AUDIT COMMITTEE NEWS. KPMG s Audit Committee Institute

AUDIT COMMITTEE NEWS KPMG s Audit Committee Institute Numéro 49 / T2 2015

Editorial Chère lectrice, cher lecteur, La décision prise le 15 janvier 2015 par la Banque nationale suisse (BNS) d abolir le taux plancher EUR/CHF en vigueur depuis septembre 2011 a eu l effet d un tremblement de terre. Elle a provoqué une onde de choc dont l impact est encore difficile à évaluer. Les conseils d administration sont appelés à examiner les conséquences de cette décision au niveau stratégique. Il s agit notamment d adopter une stratégie M&A bien pensée. Patrick Kerler explique les principaux éléments d une telle stratégie et les conditions pour mener une transaction M&A réussie. La volatilité retrouvée du franc suisse replace la gestion professionnelle des risques de change au premier plan. Dans leur article, Marcus Hofstätter et Jean-Paul Fuchs examinent les mesures à prendre en relation avec le pilotage des risques de change et montrent comment le conseil d administration peut assumer sa responsabilité à cet égard. Les risques liés au cash pooling au sein d un groupe sont connus depuis la débâcle de Swissair. Or ce n est que récemment que le Tribunal fédéral a décidé, dans un arrêt du 16 octobre 20, de considérer comme «dividendes de fait» les créances de prêt détenues par des filiales envers leur société-mère ou leurs sociétés-sœurs qui ne sont pas conformes aux conditions de pleine concurrence. Dans son article, Jörg Kilchmann se penche sur les conséquences de ces nouvelles règles qui doivent être prises en compte par les conseils d administration des sociétés de groupes suisses. Quels sont les autres thèmes qui préoccupent les comités d audit des entreprises suisses et étrangères? Dr. Shqiponja Isufi fournit un aperçu des premiers résultats de l enquête mondiale réalisée par le KPMG s Audit Committee Institute. Nous vous souhaitons une agréable et intéressante lecture et de bonnes fêtes de Pâques. Avec nos meilleures salutations Philipp Hallauer Responsable du KPMG s Audit Committee Institute phallauer@kpmg.com Hélène Béguin Membre du Conseil d administration de KPMG Holding SA hbeguin@kpmg.com

Sommaire Gestion des risques et conformité Opportunités et risques des M&A après l abandon du taux plancher EUR/CHF La gestion des risques de change en période de turbulences Financements intragroupes: nouveautés Conséquences de l arrêt du Tribunal fédéral du 16 octobre 20 (4A_138/20) 4 6 9 Gouvernance d entreprise Principaux thèmes qui préoccupent les membres de comités d audit suisses Résultats d une enquête mondiale Partie I Q&A with John Veihmeyer: Staying relevant, competitive, and focused on the long term Audit Committee Handbook Chapter 3: Risk management and internal control systems 12 17 19 Reporting financier IFRS Update: visite de l IASB à Zurich 23 Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 / 3

AUDIT COMMITTEE NEWS Numéro 49 / T2 2015 Opportunités et risques des M&A après l abandon du taux plancher EUR/CHF Gestion des risques et conformité Au milieu du mois de janvier, la Banque nationale suisse a décidé d abolir le taux plancher entre le franc suisse et l euro. L onde de choc qui a alors secoué le pays s est aujourd hui quelque peu atténuée. Soumis à une forte pression, les conseils d administration, les directions et les autres organes chargés de la gestion au sein des sociétés suisses ont dû, et doivent encore, se pencher sur de nouvelles questions stratégiques essentielles. Des premières adaptations ont été effectuées au niveau de la stratégie et des orientations des entreprises. A cet égard, la stratégie M&A constitue un facteur clé. Contexte et environnement de marché actuel Le premier choc passé, des entreprises de différentes tailles ont décidé d optimiser leur structure de coûts en annonçant ou en envisageant des délocalisations de places de travail en dehors de la Suisse. C est notamment le cas de Sonova, d AFG et de Julius Bär. Certaines sociétés situées dans des régions frontalières (par exemple au Tessin: Mikron, Exten, Agie) ont quant à elles procédé à une adaptation du temps de travail ou des salaires. Toutefois, la plupart des entreprises suivent encore attentivement les développements actuels sur le marché et s attachent à revoir leur stratégie au vu de l évolution des conditions de marché. Parallèlement aux adaptations opérationnelles internes, le conseil d administration dispose également d un instrument de type inorganique sous la forme de transactions d entreprises (M&A). Cet instrument est aujourd hui très utilisé. Depuis des décennies, les transactions M&A constituent un élément essentiel du développement stratégique des grandes entreprises d envergure internationale. Au fil du temps, c est également devenu une alternative non négligeable pour les moyennes entreprises et, dans une certaine mesure, pour les petites entreprises. Les esprits s étant lentement apaisés, les M&A figurent à nouveau tout en haut de l agenda de nombreuses entreprises. Celles-ci sont manifestement parvenues à la conclusion qu une stratégie M&A active et bien intégrée est aujourd hui encore plus importante qu avant la décision de la BNS. La pertinence des rachats d entreprises fait régulièrement l objet de discussions dans les forums économiques et les médias financiers. Ces débats ne sont pas totalement injustifiés. Des transactions accompagnées d investissements exorbitants sont souvent annoncées à très court terme. Elles constituent souvent une énorme surprise pour les collaborateurs et les clients de la société reprenante comme de la société rachetée et sont donc sources d incertitudes élevées. Par ailleurs, toutes les grandes entreprises suisses cotées en bourse ont pu se développer historiquement grâce à un grand nombre de transactions d importance. Et pour celles qui ont vu le jour sous leur forme actuelle, leur succès repose également sur ce type de transactions. Aujourd hui plus que jamais, les M&A représentent un outil stratégique essentiel pour les entreprises à la fois internationales et régionales. Rétrospectivement, on peut dire que 20 a été une année record pour les M&A dans le monde et en Suisse 1. Alors que les activités M&A en Suisse ont connu un ralentissement à court terme et provisoire dû aux incertitudes résultant de la décision de la BNS, elles ont atteint de nouveaux sommets au niveau mondial. Avantages d une transaction M&A ciblée Une transaction M&A ciblée peut apporter plusieurs avantages à la société reprenante. Mais pour exploiter de manière cohérente et optimale le potentiel d une transaction et limiter les risques, quelques conditions fondamentales doivent être remplies: Cohérence entre la stratégie de l entreprise et la stratégie M&A: Les opérations M&A doivent être étroitement intégrées dans la stratégie de l entreprise et dans les objectifs définis; les transactions opportunistes doivent être évitées. Déroulement efficient du processus: Un projet M&A doit comprendre une solide phase de préparation (cibles, syner- 1 Selon le KPMG M&A Yearbook 2015, le volume global des transactions avec une participation suisse (acquéreur, vendeur ou cible du rachat) a atteint USD 196 milliards, ce qui correspond à un accroissement significatif de USD 163 milliards par rapport à l année précédente. Le nombre de transactions présente également une augmentation impressionnante de 34%. Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 / 41

gies, concept d évaluation, stratégie), une phase de déroulement ciblé et une phase de négociation/conclusion intégrée. Une gestion de projet adaptée aux exigences et au niveau de complexité de la transaction est essentielle. Intégration post-fusion: Une intégration structurée et durable de l entreprise rachetée (culture, opérations, stratégie, reporting/communication) au sein du groupe est essentielle pour atteindre les objectifs identifiés pendant la mise en œuvre de la transaction. Dans l environnement de marché actuel, la question de savoir si l acquisition d une entreprise peut optimiser, voire garantir, le développement durable de la société reprenante se pose avec une acuité particulière pour les conseils d administration et les directions de certaines entreprises. Un environnement de marché en mutation rapide exige également que les conseils d administration et les directions fassent preuve d une capacité de réaction rapide ou, idéalement, entreprennent des actions anticipatoires. Les adaptations structurelles internes, comme la mise en place d installations de production ou d organisations de distribution à l étranger ou encore la focalisation sur la R&D interne, peuvent être appropriées dans bien des cas, alors que dans d autres elles ne sont tout simplement pas assez efficaces. Il s agit souvent d identifier et d assurer très rapidement le potentiel de marché avant les concurrents au niveau international. A cet égard, les transactions M&A peuvent constituer la solution adéquate ou nécessaire en fonction des circonstances. Elaboration d une stratégie M&A active Afin d anticiper ces évolutions du marché et les possibilités d action correspondantes et de mettre celles-ci en œuvre en temps voulu, l élaboration d une stratégie M&A active est essentielle à la direction d une entreprise. Elle constitue aujourd hui une tâche cruciale de tout conseil d administration doté d une vision stratégique. Font partie d une telle stratégie M&A: Analyse SWOT de l entreprise reprenante Analyse du potentiel de marché Analyse de la concurrence Détermination d une stratégie d entreprise de base Détermination d une stratégie M&A de base Analyse de scénarios (scénario de base, scénario de croissance, scénario négatif) Dans le cadre de la stratégie M&A, les objectifs d expansion ou de réduction des coûts doivent être comparés avec les profils des concurrents élaborés lors de l analyse de marché et, à partir de là, la liste des candidats potentiels au rachat doit être dressée. Il s agit également de commencer à réfléchir à l intégration de ces cibles et à leur contribution au développement de l entreprise. La situation inverse (vente potentielle de l entreprise, si l analyse ci-dessus a montré que le principe du «best owner» n est plus rempli) doit être analysée activement et discutée en toute transparence au sein du conseil d administration. L approche active d un acquéreur potentiel et le comportement à adopter dans un tel cas doivent également être clarifiés et préparés au préalable. S agissant des sociétés cotées en bourse, on parle de «stratégie de défense» professionnelle. Il peut s avérer très utile d élaborer une telle stratégie pour parer au pire, car le facteur temps revêt alors une importance primordiale. Conclusion La décision de la BNS a contraint beaucoup d entreprises à revoir leur stratégie. Le premier choc passé, le cours des actions de la plupart des entreprises a néanmoins repris des couleurs et le cours de l euro s est aujourd hui stabilisé clairement au-dessus de la parité. Par ailleurs, en comparaison internationale, les entreprises suisses possèdent toujours des réserves de liquidités supérieures à la moyenne, lesquelles ne peuvent guère être investies de manière rentable sur les marchés des capitaux. On peut donc conclure que certaines, voire beaucoup, de ces entreprises chercheront à mettre en œuvre leurs objectifs stratégiques grâce à des stratégies M&A «buy-side» actives. Depuis de nombreuses années, les entreprises suisses se profilent sur les marchés internationaux plus comme des sociétés repreneuses que comme des sociétés rachetées par des entreprises étrangères. Au vu des conditions-cadres actuelles, cette tendance s accentuera encore en 2015 et 2016 et donnera lieu à des reprises intéressantes de sociétés étrangères par des groupes suisses. Les conseils d administration jouent un rôle essentiel dans la préparation et la surveillance des transactions M&A d importance et peuvent contribuer dans une large mesure au succès à long terme de tels projets. Patrik Kerler Head Mergers & Acquisitions pkerler@kpmg.com L information contenue ici est de nature générale et ne prétend en aucun cas s appliquer à la situation d une personne physique ou juridique quelconque. Même si nous mettons tout en œuvre pour fournir une information précise et à jour, nous ne pouvons garantir que cette information soit fidèle à la réalité au moment où elle est reçue ou qu elle continuera à l être dans le futur. Cette information ne saurait être exploitée sans conseil professionnel basé sur une analyse approfondie de la situation en question. 2015 KPMG Holding AG/SA, a Swiss corporation, is a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss legal entity. All rights reserved. Printed in Switzerland. The KPMG name and logo are registered trademarks. Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 / 52

AUDIT COMMITTEE NEWS Numéro 49 / T2 2015 La gestion des risques de change en période de turbulences Gestion des risques et conformité Depuis que la Banque nationale suisse (BNS) a aboli le taux plancher EUR/CHF au milieu du mois de janvier 2015, le franc suisse évolue à nouveau sur le marché libre. Cette nouvelle volatilité a vite fait comprendre à la direction des entreprises suisses exportatrices que les risques de change peuvent impacter fortement la valeur de l entreprise et sa position concurrentielle internationale. Contexte Les interventions de la BNS depuis septembre 2011 afin de maintenir le taux plancher ont donné aux entreprises suisses un sentiment de sécurité, même si la pression sur les prix était nettement perceptible également avec le taux plancher. Certaines sociétés ont utilisé celui-ci comme «couverture naturelle». Ce faisant, elles ont omis d élaborer et de mettre en œuvre des stratégies et des mesures proactives favorisant une gestion structurée des devises afin de se prémunir contre un éventuel franc fort. Certes, le cours de l euro a entre-temps repris quelques couleurs (EUR/CHF 1.0724, BCE 02.03.2015). Les incertitudes persistantes et la politique monétaire expansionniste au sein de l Union monétaire européenne continuent toutefois à mettre le cours de change sous pression. De plus, la force et la volatilité retrouvées du franc ne concernent pas seulement l euro, mais toutes les grandes monnaies internationales (cours croisés de la BCE au 31.12.20, au 15.01.2015 et au 02.03.2015): Figure 1: Comparaison des cours croisés 31.12.20 +/- 15.01.2015 +/- 02.03.2015 EUR/CHF 1.2024 -.50% 1.0280 4.32% 1.0724 USD/CHF 0.9904-11.34% 0.8780 8.79% 0.9552 GBP/CHF 1.5437-13.20% 1.3399 9.73% 1.4702 CHF/JPY 120.7834 9.92% 132.7626-5.55% 125.3916 BRL/CHF 0.3733-9.83% 0.3366-0.86% 0.3337 Mesures à prendre Le pilotage structuré des risques financiers figure donc à nouveau sur l agenda des entreprises et de leur conseil d administration. Il faut dire que la conjoncture actuelle, caractérisée par les fluctuations monétaires, la forte volatilité du prix des matières premières et des taux d intérêts bas ou négatifs, constitue un défi considérable pour les entreprises comme pour les principaux objectifs financiers. Quelques exemples: Accroissement ou maintien de la valeur de l entreprise Stabilité des flux de trésorerie, du bilan et du compte de résultat Augmentation de la rentabilité opérationnelle Obtention/maintien de la notation souhaitée pour l entreprise Faibles coûts du capital et de refinancement Dans les entreprises dotées d une gestion professionnelle des devises, des stratégies de risque efficaces sont élaborées de manière optimale et mises en œuvre en appliquant des méthodes et des processus efficients. La direction tout du moins le responsable des finances (CFO) fixe l orientation stratégique, tandis que les différentes fonctions mettent celle-ci en œuvre au niveau opérationnel (p. ex. fonction de trésorerie; service des finances). Dans l entreprise, le niveau normatif est représenté par le conseil d administration. Il est souvent négligé et n est pas activement intégré dans l organisation. Or des directives et des décisions appropriées à ce niveau peuvent contribuer de manière déterminante à la gestion efficace des devises. Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 / 61

Figure 2: Niveaux de pilotage des risques financiers CA Management Fonctions Niveau normatif Niveau stratégique Niveau opérationnel La vision, la charte et les valeurs de l entreprise sont définies au niveau normatif. Le plus souvent, si leur formulation est trop générale, les marges d interprétation correspondantes sont également trop larges. Ce niveau ouvre un potentiel considérable, surtout en ce qui concerne la gestion des risques. Il donne en effet la bonne impulsion aux niveaux opérationnels stratégiques afin de favoriser un changement d orientation. Le rôle du conseil d administration Selon le Code des obligations (art. 716 ss CO), le conseil d administration exerce des tâches intransmissibles concernant notamment l établissement d instructions, la fixation de l organisation, les principes de la comptabilité et du contrôle financier, la prise de décisions et l établissement du rapport de gestion et des états financiers. Les prescriptions normatives et stratégiques, le contrôle actif, voire même l impact sur la gestion des risques financiers de l entreprise figurent sur l agenda du comité d audit et du conseil d administration. Cela a pour but de garantir la réalisation des objectifs opérationnels et financiers de l entreprise. Approches de solutions Le conseil d administration peut émettre des indications dans la mesure où il participe jusqu à un certain point à la détermination et à la conception du cadre de la gestion des risques de change. Capacité de risque, disposition au risque et processus de risque stratégique Le degré de risque financier qu une entreprise peut supporter économiquement et le degré de risque qu elle est autorisée à assumer (tolérance au risque) doivent être déterminés, décidés et quantifiés de manière optimale par le conseil d administration en suivant une approche top-down. La mise en place et le respect de stratégies de risque appropriées, mais aussi de processus adaptés concernant le pilotage et le contrôle des risques de change, doivent être délégués au management et aux services spécialisés. Les principaux éléments et les conditions-cadres du processus de gestion des risques défini en vue du pilotage des risques de change doivent être examinés et approuvés par le conseil d administration. Les éléments suivants doivent être pris en compte dans un tel processus. Directives La publication et la revue régulière des directives et des instructions internes sur la gestion des risques de change sont essentielles pour faire coïncider les idées du conseil d administration avec la mise en œuvre stratégique et opérationnelle. Lors de l approbation de ces directives et instructions, le conseil d administration doit notamment veiller à ce que celles-ci correspondent à la vision et à la stratégie de l entreprise à long terme. Orientation sur les marges dans les secteurs clés L aversion du conseil d administration envers les risques de change, conjuguée à une stratégie de croissance orientée sur les marges, indique aux niveaux stratégiques et opérationnels inférieurs de l entreprise que des mesures structurées doivent être prises pour couvrir les risques de change et que les coûts correspondants sont pris en considération. La responsabilité Figure 3: Eléments du processus de gestion des risques Identification et quantification des risques Stratégie de risque et couverture des risques Reporting sur les risques et contrôle Gouvernance des risques et conformité Identification des principaux risques de change Saisie des données de risque Agrégation des risques du groupe Quantification des risques et reporting (brut/net) Application de méthodologies «at risk», analyses de scénarios Stratégie de risque et capacité de risque Horizon de risque et de couverture Définition des instruments de couverture Evaluation des stratégies de couverture disponibles Définition d un système de limites Structures de surveillance et processus de contrôle Gestion des limites Soutien du système Reporting Directives de risque Descriptions des processus Instructions de travail Système de contrôle interne Controlling Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 / 72

principale concernant la performance et la rentabilité est ainsi confiée aux secteurs clés de l entreprise et ne laisse aucune place à la spéculation sur les monnaies. En particulier, les investisseurs dont la fortune en CHF est actuellement rémunérée avec des intérêts négatifs et qui font preuve d aversion au risque devraient être intéressés par les titres des entreprises orientées sur les marges. Ce qu ils recherchent avant tout, ce sont des actifs et une croissance constante. Si le conseil d administration fait preuve d une plus grande propension au risque, il doit le communiquer clairement. Le potentiel de perte doit être quantifié et le cadre des risques doit être fixé clairement et convenu avec le management au niveau stratégique. Le conseil d administration est ainsi plus fortement responsabilisé. Orientation sur les marchés cibles Si le conseil d administration a une vision claire concernant les objectifs de croissance et les marchés cibles stratégiques (p. ex. expansion internationale), la gestion des finances (fonction de trésorerie) doit être impliquée en amont afin d examiner et de mettre en œuvre les possibilités de couverture stratégique des risques de change. Pour beaucoup de marchés et de devises, les mesures de couverture financière sont limitées ou ne sont pas économiquement rentables. A cet égard, des échanges réguliers entre le conseil d administration et le management doivent permettre de déterminer des «potentiels de couverture naturelle», qui concernent surtout les décisions politiques (p. ex. constitution d actifs au niveau local, financement en monnaie étrangère, etc.). Organe de contrôle et reporting Le conseil d administration peut agir lui-même comme organe de contrôle, dans la mesure où le management (notamment le CFO) doit s expliquer régulièrement sur les risques de change et leur gestion. Il peut également créer une instance de contrôle professionnelle (p. ex. un comité des risques composé de spécialistes internes et externes) qui peut évaluer avec compétence les stratégies de risque et les mesures correspondantes. Dans les deux cas, un reporting ciblé est essentiel. Celui-ci doit présenter la position du groupe en matière de risques de change («big picture»), les stratégies de couverture adoptées et envisagées ainsi que les mesures correspondantes. Il doit également simuler les conséquences financières sur le bilan, le compte de résultat et les flux de trésorerie, même en cas de développements extrêmes. Diversification sur le marché de l approvisionnement La plupart du temps, la base de coûts élevée en Suisse par rapport aux autres pays européens est source de conflits. Une gestion active des risques de change ne se concentre pas seulement sur les mesures financières et les marchés cibles, Elle doit aussi tenir compte des potentiels de compensation sur les marchés d approvisionnement (matières premières, produits en amont, capitaux en monnaie étrangère). Il ne faut pas négliger le fait que, en raison du franc fort, l importation de marchandises et de services en Suisse est plus avantageuse. L effondrement du prix de diverses matières premières (p. ex. pétrole, cuivre) permet actuellement de couvrir tant les effets de prix que les effets de change. Conclusion La gestion des risques de change revêt une importance stratégique dans la plupart des entreprises. Le conseil d administration doit déterminer les éléments liés au pilotage des risques de change à travers toute l entreprise et se faire remettre régulièrement des rapports. Il peut aussi déléguer cette fonction à un comité composé de spécialistes. Marcus Hofstätter Head of Treasury Services Financial Management mhofstaetter@kpmg.com Jean-Paul Fuchs Consulting, Finance & Treasury Management jeanpaulfuchs@kpmg.com L information contenue ici est de nature générale et ne prétend en aucun cas s appliquer à la situation d une personne physique ou juridique quelconque. Même si nous mettons tout en œuvre pour fournir une information précise et à jour, nous ne pouvons garantir que cette information soit fidèle à la réalité au moment où elle est reçue ou qu elle continuera à l être dans le futur. Cette information ne saurait être exploitée sans conseil professionnel basé sur une analyse approfondie de la situation en question. 2015 KPMG Holding AG/SA, a Swiss corporation, is a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss legal entity. All rights reserved. Printed in Switzerland. The KPMG name and logo are registered trademarks. Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 / 83

AUDIT COMMITTEE NEWS Numéro 49 / T2 2015 Financements intragroupes: nouveautés Conséquences de l arrêt du Tribunal fédéral du 16 octobre 20 (4A_138/20) Gestion des risques et conformité Dans l arrêt susmentionné, le Tribunal fédéral a jugé que les créances de prêts détenues par des filiales envers leur société-mère (prêts upstream) et leurs sociétés-sœurs (prêts cross-stream) qui ne sont pas conformes aux conditions de marché ou de pleine concurrence doivent être considérées comme des «dividendes de fait», qui entraînent le blocage des capitaux propres librement disponibles. L arrêt du Tribunal fédéral a des répercussions sur le calcul des fonds libres d une société anonyme pouvant être distribués sous forme de dividendes. Pour les sociétés de groupe concernées, il devrait rendre nécessaire la vérification des contrats de prêt et des accords de cash pooling internes existants. La responsabilité ultime pour le traitement conforme à la loi des prêts intragroupes relève du conseil d administration. Introduction Les sociétés de groupe se financent généralement en downstream (société-mère vers filiale) au moyen d une participation au capital et en upstream (filiale vers société-mère) au moyen d une distribution de dividendes. A la place de ces modes de financement, l octroi réciproque de prêts intragroupes est admis sans conteste. A cet égard, il s agit de délimiter les prêts upstream ou cross-stream par rapport aux distributions. Par ailleurs, ces prêts doivent être vérifiés constamment afin de déterminer s il s agit d une distribution cachée de dividendes ou d une restitution interdite de versements au sens de l art. 680 al. 2 CO. Dans l arrêt mentionné (concernant la succession du groupe Swissair), le Tribunal fédéral s est penché non seulement sur la question du rapport entre l action en restitution et l action en responsabilité et sur la qualification de l agio, mais aussi et surtout sur les questions liées à l admissibilité des prêts upstream et cross-stream. Il a également fixé de nouvelles limites concernant l octroi de prêts intragroupes. Constatations du Tribunal fédéral sur les prêts intragroupes Le Tribunal fédéral a accru les exigences relatives aux prêts intragroupes à double titre. D une part, le Tribunal fédéral a souligné que la protection du capital constitue l un des principes les plus importants du droit de la société anonyme. Il a également précisé que l art. 680 al. 2 CO (et l interdiction qui en découle de restituer des versements) garantit que l actionnaire ne peut pas demander la restitution du montant payé pour la libération de ses actions et que la société n a pas le droit de verser ce capital à ses actionnaires. Un prêt upstream ou cross-stream qui n est pas accordé aux conditions de marché ou de pleine concurrence constitue une distribution du point de vue du droit de la protection du capital. Mais même si le prêt qui n est pas accordé aux conditions de marché est octroyé à partir de fonds libres et non à partir de fonds protégés au sens de l art. 680 al. 2 CO, il en résulte des conséquences au niveau de la distribution de dividendes. Le Tribunal fédéral a en effet jugé qu un prêt qui n est pas conforme aux conditions de marché bloque les capitaux Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 / 91

propres librement disponibles à hauteur du montant du prêt. En d autres termes, cela signifie que, contrairement à la doctrine qui a dominé jusqu ici, une réserve imputable au capital lié doit être constituée à hauteur du prêt qui n est pas conforme aux conditions de pleine concurrence. Afin de déterminer si une telle réserve doit être constituée, il convient de se baser sur la situation à la date du bilan (et non sur la situation au moment de la distribution). A cet égard, même le remboursement d un tel prêt entre la date du bilan et le moment de la distribution importe peu. D autre part, le Tribunal fédéral semble avoir accru les exigences concernant les critères de la conformité au marché des prêts upstream et cross-stream. L arrêt du Tribunal fédéral ne contient cependant pas d indications concrètes quant à ces critères. Le Tribunal fédéral a toutefois précisé que, dans le cas d espèce, les prêts upstream et cross-stream concernés n étaient pas garantis et que la créancière ne s était pas occupée de la solvabilité des débitrices. Dans ces circonstances, il fallait donc supposer une absence de conformité au marché. Enfin, le Tribunal fédéral s est demandé si la participation à un système de cash pooling (zero balancing) satisfaisait au principe de la pleine concurrence. Il est regrettable que le Tribunal fédéral ne fournisse aucune indication concrète concernant les exigences pour satisfaire aux conditions de pleine concurrence tout en laissant peu de doute quant au fait que l évaluation de la conformité au marché est importante et que les critères sont stricts. Au vu du libellé de l arrêt, la garantie du prêt semble du moins constituer un facteur essentiel. Conséquences pratiques de l arrêt du Tribunal fédéral Il est recommandé aux conseils d administration des entreprises concernées de vérifier la conformité au marché de leurs prêts upstream et cross-stream. Dans le contexte décrit ici, des critères plutôt stricts doivent donc être appliqués. Lors d une évaluation globale, le respect de la pleine concurrence doit être vérifié avec soin au moyen des questions ci-après: Un contrat de prêt valable réglant les aspects principaux (taux d intérêt, échéance, possibilités de résiliation, modalités de remboursement, amortissement, sûretés, etc.) a-t-il été conclu? Le taux d intérêt correspond-il aux conditions actuelles du marché et tient-il compte de la monnaie (taux directeur), des conditions particulières ainsi que des primes de risque spéciales? Le prêteur dispose-t-il d une possibilité de résiliation exécutoire ou est-ce que le prêt ne présente pas une durée qui est inhabituellement trop longue? Des sûretés usuelles sur le marché et pouvant être utilisées par le créancier et (dans le cas de garanties) pouvant lui être imputables ont-elles été convenues pour un montant suffisant? Si tel n est pas le cas, il convient de vérifier en sus si les autres conditions de prêt tiennent compte de ce risque. En l absence de sûretés ou en cas de sûretés insuffisantes, la conformité au marché d un tel prêt sans garantie doit d une manière générale être vérifiée. Le bénéficiaire du prêt est-il disposé et en mesure de rembourser ce dernier? La solvabilité du débiteur doit en outre être vérifiée avant la conclusion du contrat; celle-ci doit ensuite être surveillée en permanence. L évaluation du respect de la pleine concurrence est-elle suffisamment documentée et est-il garanti que celle-ci est effectuée en continu? Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 / 2

Comme mentionné précédemment, l octroi d un prêt upstream ou cross-stream comporte, en cas de non-conformité au marché, un risque de nullité partielle s il existe des capitaux propres d un montant correspondant qui ne sont pas librement disponibles. Afin de parer à ce risque, il est recommandé de limiter l octroi de prêts aux capitaux propres librement disponibles. Enfin, il est possible de rembourser les prêts non conformes au marché avant la date du bilan, car ces prêts ont un effet bloquant et limitent ainsi la possibilité d un versement de dividendes. Responsabilité du conseil d administration Le droit suisse ne connaît pas le droit des groupes. C est pourquoi le conseil d administration d une société de groupe doit assumer sa responsabilité comme s il s agissait d une société indépendante non intégrée dans le groupe. Selon l art. 716a CO, la planification financière et le contrôle financier font partie des tâches intransmissibles et inaliénables du conseil d administration. Le conseil d administration doit ainsi veiller à ce que la société pour laquelle il remplit ces tâches dispose toujours de moyens financiers suffisants. S il contrevient à cette obligation, il pourrait en résulter une responsabilité personnelle au sens de l art. 754 CO. Si, à la lumière de l interdiction de restituer des versements, le conseil d administration accepte le risque d une sortie définitive de capitaux qui serait supérieure aux réserves librement disponibles, sa responsabilité peut être engagée non seulement sur le plan civil, mais aussi sur le plan pénal (pour gestion déloyale) si les autres conditions sont remplies. Dans ce cas, le conseil d administration doit s abstenir de conclure un contrat de prêt ou de cash pooling, ou du moins faire approuver celui-ci par les actionnaires lors de l assemblée générale. Cependant, l utilité d une telle approbation eu égard à la responsabilité du conseil d administration n est pas absolument claire. Conclusion Les conseils d administration des sociétés de groupes suisses devront se pencher sur les conséquences de l arrêt du Tribunal fédéral sur le financement intragroupe de leur entreprise. Ils devront en particulier vérifier la conformité au marché des prêts upstream et cross-stream. En effet, les exigences en la matière ont été renforcées et les prêts non conformes au marché, par dérogation à la pratique en vigueur jusqu ici, entraînent une réduction des capitaux propres pouvant être distribués. A cet égard, le besoin de coordination avec l organe de révision est indispensable. Dans son opinion d audit, ce dernier doit en effet prendre position quant à la proposition du conseil d administration relative à l emploi du bénéfice au bilan. Jörg Kilchmann Legal jkilchmann@kpmg.com L information contenue ici est de nature générale et ne prétend en aucun cas s appliquer à la situation d une personne physique ou juridique quelconque. Même si nous mettons tout en œuvre pour fournir une information précise et à jour, nous ne pouvons garantir que cette information soit fidèle à la réalité au moment où elle est reçue ou qu elle continuera à l être dans le futur. Cette information ne saurait être exploitée sans conseil professionnel basé sur une analyse approfondie de la situation en question. 2015 KPMG Holding AG/SA, a Swiss corporation, is a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss legal entity. All rights reserved. Printed in Switzerland. The KPMG name and logo are registered trademarks. Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 / 113

AUDIT COMMITTEE NEWS Numéro 49 / T2 2015 Résultats d une enquête mondiale Partie I Principaux thèmes qui préoccupent les membres de comités d audit suisses Gouvernance d entreprise Le présent article résume les résultats de l enquête menée récemment par le KPMG s Global Audit Committee Institute du point de vue suisse. Cette première partie se concentre sur les risques et la qualité des informations obtenues, sur l agenda et la charge de travail des comités d audit ainsi que sur la surveillance des auditeurs. Chaque année, le KPMG s Audit Committee Institute mène une enquête 1 auprès des membres de comités d audit au niveau mondial. L objectif est de déterminer quels thèmes les préoccupent, mais aussi de mettre en lumière les changements intervenus au fil du temps. Des conclusions peuvent par ailleurs être tirées quant aux spécificités nationales. Le présent article examine les réponses données par les membres des comités d audit suisses et montre les différences éventuelles par rapport aux résultats au niveau mondial. A cet égard, nous tenons à remercier de leur soutien tous les représentants de comités d audit suisses qui ont participé à l enquête. Figure 1: Secteurs dans lesquels les participants sont principalement actifs 5 5 13 19 Conception de l enquête et données démographiques sur les participants Plus de 1 500 membres de comités d audit dans le monde ont rempli un questionnaire en ligne, dont 21 personnes basées en Suisse. 86% des participants exercent la fonction de président de comité d audit. Environ les deux tiers (62%) travaillent pour une entreprise cotée en bourse (publique). La figure ci-contre montre dans quels secteurs les participants sont principalement actifs. 5 15 Risques et qualité des informations obtenues Il a été demandé aux membres de comités d audit de donner leur avis sur la qualité des informations qu ils reçoivent, que ce soit en tant que membre d un comité d audit ou d un autre comité ou en tant que membre d un conseil d administration en général. Leurs réponses sont à mettre en regard des risques présentés dans la figure 2 et de leur impact potentiel sur l entreprise. Production, fabrication et chimie Banques/Services financiers/assurances Technologie/Logiciels Transport Commerce de détail/biens de consommation Communication et médias Construction Secteur de la santé Autres 1 Les résultats complets sont disponibles à l adresse suivante: http://www.kpmg.com/ch/de/auditcommittee/news-ticker/seiten/global-audit-committee-survey-2015.aspx. Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 / 121

Figure 2: Qualité des informations Cyber-sécurité - y c. protection des données et de la propriété intellectuelle 38 52 Mutations technologiques (p. ex. nouvelles technologies mobiles, réseaux sociaux) 5 62 33 Gestion des talents et développement du personnel 61 29 Croissance et innovation (absence d'innovation) 65 25 Risques fiscaux 38 38 24 Risques liés à la chaîne d'approvisionnement 67 19 Perturbations possibles concernant le modèle d'affaires 67 19 Incertitude et volatilité (au niveau économique et politique) 67 19 Risques opérationnels/environnement de contrôle 29 57 Risque global (pandémie, troubles sociaux, instabilité géopolitique, etc.) 19 71 Réglementations étatiques/impact des initiatives politiques 33 57 Risques de conformité juridique/réglementaire 38 57 5 0 20 40 60 80 0 Excellente Plutôt de bonne qualité, mais des problèmes se posent régulièrement Besoin d'amélioration La figure ci-dessus montre que la majorité des membres de comités d audit considèrent les informations obtenues comme «excellentes» ou «plutôt de bonne qualité». Les informations concernant la cyber-sécurité (y c. la protection des données et de la propriété intellectuelle) constituent une exception. A cet égard, plus de la moitié des répondants (52%) ont indiqué que des informations plus détaillées sont nécessaires, ce qui peut s expliquer par le fait que, au vu des derniers développements (p. ex. attaques contre les réseaux IT ou les systèmes informatiques), la sécurité des données est devenue un thème stratégique. La direction de l entreprise doit s assurer qu elle comprend la menace pour l entreprise, prendre les mesures appropriées et fixer les priorités. Au vu de la complexité technologique et de la dynamique du changement, il ne s agit pas d une tâche facile. Les profanes dans ce domaine ne savent souvent pas comment aborder cette thématique ni comment se concentrer sur les mesures essentielles. Globalement, 41% des participants estiment que la qualité des informations sur la cyber-sécurité est perfectible. A cet égard, les membres suisses de comités d audit sont proportionnellement plus nombreux à voir un potentiel d amélioration. Par ailleurs, un tiers des personnes interrogées (33%) jugent que les informations relatives aux mutations technologiques (p. ex. médias sociaux) peuvent être améliorées. Environ 30% considèrent que les informations concernant la gestion des talents et le développement du personnel sont perfectibles. Il a également été demandé aux participants d évaluer le niveau de communication et d interaction avec les différentes parties prenantes/fonctions (voir la figure 3). Comme le montre la figure 3, plus de la moitié des membres de comités d audit (57%) indiquent que le niveau de communication et d interaction avec l organe de révision est excellent. Seuls 5% estiment que des améliorations sont nécessaires. Près de la moitié des répondants (48%) considèrent en outre qu il n y a pas de communication ni d interaction significative avec les principaux actionnaires. Les indications concernant le besoin d amélioration avec les différentes parties prenantes/ fonctions sont faibles (entre 0% et %). S agissant du Chief Information Officer (CIO), environ un quart des participants (24%) estiment que le niveau de communication et d interaction peut être amélioré, ce qui coïncide avec les résultats au niveau mondial. Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 / 132

Figure 3: Evaluation du niveau de communication et d interaction entre le comité d audit et les différentes parties prenantes/fonctions Chief Information Officer (CIO) 24 29 24 23 Responsable Audit interne 43 33 Responsable Trésorerie 33 39 Responsable Compliance 43 33 Responsable Financier 61 29 Responsable Gestion des risques 33 38 19 Principaux actionnaires 28 48 Organe de révision 57 38 5 Responsable Fiscalité 19 43 5 33 General Counsel/Secrétaire général 75 15 Controller 38 43 19 Responsable Investor Relations 33 33 34 0 20 40 60 80 0 Excellent Bon, mais des problèmes se posent régulièrement Besoin d'amélioration Aucune communication significative Eu égard aux risques et à la qualité des informations, il a été demandé aux participants de préciser les aspects pour lesquels ils souhaitent obtenir des informations plus détaillées. Les principales thématiques sont présentées dans la figure 4. La figure 4 montre que la grande majorité des répondants (94%) veulent recevoir des informations plus détaillées sur la gestion des risques financiers. Quasiment les trois quarts des participants ont également cité la fiscalité (71%) et la comptabilité (69%). Agenda et charge de travail des comités d audit S agissant de l agenda et de la charge de travail des comités d audit, il a été demandé aux participants si le temps consacré à l exercice de leurs responsabilités avait changé au cours des deux dernières années. Près des trois quarts des répondants (72%) ont indiqué que ce temps s était accru au cours des deux dernières années. Presque un répondant sur trois juge cette augmentation comme significative. Les 28% restants estiment ne pas avoir noté de changement à ce sujet. Aucune des personnes interrogées n a fait état d une diminution du temps nécessaire. Ces résultats sont à mettre en lien notamment avec l accroissement de la densité réglementaire. Les membres de comités d audit ont également dû indiquer si, en dehors de l exercice de leur fonction de supervision, ils étaient satisfaits du temps et de l expertise dont ils disposent pour surveiller les risques clés figurant sur leur agenda. L écrasante majorité des sondés (96%) a répondu «oui» à cette question, la moitié d entre eux estimant toutefois que c était de plus en plus difficile. Figure 4: Domaines dans lesquels les membres de comités d audit veulent recevoir des informations plus détaillées Gestion des risques financiers Fiscalité Comptabilité Trésorerie/Allocation du capital Regroupements d'entreprises (M&A) Décisions de crédit 57 53 69 65 71 94 0 20 40 60 80 0 Par ailleurs, l enquête a permis de déterminer quelles tâches sont attribuées aux comités et fonctions au sein de l entreprise. Environ les trois quarts des participants (67%) ont répondu que l évaluation et la surveillance des risques financiers relèvent du comité d audit. Ce résultat diffère largement de celui de l enquête au niveau mondial, où seuls un tiers des sondés considèrent que les risques financiers sont de la compétence du comité d audit. Alors que plus de la moitié des répondants (52%) en Suisse estiment que les thèmes liés à la réglementation et à la conformité relèvent également du comité d audit, le pourcentage tombe à 35% au niveau mondial. La figure 5 montre quels thèmes les membres de comités d audit considèrent comme faisant partie du domaine de compétence du conseil d administration dans son ensemble. Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 / 3

Figure 5: Domaines de compétence du conseil d administration dans son ensemble Risques liés aux processus opérationnels Innovation 81 80 Risques opérationnels et risques liés à la chaîne de création de valeur 71 Risques technologiques 67 Gestion des talents 62 0 20 40 60 80 0 D une manière générale, l évaluation montre que, pour de nombreuses thématiques, une plus grande importance est accordée aux comités d audit en Suisse qu à l étranger. Le fait que les membres de comités d audit doivent posséder des compétences financières est incontesté. Il a été demandé aux participants de citer d autres compétences techniques indispensables qui existent au sein de leur comité d audit. Parmi les réponses données figurent entre autres les connaissances en matière de gestion des risques (67%) et dans le domaine des transactions M&A (62%). En outre, 57% des participants ont indiqué que le comité d audit doit bien maîtriser la législation, la réglementation et les thèmes liés à la conformité (compliance) et qu il doit disposer de connaissances sectorielles spécifiques. Surveillance des auditeurs Comme le montre la figure 6, la majorité des participants ont affirmé être «très satisfaits» ou «largement satisfaits» de l organe de révision. Aucun répondant n a indiqué qu il n était pas satisfait de l organe de révision. Les membres des comités d audit ont également indiqué les potentiels d amélioration les plus importants concernant les prestations de l organe de révision. La figure 7 montre les réponses le plus fréquemment données. Une minorité de participants en Suisse ont répondu aux questions concernant la réforme européenne de l audit. Les résultats doivent donc être pris avec précaution. Le fait que seuls quelques membres de comités d audit aient répondu aux Figure 6: Satisfaction du comité d audit par rapport à l organe de révision Favorise un échange de vues ouvert et professionnel concernant les aspects sensibles, comme p. ex. la qualité de l'équipe de direction et les résultats des inspections des autorités réglementaires externes 38 57 5 Offre des services uniques et une valeur ajoutée concernant l'interaction avec le comité d'audit 43 48 Offre des services de qualité élevée par rapport aux autres cabinets d'audit avec lesquels l'entreprise a travaillé 45 45 Fait preuve d'objectivité et d'un scepticisme de bon aloi dans le cadre de ses activités et des discussions 48 52 A élaboré un plan d'audit axé sur les principaux risques de l'entreprise 57 38 5 Possède les compétences et les aptitudes nécessaires (p. ex. spécifiques à l'entreprise et au secteur) pour remplir les exigences de l'entreprise en matière d'audit 62 38 Dispose de ressources suffisantes et appropriées (y c. des spécialistes) pour garantir que l'audit soit achevé en temps voulu et avec une bonne qualité 67 29 5 Dispose d'un Engagement Partner qui est présent sur place et est accessible pendant l'audit, y c. pendant la phase de planification 81 19 Présente un degré élevé d'intégrité dans la collaboration avec le comité d'audit 86 0% % 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 0% Très satisfait Largement satisfait Relativement satisfait Pas satisfait Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 / 154

Figure 7: Principaux potentiels d amélioration des prestations de l organe de révision Proposition d'idées/comparaisons concernant les problématiques sectorielles spécifiques Echange de points de vue concernant la qualité de l'organisation de la gestion financière Communication informelle (c.-à-d. en dehors des séances formelles du comité d'audit) Inputs concernant l'agenda du comité d'audit et la documentation des séances Aide au comité d'audit pour se tenir au courant des développements en matière de comptabilité et d'audit 24 29 38 67 76 Interaction avec le président du comité d'audit Plan de succession pour les membres de l'équipe ayant des fonctions clés Soutien des ressources du cabinet d'audit et des spécialistes techniques Collaboration avec la fonction d'audit interne Rapport concernant l'état d'avancement de l'audit et les problèmes éventuels 0 20 30 40 50 60 70 80 questions posées donne toutefois à penser qu il existe encore actuellement un besoin d information et que les conséquences de la réforme n ont pas encore été examinées en détail. Seuls % environ des répondants estiment que la réforme européenne de l audit améliorera la qualité de l audit. En revanche, 65% estiment que la qualité de l audit aura tendance à diminuer en raison de la réglementation croissante. A cet égard, une information et une préparation en temps voulu quant aux conséquences de la réforme européenne de l audit pour les entreprises sont indispensables dans la mesure où les sociétés de groupe concernées se situent en Europe. Enfin, concernant la surveillance des auditeurs, il a été demandé aux membres de comités d audit s ils étaient satisfaits de la valeur ajoutée offerte par l audit interne à l entreprise. 86% des sondés ont répondu être «satisfaits» ou «largement satisfaits». Seuls 5% ne sont pas satisfaits de la valeur ajoutée apportée par l audit interne. Pour les 9% restants, l entreprise ne dispose pas d une fonction d audit interne. Conclusion Les résultats de l enquête montrent clairement que la majorité des membres de comités d audit considèrent que la qualité des informations relatives à la cyber-sécurité doit être améliorée. S agissant de la gestion des risques financiers, de la fiscalité et de la comptabilité, les participants veulent recevoir des informations plus détaillées. La réglementation croissante de ces dernières années se reflète également dans les réponses concernant l agenda et la charge de travail des membres de comités d audit. Dans l ensemble, les participants estiment que le temps nécessaire pour exercer leurs responsabilités s est accru. La grande majorité d entre eux sont satisfaits des prestations de l organe de révision et de la fonction d audit interne. Dans notre prochaine newsletter, nous vous présenterons les résultats concernant d autres questions liées à l efficacité du comité d audit, aux activités de celui-ci et aux différences régionales. Dr. Shqiponja Isufi KPMG s Audit Committee Institute sisufi@kpmg.com L information contenue ici est de nature générale et ne prétend en aucun cas s appliquer à la situation d une personne physique ou juridique quelconque. Même si nous mettons tout en œuvre pour fournir une information précise et à jour, nous ne pouvons garantir que cette information soit fidèle à la réalité au moment où elle est reçue ou qu elle continuera à l être dans le futur. Cette information ne saurait être exploitée sans conseil professionnel basé sur une analyse approfondie de la situation en question. 2015 KPMG Holding AG/SA, a Swiss corporation, is a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss legal entity. All rights reserved. Printed in Switzerland. The KPMG name and logo are registered trademarks. Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 Audit Committee News, numéro 49 / T2 2015 / 165