PLAN DIRECTEUR DE LA GOUVERNANCE ÉLECTRONIQUE
TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION 3 1. OBJECTIFS STRATEGIQUES 4 1.1. La transparence 4 1.2. L inclusion et la participation 4 1.3. L efficience et l efficacité 4 1.4. La compétitivité économique 4 1.5. La connaissance 5 1.6. La conformité au cadre défini au niveau des organisations internationales 5 2. DOMAINES D ACTION 6 2.1. Organisation et gestion 6 2.1.1. Identification et documentation des différentes procédures existantes 6 2.1.2. Simplification et réduction du nombre de procédures 6 2.1.3. Méthodes et procédures formalisées 7 2.1.4. Mise à disposition de services en ligne 7 2.1.5. De l administration «papier» vers l administration électronique 7 2.1.6. Travail à distance et services à distance 10 2.1.7. Vote électronique 10 2.1.8. Formations 10 2.2. Contenu et services 11 2.2.1. Production de contenu 11 2.2.2. Diffusion de contenu 12 2.2.3. Numérisation 16 2.2.4. Classification et archivage 16 2.2.5. Utilisabilité 17 2.2.6. Accessibilité 18 2.2.7. Inventaire des services à offrir sous forme électronique 19 2.3. Technologies et infrastructures 19 2.3.1. Interopérabilité 19 2.3.2. Veille technologique et stratégique 21 2.3.3. Infrastructures 21 2.4. Éducation et formation 21 2.4.1. elearning 21 2.4.2. Formation aux nouvelles technologies 21 2.5. Sécurité et vie privée 21 2.5.1. Action et prévention 22 2.5.2. Réaction 24 2.5.3. Législation 24 2.5.4. Veille 24 2.6. Cadre législatif 25
INTRODUCTION Dans ce document, «Gouvernance électronique» signifie : L ensemble des mesures ou décisions qui contribuent à définir le cadre dans lequel évoluent la société du savoir, l administration électronique et plus généralement les TIC. Nous nous limiterons à parler de la gouvernance électronique publique (Public egovernance), la gouvernance électronique des entreprises (Corporate egovernance) dépassant le cadre de notre mission. La gouvernance électronique publique s inscrit dans un cadre plus large qui est celui de la modernisation de l État et englobera notamment des mesures de standardisation, de mise en œuvre de moyens technologiques, de refonte organisationnelle et de réforme administrative. - Page 3 sur 25 -
1. OBJECTIFS STRATÉGIQUES La gouvernance électronique répond aux préoccupations de la stratégie de Lisbonne dont elle poursuit les principaux objectifs : 1.1. LA TRANSPARENCE Une bonne gouvernance exige évidemment des gouvernants qu ils communiquent de manière claire, précise et accessible pour chaque citoyen et chaque entreprise les décisions prises, les normes légales en vigueur, les pratiques ou procédures administratives. A cette fin, il y aura lieu de produire et de diffuser sous une forme compréhensible et accessible les informations et de mettre à disposition des citoyens les services fournis par l État d une manière simple, utilisable et accessible. 1.2. L INCLUSION ET LA PARTICIPATION Tous les citoyens sont égaux. Il faudra donc inclure et laisser participer tous les membres de la société à la vie publique, afin de permettre à tout le monde de profiter effectivement des informations et services mis à sa disposition. Cela pourra se faire à travers des programmes de formation, à travers des informations bien structurées, facilement compréhensibles et de qualité ou bien encore par le biais d une démocratisation de l accès aux nouvelles technologies. Il n y aura pas qu une seule manière de réduire le fossé numérique, et le problème sera à attaquer sur tous les fronts en même temps. 1.3. L EFFICIENCE ET L EFFICACITÉ L efficience en ce qui concerne l organisation et le fonctionnement des structures de l État devra permettre de fournir, en réduisant les coûts et les échéances, des services de qualité qui répondent aux besoins des citoyens. Afin de réaliser cet objectif, il y a lieu de simplifier autant que possible les procédures et libérer les administrations, les entreprises et les citoyens des charges administratives superflues. Il s agira de chercher la simplicité et l efficacité. Les administrations pourront ainsi se concentrer sur les services et procédures réellement utiles et nécessaires. Les entreprises se trouveront déchargées et pourront davantage se concentrer sur leurs activités productives et gagneront ainsi en compétitivité. Les citoyens pourront bénéficier de services qui répondent à leurs vrais besoins de manière rapide et sous une qualité optimale. La recherche de l efficience sera forcément liée de très près au grand chantier de la réforme administrative. 1.4. LA COMPÉTITIVITÉ ÉCONOMIQUE La bonne gouvernance électronique permettra d augmenter la compétitivité de l État et du secteur économique privé. Elle créera un environnement favorable au développement de nouvelles activités. Elle contribuera à créer un État plus dynamique, plus réactif. Elle permettra d accélérer et de rendre plus efficaces les contacts et les procédures entre le secteur privé et le secteur public. Par ailleurs, la compétitivité pourra être stimulée par l État via des mesures, à l attention des entreprises, de promotion du recours aux TIC pour augmenter leur efficience interne et donc leur - Page 4 sur 25 -
productivité (certificats, prix, ). L État sera aussi appelé à encourager et favoriser la recherche et l innovation dans le domaine des TIC. 1.5. LA CONNAISSANCE Un autre pilier de la gouvernance électronique sera sûrement l augmentation des connaissances et du savoir de tous les membres de la société. Cette problématique a de nombreuses facettes et s avère très complexe. La gouvernance électronique ne pourra pas agir sur toutes les facettes de cette problématique, mais seulement sur certaines d entre elles. Les autres tomberont sous le champ de la bonne gouvernance en général. Les niveaux où la gouvernance électronique pourra agir sont ceux de la production de savoir, de sa diffusion aussi large que possible, de la formation dans le domaine des TIC, de la promotion de nouvelles manières d apprendre (e-learning) rendues possibles par les TIC. Mais ces apports ne pourront que compléter les efforts qui doivent être entrepris au niveau de l éducation et de la formation en général. Les TIC ne pourront pas constituer de remède miracle dans ce domaine, mais seront tout au plus une des nombreuses médecines à disposition. 1.6. LA CONFORMITÉ AU CADRE DÉFINI AU NIVEAU DES ORGANISATIONS INTERNATIONALES Le Grand-Duché est membre de nombreux organismes internationaux, notamment de l UE. Il devra donc rester dans la mesure du possible en phase avec les évolutions qui se feront à ces niveaux là. Le programme eeurope de l UE fixe des objectifs ambitieux dans le domaine de la gouvernance électronique à tous les membres de l UE. Le Luxembourg ne pourra se permettre de ne pas participer à cette course à la modernisation et devrait même chercher à se classer parmi les premiers de la classe. Faute de quoi sa compétitivité, sa crédibilité au sein de l UE et son image de marque en général en souffriront. - Page 5 sur 25 -
2. DOMAINES D ACTION Sont décrits ci-dessous les différents aspects qui devront être pris en considération par les multiples chantiers de la mise en œuvre de la gouvernance électronique. Ce chapitre a pour objet de fournir une vision très large des mesures qui devront être successivement inscrites dans le plan d action qui identifie des projets de réalisation à court et à moyen terme. 2.1. ORGANISATION ET GESTION Tout ce chapitre est en relation étroite avec la réforme administrative et constitue à de nombreux égards un de ses principaux chantiers. La réforme administrative ne peut être menée à bonne fin que si des changements profonds quant au fonctionnement et à l organisation des ministères, des administrations (gouvernementales ou communales) et des autres organismes publics sont réalisés en parallèle. Les mesures proposées dans ce chapitre ne concernent pas seulement l administration gouvernementale au sens strict mais aussi en principe la gestion et l administration des organismes paraétatiques ou d autres organismes qui exercent dans les faits et malgré leur statut différent des fonctions d un service public (sécurité sociale, santé, ). L Administration doit à tous les niveaux se comprendre comme étant au service du citoyen. Elle doit se comprendre comme service public et tous ses actes et ses procédures doivent placer le citoyen et ses attentes et besoins au centre des préoccupations. Les projets qui visent à introduire les TIC dans les organismes conduisent souvent à faire éclater au grand jour, à rendre patentes les insuffisances de l organisation existante. Ils peuvent ainsi constituer une chance de réformer et de moderniser les processus et les manières de travailler. Cette chance doit être saisie dans la mesure du possible. 2.1.1. IDENTIFICATION ET DOCUMENTATION DES DIFFÉRENTES PROCÉDURES EXISTANTES La première chose à faire est d établir une liste de toutes les procédures et processus qui existent au niveau de l État et d analyser aussi leurs impacts par rapport aux organismes externes. Il faudra évidemment aussi décrire en les documentant ces différentes procédures. Cette liste peut alors servir de base à l identification des procédures qui ne sont peut-être plus nécessaires ou qui pourraient être simplifiées. 2.1.2. SIMPLIFICATION ET RÉDUCTION DU NOMBRE DE PROCÉDURES Sur base de la liste évoquée sous le point précédent, il est possible d identifier les procédures qui ne sont plus d actualité, plus nécessaires ou qui pourraient être simplifiées. Les mesures législatives éventuelles nécessaires devront aussi être identifiées. Ce travail ne peut être réalisé pour l essentiel que par les organismes publics concernés eux-mêmes. Vu qu ils sont la plupart du temps les seuls à disposer dans le domaine en question de la compétence et des connaissances nécessaires. La gouvernance électronique ne doit et ne peut pas se résumer à une activité de simple reproduction des processus et procédures administratives existantes sur le plan électronique. Elle n a de sens et de raison d être que si elle analyse à chaque fois de manière approfondie et consciencieuse l existant pour découvrir à quel niveau des suppressions de procédures, des simplifications ou des réaménagements profonds seraient souhaitables pour permettre d avancer un peu plus vers le but d un État transparent et efficient. Ce n est qu après qu il peut s agir de traduire électroniquement ces nouvelles manières de procéder réduites à l essentiel et au vraiment nécessaire. - Page 6 sur 25 -
Cette manière de procéder permet aussi d économiser globalement beaucoup d argent. D une part, via la plus grande efficience des méthodes de travail ainsi produite, d autre part, parce qu on ne gaspille pas de l argent pour traduire électroniquement des procédures superflues ou inutilement compliquées. 2.1.3. MÉTHODES ET PROCÉDURES FORMALISÉES Les procédures qui restent suite au travail d analyse fait sous le point précédent doivent être formalisées. Le souci de simplicité et de transparence doit guider ce travail de formalisation. La gouvernance électronique ne peut être réalisée que si l État formalise les procédures existantes et définit des procédures formalisées là où il n y en a pas du tout. Ceci doit être fait dans le triple but de la transparence, de l inclusion et de l efficience. 2.1.4. MISE À DISPOSITION DE SERVICES EN LIGNE Les travaux évoqués sous le point précédent peuvent servir à identifier les services qui pourraient être proposés de manière plus efficace sous forme électronique. Ces services devront être intégrés à moyen terme avec des applications back office pour pouvoir constituer une réelle plusvalue en ce qui concerne le déroulement en interne du travail. Pas chaque service doit obligatoirement et directement être proposé aussi sous forme électronique. Il faudra à chaque fois évaluer les bénéfices qu une mise à disposition d un service particulier sous forme électronique apportera, d une part, au citoyen et, d autre part, en ce qui concerne le fonctionnement interne de l organisme public ou de l État dans son ensemble. Devront être mis en ligne prioritairement les services qui promettent un retour sur investissement élevé. 2.1.5. DE L ADMINISTRATION «PAPIER» VERS L ADMINISTRATION ÉLECTRONIQUE Il s agit de passer d une administration focalisée sur le support «papier» qui est considéré comme le seul pouvant prétendre à la qualité d original et le seul qui puisse garantir l authenticité d un document vers une administration où le dossier électronique a la qualité de l original et où la communication via des supports papier devient de plus en plus exceptionnelle et est réservée à la communication avec les organismes ou personnes qui n auraient pas encore d accès aux moyens électroniques modernes. Gestion électronique de documents (GED) Introduction d une GED dans tous les organismes publics ou qui offrent un service public. Cela implique la mise à disposition de ressources humaines et financières supplémentaires considérables et la mise en place d une structure d encadrement, dédiée au déploiement de la GED dans les organismes publics, hautement compétente au niveau technique mais surtout au niveau de la redéfinition de processus et de procédures et au niveau des capacités de gestion et d organisation d organismes publics. Normes en ce qui concerne l archivage et le classement La réalisation du projet GED et d autres projets en relation avec la gestion électronique de documents (p. ex. CMS) impliquent que soient définies pour l ensemble de l État aussi rapidement que possible des règles précises et adaptées aux besoins en ce qui concerne l archivage et des règles globales et viables en ce qui concerne le classement, les métadonnées et la structure des documents électroniques qui seront gérés par le système GED. - Page 7 sur 25 -
Logiciel commun centralisé pour la gestion de tous les formulaires de l État Il s agit de disposer d un outil commun qui permette de mettre à disposition, sous une forme accessible et ergonomique, tous les formulaires de l État de manière centrale, de rendre l envoi de formulaires sous forme papier inutile et d intégrer les applications back office à mettre en place. Promotion de l utilisation du courrier électronique Le courrier électronique devrait devenir le moyen habituel de communiquer. Les données envoyées par courrier électronique existent de toute façon déjà sous forme électronique et le courrier électronique a l avantage de la rapidité et de l efficacité. Pour réellement pouvoir réaliser quasi la totalité des communications de manière électronique à l avenir, il faudra néanmoins disposer, d une part, d une signature électronique avancée ou, pour certains domaines, peut-être même qualifiée et, d autre part, mettre en place des solutions d archivage performantes pour le courrier électronique. Il faudrait aussi définir une charte pour l utilisation du courrier électronique qui définit les règles et normes à respecter en la matière. Messageries intégrées Pour minimiser le recours à des voies de communication non électroniques et pour faciliter et rendre plus rapide et efficient le travail de l agent public, il faudrait progressivement mettre à disposition des messageries intégrées pour tous les agents. De telles messageries permettent de gérer les différentes formes de communication (e-mail, fax, téléphone, sms, etc.) à partir du même client installé sur l ordinateur. Elles ont l avantage de mettre directement à disposition tous les messages ou documents qui passent par ces messageries sous forme électronique et de permettre à l utilisateur de recourir toujours à la même base de données centrale pour toutes les coordonnées liées à une personne. Mise en place d un outil collaboratif ergonomique Pour augmenter la productivité du travail des agents publics, pour simplifier et rendre plus efficace la collaboration et la communication entre les agents publics, la mise en place d un outil collaboratif pour l ensemble des agents publics doit être poursuivi. Cet outil, pour remplir son but, doit être très facile à utiliser et être intégré avec les autres outils déjà utilisés (client email, calendrier, contacts, etc.). Gestion électronique de la comptabilité et des procédures comptables Au-delà de l infrastructure SAP mise en place, il faudrait garantir que toutes les procédures liées de près ou de loin à la comptabilité (demandes d engagement, visas, factures, etc.) puissent se dérouler sous forme électronique du début jusqu à la fin sans qu il y ait encore transmission de documents sous forme papier et nécessité de gérer et de saisir les mêmes données à plusieurs endroits et dans différentes bases de données. Solution commune pour le paiement en ligne Pour pouvoir offrir un certain nombre de services en ligne, il faut disposer d une possibilité de laisser payer le citoyen en ligne ou encore via son téléphone portable ou un autre outil. L État doit donc mettre en place une solution centrale pour le paiement en ligne qui réponde aux différents besoins qui peuvent exister. - Page 8 sur 25 -
Marchés publics en ligne L État va poursuivre le projet de mettre en ligne sous forme de service électronique complet les procédures en relation avec les marchés publics. Les procédures back-office devront être adaptées en conséquence. Gestion du contenu audiovisuel Les photos, enregistrements audio ou vidéo devraient aussi dans la mesure du possible être disponibles sous forme numérique et être classés et indexés dans des bases de données. Faute de quoi ce contenu est virtuellement inexistant vu qu il ne peut être retrouvé et accédé que très difficilement. Vu qu il n est pas envisageable de numériser dans des délais courts tout le contenu ancien de ce type, il faudrait au moins essayer de garantir que le nouveau contenu produit le soit dans la mesure du possible directement sous forme numérique. Recourir dans la mesure du possible à des appareils photos numériques de qualité, à des enregistreurs numériques ou à des caméras vidéo numériques serait donc indiqué. Gestion des congés Pour simplifier le travail des différentes personnes en charge de la gestion du personnel au niveau des organismes publics et pour simplifier et rendre plus transparente les procédures liées aux demandes de congé et la gestion des congés en général, un outil central de gestion doit être mis en place. Cet outil doit permettre de définir des procédures d autorisation de demandes de congé et doit fournir aux agents publics eux-mêmes et aux personnes en charge de la gestion du personnel à chaque moment une vue exacte et transparente de la situation (types de congé, congés restants, congés de maladie, etc.). Système d information géographique (SIG) central et commun De nombreux projets ont besoin d un système d information géographique. Au lieu de créer pour chaque projet une solution ad hoc, il faut accélérer et concrétiser les initiatives déjà en cours pour mettre en place un système d information géographique central commun qui puisse être personnalisé et adapté aux différents besoins. Ce système doit être intégré avec l infrastructure mise en place pour les sites web. Le système permettra notamment la localisation des différents organismes publics et le calcul des trajets pour parvenir via transport public ou privé aux différents organismes. Il devra aussi être utilisable pour la localisation du patrimoine naturel ou culturel (sites archéologiques, édifices, plantes, etc.). Ce projet doit évidemment être poursuivi ensemble avec l Administration du cadastre et de la topographie, qui devra être le fournisseur des cartes et des données géographiques de départ, et les autres acteurs déjà actifs dans le domaine. Responsable pour la gouvernance électronique Pour pouvoir assurer la réalisation du plan directeur dans les organismes publics, ces derniers doivent disposer de personnes compétentes qui sont en charge du dossier de la gouvernance électronique et qui le font avancer en interne. Ces personnes doivent jouer un rôle comparable à celui d un CIO (Chief Information Officer) dans une société privée. Ils sont responsables de la transition de leur organisme vers les méthodes de travail et de communication modernes basées sur les TIC. Cette nouvelle fonction exige des compétences managériales élevées. Elle devrait être réservée à des personnes qui connaissent parfaitement le fonctionnement de leurs organismes respectifs et qui disposent par ailleurs des connaissances nécessaires pour - Page 9 sur 25 -
comprendre comment ils peuvent améliorer l organisation du travail et les flux d informations grâce aux TIC. 2.1.6. TRAVAIL À DISTANCE ET SERVICES À DISTANCE Le travail à distance peut, pour certaines fonctions, être une alternative intéressante à la manière de travailler habituelle. Il présente l avantage de permettre, dans certains cas de figure, de mieux concilier vie professionnelle et vie familiale. Il ne doit cependant pas entraver le fonctionnement normal d un organisme. La possibilité d accéder à distance (p.ex. de son domicile ou de l étranger) de manière sécurisée et simple (via VPN ou une autre technologie) à l ensemble des documents, applications ou services nécessaires pour pouvoir travailler doit exister à moyen terme pour chaque agent public. L opportunité de recourir plus souvent à des téléconférences pour des réunions doit être étudiée. Cette manière de travailler (moins de déplacements) pourrait permettre des gains de temps et donc d efficacité importants. Les services à distance doivent être promus ou mis en place là où ils peuvent constituer une plus-value pour le citoyen ou pour l organisme public. Les services de télémédecine 1 ne sont qu une des possibilités dans ce domaine. On pourrait imaginer des call centers d un nouveau type qui via vidéo-téléphonie pourraient constituer une sorte de bureau d assistance aux citoyens à distance. 2.1.7. VOTE ÉLECTRONIQUE Pour les élections législatives de 2009 un système de vote électronique sera mis en place comme application pilote dans au moins un bureau de vote. Ce système devrait se baser sur des interfaces web et être très facile à utiliser. Les citoyens devraient normalement toujours encore se rendre au bureau de vote mais y voteraient au moyen du système de vote électronique. Les résultats seront ainsi disponibles dès la clôture du bureau de vote et devraient normalement être plus corrects que des résultats issus d un comptage manuel des votes. Pour les personnes qui ne peuvent pas se rendre au bureau de vote (maladie, déplacement à l étranger, ), sera mise en place, suite à la soumission d une demande motivée préalable, une possibilité de vote via extranet sécurisé qui utilisera le même système de vote électronique que celui utilisé dans le bureau de vote. 2.1.8. FORMATIONS Toutes les initiatives décrites plus haut doivent évidemment être accompagnées de mesures de formation conséquentes. Les agents publics doivent dans ces formations apprendre comment utiliser à bon escient les nouveaux outils technologiques mais il s agira aussi de leur expliquer le pourquoi des changements. Ces projets ne pourront réussir à moyen terme que s ils rencontrent l adhésion des premiers concernés, les agents publics eux-mêmes. Les agents publics doivent être formés aux TIC, aux nouvelles méthodes de travail, aux nouvelles procédures. Ils doivent assimiler les nouveaux savoir-faire, comprendre les raisons des changements demandés, se familiariser avec les règles communes (normes, chartes, référentiels, lignes directrices, bonnes pratiques, etc.) qui devront être mises en place. 1 En télémédecine, on distingue 5 types de services à distance : la téléconsultation, la télésurveillance, la téléchirurgie, la téléformation et les réseaux de soins (transfert d'informations médicales entre professionnels de santé, patients et médecins). - Page 10 sur 25 -
2.2. CONTENU ET SERVICES 2.2.1. PRODUCTION DE CONTENU Pour avancer vers la société du savoir, la condition de départ est de disposer d abord de savoir sous une forme communicable, transmettable. Il ne suffit donc pas de disposer de savoir dans la tête des gens mais il faut encore que ce savoir soit fixé d une manière ou d une autre sur un support accessible par d autres êtres humains. Il faut donc produire du contenu, qui est du savoir mis en forme de manière à ce qu il puisse être communiqué aux autres personnes. Or, auprès de l État, beaucoup de savoir n existe pas sous forme écrite ou sous une autre forme accessible. Il faut donc d abord le produire, c est-à-dire rédiger, photographier, filmer, etc. Culture de l écrit L État luxembourgeois fonctionne encore souvent de manière plutôt informelle. Beaucoup de procédures et manières de travailler ne sont pas fixées par écrit mais sont simplement le fait d habitudes qui se sont instaurées au cours du temps ou de pratiques de telle ou telle personne. Ce manque de formalisation a sûrement pu avoir ses avantages dans le passé parce qu il peut permettre une certaine flexibilité et, le cas échéant, une plus grande réactivité. Il présente toutefois aussi le désavantage du manque de transparence et du risque du favoritisme. Pour que le savoir-faire, les connaissances et les procédures ne soient pas accessibles qu à quelques personnes mais disponibles pour un plus grand nombre, il faut instaurer une réelle culture de l écrit. Les agents publics doivent s habituer à documenter systématiquement toutes les procédures et activités d une certaine importance. Ceci afin de partager leurs connaissances avec d autres agents publics mais aussi pour créer les procédures formalisées nécessaires pour assurer la transparence recherchée et pour permettre la mise en ligne sous forme électronique de certains services. Lors de la formalisation des procédures, la définition de procédures lourdes et complexes doit être évitée dans la mesure du possible. La simplicité est ici comme partout un des maîtres mots. Rédacteurs professionnels Pour pouvoir produire le contenu nécessaire, il faut disposer de personnes qui connaissent le domaine concerné, qui aient les compétences rédactionnelles nécessaires pour pouvoir écrire des textes clairs, lisibles et corrects et qui disposent en fait du temps nécessaire pour se consacrer à cette tâche. Or des personnes qui réunissent ces 3 qualités sont une denrée rare au niveau de l État. Souvent on trouve des personnes qui connaissent leur domaine mais qui n ont jamais appris à communiquer de manière compréhensible pour des personnes externes au domaine ou qui n ont simplement pas le temps, parce qu ils sont déjà surchargés par d autres tâches, de s occuper encore de la rédaction de textes de qualité. L engagement ou la formation en interne de personnel supplémentaire dédié aux travaux rédactionnels est donc souvent nécessaire. Faute de quoi les sites Internet et les bases de données ne disposeront pas du contenu nécessaire. Et une des conditions de succès de la gouvernance électronique est la disponibilité de contenu de qualité (c est-à-dire accessible, lisible, correct et aussi concis que possible). Images, sons et vidéos numériques L image, le son et les vidéos devraient, comme cela est déjà en règle générale le cas pour le texte, être acquis dans la mesure du possible directement sous forme numérique. Cela évite des - Page 11 sur 25 -
procédures fastidieuses de numérisation et permet de disposer directement du contenu. Il faut évidemment encore classifier de manière intelligente et cohérente ce contenu. Faute de quoi on ne peut tout de même pas le retrouver. Annuaire central Un annuaire commun central et unique devrait être mis en place pour l ensemble de l État. Cet annuaire devrait comporter toutes les coordonnées (téléphone, téléphone portable, fax, email, adresse de l organisme public, fonction, etc.) des différents agents publics. Il devrait aussi dans la mesure du possible être à chaque moment à jour, ne pas comporter de doublons et être facilement intégrable dans les différents clients email usuels et les messageries intégrées à mettre en place. Les données de cet annuaire central devraient aussi être récupérables sur les sites Internet, extranet ou intranet. Ceci afin d éviter des conflits entre les différentes informations publiées, de garantir des informations aussi récentes que possible et de ne pas forcer les rédacteurs à saisir les mêmes informations à différents endroits. Une gestion des droits performante devra être mise en place pour limiter l accès à certaines informations plus sensibles aux personnes autorisées. 2.2.2. DIFFUSION DE CONTENU Pour que la production de savoir ait un sens, il faut évidemment aussi se donner les moyens pour permettre la diffusion au plus grand nombre possible de ce savoir. Tout savoir qui n existe qu au fond d une armoire est en principe perdu pour le reste de l humanité. Il faut donc créer des canaux de diffusion efficaces, modernes, rapides et accessibles par le plus grand nombre possible de personnes. L édition et l imprimerie traditionnelles continueront sûrement encore à jouer un rôle très important dans ce domaine pour longtemps, mais l Internet est devenu le canal de diffusion à privilégier de plus en plus à l avenir : - L Internet a l avantage de l actualité des informations. - Il permet aussi de joindre un très grand nombre de personnes à des coûts très avantageux. Le coût d un site n est que très marginalement affecté par le nombre de personnes qui le visitent. 10 000 visiteurs / jour ne coûtent pas plus d argent que 10 visiteurs / jour. Dans l imprimerie, chaque exemplaire diffusé constitue un coût supplémentaire. - Les informations sur Internet sont accessibles tout le temps et à partir de n importe où. - L Internet permet de trouver l information recherchée rapidement et de manière ciblée. - L Internet permet d offrir à côté du contenu des services et de l interactivité. Pour que la diffusion de l information soit efficace et transparente, il faut que l État dispose d une politique de diffusion de l information cohérente et compréhensible par l utilisateur. L État ne doit donc pas multiplier inutilement les canaux de diffusion pour le même type d information. L État doit chercher à regrouper les informations de même type sur des portails centraux. Est à considérer comme étant du même type ce que le citoyen standard considère comme tel et non pas ce que tel ou tel organisme public a tendance à considérer comme du même type. Le but recherché doit toujours être en premier lieu la diffusion efficace et transparente du contenu et des services et non pas la mise en valeur de tel ou tel organisme public particulier. Stratégie cohérente La première chose à faire dans le domaine de la diffusion est de définir une stratégie claire et cohérente en la matière. Si l État multiplie de manière désorganisée et non coordonnée les canaux de diffusion, il travaille, d une part, de manière globalement inefficiente à plusieurs égards et, d autre part, ne répond pas aux besoins du citoyen. Il ne parvient ni à atteindre ses buts communiquer de manière cohérente vers le plus grand nombre possible, diffuser les informations - Page 12 sur 25 -
au moindre coût en ressources humaines et financières possibles ni à satisfaire les buts de l utilisateur, c est-à-dire trouver les informations recherchées rapidement, simplement et structurées selon ses besoins et attentes. En matière de gouvernance électronique, la diffusion des informations et la mise à disposition de services électroniques se fait pour l essentiel via des sites web (Internet, extranet ou intranet). Il s agit donc avant tout de définir une politique de diffusion cohérente et transparente pour ce domaine. Ce travail a déjà été réalisé en partie via la Charte de normalisation de la présence sur Internet de l État adoptée le 30 mai 2002 par la Commission nationale pour la société de l information (CNSI). Cette charte devra être complétée et adaptée, d une part, suite aux enseignements tirés des expériences des 2 dernières années, d autre part, suite au besoin qui se fait jour de garantir aussi une certaine cohérence aux extranets et intranets. Une nouvelle version de cette charte est d ailleurs en phase d élaboration et pourra être proposée pour l été 2005. Le principe global à retenir est qu il est dans l intérêt à la fois de l État et de l utilisateur de réduire au strict minimum nécessaire et utile le nombre de présences sur Internet de l État. Une multiplication anarchique des sites ne serait pas un signe de la productivité bien orientée des organismes publics et de l avancement sur le chemin de la gouvernance électronique mais plutôt la preuve du manque d un concept qui tient la route. Le but ne doit pas être d offrir un maximum de sites différents mais bien plutôt de proposer les présences Internet qui constituent une réelle plus-value pour l utilisateur. Pour minimiser le double emploi, la concurrence contre-productive entre différents sites publics dédiés en partie à des tâches identiques ou similaires, il faut donc mettre en place une planification «urbanistique» des différentes présences Internet publics. www.luxembourg.lu Vision «urbanistique» de la présence Internet publique Ce portail est, d une part, un site qui offre des informations très générales sur tous les aspects du Grand-duché de Luxembourg, d autre part, un répertoire thématique de liens qui renvoient vers des sites qui permettent d approfondir les sujets et qui proposent des informations détaillées. Ce site s adresse évidemment au public luxembourgeois mais aussi plus spécialement aux étrangers qui ne connaissent rien ou presque rien au Luxembourg. Il sert à offrir un premier aperçu et à diriger, à orienter ensuite vers des sites dédiés. Guichet unique Ce portail horizontal est destiné à offrir en ligne l ensemble des formulaires, des procédures et des services proposés par l État au sens large (Gouvernement, communes, pouvoir judiciaire, pouvoir législatif, organismes paraétatiques, ). Le but est de proposer tout, en fonction du profil choisi et en fonction de la situation particulière, via un seul portail central. Ceci afin de permettre à l utilisateur de trouver facilement, rapidement et de manière transparente le service ou la procédure qu il cherche. Sans qu il soit obligé de découvrir d abord quel ministère, quelle administration ou quel autre organisme public est en charge de la matière respective. Ce projet ambitieux a été commencé via la réalisation du guichet unique pour entreprises qui est allé en ligne en novembre 2004. A terme le guichet unique pour entreprises devra être fusionné avec le guichet unique pour citoyens à mettre en place pour former ensemble un guichet réellement unique qui réponde à la fois aux besoins des entreprises et des particuliers. Le portail des marchés publics devrait aussi logiquement être fusionné d abord avec le guichet unique pour entreprises et être finalement une partie du guichet unique à mettre en place. - Page 13 sur 25 -
Autres portails horizontaux Parmi ces portails on retrouve, entre autres, www.gouvernement.lu (portail de l information et de la communication politique du gouvernement), le portail des statistiques et le portail de la législation. Ce dernier portail doit à moyen terme couvrir tous les aspects de la procédure législative, de l élaboration du projet ou de la proposition de loi jusqu à la promulgation. Il doit aussi permettre la recherche sur les normes légales qui ne sont pas des lois (règlements, arrêtés, ). Ne devraient cependant figurer sur ce portail que les aspects qui sont en rapport direct avec les normes légales. Liste des portails horizontaux identifiés jusqu à présent : 1. Portail de la législation (en réalisation ; www.legilux.lu en est une première partie importante) 2. Portail des impôts (à réaliser) 3. Portail des statistiques (en réalisation) 4. Portail de l information et de la communication politique du gouvernement (en ligne : www.gouvernement.lu ) 5. Portail de la gouvernance électronique (en ligne ; à faire évoluer ; www.eluxembourg.lu ) Portails thématiques Des portails thématiques verticaux qui couvrent chacun des thèmes importants traités par l État sont à mettre en place. La maîtrise d ouvrage pour chacun de ces portails revient évidemment au(x) ministère(s) - respectivement administration(s) - compétent(s) dans le domaine concerné. L avancement des travaux en la matière dépend donc essentiellement du ou des ministères (ou administrations) en charge de la thématique. Liste des portails thématiques identifiés jusqu à présent : 1. Portail de la santé (à réaliser) 2. Portail de la sécurité sociale (à réaliser) 3. Portail du travail (à réaliser) 4. Portail du logement (à réaliser) 5. Portail de l éducation (à réaliser) 6. Portail du tourisme (réalisé en principe via le portail de l ONT : www.ont.lu ) 7. Portail de l économie et des finances (à réaliser) 8. Portail de la culture (en réalisation) 9. Portail de l environnement (en ligne ; à faire évoluer : www.environnement.public.lu ) 10. Portail de la recherche (en ligne ; à faire évoluer : www.recherche.public.lu ) 11. Portail de la fonction publique (en ligne : www.fonctionpublique.public.lu ) 12. Portail de la jeunesse (en ligne ; à faire évoluer : www.jeunesse.lu ) 13. Portail du troisième âge (à réaliser) 14. Portail des sports (à réaliser) 15. Portail de l agriculture (à réaliser) 16. Portail des transports (à réaliser) 17. Portail de la justice (à réaliser) Il faudra veiller à fédérer aussi ici dans la mesure du possible et à ne créer que des portails thématiques pour les grands thèmes qui chapeautent un ensemble de sous-thèmes. Donc réaliser p. ex. un grand portail qui couvre l ensemble du secteur de l éducation et de la formation et non pas plusieurs portails dont l un s occuperait de l enseignement secondaire, l autre de l enseignement universitaire et un troisième de la formation continue. Les portails thématiques proposent, d une part, les procédures et services de leur domaine (de manière identique à ce qui sera proposé sur le guichet unique) mais aussi, d autre part, toutes les informations nécessaires et utiles autour du thème qu ils traitent. Ces informations ne vont pas, pour une très grande - Page 14 sur 25 -
partie, se retrouver sur le guichet unique qui n offre que les informations en rapport direct avec les procédures ou services qu il offre. Sites institutionnels Des sites institutionnels, c est-à-dire qui présentent un ministère, une administration ou un autre organisme public, ne devraient être réalisés à l avenir que si la preuve est apportée qu ils constituent une réelle plus-value pour le citoyen, correspondent effectivement à un besoin de l utilisateur et n entrent pas en conflit avec un des portails à réaliser. Pour beaucoup d organismes, notamment les ministères, une présentation standardisée sur le guichet unique devrait parfaitement suffire pour atteindre le but de pouvoir présenter brièvement l organisme en question, ses compétences, son organisation et les personnes de contact. La réalisation pour ce type de présence Internet d un site séparé est souvent à maints égards difficile à justifier en ce qui concerne le rapport entre le coût en ressources humaines et financières nécessaires et les bénéfices qu on peut recevoir en retour (nombre de visiteurs, diffusion efficace des informations). Un site institutionnel d un ministère n a p. ex. qu environ un dixième des visiteurs d un portail. Cette disproportion va encore grandir si les portails s étoffent en proposant plus de contenu et de services. Les sites institutionnels risquent souvent aussi de concurrencer inutilement les portails qui traitent de sujets semblables et de contribuer ainsi à rendre floue et moins efficiente la diffusion du contenu et des services de l État. Newsletters Des newsletters devraient être mises en place de manière systématique sur les portails et les sites. Elles permettent de diffuser des informations (via email ou même sms) sans forcer l internaute de consulter activement le portail en question. Pour être réellement utiles, ces newsletters doivent pourtant pouvoir être adaptées simplement aux différents besoins des utilisateurs. Ce dernier doit dans la mesure du possible pouvoir définir dans le détail quelle newsletter il veut recevoir. Il faudrait donc mettre en place au niveau central une newsletter qui soit personnalisable et facilement adaptable aux exigences spécifiques de chaque site. Accès transversaux Il faut mettre en place sur chaque site une possibilité de recherche transversale qui permette, outre la recherche sur le site lui-même, de rechercher sur l ensemble des sites gérés par le système rédactionnel (Content Management System : CMS) central mis en place. Il devra aussi être possible à moyen terme d accéder à partir de n importe quel site géré par le CMS central à l ensemble de toutes les publications et de tous les formulaires publiés sur les autres sites gérés par le CMS. De même l ensemble des informations gérées dans les différents agendas des sites devra être accessible aussi de manière centrale de manière à permettre à l internaute de voir d un seul coup toutes les activités qui ont lieu à une date précise. Les annuaires proposés sur les sites devront aussi rapidement que possible tirer leurs informations directement de l annuaire central de référence à mettre en place (cf. point 4.2.1.4). Ceci afin d éviter les doubles saisies et les risques d incohérences ou de divergences entre des informations publiées à différents endroits. Personnalisation et authentification Des possibilités de personnalisation (adaptation aux besoins d un utilisateur spécifique) et d authentification doivent être mises en place pour les sites Internet. Cela est nécessaire pour pouvoir proposer des extranets sécurisés flexibles, pour pouvoir proposer des services où l identification fiable de l internaute est nécessaire et pour pouvoir cibler l information diffusée en fonction des besoins que définit l utilisateur pour soi-même. - Page 15 sur 25 -
Intranets et extranets La diffusion des informations ne pourra pas se faire que via des sites Internet publics. Des services ou informations destinés à des publics restreints spécifiques devront être mis à disposition via des extranets sécurisés. Des intranets devront être mis en place pour assurer la diffusion au sein des organismes publics ou au sein de l État dans son ensemble. Devra notamment être mis en place un intranet central pour l ensemble de l État qui regroupe toutes les informations et services nécessaires ou utiles pour les agents publics dans l exercice de leur travail. Médias traditionnels Les médias traditionnels (presse écrite, télévision, radio) ne devront pas être négligés dans la définition de la politique de diffusion générale du contenu et des services. Ils constituent toujours encore et pour probablement longtemps un puissant moyen de communication qui doit être pris en compte pour transmettre les informations sur l avancement des projets ou sur la mise à disposition de nouveaux services ou contenus qui autrement risqueraient de passer inaperçus. 2.2.3. NUMÉRISATION La numérisation est un des chantiers importants des années à venir. Pour pouvoir mettre à disposition des utilisateurs du savoir, des documents, etc., il faut d abord que le patrimoine en question soit disponible sous forme numérique et soit archivé de manière structurée. Il est autrement impossible de faire profiter de ces richesses un grand nombre de personnes et donc de permettre la diffusion aussi large que possible du savoir et des connaissances dans la société. La numérisation est aussi essentielle pour permettre de réaliser l efficience recherchée. Seuls des documents numériques classifiés de manière professionnelle peuvent facilement et rapidement être retrouvés. Nous devons dans les années à venir franchir le pas d une organisation qui se repose essentiellement sur les documents en papier vers une organisation où presque tout existe sous format numérique et où le papier ne joue plus qu un rôle secondaire. Il ne s agira pas seulement de numériser les documents papier mais à moyen terme aussi l ensemble du reste du patrimoine (tableaux, sculptures, photographies, ). Les musées, bibliothèques et archives seront parmi les acteurs les plus concernés. Il ne sera pas possible de numériser tout dans un Échéance court. La priorité devra être donnée au patrimoine qui risque d être perdu à jamais faute de numérisation rapide et à la mise en place de procédures dans tous les organismes concernés qui garantissent que tous les nouveaux objets ou documents seront directement et complètement numérisés. 2.2.4. CLASSIFICATION ET ARCHIVAGE Le contenu de toute sorte, même numérisé, n est vraiment retrouvable et donc vraiment utile que s il a d une manière ou d une autre été classé et structuré. Cette structuration du contenu doit obéir à des standards généralement partagés et ne peut pas être l œuvre des choix arbitraires d une personne. L Etat a donc besoin de définir des normes dans tous les domaines qui définissent la manière et les règles de classifier et d archiver. Les projets à attaquer dans ce domaine sont notamment la définition d un schéma de classement thématique valable pour tous les organismes publics. L opportunité de la mise en place d un thésaurus complet doit être étudié. Les métadonnées obligatoires et communes doivent être définies pour chaque type de document. Ces métadonnées communes devront être les mêmes dans les différentes bases de données centrales qui gèrent des documents (Web Content Management ; Enterprise Content Management ; etc.). La mise en place de modèles word (.dot) - Page 16 sur 25 -
standards communs à tous les organismes publics pour certains types de documents est à poursuivre. De tels modèles (templates) standards permettent de disposer de documents structurés de manière identique qui pourront être récupérés beaucoup plus facilement par des systèmes de gestion électronique de documents. Des archives électroniques doivent être mises en place. Tous les documents administratifs doivent exister à moyen terme sous forme numérique. Le dossier numérique doit devenir le dossier qui a la qualité d original. Les versions papier qui circuleraient encore n étant que des copies qu il ne faudrait pas archiver. Il faut à cette fin définir des règles d archivage claires et précises : Quel document doit être archivé? Pendant combien de temps? Qui aura accès à quel type de document? 2.2.5. UTILISABILITÉ Il ne suffit pas de mettre à disposition des utilisateurs du contenu. Il faut encore que ce contenu soit présenté sous une forme utilisable et compréhensible pour lui. Les textes doivent être lisibles. Les classifications mises en place doivent avoir un sens pour le commun des mortels. La structure des sites web doit répondre à une logique que tout un chacun peut comprendre et qui n est pas réservée à un cercle restreint d élus. Les applications et services proposés aux utilisateurs doivent disposer d interfaces ergonomiques et doivent pouvoir être utilisés de manière intuitive et conviviale. Tout contenu et tout service qui ne remplira pas ces critères ne sera pas accepté, guère utilisé et donc en fin de compte inutile. Le but des travaux dans le domaine de la gouvernance électronique est l utilisation effective par un aussi grand nombre que possible de personnes. Il ne s agit pas de faire de l art pour l art. Pour parvenir à ces fins, il faut agir sur différents fronts : Normes et lignes directrices Des normes et lignes directrices encore plus précises et complètes seront définies et regroupées dans un document. Beaucoup de principes peuvent être repris des études d utilisabilité faites au niveau international et des expériences récoltées pendant les dernières années. Intégration dans la gestion standard des projets L utilisabilité doit devenir une tâche clairement identifiée dans les projets. Elle doit être intégrée comme une mission centrale dans la gestion de chaque projet qui proposera des services via une interface à des utilisateurs finaux, c est-à-dire la très grande majorité des projets. L utilisabilité doit être prise en compte dès le début du projet et sera normalement un des principaux éléments qui contribueront à la définition des spécifications fonctionnelles d un projet. Elle ne doit pas être un aspect géré de manière accessoire par un membre de l équipe de projet qui a d autres tâches importantes (p. ex. un développeur ou un designer graphique) mais par de vrais professionnels en la matière formés dans le domaine de l utilisabilité et disposant de l expérience nécessaire. Formations Des formations spécifiques seront organisées autour du sujet de l utilisabilité pour sensibiliser les acteurs des projets et pour communiquer les principes, les standards et les lignes directrices du domaine. - Page 17 sur 25 -
Tests et validations Les projets devront être soumis systématiquement par des professionnels neutres à des tests d utilisabilité. Cela à la fin et au cours d un projet. Les projets seront aussi soumis à une validation finale quant à leur utilisabilité. Labels de qualité et benchmarks Des labels de qualité, qui intégreront l aspect de l utilisabilité, seront définis pour identifier clairement les projets exemplaires et pour inciter les maîtres d ouvrage à poursuivre l excellence. Des benchmarks réguliers, qui intégreront l aspect de l utilisabilité, seront faits pour identifier le niveau de qualité des projets et les progrès faits ou à faire encore. 2.2.6. ACCESSIBILITÉ L objectif de l inclusion poursuivi par ce plan directeur conduit automatiquement et directement à l obligation de veiller dans tout ce qui est réalisé à le garder accessible pour tous. Accessibilité signifie : - compatibilité dans la mesure du possible avec toutes les plateformes techniques qu un utilisateur pourrait utiliser ; - indépendance du client web (browser) installé sur l ordinateur de l utilisateur ; - non-imposition dans la mesure du possible de solutions techniques propriétaires qui forceraient l utilisateur d installer sur son ordinateur des logiciels propriétaires ou même payants ; - compatibilité dans la mesure du possible avec tous les clients via lesquels un utilisateur pourrait accéder aux sites ou aux applications (PC, PDA, télévision, etc.) ; - garantir le bon fonctionnement des sites et des applications proposées indépendamment des préférences personnelles et des paramètres de sécurité que l utilisateur a défini sur son PC ; - permettre aussi aux personnes qui souffrent d une déficience physique ou mentale quelconque d accéder au contenu proposé et d utiliser les services mis à disposition. Ceci signifie entre autres le respect des lignes directrices WAI édictées par le W3C. Il est clair qu il s agit ici d un but ambitieux et qui ne pourra sûrement pas être réalisé directement partout. Il n empêche qu il faudra dans la réalisation de chaque projet avoir aussi cet objectif en tête et essayer de s y conformer le plus possible. Pour parvenir à ces fins, il faut agir sur différents fronts : Normes et lignes directrices Des normes et lignes directrices précises et complètes seront définies et regroupées dans un document. Les normes WCAG (Web Content Accessibility Guidelines) de la WAI (Web Accessibility Initiative) du W3C (World Wide Web Consortioum) sont déjà d application et sont très complètes. Elles devront peut-être être complétées par quelques autres règles. Intégration dans la gestion standard des projets L accessibilité doit devenir une tâche clairement identifiée dans les projets. Elle doit être intégrée comme une mission centrale dans la gestion de chaque projet qui proposera des services via une - Page 18 sur 25 -
interface à des utilisateurs finaux, c est-à-dire la très grande majorité des projets. L accessibilité doit être prise en compte dès le début du projet. Formations Des formations spécifiques seront organisées autour du sujet de l accessibilité à destination des responsables de projets et des rédacteurs web qui auront la tâche importante de veiller dans leur travail quotidien à respecter les normes WAI. Tests et validations Les projets devront être soumis systématiquement par des professionnels neutres à des tests d accessibilité. Les projets seront aussi soumis à une validation finale quant à leur accessibilité. Labels de qualité et benchmarks Des labels de qualité, qui intégreront l aspect de l accessibilité, seront définis pour identifier clairement les projets exemplaires et pour inciter les maîtres d ouvrage à poursuivre l excellence. Des benchmarks réguliers, qui intégreront l aspect de l accessibilité, seront réalisés pour identifier le niveau de qualité des projets et les progrès faits ou à faire encore. 2.2.7. INVENTAIRE DES SERVICES À OFFRIR SOUS FORME ÉLECTRONIQUE Un inventaire complet des services à offrir un jour sous forme électronique devra être dressé. Cet inventaire devra prioriser les services en fonction de la clientèle (entreprises / personnes privées), du nombre d interactions par année et de la complexité et du coût de la réalisation. Il sera possible ainsi de commencer avec les services les plus utiles et de garantir qu il y ait un réel retour sur investissement. 2.3. TECHNOLOGIES ET INFRASTRUCTURES 2.3.1. INTEROPÉRABILITÉ L interopérabilité est un des défis majeurs à réaliser. Elle constitue une des conditions nécessaires pour garantir le succès de la gouvernance électronique dans son ensemble. Des voies pour y parvenir sont la coordination entre les différentes initiatives et projets, la centralisation dans la mesure du possible des infrastructures et solutions techniques mises en place, la définition de normes pour les échanges de données, l utilisation de standards généralement reconnus et de technologies ouvertes. - Page 19 sur 25 -
La gouvernance électronique concerne les administrations et institutions de l État, les communes, les organismes de sécurité sociale, le secteur médical, les entreprises, les citoyens et les échanges internationaux. Elle repose sur une collaboration optimale entre ces différents partenaires : Les objectifs de réalisation devront couvrir les différents axes d interopérabilité : - GI (Government Internal) Les échanges électroniques avec les partenaires tiers ne feront du sens que si les outils de collaboration au sein des administrations auront été mis en place. - G2O (Government to Organisation) Cette relation permettra de décharger considérablement les entreprises dans la mesure où les échanges d informations pourront se faire d ordinateur à ordinateur grâce à la normalisation de messages-types. Une structure d échange spécifique sera mise en place pour le secteur médical. - G2G (Government to Government) Les échanges normalisés entre les partenaires publics contribueront à faciliter les démarches administratives du citoyen et garantiront la cohérence des informations détenues par les différentes institutions. - G2C (Government to Citizen) Le citoyen pourra accéder aux services publics à travers un guichet virtuel unique ; il pourra de la même façon consulter le dossier électronique de ses données personnelles détenues par les administrations. - G2IG (Government to International Government) Cette relation permettra d échanger électroniquement des informations dans le cadre des accords entre les différents pays. Les interactions entre les différents partenaires seront de trois types : - Accès aux informations ou participation à la société de la connaissance (recherche de contenu par les citoyens / entreprises) ; - Communication d informations entre partenaires (échange de documents électroniques) ; - Interaction transactionnelle (traitement interactif intégré des demandes de service). - Page 20 sur 25 -