Serge Imboden, HES-SO

«Leadership dans la formation professionnelle CSFP Schweizerische Direktorinnen- und Direktorenkonferenz der Berufsfachschulen Conférence suisse des directrices et directeurs d'écoles professionnelles Schweizerische Berufsbildungsämter-Konferenz Conférence suisse des offices de la formation professionnelle Eidgenössisches Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung WBF Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation SBFI Institut Entrepreneuriat & Management Institut Unternehmertum & Management Mai 2015 Serge Imboden, HES-SO 1. Situation initiale & objectifs 2. Le tableau de bord, un outil central pour la conduite 3. Quelques résultats de l'enquête 4. Conclusion 2 1

La direction de l école a une influence déterminante sur la qualité de l enseignement 1. Situation initiale Différentes études scientifiques ont montré que les compétences de leadership de la direction d une école ont une influence déterminante sur la qualité de l enseignement (Leithwood, 2004) Selon Leithwood (2004), les compétences en leadership peuvent influencer jusqu à un quart la performance d apprentissage, de l enseignement 3 La direc)on de l école influence la qualité de l enseignement de manière indirecte Poli<que éta<que Condi<ons cadre à l école Direc<on de l école Enseignants Qualité de l enseignement Administra<on Condi<ons dans la salle de classe 1. Situation de départ (Whalstrom, 2010 & Capaul Seitz, 2011 S.31) Autres par<es prenantes (Ortra, parents, poli<que, Effets sur les apprentants 4 2

L influence de la direc)on est le plus grand dans les domaines suivants : Des objectifs clairs et des attentes élevées (influence la plus marquée sur la qualité de l enseignement) Influence de la direction 1. Situation initiale Culture organisationnelle et relations sociales (voir par exemple Fend, 2001; HaQe, 2009; Louis et al., 2010; Mor<more, 1993; Seitz & Capaul, 2007) Gestion et développement du personnel 5 Objectifs du projets 1. Renforcer les compétences de leadership de la direction et ainsi améliorer indirectement la qualité de l enseignement et 2. de la soutenir lors de l introduction de simples outils de gestion 3. Évaluation scientifiquement des résultats 6 3

1. Situation initiale & objectifs 2. Le tableau de bord, un outil central pour la conduite 3. Quelques résultats de l'enquête 4. Conclusion 7 Etude avec une pré-, post enquête et suivi Mon rôle de directeur Enquête 1 Piloter avec un tableau de bord Evaluation de la qualité de l intervention Enquête 2 Volition: Mise en pratique des stratégies Enquête 2 Groupe 1 Pré Programme Leadership Post Suivi Direc<on & corps professoral Groupe 2 Programme Leadership Direc<on & corps professoral Groupe 1: 125 demie journée de coaching organisées Direc<on & corps professoral Instaurer la qualité en tant que culture 01. 2014 11. 2014 06. 2015 12. 2016 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 8 4

Source: www.2imanagement.ch 27.05.15 Le cockpit de direc)on donne un aperçu des données de conduite importants? vision & stratégies communication risques qualité Controlling (conduite) projets stratégiques innovation objectifs annuels chiffres clés 9 3 outils qui aide à la réalisation Management stratégique Phases Questions Outils Analyse État ACTUEL Qui sommes- nous? Où sommes- nous? Analyse des parties prenantes Analyse PESTEL 5 forces de Porter Ressources & Compétences Activités principales Produits & Prestations de services Scénarios État FUTUR Quelles options? Conséquences? Clients Marché Potentiel Scénarios d'avenir Innovation Développer les stratégies Comment atteindre nos objectifs? Vision/Mission Domaine d'activité stratégique Analyse de portefeuille Gestion du risque Réalisation& Controlling Comment réaliser? Comment assurer le succès? Strategy Map Sources de revenus Structure des coûts Chiffres clé Benchmarking Mandat? But? Mission Voie vers le but? Stratégies Cockpit de direction Quoi? Objectifs Gestion de projets Qui? Mesures/projets 10 Analyse SWOT Business Model Stratégies Tableau de bord 5

Stratégies Mesures Projets Vision Indicateurs stratégiques Qui? Quoi? Voie vers le but? Mandat? But? Mission Stratégies Objectifs Indicateurs opérationnels Mesures/projets Indicateurs liés aux projets 11 1. Situation initiale & objectifs 2. Le tableau de bord, un outil central pour la conduite 3. Quelques résultats de l'enquête 4. Conclusion 12 6

Base de données actualisées Qui a été interrogé? - 2 070 enseignants (avant 1 350) - 176 membres de la direction (avant 129) - 44 écoles professionnelles (avant 26) - Période du questionnaire - Sept. 2014 - Feb. 2015 13 Les membres de la direction et les enseignants sont très satisfaits sur le plan professionnel Niveau de satisfaction professionnelle nombre d items: 5 exemple : «J espère que ma situation professionnelle reste toujours comme celle actuellement. Je suis vraiment satisfait!» 50 Équipe de direction 45 43.4 Corps enseignant 40 37.5 pourcent 35 30 25 29.529.2 20 15 13.2 11.9 10 5 2.4 1.5 7.1 5.4 8.0 7.3 0 trifft gar nicht entièrezu ment faux 2 3 4 5 entièrement trifft völlig zu exact M L =4,77; SD L =0.89; N L =859 M SL =4,98; SD SL =0.74; N SL =101 14 7

Orientation de la charte de valeurs et stratégies Perspective du corps enseignant Perspective de l équipe de direction Leitbild wird von Les enseignants Lehrpersonen incarnent ces gelebt valeurs Les apprenants Leitbild incarnent wird ces von valeurs Lernenden gelebt 3.7 4.4 4.0 4.7 N L =799 ; SD L =1.09 N SL =101; SD SL =.74 N L =791; SD L =1.15 N SL =102; SD SL =1.02 La direction s estime en général plus positive Schule verfügt über L établissement Strategien, dispose de die stratégies montrant aufzeigen, comment wie das mettre en œuvre Leitbild cette charte erreicht des valeurs werden kann 4.0 4.5 N L =787 ; SD L =1.38 N SL =100; SD SL =1.28 Les enseignants connaissent Lehrpersonen ces stratégies kennen diese Strategie 3.9 4.2 N L =782 ; SD L =1.38 N SL =101 ; SD SL =1.20 La direction de Strategien l établissement werden vérifie et, si nécessaire, regelmässig ajuste N L = 077 ; SD L =1.48 3.8 4.3 régulièrement ces N verifiziert stratégies und SL =101 ; SD SL =1.49 1 2 3 4 5 6 angepasst entièrement entièrement faux exact 15 Diriger avec des objectifs de performance et instruments Schulleitung La direction de l établissement vereinbart définit régulièrement des regelmässig objectifs de performance avec Leistungsziele les enseignants Perspective du corps enseignant Perspective de l équipe de direction 4.2 4.5 N L = 932; SD L =1.12 N SL = 118; SD SL =1.56 Leistungsziele werden Ces objectifs sont régulièrement regelmässig vérifiés et, si nécessaire, überprüft ajustés und ggf. angepasst 4.0 4.4 N L = 925; S DL =1.38 N SL =118; SD SL =1.54 Schulleitung verfügt über L établissement dispose Instrumente, d outils die d aide à la gestion de projets das Projektmanageme nt unterstützen 3.9 4.4 N L = 881; SD L =1.51 N SL =113 ; SD SL =1.42 La direction de l école Schule dispose verfügt d un cockpit de pilotage über 4.0 N SL =115 ; SD SL =1.66 Führungscockpit 1 2 3 4 5 6 entièrement entièrement faux exact 16 8

Direction constructive Assurer et évaluer des résultats Compréhension fondamentale concernant le développement de l'enseignement Attitude innovative Lancer et gérer des processus innovation Atmosphère de travail constructive Mettre en place des structures pour des processus de développement Coopération au sein de l équipe de direction différences sont frappantes 4.4 4.3 4.2 4.3 4.6 4.5 4.4 4.7 5.0 5.0 5.0 5.3 5.3 5.3 4.5 5.0 1 2 3 4 5 6 Exemple: La direction de l établissement assure le développement de l établissement en s appuyant sur des concepts de gestion de la qualité. La direc)on de l établissement est informée des évolu)ons fondamentales actuelles en ma)ère de pédagogie. La direc)on de l établissement a une vision d avenir pour son établissement. La direc)on de l établissement reprend des idées émanant du corps enseignant. La direc)on de l établissement encourage une a:tude construc)ve face aux erreurs. La direc)on de l établissement veille à ce que les enseignants fixent des objec)fs claires et qu'ils les meaent en oeuvre. La direc)on de l établissement prend ses décisions en toute transparence. Les membres de l équipe de direc)on de l établissement entre)ennent une bonne collabora)on. entièrement faux entièrement exact 17 Style de direction Diriger en se basant sur la confiance, la loyauté et des objectifs communs Style de direction transformationnel 6 5 M=4.69 SD=0.95 N=98 4 3 2 1 Style de direction passif M=1.99 SD=1.02 N=105 M=4.28 SD=1.12 N=105 Style de direction transactionnel Diriger avec le laissez-faire et ne pas s en mêler de manière volontaire Diriger par des objectifs fixés et par la délégation de la responsabilité 18 9

Corrélations par rapport à la conduite 1. L orientation vers des stratégie et des objectifs de performance est une condition préalable important pour une conduite efficace 2. Une conduite efficace favorise une satisfaction professionnelle, diminue la charge de travail perçue et favorise une attitude professionnelle avec les enseignants 3. Les membres de direction avec une conduite efficace sont plus expérimentés, ont un plus haut pourcentage pour des tâches de direction, travaillent plus, se sentent moins sollicités et ont une plus grande satisfaction professionnelle 4. Dans les écoles avec une conduite efficace, les stratégies, les objectifs de performance et la satisfaction des collaborateurs sont nettement plus contrôlés 19 Corrélations par rapport à la conduite 1. Les objectifs de performance et la gestion de projets contribuent également au comportement et à la satisfaction professionnelle des enseignants 2. La taille de l école n a pas d influence significative 3. Il y a des différences significatives entre les direction d une école avec plusieurs métiers/domaines et celles avec un seul métier spécifique Des efforts pour l optimisation d une conduite efficace de l école ont des effets positifs sur l attitude et le comportement des enseignants 20 10

Résultats détaillés au niveau de l école Fonctionnement de la direction 1 = entièrement faux ; 6 = entièrement exact Compréhension fondamentale concernant le développement de l'enseignement Assurer et évaluer des résultats Attitude innovative Lancer et gérer des processus d'innovation Atmosphère de travail constructive Mettre en place des structures pour des processus de développement Actions contraignantes Coopération au sein de l équipe de direction 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 ±0.2 = petit; ± 0.5 = moyen; ±0.8 = grand Dispersion Dispersion SDd=0.44 4.7 4.8 4.3 4.4 SDp=1.17 0.0 SDt=0.64 SDt=1.21-0.3 SDd=0.47 SDt=0.78 SDd=0.55 SDt=0.51 SDd=0.39 SDt=0.51 SDd=0.52 SDt=0.46 SDd=0.76 SDt=0.65 SDd=0.45 SDt=0.46 SDd=0.41 SDt=0.72 Vue de la direction Vue des professeurs SDp=1.2 SDt=1.49 SDp=1.09 SDt=1.55 SDp=1.21 SDt=1.99 SDp=1.17 SDt=1.34 SDp=1.04 SDt=2.27 SDp=1.17 SDt=1.26 SDp=1.05 SDt=1.96-1.5-1.0-0.5 0.0 0.5 1.0 1.5 Écart- type Moyenne (arrondie) SDd = direction ; SDp = professeur M école (N=6) M école (N=101) professeurs SDt = total M total (N=113) M total (N=1095) direction * Effet (d de Cohen) montre la différence entre l'école et l'ensemble du groupe (±0,2 = petite différence; ± 0,5 = moyenne; ± 0,8 = grosse différence) 4.6 4.7 4.7 4.5 5.1 5.3 4.8 5.0 5.0 4.9 5.2 5.3 5.4 5.0 4.2 4.4 4.6 4.5 4.3 4.6 4.8 4.5 4.3 4.4 4.6 4.6 4.5 4.6 Effet (d)* 0.0-0.2 0.0-0.6 0.0-0.5-0.2-0.2-0.6-0.1 0.1 0.1 0.1 0.5 (Source: Universität Konstanz und Fachhochschule HES- SO Wallis) 21 MDQ: Profil individuel des compétences de conduite Nombre de points désirabilité sociale Moyenne cadres (N=6'118) Moyenne Form. professionnelle (N=116) M : Gestion du changement 130 125 peu autocritique 50 45 120 115 40 110 105 35 L : Leadership 100 95 90 P : Planification et organisation 30 25 85 80 20 15 10 5 R : Focalisation sur le résultat I : Compétences sociales 0 très autocritique 22 11

1. Situation initiale & objectifs 2. Le tableau de bord, un outil central pour la conduite 3. Quelques résultats de l'enquête 4. Conclusion 23 Conclusion 1. Il est prouvé scientifiquement que les compétences de leadership d une école ont une influence considérable sur la qualité de l enseignement 2. Des objectifs clairs, une structure organisationnelle et une bonne gestion des employés influencent notablement l enseignement de manière positive 3. L objectif principale de ce projet est de renforcer les compétences de leadership dans la direction de l école et de démontrer scientifiquement les effets 4. und 24 12

27.05.15 Et aussi. 5. Conclusion Pas de direction est la pire des choses pour tout le monde! 25 Merci pour votre attention Haute Ecole de Gestion et Tourisme Serge Imboden Techno-Pôle 3 3960 Sierre +41 27 606 90 78 +41 79 217 06 08 serge.imboden@hevs.ch www.2leadership.ch 26 13

Littératur Fend, H. (2001). Qualität im Bildungswesen. Weinheim: Juventa. Hattie, J. (2009). Visible Learning: A Synthesis of Over 800 Meta-Analyses Relating to Achievement. London and New York: Routledge. Leithwood, K., Louis, K. S., Anderson, S., & Wahlstrom, K. (2004). How leadership influences student learning. Center for Applied (The Wallac., p. 87). New York: Center for Applied Research and Educational Improvement, Ontario for Studies in Education. Retrieved from http://www.wallacefoundation.org/knowledge-center/school-leadership/key-research/ Pages/How-Leadership-Influences-Student-Learning.aspx Louis, K., Leithwood, K., Wahlstrom, K., & Anderson, S. (2010). Investigating the links to improved student learning: Final report of research findings. University of Minnesota Center for Applied Research and Educational Improvement & University of Toronto Ontario for Studies in Education. Mortimore, P. (1993). School Effectiveness and the Management of Effective Learning and Teaching. School Effectiveness and School Improvement, 2, 290 310. Seitz, R., & Capaul, H. (2007). Schulführung und Schulentwicklung, Theoretische Grundlagen und Empfehlungen für die Praxis (3. Auflage., p. 600). Bern: Haupt. 27 Corrélations par rapport à la conduite 6. Résultats de l'enquête Composée de 8 catégories (au total 46 items): 1) Compréhension de base du développement du cours 2) Sécuriser et évaluer les résultats 3) Attitude innovatrice 4) Activer et mettre en oeuvre un processus d innovation 5) Atmosphère de travail constructive 6) Mise en place de structures pour les processus de développement 7) Conduite ferme 8) Collaboration au sein de la direction 28 14