Réceptionner les marchandises, Les multiples ressorts de l agilité 3 PL, POUR VOS APPELS D OFFRE

C est sans conteste la vertu dont veulent se parer tous les prestataires logistiques. L agilité, c est-à-dire la capacité à pouvoir s adapter en permanence aux évolutions des flux, de la manière la plus efficace possible, permet de gagner la confiance de son client et d envisager une relation dans la durée. Si les prestataires ont différentes cordes à leurs arcs pour trouver le chemin de l agilité, il apparaît que le rôle du «facteur humain» est prépondérant. 3 PL, Les multiples ressorts de l agilité LÉZ-ARTS Réceptionner les marchandises, les stocker, préparer des commandes, les expédier dans les délais impartis, tel est le lot quotidien des prestataires logistiques (ou 3PL, pour Third Party Logistics). Sur le marché français, très concurrentiel comme en témoignent les 150 prestataires répertoriés cette année dans Bâtiment Conhexa notre panorama (voir page 56 à 63), les différences sur les coûts d unité d œuvre lors des appels d offres restent très souvent minimes, surtout entre les grands prestataires. Conséquence : si la productivité demeure évidemment un critère très important, c est l agilité qui devient plus que jamais le Graal que chaque 3PL se doit d atteindre pour arriver à se différencier et répondre le plus finement possible aux besoins de ses clients. De quoi s agit-il? De la capacité à être proactif, à se remettre en question en permanence, à anticiper les évolutions et à prendre en compte les signaux faibles envoyés par les clients et les marchés. «Il faut pouvoir varier les moyens en hommes et en matériel en fonction des variations d activité de nos clients» précise Eric Sarrat, PDG de GT Logistics, qui considère ce concept d agilité comme un nouveau facteur de pérennité. Bien gérer ses équipes Comment cela se traduit-il dans les faits et comment évaluer le degré d agilité ou de flexibilité d un presta- 32 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

taire avant de l avoir réellement vu à l œuvre? Comme on peut le constater dans les nombreuses interviews qui illustrent ce dossier, tous les prestataires n ont pas forcément la même boîte à outils, ni les mêmes leviers à actionner. L agilité peut en effet être déclinée suivant de nombreux plans : sociaux, commerciaux, managériaux, organisationnels, culturels ou informatiques. Evidemment, l essence même de l activité opérationnelle d un prestataire logistique est de bien savoir former et gérer ses équipes, dans un bon climat social. L expertise et l innovation dans ce domaine peut être plus ou moins poussée selon les cas, notamment en matière d organisation du travail (CDI, CDI en temps partiel annualisé, CDD banque du temps, contrats VSD, intérim). Même chose en ce qui concerne la reprise de personnel, dans le cas d une externalisation. La méthode d intégration des personnes dans la société, la compatibilité des cultures d entreprises, font partie le cas échéant des critères importants à prendre en compte (voir interview de Jean-Christophe Machet page 40). Former pour rendre autonome La formation, y compris celle des intérimaires, est également un sujet majeur. Chez certains grands prestataires, l agilité s apprend aussi dans les campus et les universités internes. Chez GT Logistics, l accompagnement des salariés par des formations (programme de management opérationnel participatif «Envol») est vu comme un moyen de «libérer la créativité de chacun et la prise d autonomie» et de favoriser la culture du changement. C est une philosophie analogue que l on retrouve chez Stef avec son projet «Maîtrise des savoirs fondamentaux», lancé depuis 2010, et ses parcours de promotion interne avec détection des collaborateurs «à potentiel» (voir page 45). L idée que ce sont avant tout les gens qui font la performance et la qualité d un prestataire fait son chemin. Le développement des compétences des collaborateurs, le renforcement des ressources managériales internes prennent d autant plus d importance que désormais de très nombreux 3PL se sont lancés dans des projets ambitieux d amélioration continue et de démarche qualité. La gestion du personnel n est pas cantonnée à l aspect opérationnel (adapter les effectifs dans les entrepôts en fonction des volumes qui peuvent varier du jour au lendemain) mais revêt aussi une dimension stratégique. Certains emploient désormais le terme à la mode de «gestion des talents», comme Daher, qui vient d embaucher une Responsable de la gestion des «compétences, des talents et de l excellence humaine» (voir interview de Didier Kayat page 48), ou encore GT Logistics qui va jusqu à imaginer une «Direction des Richesses Humaines». Quant aux mécanismes de motivation et d intéressement, ils ne sont pas réservés uniquement aux grands groupes, comme en témoigne le prestataire régional Inter Logistic, qui verse à ses salariés 20% de ses résultats annuels, en plus d une prime mensuelle de qualité (voir interview de Frédéric Réveillé page 46). Le levier mutualisation D un point de vue plus tactique et opérationnel, l agilité peut être renforcée par la mutualisation de plusieurs clients dans un même entrepôt, ce qui peut permettre notamment de lisser le phénomène de saisonnalité, et d attribuer à la demande des capacités supplémentaires (ou de les réduire) en fonction des variations de volumétries de ses clients. Ce modèle multiclient, initié par des acteurs comme FM Logistic, est aujourd hui très répandu. La version plus avancée est le «pooling», qui s étend à la partie transport en mutualisant entre plusieurs clients des camions complets vers des destinations communes. «Le pooling, la volonté de mutualiser, est l essence même de notre stratégie de développer une activité logistique connexe à nos hubs transport pour plusieurs clients, et créer ainsi de la valeur dans l organisation de leurs flux en combinant dans une offre intégrée le transport et la logistique», nous confie par exemple Vincent Hahn, Directeur commercial et Logistique de Dachser France. D autres cherchent le plus possible à concentrer leurs activités dans certaines zones géographiques bien délimitées A suivre dans ce dossier Page 37 Page 38 Page 40 Page 42 Page 45 Page 46 Page 48 Point de vue d Egbert Maagd, Président de Rhenus Logistics France Interview de Laurent Parat, Directeur Général de Geodis Logistics Interview de Jean-Christophe Machet, PDG de FM Logistic Interview de Luc Nadal, DG et Président du Directoire de Gefco Point de vue de Céline Liégent, DRH de Stef Logistique Interview de Frédéric Réveillé, PDG d Inter Logistic Interview de Didier Kayat, DG de Daher Page 50 Ces prestataires qui s inspirent de l industrie Page 55 Le Top 150 3PL de Supply Chain Magazine Page 64 L étude 3PL Capgemini donne la parole aux utilisateurs JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 33

pour avoir la possibilité de faire des transferts d effectifs et de moyens d un site à l autre afin de gérer au mieux, et de la manière la plus économique possible, les pics et les creux d activité de leurs clients. DHL Supply Chain les appelle des «campus», Rhenus Logistics préfère parler de «clusters» (voir encadré page 37). Stratégies d organisation L organisation générale d un 3PL peut également être un facteur de souplesse, de réactivité et d agilité. «Notre groupe reste constitué de PME indépendantes (Optilog, MPS, ARC, Opti-Austral), avec chacune leurs entrepôts, leurs sites, leur management. Si certaines fonctions sont mutualisées, comme les achats, la négociation transporteurs, les emballages, la sous-traitance ou l informatique, nous avons fait le choix de conserver cette vraie relation intuitu personae entre les clients et leurs équipes», précise Patrick Foillard, PDG d Optilog. Ce prestataire s appuie aussi en interne sur une équipe polyvalente mobile de préparateurs triés sur le volet et capables d intervenir sur les différents sites en cas de pointes d activités. L idée derrière ces unités de management à taille humaine est de gagner en autonomie, d accélérer le cycle de décision en réduisant le nombre de strates hiérarchiques à consulter pour réagir le plus rapidement possible en cas d aléas ou de changements dans l activité d un client. Dans les grands groupes internationaux, la mise en place d organisations matricielles comme chez Gefco (voir interview de Luc Nadal page 42), avec des entités par pays soutenues par des équipes métier au niveau groupe, répond également à cette recherche d une plus grande proximité opérationnelle. Obligation de résultat ou de moyens? La complexité croissante des Supply Chains pousse aussi les 3PL à devenir forces de proposition en productivité, efficacité, réactivité. Chez ID Logistics par exemple, la proportion de cadres dans l entreprise a augmenté de moitié entre 2001 et 2014, passant de 8 % à 12 %. Le prestataire a d ailleurs généralisé à l ensemble de ses implantations, en impliquant le personnel, une démarche de certification interne (CID) qui vise à assurer à ses clients une qualité opérationnelle homogène. De son côté, Geodis met en avant ses spécialistes métiers et ses équipes d ingénieurs qui traquent les besoins des clients et imaginent avec eux les futures pistes d optimisation (voir interview de Laurent Parat, page 38). En s appuyant sur un SI performant, les prestataires peuvent même aller un cran plus loin, en proposant des offres de type 4PL, d organisation et de gestion de la Supply Chain de leurs clients (comme Geodis pour IBM ou Gefco pour General Motors). Dernier point, et non des moindres dans ce tour d horizon de la boîte à outils de l agilité, le concept d amélioration continue qui fait florès à la fois dans les appels d offres et les discours des prestataires sur les efforts qu ils déploient dans ce domaine, que ce soit dans des projets de type lean / Kaizen ou à un niveau plus stratégique, dans le ré-engineering des processus (voir article page 50). Ce qui est sûr, c est que les chargeurs commencent à Eric Sarrat, PDG de GT Logistics Patrick Foillard, PDG d Optilog Vincent Hahn, Directeur commercial et Logistique de Dachser France GT LOGISTICS OPTILOG DACHSER FRANCE KS SERVICES LOGVALD 34 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

demander davantage qu une obligation de moyen à leurs prestataires, et que ces derniers semblent avoir encore du mal à s engager contractuellement (voir le point de vue de Patrick Remords page 36). D autant que les véritables gains économiques à réaliser se situent souvent à l interface entre le client et son logisticien. Autrement dit : dans cette course à l agilité, le client a aussi son rôle à jouer. A commencer par un devoir impératif d information vis-à-vis de son prestataire, et ce dès le cahier des charges (voir point de vue de Jean- François Segneur page, ci-contre), pour que ce dernier puisse travailler par anticipation. L organisation du client, et ses processus internes, se doivent également d être rigoureux avant même de songer à externaliser car le prestataire n a pas pour vocation d y remettre de l ordre. A moins que les contrats ne s inscrivent sur une durée suffisamment longue JEAN-LUC ROGNON Jean-François Segneur, Fondateur du cabinet de conseil LOJE «Dans le cahier des charges, c est l honnêteté qui paye» Le cahier des charges (CDC) est extrêmement important pour préciser la relation future entre l entreprise et son prestataire. Sa formalisation doit aider l entreprise à se poser les bonnes questions en termes de vision, d organisation et de valeur ajoutée du prestataire. Définir le périmètre de la prestation à externaliser implique de s interroger sur des dimensions géographiques, physiques, informatives et financières. Lors de la réalisation du CDC, il est important de rester honnête et précis dans le périmètre, la volumétrie, la description des processus et des champs de contraintes car une analyse des flux imparfaite, l omission volontaire ou non de certains éléments, peuvent avoir de fâcheuses conséquences sur le coût et la qualité future de la prestation. Et ceci est d autant plus vrai s il s agit de processus complexes, nécessitant un grand nombre de tâches manuelles et de traitement administratif et/ou physique peu mécanisables. JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 35

Trois pistes pour votre cahier des charges 1Variabilité : demandez l élargissement du tunnel Le coût de la prestation est le résultat d une équation qui fait intervenir les temps opératoires et la volumétrie (volumes, typologie de commandes, nombre de lignes à la commande, fréquence, etc.). La cotation du prestataire n est donc valable que pour une volumétrie donnée, avec généralement une marge de plus ou moins 5 % ou 10 %. Au-delà de ce tunnel de validité de l offre, il faudra renégocier. Mais la tendance actuelle est que ce tunnel peut s élargir, certains prestataires assumant le risque, après négociations, de maintenir leurs coûts unitaires avec des fluctuations de +/ 20 % sur la volumétrie. 2KPI : l OTIF met tout le monde d accord Le prix dépend aussi du niveau de qualité du service demandé par le client. Dans ce domaine, le «juge de paix» est le résultat, mesuré à l aide de KPI (Key Performance Indicators). La définition de ces indicateurs, la source des données collectées et la formule pour les calculer doivent être indiquées noir sur blanc dans le contrat ou les annexes, pour éviter toute contestation ultérieure. L un des KPI majeurs à suivre en détail est l OTIF (On Time In Full), qui mesure le nombre de commandes livrées de manière complète et dans les délais. A condition de prendre en compte les ruptures d approvisionnement amont, dont le prestataire ne peut être tenu responsable. 3Frais de démarrage : brisez le tabou Dans la famille des coûts non-récurrents, voici les coûts de démarrage : rédaction du cahier des charges détaillé, ateliers de conception, paramétrage du SI, montée en charge, etc. Pendant longtemps, les chargeurs ne voulaient pas en entendre parler. Ce qui n empêche pas de les payer finalement sous une forme ou une autre. Pourquoi alors ne pas en discuter dès le cahier des charges et en faire un critère supplémentaire de différenciation entre les offres? Certains prestataires semblent être commercialement plus agressifs que d autres sur le sujet. KENTOH-FOTOLIA JULIEN EICHINGER-FOTOLIA SERGAYNIVENS-FOTOLIA Patrick Remords, Directeur de l équipe Supply Chain Consulting chez Jones Lang Lasalle /GCL Les prestataires sont plus frileux qu il y a cinq ans «J observe que le mode de fonctionnement des prestataires a évolué, avec notamment l importance donnée aux critères financiers, ce qui conduit à privilégier la rentabilité à court terme sur chaque dossier au détriment de la flexibilité. Il y a encore cinq ans, certains n hésitaient pas à prendre des risques, à faire de la péréquation, à gagner sur un site ce qu ils perdaient sur un autre. Aujourd hui, chez beaucoup de grands prestataires, est apparu un principe de précaution : si le client a besoin d une surface de 2.500 m 2, ils prendront 2.500 m 2, et non pas 3.000 ou 5.000 m 2 par exemple. D ailleurs, cela semble avoir engendré une tendance chez certains chargeurs, notamment dans la distribution, à récupérer l immobilier, voire le WMS et à ne faire appel au 3PL que sur la partie savoir-faire et gestion de la main d œuvre, ce qui simplifie les choses en cas de changement de prestataire. Par ailleurs, je trouve que s il est un point où les prestataires manquent souvent d engagement, c est bien l amélioration continue qui relève plus souvent du principe ou de la méthodologie que de l engagement réel et chiffré. En ce qui me concerne» je n en ai rencontré qu un seul qui se commettait sur un résultat chiffré! 36 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

C.POLGE Egbert Maagd, Président de Rhenus Logistics France «La répartition en clusters apporte de la flexibilité» «Une partie de la stratégie de Rhenus Logistics pour arriver à fournir le maximum de flexibilité à nos clients est basée sur les clusters. Ce sont des zones délimitées géographiquement dans lesquelles nous concentrons nos activités logistiques. Cela nous donne la possibilité de transférer des équipes et des moyens d un site ou d une activité à une autre pour gérer les pics mais aussi les baisses d activité de nos clients. Nous avons cinq clusters en France : Alsace, Région parisienne, Lyon, Toulouse et Normandie. Ils peuvent aussi être construits autour d une activité. Celui de Lyon, par exemple, comprend un certain nombre de distributeurs de produits alimentaires qui livrent les mêmes clients, ce qui permet de mutualiser et d optimiser le transport. Le développement de nos outils informatiques est un autre levier de flexibilité. Je pense en particulier à Satellite, notre nouvel outil de pilotage des flux de transport et de logistique. Il compile toutes les informations propres en provenance de n importe quel système d information, des TMS, WMS et autres bases de données internes et externes, et les rend accessibles à nos clients dans un environnement cloisonné et totalement sécurisé.» JL.ROGNON JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 37

Laurent Parat, Directeur Général de Geodis Logistics «Nous devenons le partenaire de croissance de nos clients» Comment Geodis, N 1 de la logistique contractuelle dans l Hexagone, est-il organisé pour pouvoir gérer et intégrer les changements de volumétrie et de typologie des flux de ses clients? Pour Laurent Parat, Directeur Général de Geodis Logistics, la différence se fait au niveau de la conception industrielle du métier, avec des experts chargés d anticiper les besoins et des équipes d ingénieurs, sur le terrain, spécialisées dans la mise en œuvre des pistes d optimisation. Sans oublier le développement d outils informatiques interconnectés de manière très étroite avec les systèmes d informations des clients. GEODIS Supply Chain Magazine : Comment Geodis Logistics s y prend-il pour garantir à ses clients de la souplesse et de la flexibilité vis-à-vis des évolutions de leurs flux? Laurent Parat : C est ce que nous définissons comme de l agilité, la faculté de pouvoir intégrer de façon rapide les changements de volumétrie et de typologie des flux de nos clients. Tout d abord, nous mutualisons et mettons en place des campus logistiques, comme celui d Evry par exemple, l un des plus grands et des plus sécurisés d Europe avec ses 130.000 m² aux portes de Paris, le long de l A6. Mais ce qui nous permet d être encore plus efficaces, et qui constitue un véritable levier de progrès pour nos clients, c est notre capacité à avoir une conception industrielle de nos métiers. Geodis dispose de sa propre structure informatique intégrée, avec des spécialistes sur chacun des métiers. Grâce à cette organisation, nos équipes sont en mesure de définir des feuilles de route informatiques sur deux à trois ans et d anticiper les besoins en utilisant les innovations technologiques au bénéfice de nos clients. Nos équipes d ingénierie sont organisées sur le même modèle et s attachent, en ce qui concerne les activités logistiques, à la fois à la mise en œuvre du programme de Lean Management, au ré-engineering de nos contrats et à l optimisation opérationnelle. Nos ingénieurs vont sur les sites, font des audits opérationnels, rencontrent les clients, trouvent des pistes d optimisation en termes de productivité, et proposent des solutions de réduction des coûts qui profitent aux clients. JL.ROGNON SCMag : Concrètement, comment les outils informatiques apportent-ils de la souplesse? L.P. : Une fois que nos ingénieurs ont défini avec les forces commerciales et le client le schéma logistique le plus adapté pour traiter les flux, les outils IT développés en interne ou adaptés du marché permettent aux opérationnels d optimiser les flux en continu pour améliorer la productivité. Ces outils sont 38 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

conçus pour être simplement et rapidement paramétrables et donner cette souplesse. Dans l e-commerce par exemple, il faut régulièrement réimplanter la partie picking, calculer les taux de rotation par rapport à la valeur des produits, leur encombrement, prendre en compte les prévisions de vente. Nos outils informatiques sont de plus en plus agiles et se connectent de plus en plus rapidement avec les systèmes de nos clients, en étroite collaboration avec leurs équipes marketing et finance. Ainsi, nous devenons le partenaire de croissance de nos clients. SCMag : Quelle est la norme aujourd hui chez Geodis en matière d engagements d amélioration continue dans les contrats avec vos clients? L.P. : Geodis Logistics a lancé début 2012 un vaste programme de Lean Management au niveau mondial. Il a déclenché plus de 150 projets d optimisation et ainsi généré des économies pour toutes les parties. Dans ce cadre, nous définissons en collaboration avec nos clients, au cas par cas, les modalités d un partenariat gagnantgagnant. Nous organisons très régulièrement des «revues de progrès» au cours desquelles nous apportons des propositions d amélioration de la productivité et de la qualité. De même, avec certains clients, nous nous inscrivons dans une logique d engagements réciproques sur des volumes, un mix produits et des gains de productivité. JL.ROGNON JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 39

Jean-Christophe Machet, PDG de FM Logistic «Gérer des plates-formes multi-client, c est tout un art» Avant tous les autres, FM Logistic s est lancé il y a plus de 25 ans dans la création de sites multi-client, qui constituent désormais un aspect essentiel de son business model. Cela requiert un pilotage et un management des ressources humaines bien particulier, qui font l objet chez le prestataire d un cursus de formation interne spécifique. Son PDG Jean-Christophe Machet ne perd pas de vue l importance de la place de l Homme dans la culture d entreprise de FM Logistic, basée sur la recherche de la performance sur le long terme. FM LOGISTIC Supply Chain Magazine : Comment définiriez-vous la valeur ajoutée d un prestataire logistique? Jean-Christophe Machet : Comme son nom l indique, un 3PL va réaliser pour le compte de tiers des activités qui ne sont plus le cœur de métier de son client. Avec les besoins croissants de flexibilité, d efficacité et d agilité, avec l accélération des flux, la multiplication du sourcing et des points de livraisons ainsi que le multicanal, la logistique doit être confiée à des professionnels qui ont la taille suffisante, qui ont capitalisé de l expérience et développé une vision long terme de ce métier pour investir à la fois dans les hommes, les process, les outils et les infrastructures nécessaires. SCMag : La reprise de personnel, lors d une externalisation, fait-elle aussi partie du savoir-faire? J-C.M. : Absolument, c est un savoirfaire RH, de management et de gestion de projet. Chez FM Logistic, plus d un millier de nos collaborateurs nous ont rejoints lors d un transfert d activité. Ce genre de projet de transformation se prépare longtemps à l avance, et mobilise généralement les comités de direction des deux entreprises. Au-delà du savoir-faire, ce qui est extrêmement important, c est la compatibilité et la proximité des cultures d entreprise. Quand on a une stratégie long terme, il est essentiel d avoir un visage cohérent, homogène au niveau de l Europe et a fortiori, sur un territoire donné. Par ailleurs, quand nous reprenons des équipes chez FM Logistic, c est avec le souci de leur proposer derrière un parcours évolutif, d un site dédié à un site multiclient par exemple. SCMag : En quelques mots, comment résumez-vous la culture FM Logistic? J-C.M. : Le cœur du dispositif chez 40 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

FM LOGISTIC nous, c est le métier, et donc très logiquement le sens du client et de l homme avec un grand H. Notre culture d entreprise est basée sur la recherche de la performance sur le long terme, de la satisfaction équitable des différentes parties prenantes : clients, collaborateurs, actionnaires et environnement. Cette notion d équité n est pas un vain mot. Ce n est pas la recherche du résultat financier à court terme mais une vision long terme, qui impacte nos décisions du quotidien. SCMag : La nouvelle gouvernance mise en place en 2012 vous aide-t-elle à traduire concrètement cette vision long terme? J-C.M. : Elle permet d améliorer encore le niveau d exigence sur la recherche d efficacité, sur la performance, grâce notamment à une définition plus claire des responsabilités de chacun. Jusqu alors, comme dans beaucoup d entreprises familiales, les dirigeants historiques siégeaient à la fois à la holding, au conseil d administration et pour certains, au comité exécutif. Nous avons voulu changer d organisation pour préparer l avenir au travers de notre plan stratégique Ambition 2022. Nous avons conservé la notion identitaire et culturelle de l entreprise à travers trois membres «familiaux» au conseil d administration, mais nous nous sommes remis en cause avec l arrivée de quatre membres indépendants, dont son Président Jean-Claude Michel. En tant que Président de FM Logistic, c est un vrai plus pour moi de pouvoir être challengé par un conseil d administration exigeant. C est vertueux pour la pérennité et la performance de l entreprise. SCMag : Comment conciliez-vous les objectifs d amélioration continue que vous fixent vos clients en termes de coûts avec vos objectifs d amélioration de rentabilité? J-C.M. : Il faut arriver à faire les deux, et il est certain que les économies que nous proposons à nos clients ne peuvent pas être prélevées sur notre marge nette, qui s élève cette année à 1,2 %. Même si nous sommes en avance sur nos objectifs, à la fois en termes de croissance et de résultats, je considère que le niveau de marge n est pas satisfaisant compte-tenu des moyens engagés et de la mobilisation des capitaux et des hommes sur nos dossiers. La seule voie possible est de maîtriser les opérations, ce qui conduit parfois à refuser certains dossiers. Si vous maîtrisez le métier, vous maîtrisez les standards de temps, donc vos prix de revient, et ainsi vous connaissez vos limites en termes de prix de vente. Et les clients n ignorent pas l impact que peut avoir sur leur CA le fait de travailler avec un prestataire qui n aurait pas les moyens de ses engagements. Car il ne faut pas se tromper : la logistique a beau représenter 3 à 7 % des prix de revient de nos clients, c est 100 % du CA qui est impacté si elle est défaillante. SCMag : Quelles sont vos recettes pour répondre aux fluctuations de volumes de vos clients? J-C.M. : En 1987, nous avons été le premier prestataire en France et de très loin à créer les premiers sites multi-client. C était avec Mars et Suchard, les discussions ont d ailleurs été âpres, car c était inimaginable à l époque. Il est clair que depuis, la création de plates-formes multi-client, multi-activité est un aspect important de notre business model. Cela maximise la création de valeur pour nos clients. Mais c est tout un art! C est assez complexe à gérer, notamment dans les PGC où les flux varient fortement du jour au lendemain. C est pourquoi nous avons créé en interne un cursus de formation spécifique, dédié au pilotage des platesformes multi-client, sur la manière de manager et d équilibrer au quotidien ses ressources humaines et techniques entre les différents dossiers et les différents métiers. SCMag : Le transport constitue l un des trois piliers du plan Ambition 2022. Pourquoi cette activité historique redevient-elle stratégique pour le groupe? J-C.M. : C est en effet stratégique, parce que nous voulons pouvoir proposer à nos clients l ensemble de la chaîne logistique de distribution, en termes de pilotage et d exécution. Notre objectif est de doubler notre CA d organisation transport en France (environ 15 % du CA France actuellement) dans les trois à cinq ans. En Europe, nous gérons quotidiennement plus de 3.000 ensembles routiers. Et il est vrai qu en France nous avons perdu du temps, en nous centrant très fortement sur la logistique et le conditionnement. Il est plus que temps de mettre un coup d accélérateur sur le transport. PROPOSRECUEILLISPAR JEAN-LUC ROGNON JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 41

Luc Nadal, Directeur Général et Président du Directoire de Gefco «La condition n 1 pour l agilité, c est une organisation orientée client» Le savoir-faire acquis par Gefco depuis plus de 60 ans dans la Supply Chain la plus complexe qui soit, celle de l automobile, lui a permis d étendre progressivement son périmètre à d autres secteurs comme l aéronautique et l électronique, par exemple. Comme nous l explique Luc Nadal, son Président, l organisation de l entreprise joue un rôle clé dans l amélioration de l efficacité opérationnelle, la maîtrise des systèmes d informations et la proximité avec les besoins des clients. GEFCO Supply Chain Magazine : Quel est le poids de la logistique automobile dans l activité de Gefco? Luc Nadal : Gefco est né du monde automobile, en 1949. Et cette logistique, côté constructeurs ou équipementiers, représente encore 71 % de notre activité, que ce soit la logistique des véhicules neufs (40 % du CA de Gefco), la logistique amont ou celle des pièces de rechange. Au-delà des raisons historiques, la logistique automobile reste notre activité phare parce qu elle est la seule à combiner une telle complexité dans la Supply Chain avec des volumes aussi importants. Il faut savoir notamment maîtriser des flux de nombreux composants provenant de divers points du globe, synchroniser des flux maritimes, ferroviaires et routiers avec des délais de transit très différents, et gérer les opérations de pré-production jusqu en bord de chaîne des usines. Car s il s agissait uniquement de transporter des composants d un point A à un point B, un routier spécialisé suffisamment outillé en matière de système d information et avec des implantations bien choisies dans des pays à bas coûts, apporterait sans doute la meilleure solution. Gefco est très fort dans le domaine de la logistique intégrée parce qu il exerce ce métier depuis plus de 60 ans. SCMag : En quoi ce savoir-faire en logistique automobile vous aide-t-il dans votre stratégie de diversification à d autres secteurs? L.N. : La stratégie de Gefco est effectivement de se déployer vers d autres secteurs industriels qui auraient les mêmes caractéristiques que l automobile en termes de complexité. Nous avons déjà commencé depuis longtemps à travailler dans l aéronautique, l électronique ou encore le secteur des deux roues. Plus récemment, nous nous sommes développés dans le secteur oil & gas et la gestion du transport de machines-outils et de marchandises hors- 42 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

gabarit (high & heavy), y compris pour les grands projets industriels. Nos implantations au Moyen-Orient et en Russie nous aident à nous positionner auprès de cette clientèle. Plus généralement, notre atout est de savoir gérer les problématiques de Supply Chains complexes. C est évidemment un savoir-faire, mais c est aussi de l ingénierie de plan de transport, des solutions de transport, des solutions logistiques et des outils, en particulier des systèmes d informations interfacés avec ceux de nos clients. Car pour gérer de tels volumes avec de nombreuses références à l article, vous avez besoin d un niveau d automatisation suffisant pour éviter de faire exploser les coûts de la logistique. Chez Gefco, les Systèmes d Information (SI) sont le GEFCO premier poste d investissements depuis toujours ; nous avons une très grande expérience dans ce domaine. L enjeu actuel est d assurer un couverture homogène de nos SI dans le monde, tout en répondant à la diversité des besoins applicatifs de nos clients, mais aussi de savoir valoriser cette expertise dans le prix du service logistique que nous proposons. Par ailleurs, Gefco est aussi à même de fournir des services fiables et éprouvés à des secteurs où la logistique est intrinsèquement moins complexe, comme les PGC par exemple, dans certains territoires où l offre des prestataires n est pas mature. SCMag : Vous revendiquez un modèle «asset light», une structure légère en termes d actifs. Est-ce un atout vis-à-vis de vos concurrents? L.N. : C est un atout sur nos marchés qui exigent de la flexibilité. Cela signifie que nous mobilisons de nombreux moyens de transport sans en être pour autant propriétaires. Nous pouvons avoir par exemple des contrats de moyen terme avec des prestataires de transport qui portent nos couleurs et auxquels nous apportons des garanties de volumes. C est la même chose en ce qui concerne les entrepôts logistiques, dont la plupart sont loués sur des durées directement en rapport avec les contrats signés avec nos clients. Cela dit, nous savons aussi être «asset heavy» dans des pays où l offre de prestation de service est insuffisante. Et c est cette complémentarité «asset light»/«asset heavy» JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 43

qui constitue un de nos atouts. Cela est d ailleurs en lien direct avec notre flexibilité car notre savoir-faire, au-delà de la définition des plans de transport optimaux qui doit être faite de manière dynamique, c est aussi de pouvoir garantir que la capacité de transport sera suffisante quel que soit le moment de l année et les variations de volumes. C est un compromis à trouver en permanence entre des moyens propres, des partenaires de moyen terme, et de l affrètement court terme pour faire face aux pics de trafic. Tout cela se planifie, c est pourquoi il y a beaucoup d échanges sur les prévisions de production avec nos clients. C est ce qui nous différencie en tant qu intégrateur. Le meilleur témoignage que nous ayons reçu de la reconnaissance par le marché de ce savoir-faire, c est la décision de General Motors de nous confier l organisation et la gestion de leur Supply Chain pour l ensemble de l Europe et la Russie. Nous définissons tous les plans de transport et de logistique en fonction des besoins de GM et nous les mettons en œuvre en nous appuyant sur d autres prestataires, y compris des prestataires 3PL. SCMag : Comment êtes-vous organisés pour maintenir et mobiliser toutes les compétences internes sur ce métier complexe? L.N. : La clé de l organisation de Gefco, c est l une de ses particularités, est le pays. Là où d autres grands logisticiens sont organisés par division, chaque division ayant des filiales par pays. Chez nous, chacun des pays assure les cinq métiers du groupe : finished vehicles logistics (logistique de l automobile), logistique inbound, warehousing & reusable packaging, customs & taxes et overseas. Et pour chacun de ces métiers, nous avons au siège de Gefco une équipe centralisée qui poursuit trois missions. Primo, l amélioration de l efficacité opérationnelle (efficacité économique, qualité de nos prestations, et l entretien des savoir-faire avec la problématique de formation). Secundo, la maîtrise d ouvrage de nos SI métiers (évolution de ces systèmes, modernisation, adaptation aux besoins du client et problématique de l organisation du déploiement sur le terrain). Tertio, un soutien du business development (gestion de projet pour chaque nouvelle opération). Ces équipes métiers sont fondamentales pour le maintien et le développement de nos savoir-faire. Comme toute organisation matricielle d un groupe international, ce n est pas l organisation la plus simple à manager, mais c est celle qui nous permet d avoir la meilleure efficacité en termes d intégration des différents savoir-faire métiers et la plus grande proximité opérationnelle. SCMag : Et quelles sont vos recettes pour conserver une certaine agilité face aux demandes de vos clients? L.N. : La première condition pour être agile est d avoir une organisation orientée client, être «customer centric». Nos global account managers ont une connaissance des problèmes et des enjeux spécifiques de chacun des grands comptes, à la fois à l échelle globale et locale, via nos forces commerciales présentes dans les pays. Par ailleurs, nous avons à Courbevoie deux centres d ingénierie logistique, l un pour l activité finished vehicles logistics, l autre pour la logistique amont (inbound), dont la mission est de définir la solution optimale pour chacun de nos clients. Le troisième facteur d agilité, ce sont les SI. Le défi que nous relevons tous les jours est de répondre à la problématique du client dans des délais compatibles avec son besoin. Sur ce point, la multiplicité des situations rencontrées par le passé fait notre différence. Ces deux dernières années, nous avons développé en interne un SI unique, du Portugal jusqu à la frontière russe, qui nous permet de connaître très précisément l ensemble de l activité que nous gérons pour l ensemble de nos clients et d identifier très rapidement, de manière graphique, les potentiels d équilibres et de mutualisation des flux. SCMag : Selon vous, le fait d être «customer centric» constitue-t-il une différenciation forte? L.N. : C est une question de culture d entreprise, vous donnez la primauté au client ou pas. Mais sur le fond, tout cela est aussi une question de désir et d esprit de conquête. Comme dans le sport, l expérience et les qualités intrinsèques comptent évidemment beaucoup, mais l équipe qui gagne est celle qui a le plus «faim». Pour cela, il faut savoir entretenir l envie et surtout le plaisir de la compétition. Pas seulement celui de la victoire, mais d abord celui de la compétition, car lorsque vous ressentez ce plaisir-là, la victoire vient naturellement. Cela veut dire aussi qu il faut savoir célébrer les victoires comme il se doit! PROPOSRECUEILLISPAR JEAN-LUC ROGNON GEFCO 44 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

Céline Liégent, Directrice des ressources humaines de Stef Logistique «La valeur des collaborateurs est la clé de la performance» «Dans notre métier de prestataire logistique, la place de l homme est fondamentale dans la réussite commerciale, opérationnelle et la mise en performance. Nos clients y sont de plus en plus sensibles. En tant que DRH, j accompagne d ailleurs l équipe dirigeante en clientèle. Dans les appels d offres d externalisation, depuis environ cinq ans, nous sommes par exemple de plus en plus challengés sur la partie responsabilité sociale, notamment dans les cas de reprise de personnels, mais aussi sur le climat social chez Stef, et sur les possibilités de formation et de développement personnel. C est l un de nos gros points forts, à différents niveaux. Notre vision est que chaque salarié dans STEF l entreprise doit pouvoir s y épanouir sur le long terme, notamment les ouvriers, qui composent 70 % de notre effectif. C est la raison pour laquelle nous avons lancé en 2010 le projet «Maîtrise des savoirs fondamentaux», qui concerne 80 sites et 700 personnes en formation. Il consiste à accompagner les collaborateurs qui le souhaitent dans le développement des savoirs de base (lecture, expression écrite et orale, calcul). En parallèle, nous aidons nos employés à progresser d un point de vue métier, sur l efficacité au quotidien et le suivi de la qualité. Le troisième volet auquel nous tenons particulièrement, ce sont les parcours de promotion interne qui détectent les collaborateurs à «potentiel», qu ils soient ouvriers, agents de maîtrise ou cadres, et qui permet de les faire progresser à travers un parcours personnalisé de 12, 18 ou 24 mois pour acquérir des compétences managériales et comportementales. Cela peut donner accès à un premier niveau d encadrement, puis à chef d équipe voire directeur de site au bout de 8 à 10 ans. L ascenseur social existe toujours chez Stef, d ailleurs en encadrement, nous sommes à des ratios proches de 70 % de promotion interne. Cette conviction que la valeur des collaborateurs est clé pour la performance de l entreprise est largement partagée avec nos clients. Nous avons même été plus loin en signant avec notre client Pepsico France en 2011 une convention de «croisement de compétences RH Supply Chain» qui vient d être renouvelée pour trois ans. L objectif est non seulement de mettre en commun les meilleures pratiques et expertises RH, mais aussi de pouvoir transférer des compétences internes d un univers à l autre pour à la fois améliorer les processus et contribuer au développement professionnel des collaborateurs. Ce partenariat dans la relation client prestataire est extrêmement innovant et certains autres grands clients nous demandent de travailler sur cette même thématique.» JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 45

Frédéric Réveillé, Président Directeur Général d Inter Logistic «Nous sommes le couteau suisse de la logistique» Basé à Cernay près de Mulhouse, Inter Logistic revendique son positionnement d opérateur logistique régional, jouant la carte de la proximité et de la polyvalence. Son PDG Frédéric Réveillé nous explique ce que la notion de proximité signifie concrètement et ce que cela implique en termes d organisation. INTER LOGISTIC Supply Chain Magazine : Quel est votre valeur ajoutée, en tant qu opérateur régional, par rapport à l offre des grands prestataires logistiques nationaux? Frédéric Réveillé : Depuis sa création il y a 11 ans, Inter Logistic est effectivement un prestataire régional, voire local puisque nous ne sommes présents que dans le département du Haut Rhin, comme tous nos clients. Notre vraie valeur ajoutée, avant même de parler de conditions tarifaires, c est notre ancrage local et la connaissance du tissu industriel de la région. Nous jouons à fond la carte de la proximité et de la polyvalence. Nous sommes un peu le couteau suisse de la logistique. SCMag : Concrètement, comment cela se traduit-il dans l offre que vous proposez à vos clients? F.R. : Nous nous positionnons par exemple en intermédiaire, en annexe de centres de production régionaux de 200 à 400 personnes, pour lesquels nous faisons de l écrêtage de charge, dans le respect de la qualité extrêmement exigeant de nos clients. Ces derniers nous demandent une efficacité exemplaire, souvent meilleure que ce qu ils peuvent eux-mêmes atteindre en interne et ils s attendent à ce que nous soyons force de proposition en matière de productivité, d efficacité et de réactivité. Or, la réactivité est très liée à la proximité. Car notre valeur ajoutée est aussi de très bien connaître nos clients, qui viennent dans nos locaux toutes les semaines. Nous avons acquis une connaissance extrêmement fine de leur métier, de leurs processus qui sont souvent assez complexes et de leurs équipes, pour pouvoir à tout moment faire face aux aléas, par exemple des changements de planning dans la réception de marchandises. Là où les grands et les moyens opérateurs ont souvent une grande inertie dans la prise de décision, nous avons de notre côté la capacité de régler les urgences dans l heure, du lundi au samedi. Nous gérons par exemple tout le cycle de vie de l équipement bureautique du réseau européen de grandes banques, y compris la logistique inversée, qui demande une vraie ingénierie. Il faut pouvoir en permanence s adapter en surface, en capacités de stockage et en personnel. INTER LOGISTIC SCMag : Comment êtes-vous organisés pour répondre à cette flexibilité que vous demandent vos clients? F.R. : Notre effectif est de 28 per- 46 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

INTER LOGISTIC INTER LOGISTIC sonnes, 14 CDI et 14 ETP. Ma conviction, c est que ce sont les gens qui font la valeur ajoutée car nous faisons un métier de service. Ce sont eux qui contribuent au succès d Inter Logistic, qui a réalisé en 2013 un CA de 3,5 M. Pour les motiver, la société leur verse depuis quatre ans 20 % de ses résultats annuels, en plus d une prime mensuelle de qualité, d un montant de 200, attribuée en fonction des performances des opérateurs. Côté intérimaires, nous avons mis en place un processus de formation rapide et surtout, un système drastique de suivi d appréciation des prestations d interim qui nous permet de reprendre les personnes à qui nous faisons confiance et qui connaissent bien notre métier. Par ailleurs, depuis huit ans, nous avons un Ingénieur logistique chargé de toute la partie production et amélioration du process et une Responsable qualité, qui travaille chez nous trois jours par semaine. Car nous avons mené il y a cinq ans une démarche de triple certification ISO 9001, 14001 et ILO-OSH. C est très important pour nous d avoir une méthode pour nous améliorer sans cesse et cela a été très bien compris par nos équipes. PROPOSRECUEILLISPAR JEAN-LUC ROGNON JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 47

Didier Kayat, DG de Daher et Président des pôles Nucléaire & Energie et Biens d Equipement «Notre expertise de logisticien bénéficie de la rigueur d un processus industriel» Pourtant acteur historique de la logistique hexagonale, Daher fait son entrée pour la première fois dans le classement SCMag, directement à la 12 e place. Didier Kayat, DG du groupe, nous en explique les raisons et revient sur le positionnement particulier de Daher, à la fois sous-traitant et logisticien. Une double culture qui lui a permis de développer un concept original : le soutien industriel intégré. restons spécialistes sur le transport, par exemple dans l aéronautique et la défense. DAHER Supply Chain Magazine : Vous entrez cette année dans le classement des 3PL, mais la logistique est votre métier historique. Pourquoi êtes-vous restés aussi discret jusqu à présent? Didier Kayat : Durant les 10 dernières années, il y a eu une grande évolution dans le positionnement du groupe, qui est devenu équipementier dans l aéronautique, le nucléaire et l énergie, sans pour autant renier son activité historique de service à l industrie. Et pour que les gens comprennent cette mutation, nous avions à cœur de ne pas être uniquement considérés sous le prisme de nos activités logistiques historiques. Que ce soit dans les métiers industriels (conception et fabrication) ou de services à l industrie (logistique, transport), nous voulons être des spécialistes des trois secteurs de référence que je vous ai cités. Nous avons cédé nos activités de General Cargo à Norbert Dentressangle mais nous SCMag : En quoi consiste votre approche dite de «soutien industriel intégré»? D.K. : Daher a toujours innové, notamment en termes de positionnement, et le Soutien Industriel Intégré en est un excellent exemple. Il préfigure ce que sera l usine étendue de demain. C est une approche très industrielle de ces métiers de services à l industrie sur la Supply Chain amont. Notre conviction, c est que la séparation entre la fabrication industrielle et le service qui permet de sécuriser les flux d approvisionnement d une usine d assemblage est factice et contre-productive. Grâce à des outils que nous avons développés comme la Daher Control Room, nous sommes capables de piloter l ensemble de ce flux, d en avoir une vision globale et de pouvoir réagir à la moindre alerte d approvisionnement fournisseur, quelle que soit la nature du problème (fabrication, transport, qualité) avant d attendre d en constater les conséquences en bord de chaîne. C est cela le concept de soutien industriel intégré. Ce qui crée de la valeur, c est que nous sommes nousmêmes sous-traitants par ailleurs, et que nous avons le savoir-faire industriel pour diagnostiquer les problèmes, et les faire remonter au donneur d ordre avec des propositions de solutions alternatives. Notre objectif est bien de proposer cette chaîne de valeur globale à nos clients. La double culture est un vrai plus, car notre métier d industriel s enrichit de tout le savoir-faire de la relation client et notre expertise de logisticien bénéficie de toute la rigueur d un processus industriel. SCMag : Concrètement, comment vous y prenez-vous pour industrialiser votre démarche de service logistique? D.K. : Le problème du service est sa réplicabilité, car il dépend beaucoup des individus. Nous avons un bureau d étude d une quarantaine d ingénieurs uniquement sur la partie service et depuis une dizaines d années, nous nous appuyons sur une direction systèmes et méthodes d environ 150 personnes, dont le cœur de métier est bien de développer des méthodes robustes et réplicables dans nos interventions de services. Nous sommes en ré-engineering permanent sur l ensemble de nos plates-formes sur la base des modèles d excellence opérationnelle inspirés notamment 48 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

du lean manufacturing. Nous avons lancé en janvier un programme de transformation visant à améliorer, sécuriser et rendre robuste l ensemble de nos métiers, qu ils soient industriels ou logistiques, dans une même démarche. Cela constitue un des grands sujets de notre plan stratégique actuel Performance 2017, avec l innovation, l excellence financière et l excellence humaine (empowerment). Nous venons d ailleurs d embaucher une personne dont la mission principale sera de créer cette gestion des compétences, des talents et de l excellence humaine dans cette logique globale de mixité des savoir-faire industrie et services. SCMag : Cette recherche d optimisation vous conduit-elle à systématiser les relations de partenariat avec vos clients? D.K. : Nous sommes capables de bâtir des relations de partenariats sur le long terme. C est l un des avantages de notre stratégie de se cantonner à quelques secteurs, dans lesquels il y a finalement peu de donneurs d ordres. Le partenariat fait du sens dans cette vision globale que nous proposons à nos clients. Nous systématisons des revues annuelles avec nos gros clients, où nous traitons de l ensemble des sujets sur lesquels nous intervenons, afin de nous aligner sur leurs attentes. Car si l objectif est d obtenir des améliorations drastiques de coûts dans les prestations logistiques, cela modifie également la façon de travailler du client. Nous intégrons ce besoin de plan de progrès de nos clients, mais étant nous-mêmes capables de les alerter sur la vision globale de la sécurisation de leur fabrication in fine, nous ne cherchons pas obligatoirement à nous positionner sur le meilleur prix, mais bien sur la meilleure valeur ajoutée au meilleur prix. J ajouterai pour finir qu une grande différence de Daher par rapport à beaucoup de ses concurrents est sa capacité à investir sur du très long terme, avec une vision sur 20 à 30 ans qui nous permet de faire des choix stratégiques lourds. PROPOSRECUEILLISPARJEAN-LUC ROGNON DAHER DAHER JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 49

Ces prestataires qui s inspirent de l industrie Fini le temps où la prestation logistique se limitait à quelques opérations de manutention sans grande valeur ajoutée. Progressivement le métier s est professionnalisé s inspirant parfois de techniques ou de méthodes éprouvées dans le milieu industriel. Il serait très exagéré d affirmer que toutes les entreprises spécialisées en logistique ont acquis ce genre de pratiques. Mais certaines d entre elles disposent incontestablement d un savoir-faire qui n a rien à envier à l industrie. Leurs clients, y compris les plus exigeants ne s y trompent pas. Et c est en toute confiance qu ils nouent avec eux des partenariats stratégiques sur le long terme. Sur la zone logistique de Vatry, à deux pas de l aéroport de fret, s étend sur 20.000 m² la plateforme Ceva Logistics dédiée à son client GSK. Ce site, qui distribue sept pays européens, est l une des pièces maîtresses de l industriel du médicament. C est pourquoi rien n est laissé au hasard et tout est organisé autour d une règle unique : mettre la logistique au service de la réglementation pharmaceutique. Autant dire qu on ne plaisante pas lorsqu il s agit de respecter les bonnes pratiques. Pas moins de 13 personnes dont quatre pharmaciens industriels sont responsables de l assurance qualité avec en point de mire le code de la santé Publique qui doit être respecté à la lettre. «Les contraintes sont extrêmement fortes. D autant que la vocation Christophe Boulanger, DG de l activité Contracts Logistics de Ceva Logistics européenne de la plate-forme complexifie le process», explique Frederic De Girard, Pharmacien responsable. En effet, la législation de chaque pays est différente et exige plus ou moins de JP.GUILLAUME Le site GSK / Ceva Logistics de Vatry contrôles, notamment au moment de la libération des lots : «Nous devons constituer le dossier de lot avec renseignements de température en fonction de chaque produit. La Hollande est le pays le moins contraignant d un point de vue réglementaire. En revanche l Allemagne et la France sont très strictes». Comme sur un site de production, les tableaux GSM (Global Standard Matrix) sont installés dans plusieurs zones. Ils concernent la sécurité, le personnel, les clients et la productivité. Ici tous les principes du lean sont appliqués. Chaque objet est à sa place et tout doit être fait pour éviter les gestes inutiles et les pertes de temps. Ces principes ne sont pas propres à la plate-forme de Vatry. «Tous les sites Ceva fonctionnent sur ce modèle, affirme Christophe Boulanger, Directeur Général de l activité Contracts Logistics. C est en quelque sorte notre marque de fabrique. Tout tourne autour du Kaizen et du 5S que l on se trouve en France, en Espagne, en Grande Bretagne ou ailleurs.» Le Kaizen s articule autour d une réunion qui va permettre à un groupe de collaborateurs d aborder un problème et de le traiter. Silvia Marin, Responsable du site explique : «Nous avons sur chaque plate-forme un nombre de JP.GUILLAUME 50 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

Kaizen à atteindre. A Vatry il est cette année de 25. Ils donnent lieu à un brainstorming pour résoudre un problème ou améliorer une situation. Si le plan d action est positif, le Kaizen est validé». Une remise en cause permanente C est sans doute parce que le laboratoire GSK a trouvé chez Ceva Logistics un partenaire compatible avec sa propre culture que la décision de lui confier la logistique a été prise. C est ce que confirme Jacques Guevel, Directeur Supply Chain de GSK : «En fait, nous voulions construire un modèle simple avec un partenaire capable de déployer une organisation basée sur l excellence opérationnelle. Aujourd hui le pari est réussi et la réflexion se poursuit avec Ceva pour vérifier si les quatre plates-formes européennes situées en France, en Pologne en Italie et en Espagne constituent une solution optimum ou si au contraire, il convient Benjamin Beaufils, Responsable qualité Ceva Logistics, devant le tableau 5S encore de la faire évoluer». Car pour le prestataire comme pour son client industriel, rien n est jamais définitivement acquis. L assurance qualité est un état d esprit qui implique une remise en cause permanente. Cette exigence a permis au site de Vatry d obtenir en décembre 2012 le niveau lean advanced, une certification interne au prestataire qui s appuie sur 32 indicateurs de performance. Le but est de permettre aux clients de trouver un niveau de JP.GUILLAUME JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 51

qualité correspondant au niveau de certification obtenu. Un peu comme un hôtel trois étoiles ou quatre étoiles. Chez Ceva Logistics il existe également plusieurs niveaux de qualité, le dernier étant le «Showcase». Une ultime récompense obtenue en décembre dernier par le site de Vatry. Même si la France en tire une certaine fierté, Christophe Boulanger considère qu elle n est qu une étape dans la reconquête du territoire national : «Ceva Logistics emploie 44.000 collaborateurs dans 160 pays. Nous sommes dans le top 3 des logisticiens dans le monde mais en France nous n avons pas la taille qui correspond à ce classement mondial. Nous avons donc l intention de rattraper ce retard et de tripler notre chiffre d affaires dans les années à venir. Notre force de frappe ce sont les contrats pan-européens (Fiat, Philips ) et aussi notre savoir-faire pour traiter des dossiers industriels petits ou gros. Sans oublier l arrivée de Xavier Urbain à la tête du groupe. Nous sommes convaincus qu il ne manquera pas d observer la situation de la France avec un intérêt tout particulier». Entrepôts Lapeyre : il y en a deux! Entre Marseille et Nîmes, Saint Martin de Crau voit fleurir depuis quelques temps des entrepôts XXL. C est sur cette zone que Katoen Natie a jeté son dévolu pour traiter la logistique de grands noms de l industrie et de la distribution. Prestataire logistique particulièrement discret, cette entreprise flamande de 11.000 collaborateurs possède plusieurs particularités, dont sa stratégie immobilière qui s inscrit dans une démarche patrimoniale parfaitement assumée : tous les entrepôts lui appartiennent. S implantant principalement à proximité des grands ports, elle intervient dans la conception des bâtiments en tant que promoteur et prend en charge l ingénierie des bâtiments. Autre spécificité : chaque site fonctionne comme une société indépendante. «Cela nous rapproche de nos clients», affirme Roger Cabot, Gérant du site de Saint Martin de Crau. De plus, cette entreprise créée en 1855 pour le transport du coton (ce que signifie Katoen) s attache à regrouper ses forces autours de ses Frédéric De Girard, Pharmacien responsable et Sylvia Marin, Site Manager, avec le trophée Showcase, la plus haute distinction délivrée en interne par le groupe Ceva Logistics points d ancrage (124.000 m² au Havre, 180.000 m² à Saint Martin de Crau ) pour mutualiser les moyens sur un même site et favoriser la polyvalence et la fertilisation croisée des ressources. Une caractéristique particulièrement intéressante, notamment lorsqu un des entrepôts du site nécessite un soutien ponctuel pour une opération spéciale (une promotion, par exemple) ou un effet de saisonnalité. Un atout auquel la société Lapeyre n a pas été insensible, puisqu après avoir consulté huit prestataires logistiques, le spécialiste de l équipement de la maison a choisi Katoen Natie pour la distribution de ses produits sur le sud de la France : «Nous avions une plate-forme de 28.000 m² en région parisienne qui commençait à saturer, avoue Bertrand Lesourd, Directeur Supply Chain de Lapeyre. L objectif était de retrouver de la capacité logistique, de diminuer les coûts et d avoir la possibilité de se De gauche à droite : Bertrand Lesourd, Directeur Supply Chain de Lapeyre et Roger Cabot, Gérant de Katoen Natie à Saint Martin de Crau. Suite page 54 JP.GUILLAUME JP.GUILLAUME 52 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

Suite de la page 52 tiques (Logiss) chez Lapeyre. Cette relation de confiance était primordiale car nous attendions de notre partenaire logistique, non seulement un niveau de prestation conforme à nos KPI, mais également qu il soit une vraie force de proposition. A cet égard Katoen Natie s est montré très proactif, par exemple en nous suggérant le déménagement de notre entrepôt vers une plate-forme plus adaptée. Son organisation spécifique s appuyant sur un BSO (Business Support Operation) représente également une aide précieuse pour mener des réflexions, par exemple sur l aménagement des stocks ou les chemins de picking.» JP.GUILLAUME L entrepôt Lapeyre géré par Katoen Natie à Saint Martin de Crau. comparer avec des professionnels dont la logistique est le métier. De plus, comme certains produits passent par le port de Marseille, il était plus intéressant d ouvrir une plate-forme dans le Sud. Idéalement à proximité d Aix ou d Avignon.» Une collaboration basée sur la confiance réciproque La particularité du groupe Lapeyre est qu il est à la fois industriel et distributeur. Côté industrie, ce sont 11 usines en France qui produisent des fenêtres, des escaliers, des cuisines, etc. L ensemble réalise 1,4 Md et emploie 9.200 personnes. Côté distribution, ce sont 138 points de vente implantés dans les villes de taille moyenne, avec tout type de clientèle. L enseigne emploie 2.300 collaborateurs. Cette dualité industrie-commerce induit une complexité particulière : 60 % des flux magasins proviennent des usines, 20 % des fournisseurs et 20 % des plates-formes. «Notre exigence était d abord de trouver des gens qui avaient véritablement envie de travailler avec Le tableau où sont suivis les KPI. nous, explique Bertrand Lesourd. Ensuite il fallait qu ils aient le sens de l amélioration continue et une forte expérience du métier du bricolage. Enfin, qu ils soient compétitifs en termes de coût et de productivité, et convaincants notamment pendant la phase de démarrage. Parmi les prestataires interrogés, Katoen Natie était celui qui correspondait le plus à nos attentes.» Un pari gagné puisque quatre mois après le commencement de l activité, 100 % des objectifs sont atteints. Le mois suivant, lors du premier inventaire, l écart est inférieur à 1.000. «Nous avons travaillé avec Katoen Natie dans un vrai esprit de transparence, estime Vincent Percheron, Directeur des plates-formes logis- JP.GUILLAUME Un rapprochement entre le monde logistique et le monde industriel Souvent issus du monde du transport, les prestataires logistiques n ont pas toujours occupé une place de premier plan dans les organisations industrielles. Soumis à la pression de leurs donneurs d ordre, ils étaient considérés comme des exécutants subissant les aléas des contrats de courte durée. Cette époque est loin d être totalement révolue. Cependant, force est de constater que plus les 3PL montent en compétence et plus ils s intègrent durablement dans l organisation de leurs clients. Qu il s agisse de Katoen Natie et de son client Lapeyre ou de Ceva Logistics et de son partenaire GSK, la relation prestataire-industriel s inscrit (sauf accident) dans la durée. Quand on les interroge sur leur collaboration, les mots qui reviennent le plus souvent sont : expertise métier, transparence, amélioration continue, création de valeur, respect des engagements Des termes qui traduisent le rapprochement de deux mondes, de deux cultures. D ailleurs en matière de recrutement, il existe désor mais une certaine porosité avec d anciens managers de l industrie occupant des postes chez les prestataires (et vice-versa). Bref, qu elle soit gérée en propre ou sous-traitée, la logistique peut s intégrer désormais dans des organisations industrielles à égalité avec les autres activités créatrices de valeur. JEAN-PHILIPPE GUILLAUME 54 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

Top 150 des 3PL en France Une trentaine de «nouveaux» entrants malgré la consolidation Tout augmente : le Top 130 devient le Top 150! Cela peut paraître pour le moins paradoxal car les opérations de consolidation ont fait disparaître un certain nombre de noms du classement de Supply Chain Magazine cette année : Orium, Neolog et Morin Logistic sont désormais regroupés au sein du pôle Viapost du groupe La Poste, CEPL s est fondu dans les activités d ID Logistics, Crosslog s est fait racheter par Bansard International (nouvel entrant à la 28 e place), Fabry Logistics s est offert Logiris, Dinadis a rejoint le groupe Egetra, Sony DADC et SCP ne font plus qu un et la quasitotalité des entrepôts de MGF Logistique sont en cours de rachat par Norbert Dentressangle. Seules les sociétés Codimas et Malherbe font encore «fiches à part» malgré l acquisition (très récente) de la première par la seconde. Force est de constater que ces disparitions du classement ont largement été compensées par l arrivée d une trentaine de prestataires, qui à défaut d être de nouveau-nés sont de nouveaux entrants dans le classement Supply Chain Magazine. Faute de les citer tous, saluons notamment l arrivée de Daher (directement à la 12 e place) et le grand retour de SDV (13 e ). Le CA logistique peut inclure une partie transport Pas de changement dans le duo de tête par rapport à l année dernière, avec Geodis suivi de près par Kuehne+ Nagel. En revanche, Norbert Dentressangle s est fait ravir sa 3 e place par le Pôle Viapost (Morin Logistic, Neolog, Orium). Avec un bémol toutefois : le pôle logistique du groupe la Poste comptabilise également dans son CA logistique celui de sa filiale STP (plus de 100 M ), avec des activités certes logistiques, mais également d acheminement de produits courrier en France et à l international (presse, petits colis, etc.). A noter d ailleurs une nouveauté importante par rapport au classement de l année dernière : le CA logistique peut inclure désormais une partie transport lorsque celle-ci est directement liée au contrat 3PL. Un changement qui explique tout ou partie des bonds parfois spectaculaires de chiffre d affaires par rapport à 2013 de prestataires comme SED Logistique, Bils Deroo ou encore Leroy Logistique. Un panorama représentatif Ce Top 150 des 3PL en France s appuie sur les réponses à un questionnaire envoyé mi-avril à un panel de plus de 250 prestataires logistiques. Les fiches complètes seront bientôt consultables dans leur intégralité sur notre site web www.supplychainmagazine.fr à la rubrique Pour vos appels d offres. Regrettons la sortie, que l on espère provisoire, de quelques «habitués» de ce classement : groupe Alainé, Eurodep, Fiege, Highco Data, Movianto ou encore Ttesa (Toyota Tsusho Europe). Ce panorama représente un CA logistique cumulé de 8,6 Md, comptabilise 1.989 entrepôts, dans lesquels travaillent plus de 21.600 personnes. Selon les chiffres 2012 de l OPTL (Observatoire Prospectif des métiers et des qualifications dans les Transports et la Logistique), la logistique en France (catégorie PRL : entreposage et stockage non frigorifique) emploie 38.800 personnes dans 2.705 établissements. Prêts pour le Top 200 en 2015? JEAN-LUC ROGNON VIAPOST LOGTEX ASTRE SOGARIS LOGISTIQUE JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 55

Top 150 : classement 2014 des prestataires logistiques France Rang Nom CA logistique France 2013 avec transport contractuel associé (en M ) Surface d entreposage France (en m 2 ) Nombre d entrepôts en France Collaborateurs logistiques en France (ETP) Secteurs dominants ou d expertise (liste non exhaustive) Références clients en France Statut OEA Stockage de matières dangereuses Opérations de transport avec flotte en propre (nombre de véhicules) Pilotage des flux transport 1 Geodis 670 1.200.000 57 4.300 Tous type, avec savoir-faire spécifique Auchan, Nestlé, O O O O en automotive, FMCG, high Mattel, Faurecia, tech/reverse, industrie, retail Castorama, Samsung 2 Kuehne + Nagel 625 1.500.000 60 6.000 Grande distribution, PGC, industrie NC O O O O (aéronautique, automobile ), (2.500) température dirigée, industriel in situ, agroalimentaire, high tech 3 Pôle Viapost 500 250.000 30 1.500 E-commerce, distribution spécialisée, Spartoo, Eden park, NC NC O O (Morin Logistic, high tech, industriel in situ, luxe, La Foir fouille, Neolog, Orium parfums/cosmétiques textile, Rue du Commerce, et STP) presse (via STP) Made.com 4 Norbert 486 1.800.000 69 4.721 Grande distribution (30%), alimen- NC O O O Dentressangle taire (14%), chimie (10%), automobile (9%), (7.990) O textile (5%), distribution spécialisée (5%), température dirigée, e-commerce 5 Stef 465 NA 87 3.400 Froid positif et négatif, agroalimentaire, NC N N O O 4.7 M de m 3 distribution, RHD, vins et spiritueux, pharma, parfums/cosmétiques, e-commerce et VAD 6 ID Logistics 417,6 1.860.000 85 5.000 Grande distribution (18%),parfums/ Castorama, Marionnaud, O O O O cosmétiques (13%), distribution LVMH, Groupement (500) spécialisée (12%),PGC (10%), luxe (9%), des Mousquetaires, e-commerce (6%), textile (6%) Auchan, Conforama 7 FM Logistic 312 1.135.300 27 3.500 Agroalimentaire (40%), industrie (21%), Carrefour, Mondelez O O O O retail (15%), droguerie/prafumerie/ (Kraftfoods), (400) hygiène (13%), cosmétiques (6%), Unilever, Henkel, santé (5%) Colgate 8 Gefco Estimation 245.000 19 NC Automobile, aéronautique, oil & gas, l Oréal, Philips, O N O O industrie, PGC, luxe, retail, high tech Delphi, PSA, Toyota 9 DHL Supply Chain 273,8 700.000 37 2.825 Retail (55%), technologies (14%), Metro, Kiabi, Flunch, O O O O industrie (10%), PGC (9%), Samsung, Covidien, fashion (8%), healthcare (4%) Air France Industries 10 Groupement 250 2.500.000 250 2.200 Agroalimentaire/boissons (20%), NC O O O Astre vins et spiritueux (20%), (14.000) O e-commerce (10%), distribution spécialisée (10%), textile (5%) 11 Rhenus Logistics 240 500.000 31 1.300 Logistique industrielle (chimie, Daikin, Total, France automobile, climatisation et Danone, Solvay, O O O O chauffage), e-commerce, pharma, Merck Millipore industriel in situ, agroalimentaire 12 Daher 227 400.000 62 2.600 Aéronautique & défense, nucléaire & Airbus, Airbus O O O O énergie, biens d équipements, Hélicoptères, Dassault logistique in situ et de chantier Aviation, EDF, Alcatel 13 SDV 225 524.600 85 722 Aéronautique, healthcare, oil & gas, Nestlé, Airbus Group, (Groupe Bolloré) parfums/cosmétiques, automobile, Colgate Palmolive, O O N O muxe, textile, vins et spiritueux l Oréal, Delphi 14 Groupe CAT Estimation NC NC NC Automobile (pièces, pièces de rechange NC O N O O et approvisionnement usines), distribution spécialisée 15 Olano Services 160 NA 16 NC Agroalimentaire, Picard, Sodiaal, N N O O 700.000 m 3 à -20 C froid négatif et positif Mondelez, E. Leclerc, (800) et 200.000 m 3 a Carrefour, Bonduelle +2 /+14 C 15 STVA 160 3.300.000 20 1.400 Automobile (100%), Renault, Volkswagen, N N O O industriel in situ Opel, Ford, Seat 800 camions porte-auto 17 Soflog-Telis 135 350.000 50 1.200 Equipements (23%), aéronautique (23%), Schlumberger, Alcatel, O O N O énergie (20%), high tech (18%), STX, Ansaldo, Thalès, oil & gas (10%), défense (8%) Technip, Sogerma 18 Staci 123,5 200.000 + 16 1.000 Logistique de produits non marchands NC N N N O dans l industrie, les services, le retail et le secteur banques/assurances 56 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

Le détail des fiches est consultable sur www.supplychainmagazine.fr, Rubrique POUR VOS APPELS D OFFRE - Prestataires Logistiques 9 e édition Rang Nom CA logistique France 2013 avec transport contractuel associé (en M ) Surface d entreposage France (en m 2 ) Nombre d entrepôts en France Collaborateurs logistiques en France (ETP) Secteurs dominants ou d expertise (liste non exhaustive) Références clients en France Statut OEA Stockage de matières dangereuses Opérations de transport avec flotte en propre (nombre de véhicules) Pilotage des flux transport 19 Deret Logistique 112,9 480.000 7 830 Parfums/cosmétiques, Sephora, BPI, Aelia, En O O O pharma/parapharma, e-commerce Showroomprive.com cours (200+60) 20 ISS Logistique 106 100.000 11 1.800 Aéronautique-Défense (47%), Airbus, Safran, N N O O & Production métallurgie (16%), automobile (12%), PSA, Arcelor, chimie (5%), mécanique/électroni. (5%) Saint Gobain 21 Réseau Sofrilog 105 1.400.000 42 750 Froid négatif, grande distribution, Picard, Auchan, O N O O agroalimentaire Findus, Système U (150) 22 Katoen Natie Estimation 320.000 5 NC Distribution spécialisée (bricolage, NC O N N O (+ in situ) ameublement, textile & sports), industrie (chimie, aéronautique,...) 23 Transalliance 85 700.000 30 800 Agroalimentaire (45%), industrie/ Coca-Cola, N O O O Logistics auto.(30%), FMCG non alim. (20%), Nestlé, Danone, boissons, industriel in situ, SCA 24 Groupe Ziegler 81 273.000 60 530 Industrie (dont automobile, chimie, NC O O O O aéronautique), pharma/parapharma, (829) parfums/cosmétiques, high tech 25 Dachser France 76 235.000 16 416 Industrie, DIY (Do It Yourself), Bacardi, O O NC O GSB (Bricolage), chimie, Brown Forman, vins et spiritueux UTC, EOL Brevidex 26 ADS Rakuten 72 130.000 8 490 E-commerce (produits Sarenza.com, N N N O culturels, textiles, cosmétique) Nestlé, L Occitane 27 Arvato France 71 109.000 7 900 Healthcare, Entertainement, NC N O N O e-commerce (cosmétiques, textile, luxe, produits culturels) 28 Bansard 68 48.000 5 179 E-commerce, textile, Sagemcom, Redcats, O N O O International high tech Carrefour, Camaïeu, (78 remor- Nuxe ques) 29 Idea Logistique 65,5 200.000 30 600 Aéronautique, défense, énergie, DCNS, EADS, MAN, O O O O navale, automobile, hight tech, STX Europe, Tata Steel, (200) télécoms, logistique industrielle General Electric 30 C.S.P. 65 60.000 2 995 Pharmacie/parapharmacie/ Pfizer, Novartis, O O N O (Centre Spécialités paramédical, dispositif médicaux, MSD, LFB, Pharmaceutiques) cosmétiques, froid positif et négatif Procter & Gamble 31 Sed Logistique 64,8 200.000 11 600 Textile (35%), e-commerce (25%), NC O N O O high tech (18%), grande distrib. (10%), industrie (6%), équipements de la maison /décoration (6%) 32 GT Logistics 60 NC NC 800 Industrie (aéronautique, automobile, NC N O O O chimie, défense, métallurgie, verrerie, (1.200) papeterie), industrie in situ, distribution spécialisée, e-commerce 32 Le Roy Logistique 60 180.000 21 350 Agroalimentaire, équipements de la H&M, Tereos, ASF, N N O O personne, équipement de la maison Campbell, Chep (180) 34 FashionPartner Estimation 45.000 21 115 Textile moyen/haut de Zara, Armand Thiery, Group gamme (65%), luxe (30%), Devred, Burton, Hugo O N O O e-commerce (5%) Boss, Louis Vuitton,... 35 Panalpina 57,4 56.000 6 110 High tech (30%), automobile/ NC O O N O chimie (30%), parfums/ cosmétiques (20%), luxe (15%), logistique de chantier (5%) 36 DB Schenker 56 213.000 15 600 Industrie (aéronautique, Procter & Gamble, O O O O automobile, semi-conducteurs), Mitsubishi Electric, (2.500) High-Tech, PGC Embraer, Spirit, Mapco 37 Log S 56 500.000 25 600 E-commerce/VAD (25%), NC N O O O (ex Logistique grande distribution (15%), Grimonprez) distribution spécialisée (15%),... 38 Heppner 55 200.000 19 370 Textile, high tech, bricolage, NC O O O O produits classés, automotive Estimation : SCMag a estimé les chiffres d après ses propres sources afin de positionner dans le classement les sociétés n ayant pas souhaité communiquer leur CA logistique France. - NC : Non Communicable. Le CA logistique France nous est parfois dévoilé par les sociétés qui ne désirent pas le communiquer publiquement. JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 57

Top 150 : classement 2014 des prestataires logistiques France Rang Nom CA logistique France 2013 avec transport contractuel associé (en M ) Surface d entreposage France (en m 2 ) Nombre d entrepôts en France Collaborateurs logistiques en France (ETP) Secteurs dominants ou d expertise (liste non exhaustive) Références clients en France Statut OEA Stockage de matières dangereuses Opérations de transport avec flotte en propre (nombre de véhicules) Pilotage des flux transport 39 Dispeo 53 150.000 3 1.000 100% e-commerce (textile, 3 Suisses, Blancheporte, (Groupe 3SI) bruns/blancs, high tech, Becquet, N N O O parfums/cosmétiques, Vitrine Magique, produits culturels, livres) Showroomprive 39 Groupe 53 350.000 20 450 Retail (26%), PGC (18%), high tech (16%), Gifi, Sogep, La France, O O O Bils Deroo industrie dont automobile (15%) Oxylane, (100) O e-commerce (7%), Electrodépot 41 Onet Logistique 50 NC NC 3.140 Aéronautique/défense, automobile, Michelin, Safran, N O N O métallurgie, agroalimentaire, emballage, Air France Industrie, chimie, ferroviaire, aéroportuaire,... EADS, ArcelorMittal 42 Ceva 48 160.000 8 510 Automobile (28%), technologie (19%), GSK, Weldom, O N O O PGC/grande distribution (22%), Groupe Fiat, industrie (19%), énergie (6%), santé Philips, Groupe Alcan 43 Groupe Bovis 46 160.000 26 250 High tech (30%), distribution Ericsson, GE, N N O O spécialisée (30%), industrie (22%) Air France Industries, (455) dont aéronautique, semi-conducteurs,... Wincor Nixdorf, EDF 44 UPS SCS Estimation 34.000 11 NC Grande distribution, industrie, NC O N O N pharma./parapharma./paramédical, technologies, mode, beauté, luxe,... 45 Caillot 41 280.000 19 530 Boissons, vins et spiritueux, NC O O O O grande distribution, automobile 46 Veolog/ Estimation 200.000 8 250 Textile (Veolog Fashion), vins et LVMH, Muji, Vivescia, O N O Veolog Fashion spiritueux, e-commerce, industrie, Saint Gobain (210) O distribution spécialisée, luxe,... Distribution 47 Sogeros 38 180.000 NC 105 Agroalimentaire (60%), Panzani, Lapeyre, N N N O parfums/cosmétiques (30%), L Oréal, Clarins, distribution spécialisée (10%) Reckitt Benckiser 48 Mutual Logistics 33,4 30.000 3 257 Froid négatif et positif pour Carrefour, Leclerc, O N NC NC l agroalimentaire, grande distribution, Arcelor, Atlantic, industrie (acier, santé,...) Neuhauser 49 Groupe Legendre 32,5 125.000 19 175 E-commerce (20%), high tech (12%), NC N O O O aéronautique (9%), chimie lourde (9%), (150) automobile (8%) 50 C-Log 32 100.000 5 290 Textile, luxe, cosmétiques, Eden Park, Morgan, N N N O e-commerce Cache-Cache, Bréal 50 Marchal 32 40.000 15 450 Monétique, bureautique, infor.(30 %), NC N O O Technologies électronique/high-tech (25 %), (200) O pharmacie/médical (25 %),... 52 Distritec 30 49.500 18 260 Distribution spécialisée, Ricoh, Toshiba, N N O O high tech, matériel médical Selecta, Photomaton, (128) Fujifilm 53 Transports 29,8 60.000 5 100 Grande distribution (60 %), Entremont Alliance, N N O O Lahaye froid positif (40 %), E. Leclerc, ITM, (600) (Groupe Montmur) vins et spiritueux Pomona, Rousselot 54 Eurodislog 25,8 55.000 6 246 Agroalimentaire, services Web Coca-Cola, O N O O à la force de vente, Heineken, Nestlé (18 véhicules stocks déportés, e-commerce électriques) 55 De Rijke France 25 100.000 9 75 Industrie/chimie (30%), retail (30%), Téréos, O N O O agroalimentaire (20%), pharma (10%), ExxonMobil O au (600) logistique in situ (10%) Benelux 56 Neovia Logistics Estimation 66.000 3 280 Pièces de rechange (95%) dans l auto- Land Rover, Kverneland, N O N O mobile, l industrie et le high tech Husqvarna, Cargotec 57 Cinram Logistics 24 24.000 1 220 E-commerce, entertainment, Zalando, N France grande distribution, industrie, 20th Century Fox, (en cours) N N O high tech Universal, Warner Music 57 STG 24 35.000 9 NC Froid positif et négatif dans Flunch, Auchan, N N O O l agroalimentaire et la grande Leclerc, Buffalo Grill, (1.600) distribution, boissons, PGC Carrefour, Loc Maria,... 59 Logtex Multicanal 23,7 100.000 12 380 Logistique multicanal, textile IKKS, Catimini, Levi s N N N O et équipement de la personne Enfants, Tartine et Chocolat, Kenzo 60 Delquignies 23 100.000 6 NC Agroalimentaire, distribution, Logistique industrie, pharma, textile, NC O N O O technologies, e-commerce 58 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

Top 150 : classement 2014 des prestataires logistiques France Rang Nom CA logistique France 2013 avec transport contractuel associé (en M ) Surface d entreposage France (en m 2 ) Nombre d entrepôts en France Collaborateurs logistiques en France (ETP) Secteurs dominants ou d expertise (liste non exhaustive) Références clients en France Statut OEA Stockage de matières dangereuses Opérations de transport avec flotte en propre (nombre de véhicules) Pilotage des flux transport 61 Groupe Caille 22,4 84.400 14 41 Industries (électroménager, NC N N O O automobile), agroalimentaire, (175) high tech, e-commerce,... 62 Egetra Estimation 90.000 8 48 Industrie (aéronautique, NC O N O O pétrochimie), distribution spécialisée, (40) vins, e-commerce, PLV 63 ALT 20,7 80.000 14 225 Industrie (45%), logistique SDMO, RFS, O O O O in situ (30%), high tech (10%), Thales, Astrium, (40) distribution spécialisée (5%) Schneider, Safran 64 DSV Solutions Estimation 115.000 6 150 Retail/VAD (40 %), NC N O O France chimie/industrie (35%), (régional) O paramédical (25 %) 65 Fabry Logistics 20 100.000 5 150 Grande distribution (40%), Groupe SEB, Swisscom, N N N O Informatique (30%), Distriborg, e-commerce (20%), agroalimen.(10%) Fountain, Heineken 66 XP Log Estimation 100.000 6 150 Textile, agroalimentaire, Arkema, SOL S, O N O O chimie, pièces détachées, New One, (35) distribution spécialisée Leroy Merlin, Point P 67 Sobotram 18 114.000 13 55 Equipements maison (40%), NC O O O O chimie (30%), PGC (15%), agroalimentaire (10%),... 68 Dimotrans 17,4 180.000 15 200 Textile, jouets, industries, Hitachi,Giochi Preziozi, O O N O high tech, e-commerce Gueydon Jouets, parfums/cosmétiques, Leclerc, Staubli, Ikea 69 Citra Groupe Estimation 175.000 11 NC Parfums/cosmétiques (30%), L Oréal, Nestlé, N O O O agroalimentaire (23%), Materne, Cadum industrie (22%), luxe (15%) La Roche Posay 70 Groupe Mauffrey Estimation 120.000 15 NC Papier carton, industrie, NC N N O O agroalimentaire, distribution (3.250) spécialisée, température dirigée,... 71 Groupe Dartess 16 85.000 10 250 100% vins et spiriteux, NC NC N N O dont e-commerce et température dirigée 72 Dépôt Bingo 15,4 60.000 1 250 E-commerce (textile, maroquinerie, Tati, Ice-Watch, N N N O horlogerie, bijouterie, équipements Best Mountain, de la maison Hespéride,... 73 Conhexa 15,3 50.000 4 140 Agroalimentaire Daucy, Lidl, Thiriet, N N O O (60% surgelés, 48% frais, 2% sec) Univeg, UGPBan (5) 74 Skipper 15 82.000 7 150 Cosmétiques (40%), industrie (40%), NC N N O Logistique agroalimentaire (10%) (3) 75 Jung Logistique 14,5 130.000 8 130 Industrie lourde (30%), Salm, Heineken, N N O NC PGC (20%), industrie (20%), Superba/Steelcase, (350) équipements maison (15%), agroali- Capsugel, Fischer/ mentaire (10%), vins et spiritueux (5%) Groupe Rapp (Atlas) 75 Log_VAD 14,5 4.000 1 40 E-commerce (luxe, textile, Nocibé, Camaïeu, N N N N parfums/cosmétiques) Devred, Agnès B, Heineken 77 Sotradel 14,4 70.000 2 160 Industrie (25%, chimie, NC N O O O automobile, énergies nouvelles (20%), (40) grande distribution (15%), pharma/médical (15%),... 78 Bretagne Services 14 35.000 3 205 E-commerce/VAD (95%), Atlas for Men, L Oréal Logistiques (BSL) distribution spécialisée (5%) Créateurs de Beauté, N O N O Yves Rocher,... 79 KS Services 13,2 15.000 2 238 Logistique in situ (chimie et JM Bruneau, RTE, EDF N O N O (+ implants) aéronautique), froid positif Groupe Safran, Rhodia, 80 Yusen Logistics 13,1 55.000 5 130 Automobile (40%), high tech (30%), Yamaha, La Poste, France distribution spécialisée (20%), Atlantic, Toyota O O N O e-commerce (10%) 81 Axelis+ 13 30.000 1 58 E-commerce, parfums/ NC N ICPE O cosmétiques, luxe, santé, luxe, 1510 (15) O distribution spécialisée, téléphonie 60 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

Rang Nom CA logistique France 2013 avec transport contractuel associé (en M ) Surface d entreposage France (en m 2 ) Nombre d entrepôts en France Collaborateurs logistiques en France (ETP) Secteurs dominants ou d expertise (liste non exhaustive) Références clients en France Statut OEA Stockage de matières dangereuses Opérations de transport avec flotte en propre (nombre de véhicules) Pilotage des flux transport 82 Denjean 13 115.000 6 180 Retail (70%), Industrie (20%), Intermarché, GRT Gaz, Logistique e-commerce (10%) Leroy Merlin, N O N O Gardner Aerospace,... 83 Star s Service Estimation 20.000 8 NC Logistique urbaine, température Carrefour (Ooshop), N O O O dirigée, agroalimentaire, Room Saveur, (2.800) retail, santé, RHD, automotive Santé Service 84 Frigodom/ 11,6 46.500 5 100 Tous secteurs, notamment Mac Donald, KFC, N O N O Logidom grande distribution, Nestlé, Carrefour, dans les DOM Système U, Colgate 85 Gilleman Logistics 11 15.000 2 NC Textile, grande distribution, France high tech, PGC, industrie NC O N N O 85 Grenoble 11 120.000 5 120 65% industrie (pharma., Siemens, Teisseire, N N O O Logistique énergie, papier, électronique, Becton Dickinson, (30) Distribution distribution, défense militaire, Caterpillar, (GLD) équipement, machines ), Schneider Electric 20% boissons 85 Logismark 11 40.000 3 100 Agroalimentaire (89%), Auchan, N N O O vins et spiritueux (5%), Intermarché, (25) distribution spécialisée (3%), Dia, Système U pharma/parapharma (3%) 88 Manu Logistique 11 NA NA 145 Logistique industrielle Arcelor, Arkema, (Groupe Manuloc) in situ (80%) Chronopost, N N N N Saint-Gobain, Geodis 89 Optilog 10,1 20.000 5 87 Logistique PLV FDV Numéricable, N N N O événementielle (43%), La française des jeux, high tech (40%), SRR, Weight Watchers, e-commerce (13%) Penelope Agency, Completel 90 Duhamel 10 70.000 8 90+ Luxe, parfum, e-commerce, Diptyque, Logistique retail, livres l Artisan Parfumeur, O O N O Play Bac Editions 90 Groupe 10 160.000 10 190 Industrie verrière (30%), NC N N O Combronde boissons (20%), (en (410) O e-commerce (20%), cours) grande distribution (10%), vins et spiritueux (10%) 90 Poupeau 10 30.000 6 100 Logistique des Saverglass, Logistique spiritueux (100%) Saint Gobain Verralia, NC N O O DS Smith Packaging Remy Martin, Hennessy 93 GCA Logistics Estimation 60.000 2 50 Industrie, chimie, pétrochimie, Exxon, Lanxess, Le Havre automobile industriel in situ, Arkema, N O O O boissons, PGC, retail, Cray Valley, Technip engins de TP 94 Mousset 8,2 42.000 4 98 Distribution spécialisée (65%), Alinea, N N O Logistique agroalimentaire (15%), Gastronome, (600) O logistique industrielle (15%) Saria, Kline 95 Via Logistique 8 74.000 4 100 Phytosanitaires (30%), Gamm Vert, N O N O paramédical (20%), In Vivo Eris, distribution spécialisée (15%), Tetra Medical, high tech (12%), Intermarché, Nufarm, e-commerce (8%) BHS, Novajardin 96 Groupe Prévoté 7,9 20.000 3 29 PGC (30%), e-commerce (20%), Leclerc, Faurecia, O N O O grande distribution (20%), Volkswagen, Kindy, (390) automobile (20%), luxe (10%) Leoni, Agora 97 Kloosterboer Estimation 15.000 1 53 Agroalimentaire froid négatif (100%), McCain O N N O agroalimentaire, boissons 98 Docsourcing 7,1 26.700 4 58 Logistique d économat, documentaire, NC N N O N marketing et publi-promotionnelle (3 en local) 99 Codimas 7 30.000 4 100 Automobile (26%), grande distrib. (25%), Valfit, Vortice N O O Logistique distribution spécialisée (20%), prévu en (700) O parfums & cosmétiques, luxe 2014 Estimation : SCMag a estimé les chiffres d après ses propres sources afin de positionner dans le classement les sociétés n ayant pas souhaité communiquer leur CA logistique France. - NC : Non Communicable. Le CA logistique France nous est parfois dévoilé par les sociétés qui ne désirent pas le communiquer publiquement. JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 61

Top 150 : classement 2014 des prestataires logistiques France Rang Nom CA logistique France 2013 avec transport contractuel associé (en M ) Surface d entreposage France (en m 2 ) Nombre d entrepôts en France Collaborateurs logistiques en France (ETP) Secteurs dominants ou d expertise (liste non exhaustive) Références clients en France Statut OEA Stockage de matières dangereuses Opérations de transport avec flotte en propre (nombre de véhicules) Pilotage des flux transport 100 SCP (Supply Chain 7 21.500 50 50 Multimédia (70%), e-commerce dont Activision, Square Enix, Performance) cosmétiques (20%), électroni. (10%) Bookeen, Namco Bandai,... N N N O 101 AdExcel Group 6,7 9.500 4 33 High tech, industrie, retail, e-commerce NC N N O (3) O 102 Colifrance 6,5 12.000 6 45 PGC (40%), livres et presse (40%), Presstalis, Groupe Elior, N N O (6) O e-commerce (20%) France Loisirs,... 103 Groupe Chatel 6 100.000 5 50 Agroalimentaire (35%), industrie (20%), NC O N O O grande distribution (10%), high tech (10%), textile, e-commerce 103 Groupe Le Calvez 6 100.000 9 100 Logistique du froid négatif (50%), ITM, Bonfils, Lilly, N O O O grande distribution (25%), Yacco, Tipiak, Mareval, (120) logistique industrielle in situ (15%), GMP, Thiriet, vins et spiritueux (10%) Labeyrie Surgelés 103 Mobiltron 6 8.000 1 50 Distribution professionnelle, high tech, Virgin Mobile, N N N NC e-commerce Mot à Mot, Coyote,... 106 Interlog Services 5,6 NA NA NA Services de pooling, gestion des Sphinx, Mondelez, (ex IPS Europe) litiges physiques et financiers pour Mars, United Biscuit, NA NA NA O l agroalimentaire et la distribution Johnson&Johnson, spécialisée Saupiquet 107 Boueix Logistique 5,5 7.500 10 20 Verrerie, aéronautique, matériaux de Saint Gobain, N N O O constructions, vins Leroy Merlin, EADS (50) 107 Logways 5,5 10.000 NC 6 Industrie (métallurgie, matériaux), NC N N O O (stockage extérieur) logistique de chantier, industriel in situ,... (150) 109 Entrepôts Godfroy 5 125.000 m 3 4 170 Température dirigée (95%), NC O N O O vins et spiritueux (5%) (80 semis) 109 Epsilog 5 20.000 7 25 Grande distribution, industrie (auto.), Jungheinrich, Schneider, O N O O logistique de chantier, phar/para Groupe Seb, Essilor,... (50) 109 Mazet Logistique 5 52.000 8 70 Grande distribution (20%), santé (20%), Amazon, Icon, N N O O e-commerce (20%), textile (15%), Netquattro, Ontex, industrie (10%), distrib. spécialisée (10%) Thomson 109 M Link Services 5 15.000 2 70 E-commerce, luxe, cosmétiques, Gemalto, PSG, Ubisoft, N N N O high tech l Oréal, Universal 113 ATR 4,5 30.000 4 35 Agroalimentaire (30%), logistique indus- NC N O O O (Auvergne trielle in situ (25%), temp. dirigée (15%), (250) Transport Routier) grande distribution (10%) 113 Norfrigo 4,5 160.000 m 3 5 48 Agroalimentaire en température dirigée NC O N N NC 115 Dialog 4,3 32.000 3 30 Industrie (noir de carbone), Michelin, Alstom, N NC O NC emballage à façon Renault, Endel, EDF (7) 116 Odalis 4,2 12.500 1 23 Phytosanitaires (69%), chimie (30%), Groupe Terrena N O N O grande distribution (1%), produits classés dangereux 117 Cfroid 4 12.000 2 40 Froid positif et négatif NC N N O N en agroalimentaire (1 et 3 SR) 117 Régis Martelet 4 30.000 3 60 Métallurgie, vins et spiritueux, parfums/ NC NC NC O O cosmétiques, santé, grande distribution 117 SMTRT 4 20.000 3 25 Agroalimentaire, boissons, température NC N N O O dirigée, grande distribution, industrie (120) 120 Cotrem 3,1 30.000 2 75 Textile, e-commerce/vad, NC N N N O grande distribution, PGC 120 CA Logistiques 3,1 6.000 2 21 E-commerce (santé, bio, textile) France Trampoline, O N N O Joué Club, Bébé9 120 PAC Distribution 3,1 16.500 4 20 Industrie (80%), high tech (15%), Valeo, Scania, Coientec, N N O O parfums/cosmétiques (5%) Paulstrat, Altia (9) 123 Berry Services 3 10.000 1 60 100% logistique du prêt-à-porter NC N N N O (grande distribution, e-commerce, luxe) 123 Dometrans 3 5.000 1 15 Grande distribution, logistique in situ, NC N O N N logistique marketing, routage BtoB 123 GPC Logistique 3 41.000 4 55 Agroalimentaire sous température Jacquot Cémoi, O N O (Feidt, Stralog) dirigée (53,7%), textile (35,1%), Osram Siemens, (45 O vins et spiritueux (10,2%) Devanlay Lacoste,... moteurs) 123 Transports 3 35.000 3 18 Froid positif et négatif (30%), agroali- Thévenet mentaire (20%), grande distrib. (20%), NC N O O O industrie (20%), boissons (10%) 62 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

Rang Nom CA logistique France 2013 avec transport contractuel associé (en M ) Surface d entreposage France (en m 2 ) Nombre d entrepôts en France Collaborateurs logistiques en France (ETP) Secteurs dominants ou d expertise (liste non exhaustive) Références clients en France Statut OEA Stockage de matières dangereuses Opérations de transport avec flotte en propre (nombre de véhicules) Pilotage des flux transport 127 Stock AZ 2,8 9.000 1 20 E-commerce (40%), distribution spécia- NC N N N O lisée (30%), condition. à façon (30%) 128 Axe Logistique 2,7 3.500 1 20 High tech, logistique industrielle NC N N N O in situ, e-commerce, retail 128 Multi Transports 2,7 35.000 4 17 Industrie (60%) dont aéronautique, NC N N O O agroalimentaire (30%), high tech (5%) (450) 130 Gefa 2,6 11.000 2 11 Froid négatif et positif NC N N N N (66.000 m 3 ) 130 Inter-Logistic 2,6 12.000 2 30 High tech, textile, industrie NC N N N N 132 Bomex 2,5 20.000 2 20 Industrie (co-manufacturing) Manitou, Safran, N N O O Doosan, France Air (650) 132 Sogaris 2,5 20.000 1 21 Stockage de matériel et mobilier pour Mairie de Paris, N N N O collectivités locales, agroalimentaire, La Poste, Grohe, jouets, e-commerce Agospap, DS France 132 Shipleader 2,5 6.000 1 NC E-commerce (60%), textile (40%) WestWing, Mango, N N N O Rendez-vous Déco,... 135 Gamba & Rota 2,4 20.000 3 30 Vins et spiritueux, industrie (matières NC O N O O 1 ères aluminium et PVC), (100) e-commerce, grande distribution 135 Malherbe 2,4 60.000 13 15 Agroalimentaire (48%), grande distri- Carrefour, Coca-Cola, N O O O bution (17%), industrie (14%), produits Mondelez, Castorama, (750) manufacturés (9%), chantier (5%) ArcelorMittal 135 Transports Fatton 2,4 30.000 4 30 Industrie/chimie (50%), distrib. (30%), NC O N O O industriel in situ (15%), boissons (5%) 138 Supplyweb Estimation 27.500 1 30 100% e-commerce et logistique flux Ingenico, Wati-B O N N O tendus (ventes privées, flash, cross docking) 139 Groupe Rodolphe 2 27.000 3 28 Industriel in situ (30%), high tech NC NC N O O Allard télécom (20%), e-commerce, (100) (Houari et VanHecke distribution spécialisée, PGC, VAD Logistique) 139 Corsi Fit 2 20.000 7 8 Alcools, agroalimentaire, boissons, Cora, Leroy Merlin, N O O NC température dirigée, retail, William Saurin, quantités (197) parfums/cosmétiques Bayer Cropscience,... limitées 139 Transports 2 20.000 4 17 NC NC O N Bernardi (100) O O 142 Endurance Estimation 4.000 1 17 E-commerce (35%), textile et Repetto, And1, Baron N N O Logistique chaussures (30%), distribution Papillom, Mini MX, (VL) O spécialisée (10%), parfums/cosméti- Springcourt ques, high tech, luxe, santé chaussures (30%), distrib. spécial. (10%) 143 Etoile Routière 1,9 10.000 3 50 Agroalimentaire et grande NC N N O Logistique distribution en froid positif (180) O 144 Bernard 1,6 15.000 1 90 Industrie (35%), biens de conso (25%), Royal Canin, Heineken, N N O & Bernard automotive (25%), grande distrib. (15%) Nestlé Waters,... (75) O 145 LDPI 1,4 10.000 1 20 Industrie/moteurs industriels (40%), NC N N O O grande distribution (25%), textile (15%), (5) e-commerce (10%), distribution spécialisée (10%) 146 Neolys 1,2 4.500 1 10 E-commerce, luxe NC N N N N 147 LTD Logistique 1 35.000 5 20 Agroalimentaire (50%), grande NC N N O O distribution (10%), boissons (10%), (150) décoration, meubles 148 Beelog Solutions 0,4 1.000 1 4 E-commerce (100%) Hamac-store.com, N N N N Raoule.com, Boulevard-dore.fr 149 Cristoni Estimation 4.000 2 NC Automobile (70%), luminaire (15%), Logistique cartons d emballage Hutchison N N N N 150 Becker SAS 0,3 3.500 1 3 Vins et spiritueux (climatisé) Albert Bichot, MSC N N O O Giorgio Gori,... (110) 151 Stellae NC NC 1 8 Prêt-à-porter et luxe multicanal Maison Ullens, Thom International et opérations spéciales Browne, Surface To Air, N N N O Olympia Le Tan JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 85 63

INTERNATIONAL L étude 3PL Capgemini donne la parole aux utilisateurs Depuis 18 ans, Capgemini Consulting conduit une étude 3PL annuelle qui constitue une sorte d état de l art en matière d externalisation logistique. En 2014, malgré un contexte économique difficile, les relations entre les chargeurs et leurs prestataires semblent plutôt bonnes, et constructives. L agilité, la flexibilité et la capacité d amélioration sont plus que jamais au cœur des discussions. Pour en savoir plus : www.3plstudy.com HARVAPINO-FOTOLIA SOURCE : 2014 THIRD-PARTY LOGISTICS STUDY Ils sont exactement 1.393 à s être exprimés, chargeurs et prestataires logistiques en majorité d Amérique du Nord et d Europe, dans l édition 2014 de la «3PL Study» de Capgemini Consulting, menée en collaboration avec le Centre de recherche sur la Supply Chain de Penn State University. Les deux tiers sont des sociétés qui réalisent plus de 1 Md US $ (750 M ) de CA, dans une très grande variété de secteurs. Premier constat encourageant : tout ce petit monde juge globalement que la relation chargeur/3pl est une vraie réussite, avec des résultats tangibles notamment en matière de réduction des coûts logistiques (-11 % en moyenne cette année, voir ci-dessous). 56 % des entreprises interrogées précisent avoir des projets pour réduire ou consolider le nombre de 3PL qu elles utilisent, une tendance dans la lignée des années précédentes. Outre le prix, les critères de sélection phares d un 3PL semblent rester sa capacité à proposer de l amélioration continue (55 % des réponses), son expérience dans le secteur concerné (49%) et son aptitude à établir et faire vivre un partenariat (42%). Et qui dit amélioration continue dit souvent partage des gains. 47% des chargeurs et 60 % des 3PL interrogés dans le cadre de cette étude affirment avoir signé des accords en ce sens. Et 68% des entreprises utilisatrices reconnais- Des bénéfices mesurables pour les prestataires logistiques Résultats Etude 3PL 2013 Etude 3PL 2014 Réduction de coûts logistiques 15 % 11 % Réduction de coûts de stocks 8 % 6 % Réduction des coûts fixes logistiques 26 % 23 % sent que leur prestataire leur soumet régulièrement des idées innovantes pour améliorer l efficacité de leur logistique. Des relations plus étroites et collaboratives Dans ce contexte économique plutôt indécis, la flexibilité et l agilité sont évidemment très prisées. 99 % des prestataires observent que leurs clients recherchent ces qualités chez un 3PL, même si «seulement» 66 % des chargeurs jugent leur 3PL suffisamment agile et flexible. Un écart qui laisse mesurer la marge de progression qu il peut encore y avoir en la matière. Les prestataires semblent d ailleurs en être parfaitement conscients, en particulier sur la question du rôle de l informatique (voir également encadré page 66) : 98 % d entre eux reconnaissent que l IT est un élément essentiel de l expertise d un 3PL, mais ils ne sont que 55 % à considérer que leurs capacités dans ce domaine sont suffisantes. A noter également la proportion croissante de chargeurs (48 % contre 41 % pour l étude 3PL 2013) favorables à l idée d une collaboration, d une mutualisation, y compris avec des sociétés concurrentes pour réduire les coûts logistiques et améliorer le service, alors que 70 % des 3PL déclarent s être déjà engagés dans ce type de projets de collaboration. Plus généralement, une majorité des entreprises interrogées dans cette étude, 3PL comme chargeurs, estiment que leurs relations mutuelles sont devenues plus étroites et collaboratives durant ces trois dernières années. JEAN-LUC ROGNON Suite page 66 64 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

Suite de la page 64 INTERNATIONAL Big data dans la SC La collaboration entre les chargeurs et leurs prestataires pourrait bien s étendre dans les prochaines années dans un nouveau domaine, celui du Big Data. Plus de la moitié des chargeurs interrogés envisagent les possibilités de collaboration avec leur 3PL autour du traitement à des fins prédictives et décisionnelles de très grandes quantités de données tout au long de la Supply Chain (selon la définition dite des 3V du Gartner, le terme Big de Big Data fait référence à la fois aux volumes, à la variété et à la vitesse d évolution de ces données). Ils sont 60 % à partager cet avis du côté des prestataires. Avec deux objectifs : assurer une visibilité de bout en bout de la Supply Chain et imaginer des stratégies logistiques et Supply Chain plus agiles et plus réactives. Cela dit, seules 30 % des entreprises interrogées et 27 % de leurs prestataires affirment avoir des projets en cours ou à venir en la matière T.L.FURRER-FOTOLIA Les chargeurs et les 3PL s accordent sur les principaux facteurs de sélection 60 55% 50 40 30 46% 49% 39% Chargeurs 3PL 42% 50% SOURCE : 2014 THIRD-PARTY LOGISTICS STUDY 20 10 0 Capacité à l'amélioration continue Expérience dans le secteur concerné Relations déjà établies avec l'entreprise 70 60 60% 65% Les valeurs importantes pour devenir un leader en Supply Chain, selon les chargeurs et les 3PL Chargeurs 3PL 50 51% 46% 50% 40 34% 38% 37% SOURCE : 2014 THIRD-PARTY LOGISTICS STUDY 30 20 10 0 Exécution opérationnelle Management et développement des hommes Maîtrise de la croissance Planification stratégique 28% 29% 27% Gestion du changement 21% Capacité à travailler en réseau 23% 24% Compétences techniques 12% 12% 10% 6% Capacité à Pragmatisme se développer à l'international 66 N 85 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014