pour éviter de créer des goulets non choisis) Développer la polyvalence du personnel (pour éviter les sureffectifs) Maîtriser le coût des consommations de fonctionnement (méthodes de production, action du service achats,..)
3 ème catégorie d actions : celles qui vont permettre de maîtriser l Effort Non Affectable Agir sur l Effort Non affectable Identifier les missions des «fonctions support» Vérifier que ces missions sont bien réalisées (certaines activités peuvent être mal ou pas réalisées, d autres se révéler totalement inutiles) Étudier les moyens (en personnel, équipements, biens et services de fonctionnent) les mieux adaptés pour remplir ces missions Évaluer la réduction potentielle du coût de la Structure (CS) Pour être efficace dans les actions à mener il faut s inspirer de la loi des «20/80» dite de Pareto : Un nombre limité d actions peut être porteur de la plus grande part des enjeux. Il n y a pas de développement de l entreprise si sa survie à court terme n est pas assurée. Sont prioritaires les actions dont résulte la survie à court terme 8. CONCLUSIONS La méthode VADWAY permet de porter un regard différent sur la RENTABILITE des ventes de votre entreprise. Nous parlons souvent de stratégie, où comment atteindre un objectif de développement, mais sans avoir une vision pertinente des résultats actuels de l entreprise, dégagés par le «portefeuille produits». Cette stratégie peut être une forme de «fuite à avant», alors que l amélioration des performances internes est très souvent une «source» importante de résultats. Bernard JOLY Mai 2014