Introduction. Présentation Qu est ce qu un manager? Qu est ce qu un collaborateur?

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Alain Dumais
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2 Introduction Présentation Qu est ce qu un manager? Qu est ce qu un collaborateur?

Spécialiste du management Management : Ensemble des techniques de direction, d'organisation et de

3 Introduction Présentation David ZOUTE Weeziu, Conseil en Evolution Professionnelle Qu est ce qu un manager? Spécialiste du management Management : Ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise Administration : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler Qu est ce qu un collaborateur? Personne qui travaille avec quelqu'un d'autre à une entreprise commune

4 Quel manager pour quels collaborateurs? Introduction 1. Un peu de philosophie socratique 2. De son nombril 3. à celui des autres Conclusion : Innovation et management

5 De la connaissance de soi à la rencontre de l autre Introduction 1. Un peu de philosophie socratique 2. De son nombril 3. à celui des autres Conclusion : Innovation et management

6 Un peu de philosophie socratique 1. La connaissance de soi 2. Avoir conscience de son ignorance 3. Un objectif moral 4. La vertu du dialogue «Socrate» - Rosselini 1969

7 Un peu de philosophie socratique 1. La connaissance de soi - Un éclairage sur ce que je suis et ce que je peux La connaissance de soi est le savoir qu'une personne acquiert sur elle-même, en termes psychologiques ou spirituels, au cours de sa vie à l'occasion de ses expériences. Elle est, par nature subjective - Une limite à mes illusions et à mes erreurs - Une porte ouverte vers la sagesse? L objectivité existe-t-elle dans le champ des sciences humaines? 2. Avoir conscience de son ignorance 3. Un objectif moral 4. La vertu du dialogue «Socrate» - Rosselini 1969

elle-même, en termes psychologiques ou spirituels, au cours de sa vie à l'occasion de ses expériences.

8 Un peu de philosophie socratique 1. La connaissance de soi 2. Avoir conscience de son ignorance - S interroger sur son savoir, c est aussi questionner son ignorance - Au risque de la double ignorance : Fait de ne pas savoir associé au fait de vivre dans l illusion de son savoir - «Je ne sais qu une chose, c est que je ne sais rien» 3. Un objectif moral 4. La vertu du dialogue «Socrate» - Rosselini 1969

ignorance - Au risque de la double ignorance : Fait de ne pas savoir associé au fait de vivre dans l

9 Un peu de philosophie socratique 1. La connaissance de soi 2. Avoir conscience de son ignorance 3. Un objectif moral - La connaissance de soi n est pas une introspection narcissique et égotiste - La vertu comme objectif 4. La vertu du dialogue «Socrate» - Rosselini 1969

Un objectif moral - La connaissance de soi n est pas une

10 Un peu de philosophie socratique 1. La connaissance de soi 2. Avoir conscience de son ignorance 3. Un objectif moral 4. La vertu du dialogue - L effet de miroir «incorruptible» - L art de questionner La maïeutique, englobe généralement les techniques de questionnement visant à permettre à une personne une mise en mots de ce qu'elle a du mal à exprimer, ressentir, ou ce dont elle a du mal à prendre conscience (émotions, désirs, envies, motivation...) L ironie socratique consiste, pour le philosophe, à feindre l ignorance afin d exposer la faiblesse de la position d une autre personne et lui en faire prendre conscience. «Socrate» - Rosselini 1969

permettre à une personne une mise en mots de ce qu'elle a du mal à exprimer, ressentir, ou ce dont elle a du mal à prendre conscience (émotions, désirs, envies,

11 De la connaissance de soi à la connaissance de l autre Introduction 1. Un peu de philosophie socratique 2. De son nombril 3. à celui des autres Conclusion : Innovation et management

12 De son nombril 1. Un peu d introspection 2. Au sujet des questionnaires 3. Le 360 feedback 4. Adopter un coach?

13 De son nombril 1. Un peu d introspection - Observation méthodique, par le sujet lui-même, de ses états de conscience et de sa vie intérieure. Qui suis-je en tant que manager? Comment est ce que j agis dans tel ou tel contexte? Comment ais je géré telle situation? A quoi me renvoie elle? Comment m améliorer? Ou se situe la solution réaliste et réalisable pour MOI? S, SF, SE? 2. Au sujet des questionnaires 3. Le 360 feedback 4. Adopte un coach? «M le Maudit» - Fritz Lang 1931

intérieure. Qui suis-je en tant que manager? Comment est ce que j agis dans tel ou tel contexte?

14 De son nombril 1. Un peu d introspection 2. Au sujet des questionnaires Questionnaires de personnalité et Inventaires typologiques Outils utiles pour la connaissance de soi et pour l autre avec deux réserves : l appropriation du référentiel par la personne interrogée, l utilisation de l outil par une personne qualifiée : ce n est pas le marteau qui plante le clou 3. Le 360 feedback 4. Adopte un coach? Star Wars Personality Chart - geekinheels.com

connaissance de soi et pour l autre avec deux réserves : l appropriation du référentiel par la personne

15 De son nombril 1. Un peu d introspection 2. Au sujet des questionnaires 3. Le 360 feedback Le 360 feedback est une méthode d'évaluation consistant à faire évaluer les comportements d'un individu par son supérieur hiérarchique, ses collaborateurs, ses subordonnés, ses clients internes ou externes, et ses fournisseurs et partenaires. Permet une meilleure connaissance de la perception qu autrui a de soi 4. Adopte un coach «Broken flowers» - Jim Jarmusch

individu par son supérieur hiérarchique, ses collaborateurs, ses subordonnés, ses clients internes ou externes, et

16 De son nombril 1. Un peu d introspection 2. Au sujet des questionnaires Questionnaires de personnalité Inventaires typologiques Intelligence émotionnelle 3. Le 360 feedback 4. Adopte un coach Le coaching est un accompagnement professionnel personnalisé permettant d obtenir des résultats concrets et mesurables dans la vie professionnelle. À travers le processus de coaching, la personne coachée approfondit ses connaissances et améliore ses performances. «Le discours d un roi» - Tom Hopper 2010

17 De la connaissance de soi à la connaissance de l autre Introduction 1. Un peu de philosophie socratique 2. De son nombril 3. à celui des autres Conclusion : Innovation et management

18 à celui des autres 1. Groupes d échanges de pratiques 2. Rencontrer et comprendre l autre 3. Faciliter les échanges 4. Construire une équipe

19 à celui des autres 1. Groupes d échanges de pratiques Sortir de l isolement inhérent aux fonctions à forts enjeux managériaux et/ou relationnels Résoudre des situations complexes grâce à l apport des autres membres du groupe Bénéficier en continu des compétences et du support des autres membres du groupe et d un coach professionnel Ajuster et consolider son identité professionnelle Se former 2. Rencontrer et comprendre l autre 3. Faciliter les échanges 4. Construire une équipe «Les portes de la gloire» - Christian Merret-Palmair 2001

des situations complexes grâce à l apport des autres membres du groupe Bénéficier en continu des compétences et du support des autres

20 à celui des autres 1. Groupes d échanges de pratiques 2. Rencontrer et comprendre l autre 3. Faciliter les échanges 4. Construire une équipe «Le couperet» - Costa Gavras- 2005

21 à celui des autres 1. Groupes d échanges de pratiques 2. Rencontrer et comprendre l autre 3. Faciliter les échanges Les pratiques de team building peuvent se classer en trois grands axes : La récompense l'intégration de nouveaux collaborateurs la gestion de crise ce dernier cas est fréquent dans les phases d'accompagnement du changement. Enfin, l interculturalité, l amélioration de la décision collective et l adhésion à la culture d entreprise sont des cas qui peuvent justifier la mise en place d un séminaire de team building 4. Construire une équipe «Le seminaire» - Charles Nemes

22 à celui des autres 1. Groupes d échanges de pratiques 2. Rencontrer et comprendre l autre 3. Faciliter les échanges 4. Construire une équipe «L enfer du dimanche» - Oliver Stone 2000

23 De la connaissance de soi à la connaissance de l autre Introduction 1. Un peu de philosophie socratique 2. De son nombril 3. à celui des autres Conclusion : Innovation managériale?

24 Conclure : innovation managériale? 1. Pourquoi l innovation managériale? 2. Quelques pistes 3. Conditions

25 Conclure : innovation managériale? 1. Pourquoi l innovation managériale? Différenciation se différencier de leurs concurrents en inventant de nouvelles offres qui "surprennent et enchantent" des clients de plus en plus exigeants et volatiles Agilité se montrer agiles de manière à s'adapter aux mutations permanentes de leur environnement Fidélisation attirer et conserver des salariés engagés, passionnés et désireux de contribuer au succès de leur entreprise. 2. Quelques pistes 3. Conditions

26 Conclure : innovation managériale? 1. Pourquoi l innovation managériale? 2. Quelques pistes Se tourner vers l esprit Start Up Laisser une liberté aux collaborateurs pour leur permettre d exprimer leur créativité Mettre en place un management participatif Impliquer les collaborateurs dans l entreprise autant que leurs missions Pratiquer la transparence Informer les collaborateurs des avancées de l entreprise, de sa situation 3. Conditions «The social network» - David Fincher

27 Conclure : innovation managériale? 1. Pourquoi l innovation managériale? 2. Quelques pistes 3. Conditions Etre un manager : Donner du sens Développer les talents Garantir la cohésion Contrôle? Confiance? L'innovation managériale sera d'autant plus pertinente et performante qu'elle aura fait l'objet d'échanges, de partages entre les différents acteurs de l'entreprise, quels que soient leurs statuts et leurs métiers.

28 A lire «Employees first, customers second : turning conventional management upside down» «Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises» Vineet Nayar 2010 Brian Carney Isaac Getz 2013 «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us» «Alerte sur la banquise! Réussir le changement dans n'importe quelles conditions» Daniel Pink 2011 John Kotter 2008

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