Force est de constater que le coaching gagne un

Coaching, Savoir-être et Performance Organisationnelle Baptiste RAPPIN Allocataire-Moniteur Université de Nice-Sophia Antipolis Groupe de Recherche en Droit, Economie et Gestion, UNSA-CNRS rappin@idefi.cnrs.fr Pierre-Jean BARLATIER ATER Doctorant Université de Nice-Sophia Antipolis Groupe de Recherche en Droit, Economie et Gestion, UNSA-CNRS barlatie@idefi.cnrs.fr Force est de constater que le coaching gagne un nombre croissant d entreprises et d organisations. Nous ne pouvons fermer les yeux sur ce phénomène sans l interroger. Dans un premier temps, nous montrerons que le savoir-être est une forme de connaissance, un vecteur de développement des compétences et par là-même une source de création de valeur. Dans un second temps, nous définirons plus précisément ce qu est le coaching, afin de pouvoir vérifier de façon théorique si cette pratique peut être à l origine de performance en assurant l apprentissage du savoir-être. Enfin, nous proposerons un plan de route épistémologique et méthodologique pour évaluer le coaching et savoir s il participe vraiment à la génération de performance. Ainsi, nous distinguerons une approche positiviste qui cherchera à établir des liens quantitatifs entre la performance du coaché, de son équipe et / ou de son entreprise et l intervention du coach ; et une approche herméneutique qui cherchera à dégager le sens que peut revêtir le recours au coaching dans une organisation. I. Du savoir-être à la performance Performance, Capital immatériel et Connaissance Dans le Politique, Platon met en scène la gigantomachie opposant les Fils de la Terre aux Fils du Ciel. Les premiers ne croient qu à ce qu ils peuvent toucher, nous pouvons les surnommer «matérialistes» : ils s accrochent, métaphoriquement, au capital matériel. Les seconds dédaignent le règne de la matière et se tournent vers le royaume de l invisible, vers les Idées. Filons la métaphore : le combat des géants voit, dans les derniers développements du monde économique, la victoire des seconds qui, loin de réduire à néant les premiers, les absorbent dans leur sphère. En termes moins imagés : le capital immatériel remplace, en termes de priorité et d importance dans la vie des entreprises, le capital matériel. En effet, ce phénomène s applique au monde de l entreprise qui découvre que ses facteurs de productivité ne résident plus seulement dans une croissance de son capital physique et de sa force de travail, mais dans des facteurs nouveaux, immatériels, comme sa capacité à innover, son patrimoine intellectuel (ou base de connaissances), son aptitude à résoudre collectivement ses problèmes, son anticipation des évolutions du marché L ère de la connaissance s annonce alors (Drucker, 1991) à la fois en économie (Foray, 2000) et en gestion (Prax, 2000) avec la volonté de rivaliser sur des 561

actifs invisibles, immatériels, qui gouvernent le monde de l entreprise actuellement. Dès lors, de nombreux travaux théoriques et empiriques émergent et expliquent que le capital intellectuel et humain sera considéré comme une ressource primordiale, car elle stimule l innovation et le renouvellement. Ces actifs immatériels traduisent des concepts comme les capacités, connaissances et compétences (Tarondeau, 2002) dont nous avons représenté la dynamique dans le schéma suivant : En effet, les firmes peuvent être conceptualisées comme des systèmes de ressources tangibles et intangibles (Penrose 1959). Ces ressources sont distribuées de façon Connaissances (acquisition et transfert : apprentissage) Savoir, Savoir-faire, Savoir être Compétences (agencement de capacités et connaissances) hétérogène parmi les firmes et ces différences persistent dans le temps (Grant, 1996). La performance est alors le résultat de ce système de ressources, idiosyncrasique et inimitable, et dépend de la capacité de chaque firme à développer et combiner ses ressources afin de construire et d exploiter des compétences (Sanchez et al. 1996). Les compétences peuvent être définies comme la capacité à soutenir le développement coordonné de ressources afin d aider la firme à atteindre ses objectifs (Sanchez et al. 1996 : 8). L entreprise, d un point de vue stratégique, est dès lors envisagée comme un portefeuille de ressources (matérielles et immatérielles) permettant le développement de compétences nécessaires à la création d un avantage concurrentiel. Fondée sur des ressources clés, des savoirs et des routines organisationnelles, l accumulation des compétences suit un sentier de dépendance (Nelson et Winter, 1982). La compétitivité des firmes repose alors sur leur aptitude à créer une base technologique bien maîtrisée à partir de laquelle elle peut étendre ses activités (Penrose, 1959). La littérature montre ainsi un intérêt croissant pour la gestion des connaissances, le capital intellectuel, le capital humain, etc. (Amit et Schoemaker 1993 ; Grant 1996 ; Kogut et Zander 1996 ; Nahapiet et Ghoshal, 1998). Dans cette perspective, Kogut et Zander proposent qu une firme peut être comprise comme une communauté sociale spécialisée dans la création et le transfert rapide et efficace de la connaissance (1996 : 503). Ainsi, loin d être conçue comme un système de division et de coordination de ressources et des activités, l organisation est un lieu d accumulation de savoirs, de connaissances : «un système d apprentissage où s acquièrent et se développent un ensemble complexe de savoirs formalisés ou tacites» (Amintas, 1995). Savoir-être et performance Performance Même si précédemment nous avons plutôt abordé le concept de connaissances au niveau organisationnel, il est toutefois raisonnable d affirmer comme le font Nonaka et Takeuchi (1995) dans leurs désormais célèbres travaux sur la création de connaissances organisationnelles, qu il n existe pas de connaissance sans individus. Celle-ci est en fait, en un sens strict, fondamentalement indivi-duelle (Nonaka et Takeuchi, 1995 : 59). Un référentiel de la connaissance individuelle prend sa source dans la philosophie grecque : Aristote, dans Ethique à Nicomaque Livre VI, distingue cinq dimensions qui conduisent l homme à la Connaissance : (i) la techne, qui fait référence au savoir-faire, à la pratique, aux savoirs empiriques et à l attention aux choses ; (ii) l episteme, qui fait référence à la Science, à la capacité de comprendre les choses extérieures, à la pensée théorétique ; (iii) la phronesis, dimension complexe qui traduit à la fois la volonté d atteindre ses objectifs et la méthode fait référence à l attitude ; (iv) la sophia, qui illustre la sagesse, la manière harmonieuse d articuler la théorie et la pratique, le savoir et le faire ; et (v) le noùs, faculté supérieure de l âme et d élever l esprit, qui conduit les autres dimensions selon Axanagore. Elle permet de dégager les principes, de sentir une forme universelle derrière la diversité des choses singulières et communes. Alors que la doxa (opinion) juge les choses selon leur apparence, le noùs les appréhende sur leur essence. La considération de ces dimensions nous permet ainsi de souligner l importance accordée il y a des siècles déjà à une praxis qui ne relève pas de la technologie ou du savoir-faire stricto sensu, mais qui contribue à développer la création de connaissances individuelles : le savoir-être. La conceptualisation du savoir-être chez les philosophes grecs a vraisemblablement été négligée par l évolution de la «jeune» science économique, et ce sont donc les mutations actuelles de la société et les sciences managériales qui le réactualisent. Mais, de façon plus précise qu entend-on par savoirêtre? Sandra Bellier-Michel (2004) passe en revue les différentes approches qui tentent d en donner une définition. La première se focalise sur les qualités morales qui regroupent l ambition, le charisme, le sens des responsabilités, la maturité, l honnêteté, le sens de 562

l effort, la persévérance Cette approche est plus philosophique que psychologique, c est-à-dire réellement scientifique : elle juge le savoir-être à l aune de valeurs. Une deuxième approche utilise des typologies caractérologiques. Ainsi d Hippocrate qui distinguait entre le sanguin, le lymphatique, le nerveux et le bilieux. Le caractère est envisagé par le médecin grec et ses épigones comme une tendance congénitale formant le squelette mental d un homme. En outre, le savoir-être peut s envisager sous un troisième angle : celui des aptitudes et des traits de personnalité. Cette approche ne s intéresse plus à ce qu un homme est, mais à ce qu il sait faire. En effet, l aptitude est la disposition de quelqu un à accomplir telle ou telle tâche. La théorie suivante focalise son attention aux goûts et intérêts des individus. Ceux-ci sont supposés être stables lorsqu ils s expriment depuis la petite enfance, permettent d augurer des choix professionnels. Ils sont sous-tendus par les aptitudes dont ils sont en quelque sorte la manifestation. Enfin, la cinquième et dernière approche du savoir-être se focalise sur les comportements, c està-dire l ensemble des réactions observables. Contrairement aux autres approches, celle-ci s en tient au niveau visible et extérieur, et à la situation dans laquelle il intervient. Ces différentes approches du savoir-être reflètent différentes approches philosophiques et psychologiques de l être humain. Aussi, pour des raisons de commodité, choisirons-nous pour le présent papier d en rester à l approche comportementale. Dans ce cadre, quel est le rôle du savoir-être dans l apprentissage de connaissances? En fait, le savoir tacite, dont l importance a été mis en exergue notamment par les théoriciens évolutionnistes, ne se transmet qu à travers l interaction sociale, la socialisation, qui suppose préalablement l ouverture de l homme sur la nouveauté et l échange : pas d apprentissage efficace sans un comportement, c est-à-dire, un savoir-être idoine. Comme le note encore Philippe Lorino (1995 : 250), l ouverture au débat, la libre expression, le développement d activités créatrices sont autant d éléments favorisant l émergence de «savoirs d ouverture». Remarquons la participation du savoirêtre à la création de connaissance a trop souvent été négligée par les théoriciens, qui favorisent des approches par trop cognitives. De notre point de vue, la création de valeur pourrait alors se résumer ainsi : Or, supposons que cette attitude de découverte puisse elle-même être objet d apprentissage, n est-ce pas là précisément où le coaching peut intervenir et aider à la création de performance dans l entreprise? II. Qu est-ce que le coaching? L hypothèse de recherche est donc la suivante : le coaching pourrait être créateur de valeur dans l entreprise car il est un des vecteurs possibles du développement du savoir-être. Nous ne pouvons valider cette hypothèse, sur le plan théorique tout du moins, qu en examinant plus précisément ce qu est le coaching. Vincent Lenhardt (1992), que l on peut considérer comme l introducteur du coaching moderne en France, le définit comme étant «l accompagnement d un responsable ou d une équipe dans leur vie professionnelle. Cet accompagnement s apparente à celui d un entraîneur vis-à-vis d un champion. L attitude que suppose le coaching est l attitude commune du manager ou du consultant qui considère la personne ou l équipe accompagnée dans son fonctionnement actuel mais plus encore dans son potentiel en train de se réaliser. Cette approche comporte à la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des compétences et des procédures». John Whitmore (1998), qui se préoccupe pour sa part de coaching sportif, cite Timothy Gallwey : «Si l on parvient à amener son élève à lever ou à contrôler les obstacles intérieurs qui l empêchent d atteindre son niveau optimum de performance, le potentiel naturel de cet élève se manifestera sans qu il y ait besoin d un apport technique extérieur». La Société Française de Coaching s inspire de ces deux sources et définit le coaching comme étant «l accompagnement d une personne à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et ses savoir-faire» 1. La littérature abondante sur le sujet rend impossible un inventaire exhaustif des définitions. Contentons-nous des trois précédentes, car les autres n en diffèrent que par la forme. Aussi pouvons-nous dès à présent dégager les traits principaux du coaching : 1 Site de la SF-Coach : http://www.sfcoach.org/sfcoach Savoir-être (apprendre à apprendre) Connaissances (acquisition et transfert : apprentissage) Savoir, Savoir-faire, Savoir-être Compétences (agencement de capacités et connaissances) Performance 563

Accompagnement : la plupart des auteurs voient dans le coaching une solution à la fameuse «solitude du manager». Les nouvelles conditions de l exercice d un poste à responsabilité (nouvel environnement, nouvelles formes organisationnelles) ont nécessité l apparition du coach comme accompagnateur de ces hauts dirigeants. Le terme est important, il permet de distinguer le coach des autres catégories d aide à la direction (consultant, expert ). Le coach n apporte que peu sinon pas du tout de conseils techniques (ce qui le différencie de l expert) et il ne (co)pilote pas de projet au sein de l entreprise (contrairement au consultant). Sa position est donc nondirective, il n interfère pas dans les contenus, il offre son recul sur la situation. Il se veut maïeuticien, en référence à l activité de Socrate, c est-à-dire qu il essaie de faire accoucher le coaché de son propre projet professionnel. Olivier Devillard (2001) va jusqu à dire que la recherche maïeutique est «l essence même du coaching». Potentiel : l accompagnement a pour but de faire éclater un potentiel, de révéler un savoir-faire. Le coaching ne se préoccupe donc que de la vie professionnelle du dirigeant et des talents qu il pourrait développer dans son activité. Chaque être humain possède des caractéristiques et des talents qui lui sont propres et spécifiques. Ces caractéristiques individuelles présentent l avantage de faire de chacun un être unique et de disposer par conséquent d un espace sans concurrence. Peu de choses séparent les cinq meilleurs joueurs de tennis du monde : ils connaissent tous les coups classiques, déploient toutes les positions sur le court, ont un mental leur permettant de résister à la pression des grands tournois et n ont entre eux que quelques points de différence. Malgré ces ressemblances réelles, ils présentent des talents individuels et un style qui les distinguent parfaitement. L un se fait du public un allié, l autre ne cède sur aucun point, le troisième a un coup droit fabuleux, le quatrième gagne à partir de ses services foudroyants, Pour le coach, qui sait découvrir les potentiels et les talents, il en va de même de tous les individus : chacun est unique. Plus précisément, le potentiel d un manager peut s évaluer à partir de critères humains (qualité des relations interpersonnelles, capacité d encadrement, comportement, motivation, aptitude à la communication, créativité) et professionnels (capacité d autonomie, compétence, résultats, sens de l organisation, sens commercial, capacité d initiative, aptitude aux décisions ). Autonomie : si le mot d ordre du coaching est «accompagnement», c est que son objectif principal est l autonomisation du manager coaché. En effet, la logique du contrat impose au coach non seulement d atteindre les objectifs présents dans le contrat mais également de faire comprendre à son client comment il pourra à l avenir faire face à ses problèmes seul, sans aide extérieure. L autonomie envisagée peut donc être définie comme la capacité à utiliser une méthodologie pour se sortir des ornières de la vie professionnelle. Elle se conquiert par la prise de recul et le travail de la raison travail de questionnement, de remise en cause, de formation à vie. L accès à l autonomie est également synonyme de responsabilité : en effet, lorsque nous choisissons d accepter ou de prendre la pleine responsabilité de nos actes, nous nous sentons davantage impliqués et nos performances s améliorent. Au contraire, sous la contrainte ou la peur de la sanction, nos résultats ne s amélioreront pas. Performance : il est évident que l entreprise ne ferait pas appel au coaching si ce dernier n apportait pas de création de valeur, une amélioration des performances du coaché. Par performance, on entend généralement l efficacité, c est-à-dire le degré d obtention des objectifs assignés au salarié. Il s agit ici de tout simplement observer si le manager peut atteindre les buts fixés par l entreprise, quels que soient les moyens utilisés. Mais la performance peut également se concevoir en termes d efficience. Celle-ci se définit comme étant le rapport entre les résultats mis en œuvre et les moyens utilisés à cet effet. Bernard Hévin et Jane Turner (2002) rejoignent ce point de vue : «La performance, c est le maximum de résultat pour le minimum d effort». La performance peut être mesurée à l aide d indicateurs et l on peut donc quantifier l apport du coaching aux prestations du manager. Ceci implique d ailleurs que le travail avec le coach s étale sur une durée de temps bien précise et qui ne dépasse que très rarement une année. Il apparaît ici de façon évidente que le coaching doit se plier aux impératifs de l économie de marché car il vise l augmentation de la performance du manager et donc de l entreprise. L équilibre du coaché, sa santé psychique et spirituelle n apparaissent donc que comme des moyens pour parvenir à ce but. En dernier lieu, la performance concerne l adéquation des moyens utilisés par rapport aux objectifs visés : c est la dimension de la pertinence. Le recul du coach est ici important car il permet de renvoyer au coaché, par un jeu spéculaire, sa propre démarche, son propre questionnement et met ainsi en évidence la pertinence de l interrogation. Une fois défini le coaching, nous pouvons poursuivre notre analyse en repérant les problématiques auxquelles cette pratique se confronte. Une étude du Syntec 2 nous fournit la réponse. Voici le tableau récapitulatif : 2 Cette étude du Syntec a été réalisée en décembre 2000. Elle est basée sur un questionnaire de 9 questions et sur les 300 réponses données par les clients (directeurs généraux et directeurs des ressources humaines) des cabinets adhérents au syndicat. 564

Ainsi les missions du coaching tournent-elles principalement autour des problématiques suivantes : leadership, animation d un groupe, intelligence émotionnelle, gestion du stress, gestion de conflits, prise de décision, motivation tout ceci, en fin de compte, semble se ramener à la question du savoir-être, qui à la source de l apprentissage individuel du savoir et du savoir-faire. On peut alors conclure sous une forme interrogative : le coaching ne serait-il pas le lieu possible d un apprentissage du savoir-être et, par làmême, générateur de performance pour l entreprise? Cette question restera en suspens tant que nous n aurons pas abordé la problématique de l évaluation du coaching. III. Épistémologie de l évaluation du coaching Evaluer le coaching constitue un enjeu important. En effet, seule une pratique sérieuse de l évaluation peut permettre d écarter toutes les accusations récurrentes que l on porte sur le coaching : phénomène de mode, pratique de gourou, charlatanisme On peut d ailleurs s étonner de ce que les coachs ne proposent aucun outil de mesure de leur propre pratique. C est que l évaluation du coaching pose problème : comment mesurer le développement du leadership ou de la responsabilité d un dirigeant? Comment savoir s il gère mieux ses émotions? Tous ces jugements ne renvoient-t-il pas en fin de compte qu à des impressions subjectives (celles du coach et du coaché)? Mais l expression de la subjectivité ne peut tenir lieu d évaluation Reprenons la problématique à son point de départ. Qu appelle-t-on évaluation? Nous pouvons en dégager deux sens, deux significations à la fois différentes voire opposées, mais tout de même complémentaires. La première dimension de l évaluation nous renvoie vers elle comme pratique mathématique, comme quantification, bref comme mesure. L évaluation comme mesure choisit des critères qu elle tente d observer sur le terrain et qu elle essaie, par un procédé ou un autre, de quantifier. Ceci correspond à la méthodologie positiviste qui s intéresse principalement aux résultats d une pratique, d une action ou d un processus. Dans un second sens, l évaluation, comme son étymologie l indique, renvoie au monde des valeurs. Ainsi, évaluer revient à dégager le sens d une théorie, d une action ou d une pratique, les valeurs qu elle met en jeu. Evaluer n est plus expliquer avec des chiffres, mais comprendre avec des idées. Cette démarche n est autre que celle de l herméneutique dont la visée est d établir ou de rétablir le sens d un événement ou d un processus. Voici donc désormais établi que l évaluation du coaching recouvre deux approches différentes qu il s agira de définir plus précisément. Par ailleurs, la question se pose de savoir ce que l on peut évaluer dans la totalité de ce que l on nomme «coaching». Nous distinguerons trois pôles : le 565

coach, le coaché et le coaching, que nous pourrons idoine à l évaluation du coaching? Quelles lois peuton espérer trouver ou, au contraire, Coach Coaché Coaching infirmer? Quels critères peut-on Positivisme Oui Oui Non tenter de mettre en relation? Herméneutique Non Non Oui combiner avec les deux épistémologies mentionnées cidessus, comme l indique le tableau suivant : Expliquons-nous et rappelons tout d abord ce qu est le positivisme. Selon Auguste Comte (1830), l explication scientifique doit abandonner la tentative de répondre à la question pourquoi et seulement répondre à la question comment. Comte énonce la loi des trois états dans la première leçon du Cours de Philosophie Positive ou dans le chapitre 1 du Discours de Philosophie Positive : c est une loi historique associant le développement de l intelligence humaine chez l individu et dans l espèce. Il y a trois étapes de la connaissance auxquelles correspondent trois méthodes différentes. L état théologique est caractérisé par la croyance en des agents doués de volonté qui expliquent les phénomènes survenant dans la nature ; on y cherche la nature intime des êtres, l origine et la fin de tout phénomène ; l explication des phénomènes est la recherche de mystères inaccessibles. Passons au stade suivant, l état métaphysique. Par métaphysique, Comte entend la recherche des principes généraux des sciences et l idée générale de ce qui est obscur, abstrus, confus. L esprit métaphysique est le règne de l abstraction. Il y a la même recherche des causes premières que dans l état théologique mais au lieu d imaginer, on argumente. Les puissances divines sont remplacées par des essences, des qualités cachées, des principes abstraits traités comme des agents concrets. Enfin, l état positif est l état normal de l intelligence humaine à l âge adulte. Il se définit d abord négativement par opposition aux états précédents : l homme renonce à des recherches dont il a fini par mesurer la vanité et l inutilité car elles portent sur des questions confuses et où l on ne progresse pas. Il s occupe finalement de l observation parce que toute proposition pourvue de sens est réductible à l énonciation d un fait soit particulier soit général. C est pourquoi selon Comte la science doit abandonner la recherche des causes pour s attacher seulement à déterminer les lois de la nature, c est-à-dire les «relations constantes qui existent entre les phénomènes observés». Par opposition à la causalité, pour Comte, la loi est une relation qui rattache des objets à ce qui leur est extérieur alors que la cause est à rapprocher de l essence ; mais l un et l autre concept supposent une référence à l absolu. La loi comme l établissement d un rapport constant entre les phénomènes n établit ni l origine, ni la destination de l univers, ni l essence cachée des choses. Dans quels cas le positivisme est-il l épistémologie En ce qui concerne le coach, on peut relever les critères suivants : son parcours universitaire et professionnel, la formation au coaching qu il a reçue (le type de formation mais aussi les instituts qui ont délivré cette formation), le travail de développement personnel effectué (le type de travail, la durée de ce travail), s il est oui ou non supervisé, la méthodologie et les outils qu il emploie. Tous ces critères doivent être mis en relation avec les objectifs du client qui sont définis dans le contrat mais aussi avec ceux des l entreprise : chiffre d affaire, temps passé à exécuter une tâche, évaluation du changement de style de management par ses collaborateurs, satisfaction personnelle L évaluation sera concluante si l on parvient à son terme à trouver des relations constantes entre ces variables et donc à pouvoir formuler une loi. Voici en guise d illustration quelques hypothèses que nous tenterons de vérifier ou d infirmer sur le terrain : la formation du coach n a pas d impact sur le chiffre d affaires, la méthodologie qu il utilise a des effets directs sur le coaché et son évolution personnelle et professionnelle, le coaching a autant d impact sur le manager que sur l équipe du manager D autre part, nous pouvons évaluer le coaché lui-même. Puisque l entreprise fait appel au coaching pour développer la performance individuelle et collective, il suffira de dresser une liste de critères reflétant la performance et de les mesurer avant et après l intervention du coach. Par exemple, pour un coaching de commercial, on pourra s intéresser au nombre de ventes réalisées, on pourra faire une enquête auprès des clients pour savoir si le taux de satisfaction a évolué ou non pour un responsable, on s intéressera à l efficacité des réunions qu il conduit, au climat qui règne dans son équipe ou son service (les conflits sont-ils en baisse?), à la performance de son équipe et de son service Une autre façon de mesurer l apport du coaching au coaché est d utiliser des outils d évaluation tel que le 360, avant et après le processus, afin d en percevoir l impact. L autre épistémologie à laquelle nous faisons appel est l herméneutique. Dilthey (1883) la définit comme l art ou la science de l interprétation. Pour comprendre les autres, ou un événement historique, l individu doit sortir de lui-même pour atteindre la vie d autrui ; il faut remonter à la signification des signes extérieurs perceptibles. C est seulement en reproduisant les divers indices qui tombent sous nos sens que nous reconstruisons l intérieur correspondant, et tous les éléments de cette reconstitution doivent être fournis par 566

notre propre réalité vivante. Grâce à une capacité à se transposer dans la vie psychique des autres, à se mettre à leur place, nous découvrons autrui de l extérieur vers l intérieur. Toutefois, cette forme de compréhension par identification affective (sympathie) où nous nous mettons à la place des autres (empathie) soulève manifestement des objections décisives. Une telle méthode ne risque-t-elle pas de se perdre dans le subjectivisme et l irrationalisme? Ce risque est limité dans la théorie de Dilthey par son appel à une notion «d esprit objectif» emprunté à Hegel. Il est possible de comprendre l individuel et d avoir accès à la vie d autrui, dont nous n avons que des signes, parce qu il y a une expression et une extériorisation de la vie. L esprit objectif est constitué par la langue, les mœurs, les styles de vie, toutes les réalités sensibles dans lesquelles la vie a disposé l esprit. Cette objectivation de la vie et de l esprit est la condition même de l histoire. L interprétation vise donc à retrouver l intuition vivante du processus créateur qui traverse une action, un événement, une pratique oui une œuvre pour découvrir l intention et la mentalité de l auteur. Si donc l épistémologie de l herméneutique est toute orientée vers la compréhension, alors la méthodologie qui en découle est la suivante : pratique de l entretien semi-directif voire non-directif, et analyse de la littérature. En ce sens, évaluer le coaching revient à saisir les intentions fondamentales du coaching, c est-à-dire non pas évaluer le processus mais le coaching en tant que tel, appréhender son essence. Pour ce faire, nous utiliserons une analyse pluridisciplinaire pour capter les multiples dimensions du sens. Dans un premier temps, il s agira de replacer le coaching dans l histoire des sciences de gestion : de quelles écoles s inspire-t-il? Appartient-il à un courant déterminé? Ensuite, une approche sociologique sera nécessaire pour comprendre l apparition du coaching dans notre société et nos entreprises? A quels besoins répond-il? Ces besoins sont-ils purement économiques et ne visent-ils que la performance? Enfin, la philosophie nous aidera à dégager les fondements idéologiques du coaching, et c est seulement à partir de là que nous pourront dégager le sens et les valeurs de cette pratique, c est-à-dire l évaluer. Ainsi nous nous demanderons : le coaching est-il une pratique humaniste? Individualiste? Rationnelle? Quelle conception de l être humain et quelle vision du monde sous-tend le coaching? Quel est son cadre de référence? L évaluation ne peut passer que par la mise à plat, la déconstruction des catégories ontologiques de son objet. Conclusion Dans une première partie, nous avons montré les liens qu il existait entre performance organisationnelle et savoir-être. Nous avons pu voir par la suite, par raisonnement logique, que le coaching était une pratique qui visait justement au développement du savoir-être dans l entreprise et que par là-même, on pouvait supposer qu il était créateur de valeur(s). C est pourquoi il nous a semblé expédient de présenter les réquisits nécessaires à l évaluation du coaching. L enquête devra d un côté prendre des allures positivistes en tentant d établir des liens entre les «qualités» du coach et les résultats du coaching. La découverte de relations constantes pourrait donner lieu à la formulation d une loi corrélant le coaching et la performance de l entreprise. En second lieu, l enquêteur devra s armer de l outil herméneutique afin de pouvoir évaluer le coaching, c est-à-dire comprendre les valeurs que cette pratique véhicule. Cette seconde phase est celle qui révèlera le sens du coaching pour l entreprise moderne. Bibliographie AMINTAS A., «La crise du contrôle de gestion comme crise des savoirs gestionnaires» dans : Faire de la recherche en contrôle de gestion FNEGE Vuibert, 1999. AMIT R. ET SCHOEMAKER P., Strategic assets and organizational rent, Strategic Management Journal, Vol 14, 33-46, 1993. Aristote, Ethique à Nicomaque, Livre de Poche (ed., 2001). BELLIER-MICHEL S., Le savoir-être, Vuibert 2004 Comte A., Cours de Philosophie positive, Hermann, Paris, 1830 (éd.1978). DEVILLARD O., COACHER, DUNOD, Paris, 2001 Dilthey W., Critique de la raison historique, Broché, Paris, 1883 (éd. 1992). DRUCKER P., The new productivity challenge, in Harvard Business Review, 1991. FORAY D., L économie de la Connaissance, La Découverte, Repères, Paris 2000. GRANT R.M. Prospering in Dynamically- Competitive Environments : Organizational Capability as Knowledge Integration, Organization Science,vol.4, 375-387, 1996. 567

HÉVIN B. ET TURNER J., MANUEL de coaching, Dunod, Paris, 2002. KOGUT B. ET ZANDER U., What Firms Do? Coordination, Identity and Learning, Organization Science, vol. 5, 502-518, 1996. LENHARDT V., Les responsables porteurs de sens, Insep Consulting Editions, Paris, 1992. LORINO P., Comptes et récits de la performance, Essai sur le pilotage de l entreprise, Les éditions d Organisation, Paris, 1995. NAHAPIET J., GHOSHAL S., Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage, The Academy of Management Review, vol. 23, 242-266, 1998. NELSON R.R., WINTER S.G., An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, 1982. NONAKA I., TAKEUCHI H., The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies. CREATE THE DYNAMICS OF INNOVATION. New York : Oxford University Press, 1995. PENROSE E., The theory of the growth of the firm, Oxford, Blackwell, 1959. PLATON, LE POLITIQUE. GARNIER FLAM- MARION, 2003.Prax J.Y., Le guide du Knowledge Mangement, Dunod, 2000. SANCHEZ R., HEENE A., THOMAS H., Dynamics of Competences-Based Competition : Theory and Practice in the New Strategic Management, Oxford, U.K., 1996. TARONDEAU J-C, Le management des savoirs, Puf 2002. WHITMORE J., Le guide du coaching, Maxima, Paris, 2001. 568