stocks est une préoccupation

Avec la crise, le besoin d optimiser les stocks s est fait plus pressant, surtout dans la distribution spécialisée, qui gère aussi l impact de la loi LME. Mais au-delà des actions coup de poing pour récupérer de la trésorerie, c est une véritable culture de l optimisation des stocks qu il faut instaurer pour gagner durablement. Les logiciels du marché sont prêts à la supporter. Encore faut-il mettre en place les organisations, les processus et les ressources adéquates OPTIMISATION DES STOCKS Aligner les outils et les organisations FOTOLIA Al évidence, optimiser ses stocks est une préoccupation récurrente des entreprises. Et si le problème durant la crise était de récupérer rapidement du BFR (Besoin en Fonds de Roulement), en général, il se pose plutôt ainsi : «Comment élever/maintenir mon taux de service sans augmenter mes stocks?». Un facteur est venu néanmoins perturber la distribution : la Loi de Modernisation de l Economie (LME) qui réduit les délais de paiement aux fournisseurs. «Jusque-là, les distributeurs vendaient avant de payer leurs fournisseurs, à présent ce n est plus le cas», illustre Dominique Bourgoin, Directrice Générale d Azap, qui relève une préoccupation marquée chez les sociétés à forte volumétrie (outillage, produits pour artisans, produits de beauté). Jean-Jacques Humblot, Président de Telamon, solution dédiée à la Distribution Spécialisée, fait la même observation : «La loi LME est un élément accélérateur. La distribution spécialisée vivait sur le crédit fournisseur, mais porter les stocks désormais pèse très lourd. Et sans mesures drastiques, certaines enseignes pourraient même être amenées à fermer des magasins». C est dire si l enjeu est de taille... Faire le ménage Certes, mais comment s y prendre? La première étape consiste à analyser ses stocks pour déterminer leur composition en termes d assortiment (produits en fin de vie, lancements, promotions ), de rotation (classement A, B, C), de valeur, de criticité pour agir immédiatement (ex : promotions, soldeurs ). Ensuite, il convient de regarder ce qui explique le niveau élevé de certaines références. Est-il fonction de longs délais fournisseurs, de batchs de production importants, d achats de 140

masse (spéculatifs, coûts d achats négociés ), d une chute brutale de la demande? Autant d éléments qui donnent les leviers à actionner pour réduire les stocks. «Une première action consiste à faire le ménage. Ensuite, analyser la largeur de l assortiment peut avoir un impact positif sur les stocks, car plus les références se multiplient, plus les stocks augmentent», déclare Olivier Dubouis, Associé chez Diagma. Il recommande d ailleurs des revues régulières de l assortiment, même s il admet que ce processus est encore peu développé dans les entreprises. D autres astuces pour réduire le stock en valeur peuvent être encore de le faire porter par son client ou son fournisseur (stocks de consignation) ou encore de faire de la différenciation retardée, qui amenuise le stock de produits finis, plus cher en valeur que du stock de semi-finis. Des politiques de stocks par typologie de produits A l issue de cette première analyse et du toilettage induit, vous êtes fin prêt pour différencier des politiques de stocks par typologie de produits. En effet, nul besoin d assurer un taux de service élevé pour des produits à faible rotation non stratégiques tandis que les ruptures sont interdites sur des produits à forte rotation et très contributeurs de marge. D où une nécessaire différenciation entre les stratégies à adopter et les paramètres à fixer pour les appliquer sur la durée, ce que les logiciels du marché aident à gérer. «Dans SCP 4.0, des familles d articles peuvent être définies avec des paramètres de taux de services spécifiques. Un classement A, B, C peut aussi être calculé régulièrement pour établir les classes de rotation et mettre à jour les paramètres correspondants, indique Eric Duris, Consultant Associé JMS EMEA, qui poursuit : En général, ce sont les entreprises ayant une taille conséquente et appartenant à un groupe avec des planificateurs matures qui opèrent cette différenciation.» Ces outils sont d autant plus utiles que la gestion de stock s affine. «La gestion de stocks est beaucoup plus délicate qu avant car elle se fait au niveau SKU[Stock Keeping Unit i.e. à l article stocké]. C en est fini des moyennes et des extrapolations du passé», observe Jean-Jacques Humblot dans la Distribution Spécialisée. Pour alléger la tâche des approvisionneurs, sa solution recalcule d ailleurs chaque nuit tous les paramètres de stocks, «de sorte que si une erreur est commise, elle est réparée le lendemain». Optimiser les approvisionnements et la production Comme le niveau de stock résulte aussi de la manière dont il est alimenté, optimiser les approvisionnements est un autre levier de réduction. Cela peut passer par des regroupements judicieux qui déclenchent des remises (barè - mes quantitatifs, camions complets ). «Dans Azap, nous avons développé un module qui donne des conseils précis sur les quantités à commander en fonction de conditions tarifaires fournisseurs complexes portant sur les produits, les familles, les commandes et les fournisseurs», explique Dominique Bourgoin. Fiabiliser les délais fournisseurs est un autre axe de travail développé par Lixir avec ses fabricants (voir page 144). Cela permet de réduire les aléas d approvisionnement et par-là même, de baisser les stocks de sécurité qui en prémunissent. De même, améliorer l adéquation entre les quantités produites et demandées contribue à réduire les stocks. «Les prévisions sont importantes pour dimensionner les capacités de production. Et le Lean aide au niveau de la production à réduire la taille de lots, à accroître la régularité de la production ce qui réduit les délais de réapprovisionnement et donc les stocks de sécurité», démontre Tanguy Caillet, Directeur Général J&M Management Consulting SAS. D une certaine manière, on peut considérer que des outils d ordonnancement, en favorisant la flexibilité et la réduction des tailles de lot, contribuent aussi à mieux répondre à la demande, et donc à ne pas générer de surstocks inutiles. Mieux appréhender la demande Mais justement, quelle est-elle cette demande qui évolue sans cesse? Et comment l appréhender finement? Des prévisions plus justes réduisent l aléa de la demande et les stocks de sécurité associés. Si les prévisions de vente sont encore souvent gérées sur Excel, nombreux sont les logiciels qui intègrent des modules d élaboration statistique des prévisions à partir de la modélisation d historiques (de sorties entrepôts, de ventes ). «Les prévisions de ventes montrent de plus en plus leurs limites compte tenu des produits à cycle de vie court», prévient toutefois Ariel Weil, Directeur Bo Zhou, Président de FuturMaster Laurent Schumann, Consultant avant-vente synchronisation de la SC, Agentrics Eric Duris, Consultant Associé JMS EMEA CP AGENTRICS JPG MARS 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 52 141

TELAMON Jean-Jacques Humblot, Président de Telamon AZAP Dominique Bourgoin, Directrice Générale, Azap DYNASYS Ariel Weil, Directeur Général, Dynasys JPG Tanguy Caillet, DG J&M Management Consulting SAS Général de Dynasys. Même point de vue chez Dominique Bourgoin : «A présent dans Azap, nous faisons une pré-analyse pour définir si les produits sont réguliers et peuvent être modélisés par des méthodes statistiques ou s ils ne le sont pas et doivent être gérés par une méthode de seuil ou probabiliste». En effet, la plupart des modèles statistiques sont efficaces sur des historiques de trois ans de produits réguliers. Si les sorties sont plus erratiques, il faut plutôt définir un seuil à partir duquel réapprovisionner une quantité fixe ou calculer la probabilité qu une nouvelle commande survienne dans l horizon considéré. Bo Zhou, Président de FuturMaster, fait aussi la même analyse : «Avec la multiplication des lancements ex : 40 % de références nouvelles dans les cosmétiques il faut davantage aller chercher les informations auprès des équipes commerciales, marketing et forces de ventes». D où le développement au second trimestre 2011 chez FuturMaster d un module dédié intégrant un workflow pour établir un processus de prévisions de vente collaboratif intégrant tous les acteurs. De nombreux autres éditeurs déclarent aussi intégrer des fonctions de prévisions collaboratives. Un bon moyen de définir un processus impliquant les bons acteurs au bon niveau de responsabilité et de prendre de manière consensuelle des décisions sur la base d une vision commune est d instaurer un processus de Sales & Operations Planning (S&OP). Ce processus industriel commence d ailleurs à s étendre dans la distribution comme en témoigne Andrew Lewis, qui a précédemment travaillé chez Honeywell, et met en place un Sales Inventory & Operations Planning (SI&OP) chez RS Components (voir page 146). Les tribulations du Flowcasting Mais si l on considère une Supply Chain globale, qui doit faire les prévisions? Le plus souvent, chaque maillon établit des prévisions selon des données de sorties plus ou moins justes. Ce qui entraîne une distorsion croissante de la demande en remontant vers l amont (Effet Forrester ou Coup de Fouet), d où des surstocks et une mauvaise appréhension de la demande réelle. Comment réduire cet effet? Les avis sont partagés. Le Québécois André Martin, inventeur du concept de Flowcasting, soutient qu il est possible d élaborer des prévisions fiables au niveau article/magasin sur 52 semaines et que les calculs de besoins en amont de la chaîne doivent en découler. Nombreux sont ceux qui en doutent comme Julie Badiche, Directrice SC de Casino France (voir page 126), Dominique Bourgoin, Bo Zhou ou Ariel Weil. Principale critique : pas de modèle existant selon eux pour élaborer des prévisions atomiques fiables, surtout sur les produits à faible rotation. Tous soulignent toutefois la prise en compte croissante des sorties de caisse pour affiner le calcul de prévisions. D autres comme Laurent Schumann, Consultant avant-vente synchronisation de la SC chez Agentrics, disent «être capables d utiliser les sorties de caisses pour réajuster les ordres planifiés par rapport aux prévisions, ce qui donne une réactivité beaucoup plus grande. Notre point fort côté distributeur est d être capable de traiter la partie moyen/long terme comme court terme». De son côté, Acteos dit s être inspiré du Flowcasting pour développer «un moteur de prévision et d analyse comportementale multi-niveaux, avec une base de connaissance métier». Ce moteur élaborerait ses prévisions en analysant les sorties à chaque niveau (magasin, entrepôt central, entrepôt fournisseur ) et en intégrant des informations locales complémentaires. Schiever, qui l a mis en place, a réduit ses stocks de 20 % et divisé son taux de rupture jusqu'à trois ou quatre. Quoiqu il en soit, à défaut d intégrer la SC dans sa totalité, faire collaborer certains maillons porte déjà ses fruits. Raisonner multi-échelons/ entreprises Des logiciels comme Barloworlds SCS, Logility (Optiant), Smartops Terra Technology ou Toolsgroup se focalisent quant à eux sur l optimisation des niveaux de stocks à chaque niveau du réseau ou d une filière. Récents, ils peinent encore à trouver leur marché car supposent une organisation mature dans laquelle un processus collégial ou un Responsable fixe les politiques de stocks et/ou en gère les paramètres avec une responsabilité sur les résultats. «Ce type de solutions perce dans de grands groupes de culture anglosaxone comme Unilever ou P&G. Là où quatre personnes calculent les stocks de sécurité sur Excel et où une solution qui les assiste leur permet d aller plus loin», estime Tanguy Caillet. De fait, il y a certainement encore beaucoup à faire, mais les outils existent. Il reste à faire évoluer les mentalités pour leur confier les tâches automatisables et se concentrer sur les décisions à valeur ajoutée pour l entreprise. Tout un programme que d aucuns ont déjà lancé! CATHY POLGE 142

Lixir Les stocks, une préoccupation des actionnaires Bien que William Grant & Sons et Rémy Cointreau aient une envergure internationale, ils ne disposent pas d un réseau de distribution en propre dans chaque pays. Il est donc courant que ces industriels de boissons alcoolisées s associent pour créer une structure de distribution ayant une taille critique en termes de portefeuille produits et de coûts. C est l idée qui a présidé à la création de Lixir, leur distributeur sur le territoire français qui existe sous ce nom depuis 2005, mais a une expérience bien plus longue (ex Triodis). La Direction Supply Chain date de 2005, elle aussi. Les cinq premières années ont consisté pour Marc Vaesen, son Directeur SC, à construire et outiller cette nouvelle direction. C est ainsi qu en 2007, Lixir a mis en place l ERP de SAP ainsi que le module de planification de FuturMaster (la solution de prévisions de l éditeur étant déjà installée depuis 1999). Un plan d action en trois volets En 2008, la crise pousse les deux actionnaires à récupérer de la trésorerie en réduisant leurs stocks en consi- JV de William Grant & Sons et de Rémy Cointreau, Lixir distribue leurs boissons alcoolisées en France. En 2008, face à la crise, ses deux actionnaires lui demandent de réduire les stocks dont ils sont propriétaires. Grâce à une analyse fine des niveaux de stocks, à une meilleure planification soutenue par FuturMaster et Aldata, ainsi qu à une diminution des délais d approvisionnement en partenariat avec ses fournisseurs, Lixir a baissé ses stocks de 20 % sur 2008-2010. Depuis, les actionnaires sensibilisés fixent des objectifs de stocks lors d une réunion de début d année. gnation chez Lixir. Ayant stabilisé son organisation et pris la maîtrise de ses nouveaux logiciels, la Direction SC du distributeur était fin prête pour lancer un nouveau plan d action. Il comportait trois volets. D abord, Lixir a analysé finement de quoi était constitués ses stocks. «Nous avons beaucoup travaillé sur les stocks de sécurité de nos principales références, analysé les aléas de livraisons des propriétaires de marques, la volatilité des produits, les taux de services par client, la fiabilité des prévisions», détaille Jérôme Dorléans, Responsable planification opérationnelle chez Lixir. Ce qui a déjà permis de réduire les stocks de sécurité. Un autre volet a porté sur l optimisation des délais d approvisionnement, afin de les diminuer pour gagner en flexibilité. Ainsi, Lixir a allongé l horizon des prévisions transmises à Rémy Cointreau qui s engage en retour à livrer sous 10 jours si l erreur prévisionnelle est dans la fourchette de tolérance (et à trois semaines sinon). De même, pour William Grant, comme les plus grosses références ont un volume relativement stable, Lixir transmet des prévisions de demande sur un à deux mois qui ne tiennent plus compte de la volatilité à la semaine, comme avant, de sorte que le fabricant peut sécuriser 80 % de son plan de fabrication et ajuster le reste en fonction des commandes. «A présent nous ne répercutons plus que LIXIR 144

la volatilité commerciale», résume Jérôme Dorléans. Par ailleurs, la fréquence et les dates de campagnes de production des produits à haute valeur ont été ajustées en fonction des opérations copacking à gérer par les entrepôts de Lixir et de la saisonnalité (ex : pic de fin d année). Enfin, le dernier volet a porté sur une amélioration de la planification des promotions en combinant le module d approvisionnement de FuturMaster avec Topaze (un développement maison pour adapter l outil aux besoins des commerciaux en termes de dates gérées, de paramètres de promotions et de reporting). Ce plan d action a réduit de 20 % les stocks de Lixir entre 2008 et 2010. Une logique d amélioration continue En septembre 2010, Lixir a regroupé ses deux entrepôts sur un site central, ce qui réduit aussi mécaniquement ses stocks (un seul stock de sécurité au LIXIR Jérôme Dorléans, Responsable planification opérationnelle chez Lixir lieu de deux). Par ailleurs, depuis 2009, les relations avec les actionnaires se sont intensifiées sur le sujet des stocks. «Nous avons une réunion kick off par an sur les objectifs de stocks. Ils sont suivis au niveau du Directeur administratif et financier et de la Directrice Supply Chain monde chez William Grant», souligne Jérôme Dorléans. Cette réunion débouche sur des plans d action pour optimiser les stocks, non seulement des grandes marques, mais aussi maintenant des plus petites. Et de conclure : «Après avoir adopté une logique de refonte de nos niveaux de stocks en travaillant sur les stocks de sécurité et en optimisant les flux d approvisionnement, nous avons atteint un niveau de maturité et sommes à présent entrés dans une logique d amélioration continue». CP MARS 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 52 145

RS Components SO99+ de ToolsGroup en support d un SI&OP Dans le monde, RS Components vend 500.000 références de 2.500 fournisseurs à 1,5 million de clients. En tant que distributeur, gérer des stocks pour répondre au mieux à ses clients est sa raison d être. Entre 1996 et 2000, le groupe avait installé les solutions de prévisions et d approvisionnement de Manugistics, en complément de l ERP SAP, pour aider ses quelques 200 approvisionneurs. Plus récemment, Andrew Lewis, Responsable Supply Chain Planning monde pour le groupe Electrocomponents, a opté pour SO99+ de ToolsGroup, face à sept autres éditeurs d envergure internationale (dont SAP, JDA, Logility ). RS Components est le premier distributeur mondial de matériels électroniques et de produits de maintenance de pointe, via Internet et catalogue. Il vient de déployer SO99+ de ToolsGroup en Europe, ce qui lui a déjà permis de réduire ses stocks de 2,3 M à iso taux de service et d instaurer un processus de Sales Inventory & Operation Planning (SI&OP), qu il compte améliorer et implanter aux Etats-Unis et en Asie. Quatre raisons justifient ce choix selon lui. «Tout d abord, notre solution Manugistics était devenue ancienne. Et comme elle était centrale pour notre Business, il était difficile de la remplacer. Ensuite, compte tenu de notre forte croissance, certains apports de SO99+ nous ont attirés. En effet, SO99+ intègre le nombre de commandes qui ont consommé une quantité globale, car il travaille à la ligne de commande et non en cumulé. Ainsi, vendre 12 en une fois ou en 12 fois entraîne des politiques de stock différentes. Dans le second cas, nous stockerons six, tandis que dans le premier, stocker ou non dépendra de Electrocomponents en bref RS Components est la marque du groupe Electrocomponents plc avril 2009-mars 2010 : 972.6 M (1.131 M ) > 5.600 employés 500.000 produits 2.500 fournisseurs 1,5 million de clients 30 pays 4 entrepôts centraux, 13 régionaux 40.000 colis expédiées / jour RS COMPONENTS 146

la probabilité de recevoir une autre commande de 12 dans la période considérée. La troisième raison est justement que SO99+ est capable de calculer cette probabilité et enfin, SO99+ est une boîte noire qui n impose pas d être un expert en statistiques pour l utiliser, ce qui est un sacré plus!». L éditeur a aussi été retenu parce qu à l issue d un test comparatif, SO99+ s est avéré le meilleur dans le calcul des stocks de sécurité. Une organisation évolutive Depuis deux ans, Andrew Lewis mène des réorganisations au niveau européen. En effet, en 2008, l organisation a cessé d être multi locale pour devenir européenne. Ainsi, le réseau de distribution compte quatre centres européens, qui stockent certains types de produits : deux au Royaume Uni, un en Allemagne et un en France, à Beauvais. Ils desservent 13 entrepôts régionaux, qui eux-mêmes livrent les clients. Ainsi, un client autrichien peut recevoir des produits de France,- du Royaume Uni et d Allemagne. De même, les approvisionneurs gèrent les niveaux de stocks et les commandes d achats fournisseurs pour répondre à des commandes clients venant de toute l Europe. «L objectif avec S099+ était non seulement de remodeler tous les stocks pour définir où les placer afin de maximiser le taux de service, mais aussi de calculer de manière plus fine les stocks de sécurité, ce que permet le fait de travailler à la ligne de commande», expose Andrew Lewis. Autre changement initié à l occasion du déploiement de SO99+ : l embauche de cinq prévisionnistes. «Ce ne sont pas des experts en mathématique, mais des gens qui ont un bon relationnel pour aller chercher la bonne information», insiste-t-il. Avant, en effet, les prévisions de Manugistics étaient considérées comme des données d entrée non remises en cause par les approvisionneurs. «Mais les algorithmes utilisés n étaient optimaux que pour 20 % de nos produits tandis que 30 % d entre eux environ, avec des demandes trop faibles, n étaient pas vus par l outil. Avec SO99+, nous prenons en compte Andrew Lewis, Responsable Supply Chain Planning monde pour le groupe Electrocomponents Philippe Berlingen, Responsable Supply Chain Planning RS Components France RS COMPONENTS RS COMPONENTS 99 % de la demande, d où de meilleures prévisions», explique Andrew Lewis. 2,3 M économisés Au niveau européen, la mise en place de SO99+ a réduit les stocks de 2M (2,3 M ) pour un même niveau de service, dans un contexte de forte croissance. «Le retour sur investissement est tellement rapide que nous pouvons en changer comme de téléphone mobile!», s amuse Andrew Lewis pour qui l important est plutôt d utiliser les cerveaux pour améliorer la prévision à travers un processus de SI&OP. Ce processus mensuel démarre par l élaboration des prévisions statistiques et un consensus sur la demande. Puis la troisième semaine du mois, cette demande est confrontée aux approvisionneurs pour voir ce qui peut être servi et comment. C est aussi à ce moment que sont modifiées les politiques de stock et ajustés leurs paramètres. «Je fais une revue chaque mois avec les approvisionneurs sur les points sensibles à venir. Quand je participe aux revues SI&OP européennes, je peux par exemple remonter le fait qu un fournisseur français qui dessert nos clients européens tend à allonger ses délais, ce qui peut amener à modifier les stocks de sécurité, par exemple», illustre Philippe Berlingen, Responsable Supply Chain Planning, RS Components France. Pour le moment, 75 à 100 personnes sont impliquées dans ces réunions SI&OP européennes. Elles se tiennent mensuellement à Milan et au Royaume- Uni pour la Demand Review et par vidéo conférence pour la Supply Review. Worldwide Best in Class Pour Andrew Lewis, ce processus SI&OP peut encore être amélioré, ne serait-ce qu en utilisant davantage les fonctions «What if scenario» de SO99+. «Nous pouvons simuler en quelques minutes un scénario du type : J ai 10 M à investir dans les stocks, où les mettre? Mais pour le moment, nous sommes encore en phase de découverte», reconnaît-il. Les prochaines étapes devraient être d étendre ce processus SI&OP aux Etats-Unis, en cours de mise en œuvre de SAP et de SO99+, puis de l introduire en Asie. Andrew Lewis voudrait aussi analyser les coûts complets de possession et la marge d un point de vue Supply Chain. Il compte enfin sur le large déploiement d Internet (la barre des 50 % d activité via ce canal venant d être franchie) pour avoir une meilleure analyse de la demande client et mettre ainsi en place les mesures adéquates afin qu il trouve toujours le produit recherché sur le site et se le fasse livrer dans les conditions attendues. «L e-commerce devrait nous aider à instaurer une Supply Chain proactive», prévoit Andrew Lewis, qui a décidément les qualités requises pour atteindre le but qu il s est assigné d ériger sa société au niveau de «Worldwide Best in Class»! CP MARS 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 52 147

PRINCIPALES SOLUTIONS D'OPTIMISATION DE STOCKS EDITEUR SOLUTION Pays d'origine Année de création CA global/ CA France en M Effectif global/ France Principaux secteurs Licence à partir de (en K ) ASP à partir de (K ) SaaS à partir de (K ) Coût moyen d'un projet ROI moyen d'un projet (mois) Particularité 1 ACTEOS PPOS et APS France 1986 10,2 /6,1 120/50 Distribution NC <6 «Flowcasting» mis en œuvre chez Schiever 2 AGENTRICS SC Brésil 1999 NC/NC 600/10 Grande Distribution, Distrib. N NC NC Leader au Brésil, implanté chez de grands comptes Synchronization spécialisée, Fournisseurs PGC internationaux ASDA/ Walmart, Best Buy, Pepsico... Collaboratif. Module PLM 3 ALDATA GOLD Topase/ Finlande 1986 NC/NC NC/NC Grande Distribution, Grossistes NC NC NC NC 3/6 Simulation du meilleur circuit d'appro dans Forecast / Shop GOLD Goods Flow Optimization à venir 4 AXXOM ORION-Pi Allemagne 2001 NC/NC 80/0 Agroalim., Chimie, Pharma. N NC NC 12 APS très complet, centré industrie 5 AZAP Optimisation France 2000 NC/NC 25/25 Tous 30 NC <12 Module appro enrichi pour répondre des stocks aux conditions tarifaires fournisseurs complexes 6 BARLOWORLD Optimiza/ Afrique 1989 12,9/ NC 70/0 Auto., Pièces de rechange, Aéro., 90 25/ 35/ 80/ <6 Solution 3 niveaux : stratégique SCS CINO du Sud Industrie, Construction, Accessoires an an 100 (Cast, Network Design) + Tactique électriques, Emballage, Hygiène/santé, (CINO)+ Opérationnelle (Optimiza) Telecom 7 CEGID Yourcegid France 1983 249,6 2.000 Filières Auto., Aéronautique, 30 N N NC 6/ Solution industrie qui couvre Industry Sciences de la vie, High Tech 12 les principaux besoins en prev et appro 8 CEGID Yourcegid Retail France 1983 249,6 2.000 Textile 30 N N NC NC + 30 % taux service -25% de stocks 9 DEMAND DS X Etats-Unis 1984 NC/NC 107/20 Agroalim., Boissons, Pharma, PGC, NC 6 Calcule un mix optimal de taux de services Management Prêt à porter, Resto rapide, Auto, par catégorie de produit pour un objectif Distrib., Pièces détachées, Pétrole global de taux de service 10 DYNASYS n.skep France 1985 NC/NC 40/40 Industrie (Agroalim., Pharma/Chimie/ 35 NC 4/6 Solution verticalisée métier et mode SaaS Cosmétique, Art de la table, Luxe, pour réduire temps de mise en œuvre PGC, Auto.), distribution/négoce et la faciliter 11 FUTURMASTER Inventory France 1994 7/6 72/42 Santé, Beauté, Luxe, PGC, 25 N 50 6/12 Ajout de modules gestion promo Management Industrie, Distribution, Agroalim. et élancements. Outil planif transport à venir 12 GENERIX GCS France 1990 70/60 600/550 Distribution, prestatires logistiques NC NC 3/6 «Logiciel fait par et pour des gestionnaires GROUP INFLUE Replenishlent de stocks» for Retailer 13 INFOR INFOR SCM Etats-Unis 2002 1.450/NC 8.000/350 Agroalim., Chimie, Pharma.,PGC, Distrib. NC N N NC 12 Arrivée d'infor SCM Sales & Operations Planning 14 JADA SCP 4.0 Etats-Unis 2001 254/0 14/5 Industrie manufacturière, Distrib. 18 1,05 N 38,5 6/12 Intégrateur exclusif EMEA d un APS low cost Management rompu au collaboratif des modèles anglo-saxons System 15 JDA Software AWR/ ASR/ Etats-Unis 1985 447/ +3.000/ Grande Distrib., Distrib., PGC, Industrie NC N NC 6/12 Rachat de Manugistics et I2 Technologies. Fulfillment/IPO. NC 40 Solution riche fonctionnellement, Order grands comptes Optimization 16 LAWSON M3 10.1 Etats-Unis 1975 538/ 3.700/ Industrie, Distrib., Agroalim., Luxe, NC NC NC ERP bien implanté sur ses secteurs NC 200 Mode, Gestion d'équipt et location de prédilection 17 LOGILITY (Optiant) Voyager Inventory Optimization Etats-Unis 1996 30/0 140/0 PGC, Electronique NC N N NC NC APS international, plutôt grands comptes 18 OM PARTNERS OMP Plus Belgique 1985 16/2 145/6 Production continue et semi-process NC NC NC NC NC APS spécialisé en industrie type papier, métal chimie, pharma 19 ORACLE Inventory Etats-Unis 1977 19.420/ 104.500/ NC NC N NC NC Très gros ERP International qui a racheté Optimization NC NC Demantra 20 PLANIPE Planipe France 2000 1,1/1 12/12 Distrib., Industrie 7,5 0,35 0,09 15/ Quel- Spécialisé dans l'optimisation de stocks, prév. 45 ques et appro. où nbx réf. et produits lents 21 SEI Optimate France 1995 33/3,6 150/50 Textile, Habillement, Mode NC N N 40/100 Solution de prev. Appro. Dédiée textile, mode 22 SLIMSTOCK Slim 4 Pays-Bas 1985 +8/NC 80/5 Négoce, Industrie, Pharma, Acier, 50 20 <12 Spécialisé dans l'optimisation de stocks, prév. Négoce Industriel, Distrib. et appro. où nbx réf. et demande erratique 23 SMARTOPS SAP Extended Allemagne 1981 10.700/ NC/ Pharma, PGC, Chimie, High-Tech, NC N NC 6/12 Solution d'optimisation de stocks & SAP Inventory 247 1.483 Transports multi-niveaux couplée à SAP Optimization (2009) 24 SYSLIFE Adexio France 1994 NC/NC 10/10 Distrib. Grande & moyenne, B2B, NC N N NC 3/6 Spécialisé dans stocks et appro négoce où Equipements de la maison, grand nombre de références. Convivial Fournitures, VPC 25 TELAMON Telamon France 1994 2/2 17/17 Exclusivement Distrib. Spéc. & Négoce 0,24 0,65 30/50 3/6 Expert discret de la Distribution spécialisée. 26 TERRA Multi Enterprise Etats-Unis 2001 NC/NC +100/5 PGC, High Tech NC N N NC <3 Solution optimisation de stocks dans un TECHNOLOGY Inventory réseau multi-entreprises. Pas d'appro. Optimization 27 TOOLSGROUP SO99+ Inventory Pays Bas / 1993 NC/NC NC/3 PGC et Pièces de rechange NC NC 3/4 Spécialiste de l'optimisation de stocks Optimization Italie à12 multiniveaux,. Calcul SS performant 28 TXT e-solutions CDMi Italie 1989 50/ 5,7 590/20 Mode, Distrib. spécialisée, Pharma, NC N NC <12 APS européen bien implanté dans la mode, (2009) Agroalim., PGC, Aérospatial, High-Tech, le textile. Dvpt pour améliorer ergonomie médias & loisirs et convivialité. NB : Ce tableau de synthèse intègre les solutions des éditeurs que nous avons sollicités et qui nous ont répondu dans les temps. = OUI NC = Non communiqué Les informations qui y figurent sont fournies par les éditeurs, sauf dernière colonne (synthèse par SCmag) Pour plus ample information, consulter les fiches détaillées sur www.supplychainmagazine.fr, Rubrique POUR VOS APPELS D'OFFRE, Optimisation de stock 3 e édition 148