M@n@gement ISSN: 1286-4892

M@n@gement ISSN: 1286-4892 Emmanuel Josserand, HEC, Université de Genève (Editor in Chief) Jean-Luc Arrègle, Université du Luxembourg (editor) Stewart Clegg, University of Technology, Sydney (editor) Olivier Germain, U. du Québec à Montréal (editor, book reviews) Karim Mignonac, Université de Toulouse 1 (editor) Philippe Monin, EM Lyon Business School (editor) Jose Pla-Barber, Universidad de València (editor) Linda Rouleau, HEC Montréal (editor) Michael Tushman, Harvard Business School (editor) Martin G. Evans, University of Toronto (editor emeritus) Bernard Forgues, EM Lyon Business School (editor emeritus) Thibaut Bardon, Université Paris-Dauphine, CREPA - HEC, Université de Genève (managing editor) Florence Villesèche, HEC, Université de Genève (managing editor) Walid Shibib, Université de Genève (editorial assistant) 2011 Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle M@n@gement, 14(2), 119-156. M@n@gement est la revue officielle de l AIMS Association Internationale de Management Stratégique M@n@gement is the official journal of AIMS Copies of this article can be made free of charge and without securing permission, for purposes of teaching, research, or library reserve. Consent to other kinds of copying, such as that for creating new works, or for resale, must be obtained from both the journal editor(s) and the author(s). M@n@gement is a double-blind refereed journal where articles are published in their original language as soon as they have been accepted. For a free subscription to M@n@gement, and more information: http://www.management-aims.com 2011 M@n@gement and the author(s). 203

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle Enseignant-Chercheur acharbonnier@groupeinseec.com Résumé : Cet article s intéresse à l agilité organisationnelle, un concept en phase avec les problématiques rencontrées par les organisations faisant face à un environnement complexe, incertain et turbulent. Définie comme une capacité de reconfiguration organisationnelle permettant d exploiter les opportunités offertes par le changement, l agilité fait l objet d un véritable engouement alors même qu il n existe pas d instrument de mesure susceptible de rendre compte de la multidimensionnalité et de la complexité de cette capacité organisationnelle. A partir d une étude qualitative et quantitative, ce papier présente et discute les résultats de la phase exploratoire et confirmatoire du développement d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle, qui bénéficie, à ce stade de développement, de qualités psychométriques satisfaisantes. Mots clés : agilité organisationnelle, création d échelle de mesure INTRODUCTION L agilité organisationnelle représente une capacité d adaptation permanente de l entreprise en réponse à un environnement caractérisé par la complexité, la turbulence et l incertitude (Goldman, Nagel, & Preiss, 1995 ; Jorroff, Porter, Feinberg, & Kukla, 2003 ; Shafer, 1997). Elle s entend comme la possibilité de réagir rapidement au changement, mais également d agir et de «maîtriser» ce dernier, grâce à d importantes capacités d anticipation, d innovation et d apprentissage (Dove, 2001; Shafer, 1997). De nombreuses entreprises considèrent désormais l agilité organisationnelle comme essentielle pour assurer leur survie et leur compétitivité (Lin, Chiu, & Chu, 2006 ; Sharifi & Zhang, 1999), en leur permettant de développer un ensemble de capacités distinctives pour réagir face à la rapidité et à la continuité des changements et saisir de nouvelles opportunités. 120

L engouement managérial dont bénéficie l agilité organisationnelle s accompagne néanmoins d une littérature relativement restreinte et fragmentée. Certains auteurs déplorent l insuffisante conceptualisation dont souffre le construit, source d ambiguïté quant à sa définition et ses composantes (Sherehiy, Karwowski, & Layer, 2007). Peu de recherches s intéressent au concept dans son intégralité et plusieurs optent pour l étude de facettes spécifiques. Kassim et Zain (2004) analysent ainsi l agilité des systèmes et des technologies de l information tandis que Lin et ses collègues (2006) étudient la supply chain agile. D autres chercheurs, tels que Dyer et Shafer (1999) ou Breu, Hemingway, Strathern et Bridger (2001), s intéressent, pour leur part, à l agilité des ressources humaines. Lorsque des travaux sont menés sur le construit global d agilité organisationnelle, ils s accompagnent rarement de propositions d opérationnalisation et d instruments de mesure (Gunasekaran, 1999; Sharifi, Barclay, Colqhoun, & Dann, 2001; Yusuf, Sarhadi, & Gunasekaran, 1999). Si des outils de mesure ou de diagnostic existent néanmoins, certains ne sont pas librement disponibles (Barrand, 2006). Dans la majorité des recherches menées, il s agit de propositions d outils qui n ont pas fait l objet de tests empiriques (Goldman, et al., 1995 ; Shafer, 1997). Cette étude se propose de répondre à ces limites en développant et en testant un nouvel instrument de mesure de l agilité organisationnelle créé conformément au paradigme de Churchill (1979). La démarche méthodologique utilisée s appuie dans un premier temps sur une revue de la littérature ainsi qu une étude qualitative menée auprès de vingtdeux dirigeants et directeurs des ressources humaines d entreprises françaises, afin de clarifier le construit d agilité organisationnelle, de prendre en compte sa nature multidimensionnelle et de générer une première série d items. Dans un second temps, une méthodologie quantitative est destinée à tester la validité et la fiabilité de l instrument créé grâce à des analyses factorielles exploratoires et confirmatoires menées sur deux échantillons indépendants (N1 = 102 et N2 = 135). Les résultats obtenus permettent de restituer un ensemble riche et cohérent de onze dimensions. L échelle créée présente une fiabilité de cohérence interne et des niveaux de validité convergente et discriminante satisfaisants. Les résultats des analyses confirmatoires montrent un bon ajustement de l échelle aux données collectées. D un point de vue méthodologique, cette étude présente la première étape quantitative de validation d un outil de mesure de l agilité organisationnelle, qui permettra à l avenir de mieux cerner ce concept, de définir ses variables antécédentes et d appréhender ses conséquences. Après une présentation du cadre conceptuel de l agilité organisationnelle et des instruments de mesure existants dans une première partie, la deuxième partie développe les étapes de création de l échelle de mesure. La discussion expose les apports, les limites ainsi que les voies de recherche pouvant résulter d une telle étude. 121

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle L AGILITÉ ORGANISATIONNELLE : PERSPECTI- VES THÉORIQUES L élaboration d un instrument de mesure de l agilité organisationnelle nécessite de définir précisément le construit et d en déterminer les caractéristiques. Cette première partie présente les apports de la littérature consacrée à l agilité organisationnelle. Les définitions, le contenu théorique de l agilité ainsi que les outils d évaluation sont présentés puis synthétisés dans le tableau 1. Cette partie soulève également les limites et les difficultés théoriques inhérentes à l agilité organisationnelle et met en lumière les enjeux liés à la création d une échelle de mesure de ce construit. Les conditions d émergence du construit Le concept d agilité organisationnelle a été identifié par quatre chercheurs de l université de Lehigh (Goldman, Preiss, Nagel, & Dove, 1991) qui ont rédigé à la demande du Congrès américain un rapport circonstancié sur la stratégie des entreprises industrielles du x x i e siècle. Ce rapport détermine que l amélioration incrémentale du système de production de masse ne peut suffire face à l évolution de la concurrence, notamment asiatique, qui a développé un haut niveau de flexibilité. Il conclut qu un système productif renouvelé, se fondant sur l agilité organisationnelle, doit voir le jour pour répondre aux nouveaux facteurs de compétitivité. Peu après ce rapport, le forum de l entreprise agile (AMEF 1 ) est créé afin de développer et disséminer cette vision dans les entreprises américaines. En pratique, cette conception est adoptée depuis le milieu des années 1990 par les plus grandes firmes américaines, essentiellement dans les secteurs de l informatique et de la téléphonie. Ainsi, Microsoft a largement diffusé au début des années 2000 son slogan publicitaire d «entreprise agile» et orienté l ensemble de ses discours vers l adoption d un tel modèle, tant pour elle que pour ses clients. Des entreprises comme IBM ou Google s appuient également sur ce modèle pour développer leur compétitivité (Dyer & Shafer, 1999), et plusieurs sociétés de conseil proposent à leurs clients des solutions susceptibles d améliorer leur agilité, en particulier dans le domaine des systèmes d information. Si de grands groupes industriels et tertiaires utilisent fréquemment les termes «agile» ou «agilité» dans leurs supports de communication, cette utilisation s accompagne souvent d un manque de consensus quant à son contenu (Sherehiy, et al., 2007). Les recherches qui s intéressent au construit d agilité organisationnelle dans son intégralité et qui cherchent à en développer une conceptualisation sont rares et marquées par une certaine ambiguïté quant à sa définition et ses composantes (Shafer, 1997 ; Sherehiy, et al., 2007), limitant ainsi les possibilités d opérationnalisation. 1. L AMEF (Agile Manufacturing Enterprise Forum) a été créé à la fin de l année 1991 sous l impulsion du Iacocca Institute (université de Lehigh). Des groupes de travail ont été constitués (Enterprise Development Group), réunissant des dirigeants, des chercheurs ainsi que des représentants des syndicats et du gouvernement. Ceux-ci ont travaillé sur les meilleures pratiques et les pratiques innovantes à mettre en place pour développer l agilité organisationnelle. Plusieurs secteurs d activité étaient représentés (automobile, électronique, télécommunications, multimédia, informatique, assurances, pharmaceutique et santé, etc.) et des entreprises telles que Motorola, Dell Computer, Lexmark ou 3M ont activement participé à ce programme et mis en œuvre des plans d action destinés à améliorer leur agilité. L AMEF a également organisé des conférences et publié des rapports afin de faire connaître les résultats de leurs travaux et de leurs actions. Aujourd hui, d autres associations, à l image de l Agile Alliance (http://www.agilealliance.org/) tentent de promouvoir les méthodes et les projets d organisation agile, mais elles s adressent essentiellement au domaine du développement de logiciels. 122

Contenu théorique de l agilité organisationnelle Définition de l agilité organisationnelle Nombre d auteurs définissent l agilité organisationnelle de manière générale comme l aptitude d une organisation à s adapter rapidement aux changements environnementaux (Breu, et al., 2001 ; Gunasekaran, 1999 ; Kassim & Zain, 2004 ; Yusuf, et al., 1999). L agilité organisationnelle est toujours mise en relation avec l environnement et le marché (voir le tableau de synthèse n 1). Elle correspond avant tout à la capacité d une organisation à faire efficacement face à des conditions de marché changeantes et à un environnement cahoteux (complexe, incertain, interdépendant, turbulent) (Barrand, 2006 ; Joroff, et al., 2003). Selon Goldman et ses collègues (1995: 8), il s agit d une réponse délibérée permettant «de prospérer dans un environnement concurrentiel dont les opportunités de marché changent continuellement et de manière imprévisible». Rares sont les auteurs qui proposent une définition précise et opérationnelle de l agilité organisationnelle (Sherehiy, et al., 2007). Lorsque l on s intéresse aux capacités inhérentes à l agilité, celle-ci s entend en premier lieu comme la possibilité de réagir rapidement et efficacement aux évolutions de l environnement (évolutions technologiques, dans les attentes des clients ou les stratégies des concurrents par exemple). Plusieurs auteurs mettent également en lumière la facette proactive de l agilité, en tant qu aptitude à exploiter le changement comme une opportunité (Dove, 2001 ; Doz & Kosonen, 2007 ; Jamrog, McCann, Lee, Morrison, Selsky, & Vickers, 2006 ; Kidd, 1994 ; Sharifi & Zhang, 1999). Il s agit en effet d anticiper et de saisir des opportunités nouvelles ou de provoquer des «ruptures» par le biais de l innovation (Breu, et al., 2001; Dyer & Shafer, 2003 ; Yusuf, et al., 1999). «Ainsi le concept d organisation agile s est-il attaché à décrire un modèle d organisation permettant non seulement d accélérer son temps de réaction (séquence «observation + décision»), mais aussi d être flexible, et, plus encore, d anticiper et d innover en permanence, notamment par une entente exceptionnelle avec l ensemble des acteurs internes comme externes à l entreprise» (Barrand, 2006: 41-42). Plusieurs auteurs notent à cet effet l importance du synergisme issu de la coopération interne et externe dans le développement de l agilité organisationnelle (Goldman, et al., 1991, 1995 ; Sharp, Irani, & Desai, 1999 ; Sanchez & Nagi, 2001). Cette étude propose ainsi de définir l agilité organisationnelle comme une capacité de réponse intentionnellement recherchée et développée par l organisation, lui permettant d agir efficacement dans un environnement changeant caractérisé notamment par la complexité, la turbulence et l incertitude. Elle correspond à une capacité d adaptation permanente de l organisation, permise non seulement par une réaction rapide au changement, mais également par un potentiel d action destiné à anticiper et saisir les opportunités offertes par le changement, notamment par le biais de l anticipation, de l innovation et de l apprentissage. L agilité organisationnelle se présente alors comme un construit multidimensionnel latent (Goldman, et al., 1991, 1995 ; Tsourvelousdis & Valavanis, 2002) dont le contenu mérite d être explicité afin de propo- 123

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle ser un instrument de mesure susceptible de représenter de manière adéquate ses différentes dimensions. Les caractéristiques de l entreprise agile Plusieurs auteurs ont cherché à développer des «modèles conceptuels» de l agilité. Ces modèles ont pour objectif d intégrer et de préciser les circonstances qui incitent à rechercher l agilité organisationnelle (agility drivers : voir par exemple Lin, et al., 2006 ; Sharifi & Zhang, 1999 ; Sharifi, et al., 2001 ), les capacités agiles (agility capabilities : Amos, 2008 ; Lin, et al., 2006 ; Shafer, 1997; Sharifi & Zhang, 1999; Sharifi, et al., 2001; Yusuf, et al., 1999) et les pratiques opérationnelles ou attributs qui leur sont associés (agility practices ou agility attributes : Barrand, 2006; Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999; Yusuf, et al., 1999 ; Kassim & Zain, 2004) ainsi que les leviers constitutifs de l infrastructure de l entreprise agile (agility providers ou agility enablers : Dyer & Shafer, 1999 ; Shafer, 1997 ; Sharifi & Zhang, 1999 ; Sharifi, et al., 2001 ; Lin, et al., 2006). Dans la mesure où la littérature sur le sujet est fragmentée, hétérogène et souffre parfois d un manque de consensus quant au contenu représenté par ces différents éléments, cet article propose de synthétiser les caractéristiques de l entreprise agile conformément à la figure 1, qui présente les leviers constitutifs de l infrastructure de l entreprise agile pouvant être mobilisés pour mettre en place et assurer le succès des pratiques agiles. Ces pratiques représentent le niveau le plus opérationnel de l agilité organisationnelle et concourent au développement des capacités agiles. Les capacités agiles représentent les capacités stratégiques essentielles permettant à l entreprise de répondre au changement (Sharifi et Zhang, 1999) et qui établissent ses bases concurrentielles (Yusuf, et al., 1999). Selon les auteurs, différents termes sont utilisés pour nommer ces capacités : réceptivité au changement, anticipation, adaptation ou reconfiguration, efficacité, flexibilité, rapidité de réponse, innovation, gestion du savoir, apprentissage (Amos, 1998 ; Dove, 2001; Kidd, 1994 ; Sharifi & Zhang, 1999 ; Sharifi, et al., 2001). La confrontation de ces travaux conduit à considérer, conformément à la proposition faite par Shafer (1997), que ces aptitudes peuvent être synthétisées au travers de trois capacités organisationnelles clés interreliées. La première capacité correspond à l aptitude de l organisation à mobiliser une réponse rapide face aux changements. Elle se fonde sur la flexibilité réactive et l optimisation des ressources existantes (Charbonnier-Voirin, 2010). La deuxième est l aptitude à lire le marché. Elle permet d explorer et de déceler les développements émergents ou potentiels au travers de capacités de veille (Sanchez & Nagi, 2001). Elle représente également la capacité de l organisation à transformer les informations disponibles en des projets créateurs de valeur grâce à une capacité d improvisation et d innovation suffisante (Shafer, 1997 ; Shafer, et al., 2001 ; Sharifi & Zhang, 1999). Enfin, la troisième capacité est l aptitude à intégrer l apprentissage organisationnel. Cette capacité à gérer et mettre en œuvre le savoir efficacement (Dove, 2001) correspond notamment à la possibilité d ajuster qualitativement les capacités humaines aux perspectives stratégiques, grâce aux échanges d expériences, aux transferts de connaissances et au développement 124

des compétences dans des délais raccourcis (Shafer, 1997). L agilité organisationnelle représente ainsi un construit intégrateur de travaux sur la flexibilité rarement mis en relation, en réunissant et en articulant ses dimensions réactive, offensive et qualitative. L étude de la flexibilité apparaît en effet problématique dans la mesure où sont regroupées sous ce terme diverses pratiques et différentes formes, parfois présentées comme des concepts opposés dans une perspective manichéenne (flexibilité interne versus externe, flexibilité qualitative ou fonctionnelle versus quantitative, flexibilité stratégique versus opérationnelle, flexibilité défensive, passive ou réactive versus offensive / proactive). Les conceptualisations de la flexibilité sont ainsi peu opératoires, marquées par l ambiguïté et une multiplicité excessive (El Akremi & Devos, 2004). L agilité organisationnelle semble répondre à ces faiblesses en proposant un cadre unifié et cohérent des dimensions de la flexibilité les plus étudiées pour faire face à des environnements hautement complexes, turbulents et incertains. Afin de concourir au développement de l agilité organisationnelle, l infrastructure de l entreprise agile est constituée de leviers reconfigurables conçus pour assurer le succès des pratiques agiles. Il existe un relatif consensus dans la littérature quant à ces leviers reconfigurables, pouvant être redéployés lorsque les circonstances changent, représentés par (1) la structure et l organisation, (2) les processus, (3) les technologies, dont celles de l information et (4) les ressources humaines (Amos, 2000 ; Dyer & Shafer, 1999, 2003 ; Shafer, 1997 ; Sharifi & Zhang, 1999 ; Sharifi, et al., 2001). Certains de ces auteurs notent également l importance pour l entreprise agile de s appuyer sur des leviers stables, qui assurent la continuité et l identité de l organisation afin de générer la cohésion nécessaire aux transformations : une vision et des valeurs partagées, ainsi que des critères d évaluation communs de la performance (Amos, 2000 ; Shafer, 1997). Les leviers favorisent l élaboration, la mise en œuvre et l ajustement des pratiques agiles (également dénommées attributs agiles) qui représentent le niveau le plus opérationnel de l agilité organisationnelle. Concernant ces pratiques, la littérature présente un manque de consensus important. En effet, certains auteurs tels que Sharifi et Zhang (1999) ne font que mentionner leur existence. D autres, à l instar de Yusuf et ses collègues (1999), proposent des listes d attributs qui restent générales (accessibilité de l information, introduction de nouveaux produits, formation rapide de partenariats, amélioration continue, délais de conception et de production courts, prise de décision décentralisée, etc.). Lin et ses collègues (2006) notent la nature vague et ambiguë de tels attributs. Certains auteurs, au contraire, précisent des pratiques liées à un seul domaine, par exemple inhérentes aux technologies et aux systèmes d information (Kassim & Zain, 2004). Face à ces limites, la proposition faite par certains auteurs (Goldman, et al., 1995 ; Kassim & Zain, 2004 ; Mates, Gundry, & Bradish, 1998) de structurer les pratiques agiles en quatre grandes catégories complémentaires permet une première clarification : (1) les pratiques orientées vers la maîtrise du changement, (2) les pratiques de valorisation des ressources humaines, (3) les pratiques de coopération et (4) les prati- 125

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle ques de création de valeur pour les clients. Les pratiques orientées vers la maîtrise du changement visent essentiellement à donner aux équipes les moyens de développer leur réactivité et leur proactivité, au travers de dispositifs de veille, d innovation, mais également des possibilités de fonctionner «en temps réel», grâce à la communication des informations et connaissances liées à la vision de l organisation, son environnement et les plans d actions stratégiques sous-tendant les objectifs individuels et collectifs (Dyer & Shafer, 1999 ; Shafer, et al., 2001). L entreprise agile met également en œuvre des pratiques de valorisation des ressources humaines qui privilégient l empowerment afin d octroyer aux salariés l autonomie et les responsabilités nécessaires pour faire face rapidement et efficacement aux multiples aléas rencontrés et au volume des informations à traiter et des décisions à prendre (Amos, 2000 ; Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999 ; Goldman & Nagel, 1993 ; Kidd, 1994 ; Shafer, 1997; Shafer, et al., 2001 ; Van Oyen, Gel, & Hopp, 2001). Cette politique de responsabilisation ainsi que la continuité du changement supposent par ailleurs d enrichir et de développer le répertoire des compétences des salariés (Wright & Snell, 1998) en créant les conditions d un apprentissage continu (Dove, 2001 ; Shafer, et al., 2001). Plusieurs auteurs mettent également en lumière l importance, pour entretenir l élan mobilisateur, de reconnaître l impact des actions individuelles et collectives sur la performance globale (Burke & Terry, 2004 ; Dyer & Shafer, 1999). Les pratiques de coopération, aussi bien internes qu externes, occupent également une place cruciale au sein de l entreprise agile afin de réduire les temps de réponse, d améliorer l offre et d accroître le potentiel d innovation de l entreprise (Amos, 2000 ; Goldman, et al., 1995 ; Sanchez & Nagi, 2001 ; Shafer, 1997 ; Sharp, et al., 1999). La coopération au sein de l entreprise agile repose notamment sur des pratiques d ingénierie concourante ou simultanée et un fonctionnement en mode projet selon les opportunités identifiées (Goldman, et al., 1995 ; Shafer, 1997). L agilité organisationnelle suppose par ailleurs de mettre en place des pratiques de création de valeur pour les clients, focalisées sur la satisfaction du client et en particulier sur ses perceptions de la valeur de la solution proposée (Goldman, et al., 1995). Ces auteurs vont jusqu à employer l expression d «enrichissement du client» : l entreprise agile propose une combinaison individualisée de produits et de services perçue par le client comme une véritable «solution» à ses attentes. Si la confrontation et l intégration des différents apports de la littérature permettent d identifier et de structurer certaines pratiques agiles, le caractère fragmenté et l hétérogénéité des recherches menées révèlent un manque de consensus quant aux pratiques à développer. De plus, celles-ci présentent fréquemment un caractère normatif et prescripteur en énonçant un ensemble de «bonnes pratiques» parfois générales. Il est ainsi difficile, compte tenu de l état d avancement des recherches, d opérationnaliser les pratiques de l entreprise agile et de disposer d un instrument de mesure adéquat de l agilité organisationnelle. 126

Les limites inhérentes aux outils d évaluation de l agilité organisationnelle Plusieurs auteurs proposent des index afin d évaluer le degré de mise en œuvre des capacités agiles (voir par exemple Lin, et al., 2006 ; Tsourveloudis & Valavanis, 2002 ; Yusuf & Adeleye, 2002 ; Van Hoek, Harrison, & Christopher, 2001). Ils utilisent à cet effet un ensemble d indicateurs globaux permettant d apprécier les coûts et les temps de réponse de l entreprise face au changement (par exemple : temps de réaction face à un changement, capacité à anticiper les changements, taux d innovation, dépenses en recherche et développement ou en formation, capacité technologique, satisfaction client, flexibilité des individus, degré de décentralisation de la prise de décision). Tsourvelousdis et Valavanis (2002) notent à ce sujet qu une évaluation plus précise de l agilité organisationnelle est difficile à réaliser à cause de la nature floue et multidimensionnelle du construit. Lin et ses collègues (2006) soulignent également l imprécision de ces indicateurs, due à la complexité du phénomène 2. Ces indicateurs sont, de plus, difficilement interprétables en l absence d éléments de comparaison. Destinés à calculer un «score global d agilité» par agrégation (Sherehiy, et al., 2007), ils n offrent pas une réelle information sur les moyens d action et les pratiques à développer par une entreprise afin d améliorer son niveau d agilité. Des instruments de mesure ont par ailleurs été développés par des cabinets de conseil. À titre d exemple, Long (2000) propose un diagnostic d agilité destiné aux dirigeants, qui évalue la clarté de la vision stratégique, la connaissance des clients, la compréhension des comcelles-ci présentent fréquemment un caractère normatif et prescripteur en énonçant un ensemble de «bonnes pratiques» parfois générales. Il est ainsi difficile, compte tenu de l!état d!avancement des recherches, d!opérationnaliser les pratiques de l!entreprise agile et de disposer d!un instrument de mesure adéquat de l!agilité organisationnelle. Figure 1 : Les caractéristiques de l!agilité organisationnelle Figure 1 : Les caractéristiques de l agilité organisationnelle Leviers agiles Pratiques agiles Capacités agiles Reconfigurables Structure et organisation Processus Technologie Ressources humaines Stables et partagés Vision Valeurs Mesures de performance Pratiques orientées vers la maîtrise du changement Pratiques de valorisation des ressources humaines Pratiques de coopération Pratiques de création de valeur pour les clients Mobiliser une réponse rapide Lire le marché (veille et innovation) Intégrer l apprentissage organisationnel 2. Lin et al. (2006) proposent à ce titre d utiliser la logique floue (fuzzy logic) qui consiste à évaluer l agilité par le biais d attributs globaux (par exemple, degré d accessibilité de l information, degré de décentralisation de la prise de décision, existence d une culture du changement) grâce à des modalités de réponse correspondant à un intervalle, ce afin de décrire un état approximatif de la variable. 127

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle pétences clés de l entreprise et de la concurrence, la sélection des cibles stratégiques ainsi que les pratiques de responsabilisation mises en œuvre au profit des salariés. Barrand (2006) utilise également dans le cadre de son activité de consultant un outil de diagnostic d agilité en trois étapes «qui permet de se poser les questions clés au niveau stratégique, organisationnel et comportemental avant d envisager des changements dans le sens de plus d agilité» (Barrand, 2006: 111), mais seules les dimensions du questionnaire sont communiquées. Difficilement accessibles, voire non accessibles, ces outils de diagnostic semblent parfois partiels, et l on peut questionner leur validité scientifique dans la mesure où nous ne disposons d aucune information sur la méthodologie de leur construction et leurs qualités psychométriques. Les travaux de Goldman et ses collègues (1995) et de Shafer (1997) offrent des pistes d opérationnalisation intéressantes mais présentent également des limites. Ces deux outils recensent de manière indifférenciée un ensemble parfois abstrait de principes, de pratiques et de compétences organisationnelles. Ils n ont fait l objet d aucun test et ne sont par conséquent pas supportés par des résultats empiriques. Ils paraissent, en outre, difficiles à utiliser. Plus précisément, Goldman et ses collègues (1995) proposent, en guise de synthèse, plus de 80 questions ouvertes pouvant être posées dans le cadre d un audit d agilité. Plusieurs présentent des difficultés. Ainsi, certaines questions nécessitent pour le répondant de faire un choix entre des pratiques qui semblent difficiles à opposer (par exemple : Are you focusing management attentions on core competencies or on factory efficiency? ou Is quality measured in defect rates or customer delight over time?). D autres semblent difficilement compréhensibles (Is the organization focused on customer satisfaction or on product shipment?). En outre, plusieurs questions, par leur degré de précision, paraissent difficiles à adapter à «n importe quelle» organisation car elles sous-entendent d évaluer l agilité de grandes entreprises proposant des offres sophistiquées. Il semble également qu une entreprise peut développer son agilité sans nécessairement faire appel à certaines pratiques. Ainsi, des questions telles que Do your products have automatic self diagnostic capability when they malfunction or begin fail? ou encore Are you using the virtual company model to achieve vertical integration? ne semblent pas toujours pertinentes. Concernant l instrument de mesure proposé par Shafer (1997), il recense près de 150 items destinés à évaluer les capacités agiles ainsi que les leviers reconfigurables et stables avec une partie substantielle accordée aux activités ressources humaines. Les items utilisés nécessitent pour l entreprise d avoir préalablement mené une réflexion sur le concept d agilité (au travers de nombreuses questions telles que : The idea of competing through agility is an integral part of the organization s strategic intent). Le questionnaire évalue indifféremment des capacités stratégiques, des composantes de l infrastructure, des politiques, des outils et pratiques ainsi que le rôle de tous les acteurs, internes et externes à l entreprise. Les questions restent souvent générales et formulées dans des termes identiques, quel que soit l aspect évalué (par exemple : The core processes are designed to be easily reconfigured 128

as often as changing business conditions require ; Performance management systems and programs are rapidly and efficiently reconfigured as often as changing conditions require ; Work and jobs are rapidly and efficiently reconfigured as often as changing conditions require). Certaines pratiques habituellement présentes dans la littérature sont en outre négligées, voire absentes de l outil proposé, telles que les pratiques liées à la coopération ou à la création de valeur pour les clients. Ainsi, si plusieurs auteurs ont cherché à développer des approches destinées à apprécier le degré d agilité d une organisation, le manque de consensus et de précision concernant les caractéristiques de l entreprise agile ainsi que la nature multidimensionnelle de l agilité ont contraint les propositions d instruments de mesure. Les outils d évaluation n ont généralement pas été testés et sont donc rarement supportés par des résultats empiriques (Sherehiy et al., 2007). Les faiblesses inhérentes aux outils d évaluation existants (ou leur indisponibilité) associées à l état d avancement des recherches limitent ainsi les possibilités de mesurer les pratiques de l entreprise agile. La construction d un instrument de mesure de l agilité organisationnelle représente pourtant un enjeu majeur, aussi bien d un point de vue théorique, afin de favoriser les recherches futures sur l agilité, que d un point de vue managérial, afin de donner aux entreprises des variables d action concrètes. À ce titre, l objectif de cette recherche est de proposer une échelle de mesure de l agilité organisationnelle fiable en la considérant comme un construit multidimensionnel latent non directement observable, qui nécessite de préciser l ensemble des pratiques agiles. Dans cette perspective, une étude qualitative semble nécessaire afin de mettre à l épreuve des faits les pratiques issues de la littérature, de s assurer de leur pertinence au regard des enjeux rencontrés par les entreprises, en particulier françaises, et surtout d en préciser le contenu. La démarche méthodologique utilisée s appuie sur le paradigme de Churchill (1979) et sur des travaux plus récents en matière de développement d échelle (Roussel, 2005). 129

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle Tableau 1 : Synthèse des principaux apports de la littérature consacrée à l agilité : définitions, caractéristiques et outils de mesure Auteur Barrand (2006) Breu, et al. (2001) Goldman, et al. (1995) Gunaseka-ran (1999) Conception et caractéristiques de l agilité 7 principes d agilité : anticipation, coopération, innovation, culture client, culture du changement, offre globale, complexité à taille humaine Caractéristiques générales : veille environnementale, réceptivité au changement, évaluation et développement des compétences, empowerment des salariés et autonomie dans la prise de décision, accès à l information et aux connaissances, collaboration et entreprise virtuelle, intégration des processus et des systèmes d information, technologies flexibles Caractéristiques générales : structure plate, souple et coopérative (mode projet, équipes transversales, ingénierie simultanée, partenariats, entreprise virtuelle), décentralisation et empowerment, fonctionnement en temps réel, utilisation de technologies flexibles, enrichissement du client, innovation, apprentissage continu 4 catégories de pratiques agiles : (1) Enrichir le client, (2) Coopérer pour accroître la compétitivité, (3) Maîtriser le changement et l incertitude, (4) Valoriser les RH et les informations L agilité requiert de la flexibilité et une capacité de réponse dans : (1) les stratégies (entreprise virtuelle, supply chain, ingénierie concourante), (2) les technologies (équipements, outils et technologies de l information), (3) les RH (compétence, soutien managérial, empowerment des salariés, formation) et (4) les systèmes (de conception, de contrôle, de planification de la production) Instrumentation Outil de diagnostic de l agilité non disponible qui évalue : (1) le degré d agilité de la stratégie (de 0 à 4) sur 7 dimensions : processus participatif de la prise de décision, partage de la finalité, type de leadership, évaluation de la performance, reconfigurabilité des ressources, logique de création de valeur et intensité des coopérations ; (2) l adhésion aux 7 principes d agilité ci-contre (de 0 à 10) ; (3) les pratiques ou postures comportementales agiles (de 0 à 10) : partage, confiance, responsabilité, hybridation et aptitude au changement ; (4) les pratiques managériales (de 0 à 10) : fonctionnement par processus, symbiose environnementale, modularité synergique, pédagogie managériale, communication, interopérabilité, veille, dynamiques collaboratives et perspectives d épanouissement Évaluation de l agilité des salariés au travers de 10 indicateurs : développement de nouvelles compétences, réceptivité aux changements, efficacité de la coopération, innovation dans les compétences managériales, empowerment des salariés, soutien de l infrastructure des technologies de l information, par exemple Évaluation de chaque indicateur en termes de vitesse (échelle de Likert en 3 points : de Très rapide à Peu rapide) et en termes de niveau d adoption (échelle de Likert en 4 points : de Utilisation intensive à Non-utilisation) Structure factorielle unidimensionnelle testée sur un échantillon de 540 managers qui explique 37 % de la variance Outil de diagnostic de l agilité organisationnelle sous la forme d une liste de questions organisées selon ces quatre grands thèmes. Exemples de questions posées : L organisation est-elle focalisée sur la satisfaction des clients ou la livraison des produits? Recherchez-vous des opportunités pour ajouter de la valeur à vos produits? Coopérez-vous de manière opportuniste en dehors des frontières organisationnelles? Le changement et le chaos apparents sont-ils considérés comme des opportunités? Êtesvous proactifs avec vos clients? La communication est-elle réciproque ou seulement descendante? Pas d instrument de mesure Kassim & Zain (2004) 4 catégories de pratiques agiles adaptées aux systèmes et technologies de l information : (1) Enrichir le client, (2) Gérer le changement, (3) Coopérer et (4) Exploiter les ressources, notamment humaines Échelle de mesure (13 items) mesurant la contribution des systèmes et des technologies de l information dans le développement de l agilité Exemples d items : les SI/TI permettent de décentraliser la prise de décision, ils contribuent à l efficacité des processus, ils sont facilement accessibles à tous les salariés Solution à 4 facteurs supportée par les analyses confirmatoires Lin, et al. (2006) 4 capacités agiles : réceptivité, compétence, flexibilité, rapidité 4 attributs principaux : relations collaboratives, intégration des processus, intégration de l information, sensibilité aux clients Mesure de l agilité de la chaîne d offre avec la logique floue au travers de l évaluation de sous-indicateurs liés aux 4 attributs principaux : relations de confiance avec les clients / fournisseurs, focus sur le développement des compétences clés au travers de processus d excellence, objectifs d équipe, prise de décision rapide, intégration verticale, accessibilité de l information, rapidité d introduction de nouveaux produits, etc. Évaluation par un comité d experts du poids de ces attributs (très faible à très fort) et du «taux de performance» pour chaque attribut (mauvais à excellent) 130

Auteur Long (2000) Conception et caractéristiques de l agilité Non présentées Instrumentation Agilité stratégique évaluée par 28 questions structurées autour de 7 thèmes : (1) Clarté de la vision, (2) Connaissance des clients, (3) Compréhension des compétences clés, (4) Sélection des cibles stratégiques, (5) Responsabilité partagée, (6) Compréhension de la concurrence et (7) Capacité d action Exemples d items : j ai une bonne compréhension des compétences et des savoirs qui sont nécessaires pour fournir les résultats attendus par nos clients, mes clients sont pleinement impliqués dans l exécution des projets, j en connais beaucoup sur les capacités de nos concurrents Shafer (1997) 3 capacités agiles : lire le marché, mobiliser une réponse rapide, intégrer l apprentissage organisationnel 3 leviers stables (vision, valeurs et mesures partagées) et 4 leviers reconfigurables (structure, processus, technologies, RH) 7 activités RH de l entreprise agile : développement et formation, gestion de la performance, reconnaissance, relations de travail, conception du travail, recrutement, communication interne 20 comportements agiles : par exemple capacité à travailler en équipe, à innover, à gérer les priorités, à être orienté client Index d agilité organisationnelle développé à partir d études de cas, qui utilise (1) des indicateurs permettant d évaluer le besoin en agilité (de 1 à 10 selon l intensité des changements) et des indicateurs de fréquence (de 1. Toujours à 5. Jamais) sur (2) l adoption d une stratégie agile, (3) les capacités agiles, (4) les leviers agiles, (5) les activités ressources humaines, (6) le rôle des ressources humaines, (7) les comportements agiles Sharifi, et al. (2001) Yusuf, et al. (1999) 4 capacités agiles : réceptivité, compétence, rapidité, flexibilité 5 leviers : organisation, RH, technologie, système d information, innovation Caractéristiques générales : haute qualité et produits individualisés, à forte valeur ajoutée, mobilisation des compétences clés, réceptivité au changement, utilisation efficace des technologies, réponse au changement et à l incertitude, coopération et collaboration 6 bases concurrentielles (capacités agiles) : vitesse, flexibilité, innovation, proactivité, qualité et profitabilité 4 concepts clés : gestion des compétences clés, entreprise virtuelle, entreprise apprenante, capacité de reconfiguration Pas d instrument de mesure Présentation d un ensemble de pratiques en lien avec chaque levier à partir de 3 études de cas Pas d instrument de mesure Mention de certains attributs agiles : accessibilité de l information, développement de pratiques difficiles à copier, empowerment des individus travaillant en équipe, prise de décision décentralisée, technologies de production flexibles, amélioration continue, culture du changement, introduction de nouveaux produits, organisation apprenante, formation et développement continu, satisfaction des clients et des salariés CONSTRUCTION D UNE ÉCHELLE DE MESURE DE L AGILITÉ ORGANISATIONNELLE Conformément au paradigme de Churchill (1979), la démarche méthodologique utilisée mobilise dans un premier temps une étude qualitative dans le but de mieux cerner le concept d agilité organisationnelle et de compléter la revue de la littérature afin de faire émerger un ensemble cohérent d items. Après avoir procédé à des pré-tests qualitatifs de l échelle, les résultats des analyses exploratoires et confirmatoires sont présentés. L étude qualitative Afin de préciser le contenu du construit de l agilité avec pour finalité de développer une batterie d items, vingt-deux entretiens qualitatifs ont été menés auprès de dirigeants et de responsables d entreprises françaises faisant face à des mutations continues et pour lesquelles la réactivité et l innovation sont considérées comme des facteurs clés de 131

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle succès. Ces entreprises sont en majorité leaders européens ou mondiaux sur un ou plusieurs de leurs marchés, à l origine d un produit ou d un service novateur. Certaines d entre elles ont été contactées car elles utilisent dans leur support de communication les termes «agile» ou «agilité». À défaut, un critère de choix était le niveau des «mutations» et le degré d innovation nécessité par l activité, déterminés avec l aide d un consultant en organisation auquel les objectifs de la recherche ont été explicités. Un nombre restreint d entreprises de production qui adoptent des logiques de fonctionnement plus «traditionnelles» a en outre été contacté. Ce choix montre la préoccupation du chercheur de se rendre dans différents types d entreprises afin de mieux cerner les similarités et les différences dans les enjeux rencontrés. De plus, «la variété des entretiens est un élément important lorsque les entretiens sont utilisés pour générer des items sur lesquels le chercheur, dans la suite de sa recherche, recueillera des données par questionnaires» (Romelaer, 2005: 107). Le tableau 2 récapitule le secteur d activité et la taille des entreprises qui ont participé à la phase qualitative de la recherche ainsi que la fonction du répondant. Tableau 2 : Caractéristiques des entreprises sollicitées lors de la phase qualitative Secteur d activité Électronique automobile (R & D) Pharmaceutique Télécommunications Services informatiques aux entreprises Services pour téléphonie mobile Conseil et ingénierie en gestion de projet Ingénierie de projets scientifiques et technologiques Production d interfaces homme-machine Éditeur de logiciel CAO Bureau d études, production et maintenance aéronautiques Bureau d études, production et maintenance aéronautiques Fabrication d installations électriques Conseil en ingénierie et gestion de projets Interfaces homme-machine nouvelle génération (service aux entreprises) Assemblage et montage mécanique industriel Bureau d étude en mécanique Téléphonie Conseil en gestion Services aéroportuaires Aéronautique et spatial Production d équipements aéronautiques Téléphonie mobile Effectif 54 000 dans le monde, 4 300 personnes en France, 2 000 sur site 9 300 personnes dans le monde, 3 700 en région 9 400 personnes en France, 110 sur site 12 000 personnes dans le monde, 4 200 en France et environ 80 sur site 4 personnes 400 personnes en France, 50 en région 600 en France pour cette activité, une cinquantaine pour l agence 1 200 personnes 340 personnes dans le monde 220 personnes 220 personnes Environ 600 personnes Une centaine pour l agence 20 personnes 300 personnes 370 personnes 200 personnes environ Moins de 50 personnes 250 personnes Plus de 100 000 salariés 6 400 personnes, 500 sur site 3 300 en France, environ 800 sur site Fonction du répondant Chargé du management du changement Responsable développement des compétences Responsable site Responsable agence Dirigeant Responsable agence Responsable recrutement Dirigeant DRH corporate DRH Directeur stratégie et logistique Adjoint RH Responsable agence PDG DRH DRH DRH unité Sud-Ouest Responsable d activité DRH Responsable communication DRH site DRH site 132

L objectif de cette phase qualitative est de clarifier le construit théorique en explorant la signification de l agilité organisationnelle pour les entreprises, en testant les possibilités de mise en œuvre réelles des principes énoncés par la littérature et en précisant les pratiques auxquelles recourent ces entreprises pour faire face au changement (Charbonnier- Voirin, 2010). Afin d opérationnaliser le construit, la posture générale de Goldman et ses collègues (1991, 1995) est rejointe pour admettre l idée selon laquelle l agilité organisationnelle est un construit multidimensionnel latent, non directement observable, qui nécessite de définir les pratiques concourant à son développement. L objectif est par conséquent de générer un ensemble d items destiné à évaluer la fréquence de mise en œuvre des pratiques organisationnelles qui caractérisent l agilité organisationnelle. Dans cette perspective, l examen de la littérature a conduit à élaborer un guide d entretien (tableau 3) contenant une trentaine de questions structurées autour des quatre thèmes principaux adaptés de la littérature (Goldman, et al., 1995; Kassim & Zain, 2004; Mates, et al., 1998) : (1) Les pratiques orientées vers la maîtrise du changement : elles sont analysées au travers de questions liées aux capacités de réponse et d action de l organisation au changement (réactivité, veille et proactivité, clarté et communication de la vision stratégique, accompagnement du changement). (2) Les pratiques de valorisation des ressources humaines : avec des questions relatives à l empowerment et à la participation au processus décisionnel de la force de travail, aux outils visant à développer les compétences et à partager les connaissances et aux pratiques qui encouragent la créativité des collaborateurs. (3) Les pratiques de coopération : elles sont étudiées au travers des moyens destinés à favoriser la coopération interne et à développer les partenariats. (4) Les pratiques de création de valeur pour les clients : au travers de questions portant sur la connaissance des attentes des clients et de leurs évolutions ainsi que l introduction d innovations dans les offres proposées. 133

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle Tableau 3 : Guide d entretien qualitatif Introduction : présentation par le chercheur de la recherche, présentation par le répondant de son entreprise et de sa fonction Comment définiriez-vous l agilité organisationnelle? Pensez-vous que votre entreprise puisse être qualifiée d agile? Pourquoi? PRATIQUES ORIENTÉES VERS LA MAÎTRISE DU CHANGEMENT Clarté de la vision stratégique Les décisions prises à votre niveau / dans l entreprise vous paraissent-elles fondées sur une définition claire et précise de la stratégie de l entreprise? Les objectifs stratégiques sont-ils explicités à l ensemble des membres de l organisation? Selon quelle périodicité et par quels moyens? Vous semblent-ils réellement compris par vos salariés? Efficacité de réponse de l organisation au changement Votre entreprise vous semble-t-elle capable de comprendre rapidement les changements émanant de son environnement (et de définir une ligne de conduite appropriée)? Estimez-vous que votre entreprise / les équipes disposent d une capacité de prise de décision rapide? La structure, les processus et les pratiques utilisés vous semblent-ils adaptés à une prise de décision et à la mise en place d actions rapides? Pourquoi? Vision du changement En général, dans votre entreprise, le changement est-il considéré comme une menace ou comme une opportunité? Disposez-vous de pratiques de veille susceptibles d anticiper les opportunités et menaces provenant de votre environnement? Les capacités de créativité et d innovation sont-elles encouragées à l intérieur de l organisation? Comment? Connaissance des concurrents et réponse à leurs actions Dans votre entreprise, connaît-on bien la concurrence actuelle et potentielle? Votre entreprise vous semble-t-elle prête à réagir rapidement à des actions des concurrents (actions sur les prix et commerciales, introduction de nouveaux produits et services)? Votre entreprise adopte-t-elle des stratégies visant à changer les règles du jeu concurrentiel? PRATIQUES DE VALORISATION DES RESSOURCES HUMAINES La responsabilisation des membres de l organisation La délégation de responsabilités est-elle pratiquée dans votre entreprise? Pour quelles raisons? Comment qualifieriez-vous le pouvoir de prise de décision de vos salariés? Les salariés ont-ils la possibilité d être associés aux décisions prises par la direction? Sont-ils encouragés à s exprimer sur les choix faits par l entreprise? L impact des individus sur la performance de l entreprise Quelles pratiques sont utilisées pour le développement des compétences des salariés? Les salariés sont-ils conscients de l impact de leur travail sur la performance de l entreprise? Comment? Comment sont prises en considération les contributions des salariés à la performance globale? (aspects gestion des performances et rétributions) PRATIQUES DE COOPÉRATION Coopération interne Les différentes fonctions de l entreprise vous semblent-elles capables de coopérer en synergie (ou au contraire existe-t-il entre elles une communication minimum et une faible coopération)? L organisation encourage-t-elle la coopération et le travail d équipe entre les salariés? Quelles pratiques sont mises en œuvre? L information nécessaire à la coopération interne est-elle réellement et facilement disponible? Coopération externe Les occasions de partenariat sont-elles recherchées? Pourquoi? Et selon quelles modalités? Les systèmes d information et de communication que vous utilisez avec vos partenaires vous semblent-ils efficaces et accessibles en temps réel? PRATIQUES DE CRÉATION DE VALEUR POUR LES CLIENTS Connaissance des clients Pensez-vous que les attentes de vos clients sont clairement identifiées et connues de votre entreprise? Quelles pratiques sont utilisées dans cette optique? Pensez-vous que votre entreprise détecte rapidement l évolution des attentes de ses clients? Comment? Votre entreprise cherche-t-elle à aller au-delà de ces attentes? (par exemple en proposant des options inédites) Les clients sont-ils impliqués dans la conception des produits et services? Les caractéristiques de l offre proposée Les produits et services proposés sont-ils individualisés et évolutifs? Standardisés? Pourquoi? Votre entreprise essaie-t-elle d instaurer une relation durable avec ses clients? Par quels moyens? (Offre globale?) Le taux d introduction de produits et services nouveaux est-il important? 134

Génération des items Afin de générer des énoncés permettant d élaborer un outil de mesure de l agilité organisationnelle, les entretiens ont été codés en réalisant sur les verbatims une analyse de contenu thématique informatisée grâce au logiciel NVivo 2.0. L analyse de contenu qui a été menée peut être qualifiée de «semi-formatée» (Romelaer, 2005) : si une partie des thèmes a été préalablement fixée suivant le guide d entretien, le chercheur s est laissé la possibilité de découvrir de nouveaux thèmes ou d en préciser certains au cours de l analyse. L analyse thématique informatisée a alors permis d identifier les thèmes et les sous-thèmes communs et transversaux à l ensemble des entretiens réalisés, structurés autour d un arbre hiérarchique des codes dans lesquels sont classées les citations (tableau 4). Afin de vérifier la validité de ce codage, une procédure de double codage a été réalisée. Un deuxième codeur (chercheur en gestion également) a analysé les quatre premiers entretiens avec la liste des codes thématiques élaborée afin de coder à son tour ces données. Un taux d accord intercodeurs très satisfaisant de 88,5 % a été obtenu, permettant de s assurer de la validité du codage initial (Miles & Huberman, 1991). Thème Sous-thème et verbatim associés Tableau 4 : Extraits de l arbre des codes et des verbatims pour le thème «Pratiques orientées vers la maîtrise du changement» P R O AC T I V I T É Développement opportuniste. BD : «On a un mode de fonctionnement qui fait que l on va chercher à saisir les opportunités. Et j aurais presque tendance à dire qu il n y a de menaces que celles que nous générons, c est-à-dire une mauvaise appréhension du marché, rater une plate-forme chez un client ou des choses comme ça quoi.» ; DF : «On est proactif à chaque fois qu on peut», «On peut avoir un cadre stratégique, mais la vie d une boîte, c est quand même des opportunités qui se présentent : on en prend certaines, on n en prend pas d autres, on en rate d autres, et c est surtout ça quand même qui a une influence.» Capacités de veille et d anticipation. CTi : «Localement, on a des structures qui sont spécialisées dans la veille (technologique).» ; DF : «On a une activité de veille techno qui n est pas négligeable. Les gens passent pas mal de temps à scruter ce qui se passe et à le capitaliser sur notre Intranet.» ; ET : «Alors, au niveau de la veille terrain, opérationnelle, pour nous, les salariés sont un réseau participatif de veille.» ; FLa : «Veille technologique ça c est le rôle de nos services techniques, de nos ingénieurs, mais également de notre force de vente. Et puis il y a aussi une veille commerciale [ ]. Mais c est vrai à tous les niveaux. Il faut être en veille à tous niveaux.» Limites de l anticipation. CC : «Une veille oui mais tout allait divinement bien et puis quand le 11 septembre nous est tombé sur la tête, tout a été remis en question c est le genre de choses sur lesquelles on n est pas capable d avoir une veille. A un impact sur nous toute crise, que ce soit une crise économique, que ce soit une crise sociale, que ce soit une crise sanitaire, et c est difficile d avoir une veille.» Capacité d innovation / de rupture. CR : «Ce qui a fait la réussite de la société, c est quand même qu on était en avance de 10 ans sur tout le monde, et que cette avance, il faut absolument la conserver en innovant toujours.» ; DF : «On est une société qui est vraiment centrée sur l innovation et la R&D, donc qui a mis au point une offre qui est innovante. On pense qu aujourd hui il n y a pas d équivalent sur le marché [ ]. (On développe) des applications très sophistiquées.» Culture du changement. FLa : «Parce qu on est sur 25 projets en même temps, constamment, constamment, c est grisant. En tout cas, les gens, ils sont aujourd hui très habitués et adhèrent complètement à ça [ ]. En aucun cas, le changement c est quelque chose qui est vécu comme une menace. Ca fait partie de notre culture.» ; BD : «Le changement, on l accompagne [ ]. ça ne marche que si je change la culture des gens et leur manière d approcher le rapport à autrui, le rapport aussi aux clients et aux fournisseurs.» ; LB : «Il y a des réticences [ ], mais je sais comment on aide : en étant très présent sur le terrain, en déployant beaucoup de communication, de formation, de support. Ca ça rassure beaucoup.» R ÉA C T I V I T É Fonction taille entité. SM : «Les décisions sont très rapidement prises au niveau local. On peut se le permettre parce qu on est une petite entité.» ; SG : «Comme toute grande structure, les process sont parfois un peu ralentis de par la taille et la complexité de la structure. Maintenant je pense que le groupe travaille à accélérer au maximum et à fluidifier la circulation de l information. Le groupe est organisé de manière extrêmement décentralisée [ ]. Le fait d être structuré en petites entités, voire très petites pour certaines, permet d être plus réactif, plus sensible à des segments du marché, en particulier par rapport à des attentes des clients. Donc des décisions qui vont se prendre parfois au plus près du client, du marché, du produit pour pouvoir justement réagir rapidement par rapport à des changements d environnement, de marché, etc.» 135

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle Thème Sous-thème et verbatim associés R ÉA C TI V IT É Rapidité dans la prise de décision. DF : «Sur la réaction par rapport à une opportunité du marché, je pense que c est assez bon. On sait faire des propositions très vite. Quand ça démarre, on sait mettre en place l équipe très vite, on sort les projets à temps.» ; DS : «Le temps de réaction à partir du moment où on a l information, il faut la traiter dans la journée, ou le lendemain [ ]. C est en temps réel. C est une garantie aussi de performance.» Moyens de réactivité / capacité de réponse. LB : «On a une proximité maintenant avec les managers qui permet d avoir des réponses rapides.» ; BD : «Pour être encore plus réactifs, on est en train de s organiser par processus.» ; DF : «On a la technologie qui nous permet d aller 3 ou 4 fois plus vite (que nos concurrents).» ; ET : «Si on développe des process ou des procédures qui laissent quelques variantes possibles, on fixe un cadre de fonctionnement mais on permet d évoluer plus rapidement.» V I S I O N S T R A T É G I Q U E Communication de la stratégie. BD : «Les comités de direction se réunissent toutes les semaines, et ils font un compte rendu expurgé pour leur premier niveau de management, à charge à eux de le communiquer. Et ils communiquent tous les six mois la stratégie des business units, pour qu elle soit relayée au niveau de ce qu on appelle des réunions d expression des salariés. Ils ont pour mission d expliquer la stratégie de l entreprise.» Déclinaison de la stratégie. JC : «Les objectifs (stratégiques) sont déclinés du directeur général jusqu au directeur du centre d affaires d ici, qui lui après les décline aux niveaux inférieurs, donc c est tout à fait clair. On sait ce qu on fait, on sait qui on est, on sait pourquoi on travaille. On sait quels sont les enjeux à relever, quelles sont les améliorations sur lesquelles on doit insister, etc. C est bien clair pour tout le monde.» ; MD : «On décline la vision stratégique de manière descendante, bien sûr le directeur d unité participe avec ses homologues à des réunions style comité de direction. Après, il y a des réunions d équipes département par département, équipe par équipe, et toujours ça descend [ ]. Donc on descend au plus près chaque fois, en pluie, de plus en plus fine, et le plus rapidement possible.» Cohérence avec les objectifs individuels. SG : «Les objectifs (individuels) sont définis par rapport aux grands objectifs du groupe, c està-dire que si une année, l un de nos 2 PDG définit telle priorité, au sein de chaque département, on va retrouver ce type de priorité, alors bien entendu, elles seront déclinées et adaptées en fonction de l activité de chaque collaborateur, mais ce sera lié aux principaux objectifs du groupe.» Les verbatims associés à chacune de ces catégories ont été examinés afin de générer une première liste d items. Cette version préliminaire a été soumise à six chercheurs en sciences de gestion et à quatre professionnels (dirigeants et responsables de service), en leur mentionnant que l objectif était de mesurer la fréquence d utilisation de pratiques mises en œuvre par les organisations pour développer leur agilité. Après avoir fixé les modalités de réponse de l échelle (échelle de fréquence en 7 points avec : 1. Jamais, 2. Très rarement, 3. Assez rarement, 4. Indécis, 5. Assez souvent, 6. Très souvent, et 7. Toujours), une discussion sur le contenu de la liste a été engagée. Les chercheurs et les professionnels ont examiné la validité faciale ou de contenu de l échelle (Evrard, Pras, Roux, Choffray, & Dussaix, 1997; Roussel, 2005). Les nombreuses remarques recueillies au cours de cette phase ont conduit à supprimer ou à remplacer des items jugés «non spécifiques» à l entreprise agile ou insuffisamment discriminants (par exemple Les salariés ont la possibilité d acquérir de nouveaux savoirs et savoir-faire ou L entreprise est à l écoute de ses clients), trop abstraits (par exemple L organisation établit des plans de progrès pour l ensemble des salariés. L item L entreprise ajuste facilement ses ressources pour s adapter aux évolutions a été modifié ainsi : Nos ressources matérielles, financières, humaines sont facilement déployées pour répondre aux opportunités et menaces rencontrées), ou au contraire trop précis (par exemple Les salariés sont considérés comme un réseau participatif de veille), c est-à-dire n étant pas adaptés à tout contexte organisationnel. Les items les plus redondants ont également été éliminés. Les suggestions ont enfin permis d améliorer la version proposée dans le sens de la simplification (par exemple, l item L entreprise délègue facilement des responsabilités aux niveaux 136

hiérarchiques inférieurs a été remplacé par Des responsabilités sont déléguées aux niveaux hiérarchiques inférieurs, et l item Les partenariats constituent un axe de développement privilégié par l entreprise a été modifié pour devenir Pour développer notre activité, nous misons sur le renforcement de nos partenariats). Les items ont ainsi été retravaillés jusqu à ce qu un consensus émerge entre les «évaluateurs» sur une liste de 70 items. L échelle a par la suite été administrée en face à face auprès de seize managers d entreprises différentes. Le questionnaire consacré à l agilité organisationnelle est en effet destiné à être renseigné par des managers, responsables d un service ou d une équipe. Les phases qualitatives de la recherche ont montré que les managers étaient les personnes les mieux placées pour évaluer dans leur globalité les pratiques organisationnelles mises en œuvre au sein de l entité dont ils ont la responsabilité, grâce à leur position hiérarchique et à leur connaissance des missions, des objectifs et des orientations stratégiques de leur organisation (Schneider & Reichers, 1983). De plus, le fonctionnement même de l entreprise agile sous-tend le découpage de l entreprise en unités autonomes et coopératives de taille réduite agissant selon une finalité et des objectifs communs. Il s agit en effet de placer chaque entité opérationnelle dans un système de complexité réduite plus proche des clients, afin d améliorer sa réactivité et son adaptabilité (Barrand, 2006). L agilité organisationnelle est alors le fruit de l évaluation croisée des principaux responsables de l entreprise étudiée. Leurs remarques ont conduit à reformuler certains items pour une plus grande clarté afin qu ils conviennent à tous types d organisations. Certaines questions, pour lesquelles les répondants exprimaient fréquemment des hésitations, ont également été précisées (le terme «opérationnelle» a par exemple été ajouté aux deux items suivants : On fait descendre le pouvoir de prise de décision opérationnelle le plus bas possible et Les salariés sont associés à la prise de décision opérationnelle. Nous avons également précisé l item initial Les salariés sont sollicités pour agir en vue d une amélioration continue en ajoutant des produits, des processus et / ou des méthodes de travail). La version initiale de l échelle faisant suite à ces pré-tests qualitatifs est présentée dans le tableau 5. 137

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle Tableau 5 : Échelle de départ de l agilité organisationnelle Thème «Pratiques orientées vers la maîtrise du changement» Proactivité Réactivité Communication de la vision stratégique Indiquez si ces pratiques concernent votre service : Mettre en œuvre une veille (observation et analyse de l environnement) pour anticiper les changements et prévenir les risques Créer et innover en permanence pour devancer les concurrents Développer une culture du changement auprès des salariés Saisir de nouvelles opportunités pour se développer Construire des scenarii d évolutions possibles pour se préparer aux changements (3) Au sein de votre service ou de votre équipe : Les processus de l entreprise nous permettent de prendre rapidement des décisions lorsque les circonstances changent Au niveau des équipes, les décisions sont prises et mises en œuvre très rapidement (3) Les informations relatives au marché sont traitées en temps réel Nos équipes s adaptent très rapidement à des évolutions majeures de nos marchés Nos ressources (matérielles, financières, humaines) sont facilement déployées pour répondre aux opportunités et menaces rencontrées Les équipes sont capables d identifier et de saisir rapidement les meilleures opportunités qui se présentent dans notre environnement Au sein de votre service ou de votre équipe : La stratégie de l entreprise est clairement déclinée vers tous les niveaux hiérarchiques Les informations concernant l entreprise et ses plans d action sont diffusées à tous les niveaux, en des termes compréhensibles par tous Les objectifs fixés aux individus et aux équipes sont cohérents avec la stratégie de l entreprise (3) Les salariés sont informés des transformations à venir et de leur déroulement Les valeurs prônées par mon entreprise sont claires et largement communiquées (3) Thème «Pratiques de valorisation des ressources humaines» Évaluation et reconnaissance des performances Participation des salariés aux processus décisionnels Développement des compétences et partage des connaissances Créativité et amélioration continue Délégation de responsabilités Fréquence de ces pratiques au sein de votre service ou de votre équipe : L entreprise fixe pour chaque salarié des objectifs individuels clairs Les contributions individuelles au succès organisationnel sont précisément évaluées Un suivi systématique des résultats individuels est réalisé Avec notre système d évaluation, chaque salarié peut facilement faire le lien entre son activité propre et l activité globale Les rétributions prennent en considération la contribution de chacun à la performance de l entreprise (3) Au sein de votre service ou de votre équipe : Les salariés de mon service sont en mesure d influencer des décisions prises dans l entreprise (3) Le processus de décision est décentralisé (1) Les salariés sont impliqués, via des réunions, dans des problématiques touchant l entreprise et ses orientations (3) Les salariés sont associés à la prise de décision opérationnelle (3) Sur de grandes questions touchant au développement de l entreprise, les salariés sont consultés par le biais d enquêtes, de groupes d expression ou de réunions (3) Les salariés participent activement aux projets de changement de l entreprise (3) L entreprise organise la remontée des informations des salariés vers la direction (1) Fréquence de ces pratiques au sein de votre service ou de votre équipe : Les salariés sont encouragés à prendre des initiatives pour apprendre de nouvelles choses Des dispositifs d acquisition de nouvelles compétences par les salariés sont mis en œuvre (1) Les compétences détenues par les salariés sont identifiées et évaluées (1) Les compétences des salariés sont développées en prévision des futures évolutions de l entreprise L entreprise organise la gestion et le partage des connaissances et savoir-faire entre les salariés Tout nouveau savoir crucial pour l entreprise est rapidement transmis aux salariés Fréquence des pratiques suivantes au sein de votre service ou de votre équipe : Les salariés sont encouragés à proposer des idées et des solutions nouvelles Les salariés sont sollicités pour agir en vue d une amélioration continue des produits, des processus et / ou des méthodes de travail La créativité des salariés est fortement valorisée (1) L entreprise a mis en place des moyens formels et / ou informels qui permettent de collecter les «bonnes idées» (1) Les salariés participent à des groupes d amélioration et / ou de résolution de problèmes (1) Des responsabilités sont déléguées aux niveaux hiérarchiques inférieurs On fait descendre le pouvoir de prise de décision opérationnelle le plus bas possible Les salariés disposent d une grande autonomie pour réaliser leur travail Thème «Pratiques de coopération» Coopération interne Coopération externe Fréquence de ces pratiques au sein de votre service ou de votre équipe : Pour atteindre les objectifs, on tend à organiser le travail en équipe (2) On met en place des solutions pour faciliter la coopération interne (2) Les différentes équipes de travail communiquent et coopèrent facilement (1) Les équipes de travail fonctionnent en mode projet (1) On encourage la coopération entre des personnes aux profils et aux compétences différents (2) Les cloisonnements entre les équipes de travail sont un problème pour notre entreprise (1) Fréquence de ces situations au sein de votre service ou de votre équipe : Le fonctionnement de notre service est basé sur des échanges avec des partenaires externes Nous travaillons avec des salariés de nos partenaires extérieurs Pour développer notre activité, nous misons sur le renforcement de nos partenariats Nous nouons des partenariats de court terme pour exploiter des opportunités limitées dans le temps Nous nous associons à des concurrents pour travailler sur des projets communs (1) 138

Thème «Pratiques de création de valeur pour les clients Connaissance des clients Anticipation des évolutions clients Individualisation de l offre Le fonctionnement de votre service / de votre équipe repose-t-il sur la mise en œuvre des pratiques suivantes? Connaître et prendre en compte les besoins exacts des clients Organiser nos activités pour favoriser la création de valeur pour les clients Accéder en temps réel aux informations concernant les clients (1) Prendre en considération les résultats des enquêtes liées à la satisfaction des clients (3) Coopérer durablement avec les clients de l entreprise S organiser pour être plus proche des clients Modifier rapidement nos activités pour suivre l évolution de la demande des clients (3) Ajouter continuellement de la valeur aux produits et / ou services proposés Chercher à déceler les évolutions des clients (1) Participer au développement d offres nouvelles pour les clients Anticiper les attentes du marché en proposant des offres innovantes Prédire la demande future des clients Développer la standardisation des produits et des services offerts (1) Apporter une réponse personnalisée aux clients (3) Prendre des mesures pour fidéliser les clients (1) Réaliser un suivi personnalisé des clients (3) (1) Items supprimés suite aux analyses factorielles réalisées sur l échantillon de contrôle (2) Items modifiés suite aux analyses factorielles réalisées sur l échantillon de contrôle (3) Items supprimés suite aux analyses factorielles réalisées sur l échantillon final 139 L étude quantitative : structure factorielle, fiabilité et validité de l échelle Échantillons Conformément au paradigme de Churchill (1979), l instrument de mesure créé a été testé auprès de deux échantillons indépendants : un échantillon de contrôle composé de 102 managers, puis l échantillon final constitué de 135 répondants. Le questionnaire a fait l objet d une première collecte de données (échantillon de contrôle) sous format papier et sous format électronique auprès de l encadrement de quatre entreprises françaises et du réseau relationnel du chercheur exerçant des activités de direction ou de management d une équipe. 102 questionnaires «complets» ont ainsi été retournés, représentatifs de secteurs d activité divers (aéronautique, métallurgie, télécommunications, grande distribution et services aux entreprises). La population représentative de l échantillon de contrôle est composée de plus de 83 % d hommes et près de 17 % de femmes. La majorité des questionnaires a en effet été recueillie dans des secteurs d activité où les femmes occupant des fonctions de management sont encore sous-représentées. L âge moyen des répondants est de 36,4 ans (médiane : 38 ans) avec une répartition relativement homogène par tranche d âge, les responsabilités de manager étant rarement confiées à des personnes de moins de 25 ans. Leur ancienneté dans l entreprise est en moyenne de 9,4 ans (médiane : 8 ans), avec une grande majorité de répondants travaillant dans leur société depuis plus de 6 ans. Ils encadrent en moyenne 26 personnes, mais près de 60 % ont sous leur responsabilité une équipe de moins de 20 personnes. Lors de la seconde collecte de données (échantillon final), l enquête a été administrée dans trois entreprises françaises : une entreprise de télécommunications, une entreprise de services et une entreprise du secteur aéronautique. La première entreprise recherche délibérément à développer son niveau d agilité afin de conquérir de nouveaux marchés, de faire face

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle à la convergence rapide de l Internet haut débit fixe et mobile et à la demande croissante mais volatile pour des solutions de communication mobile de nouvelle génération. À la pointe de l innovation, elle dépense plus de 14 % de son chiffre d affaires dans la recherche et le développement. La deuxième entreprise travaille dans un domaine très concurrentiel (la formation et le conseil) et repose sur un fonctionnement qui privilégie la créativité et l autonomie de ses collaborateurs. La troisième a pour sa part connu une réorganisation afin de proposer à ses clients des «solutions globales produits et services» (développement du travail en mode projet, équipes semi-autonomes). Elle dépense plus de 11 % de son chiffre d affaires en recherche et développement pour proposer des produits modulaires bénéficiant des technologies les plus récentes à une diversité de clients. Différents moyens étaient offerts aux répondants pour participer à l enquête : une version papier, une version électronique ainsi qu une version en ligne. Après trois relances personnelles adressées aux répondants potentiels par e-mail, un taux de retour très satisfaisant a été obtenu, de plus de 74 %, soit 135 répondants (25 questionnaires pour l entreprise appartenant au secteur des télécommunications, 32 pour l entreprise de services et 78 pour l entreprise aéronautique) 3. L échantillon final est composé de 86 % d hommes. L âge moyen des participants est de 42,5 ans (médiane : 41 ans), avec une répartition relativement homogène par tranche d âge. L ancienneté moyenne dans l entreprise est de 12,3 ans (médiane : 9 ans). Ils ont généralement un haut niveau de diplômes, dans la mesure où plus de 74 % ont un bac + 5. Ces caractéristiques reflètent les pratiques de gestion des carrières mises en place au sein de ces entreprises. Ce sont les hauts diplômés, ayant précédemment fait leurs preuves dans l entreprise, qui accèdent prioritairement aux fonctions de management. La répartition varie néanmoins selon les entreprises et il convient de noter que la première entreprise est essentiellement composée d ingénieurs. Analyses factorielles exploratoires et confirmatoires La structure factorielle et les qualités psychométriques de l échelle de l agilité organisationnelle ont été analysées successivement sous le logiciel SPSS 15.0 et Lisrel 8.5. Les données de l échantillon de contrôle (N1 = 102) ont fait l objet d analyses factorielles en composantes principales avec rotation Varimax afin d éprouver la dimensionnalité du construit. Les analyses en composantes principales sont jugées souhaitables en phase de développement d un questionnaire (Roussel, 1996) afin de conserver un nombre d items suffisant pour caractériser le phénomène. Les analyses réitérées sur l échantillon final (N2 = 135) ont été menées en composantes principales mais également en axes principaux, ce qui est considéré comme un procédé plus exigeant donnant une vision plus «réaliste» de la validité d une échelle de mesure (MacCallum, Widaman, Zhang, & Hong, 1999). L épuration des items jugés insatisfaisants a été réalisée en se fondant sur les critères d élimination suivants : rejet des items dont le score factoriel est inférieur à 0.5, des items isolés et de ceux présentant un score factoriel élevé sur plusieurs facteurs (Roussel, 2005). La fiabilité de cohérence interne de 3. La réalisation du test T de comparaison des moyennes pour échantillons indépendants permet de montrer l homogénéité des moyennes et des variances pour les trois échantillons étudiés (pas de différences significatives), supportant ainsi la possibilité de les combiner en vue des analyses. 140

l échelle et de ses différentes dimensions a été évaluée par l examen de l alpha de Cronbach. Dans la mesure où l échelle initiale de l agilité organisationnelle comprend plus de 70 items et un grand nombre de dimensions théoriques, ce qui complexifie grandement le processus de factorisation et d épuration, les analyses factorielles ont été séparément menées sur chacun des quatre thèmes du questionnaire identifiés par la littérature et corroborés par les analyses qualitatives, à savoir les pratiques orientées vers la maîtrise du changement, les pratiques de valorisation des ressources humaines, les pratiques de coopération et les pratiques de création de valeur pour les clients. Pour plus de clarté, la structure factorielle obtenue sur l échantillon de contrôle puis sur l échantillon final est décrite pour chaque thème du questionnaire, puis pour l échelle dans son ensemble, avant d aborder les questions de fiabilité de l échelle. Dans un second temps, des analyses factorielles confirmatoires ont été réalisées grâce à la méthode des équations structurelles afin de tester l ajustement de l échelle aux données collectées, de s assurer de la fiabilité interne de l échelle (examen du rhô de Jöreskog) ainsi que de la validité convergente et discriminante de ses différentes dimensions (Anderson & Gerbing, 1988). Résultats Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème «Pratiques orientées vers la maîtrise du changement» L analyse exploratoire menée sur les deux échantillons (annexe 1) fait apparaître trois facteurs selon la règle de Kaiser (1958) (qui conduit à sélectionner le nombre de facteurs dont la valeur propre est supérieure ou égale à 1). Une solution factorielle claire apparaît dès la première itération. Les trois facteurs sont aisément interprétables. Le premier est composé d items représentant les pratiques mises en œuvre pour développer la proactivité de l entité étudiée (capacité de veille et d innovation). Le deuxième est plus orienté vers les pratiques destinées à renforcer la réactivité des équipes. Enfin, le troisième facteur correspond à la capacité de l organisation à communiquer sa vision stratégique. Le pré-test permet de conserver l ensemble des items de la version initiale de l échelle (variance expliquée de 63 % pour un KMO de 0.83 et un coefficient de cohérence interne de 0.88). Pour l échantillon final, les critères d épuration adoptés conduisent à éliminer quatre items dont les contributions factorielles sont insuffisantes. Les trois facteurs expliquent alors 67 % de la variance totale en composantes principales, pour un KMO de 0.82. Les coefficients alpha de Cronbach pour chacune de ces dimensions ainsi que pour l échelle restent très satisfaisants (0.83 pour la dimension Proactivité ; 0.84 pour la dimension Réactivité ; 0.82 pour la dimension Communication de la vision stratégique et 0.85 pour l échelle). Les items retenus semblent correctement représenter les pratiques agiles inhérentes aux orientations stratégiques en termes de contenu. Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème «Pratiques de valorisation des ressources humaines» L analyse factorielle en composantes principales menée sur l échantillon 141

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle de contrôle (N1 = 102) permet de restituer cinq facteurs qui expliquent plus de 68 % de la variance totale pour un coefficient KMO de 0.77 et une fiabilité de cohérence interne de 0.88 (annexe 2, facteur 1 : Évaluation et reconnaissance des performances ; facteur 2 : Participation des salariés aux processus décisionnels ; facteur 3 : Développement des compétences et partage des connaissances ; facteur 4 : Créativité et amélioration continue ; facteur 5 : Délégation de responsabilités). L analyse réitérée sur l échantillon final (N2 = 135) fait émerger une structure à quatre facteurs et treize items, présentée dans l annexe 2. Elle explique 72 % de la variance totale en composantes principales, pour un KMO proche de 0.81. Les coefficients alpha de Cronbach de l échelle (0.85) et de chaque dimension (respectivement 0.86, 0.79, 0.80 et 0.79) montrent une bonne fiabilité de cohérence interne. Malgré ces résultats satisfaisants, la «disparition» de la dimension Participation des salariés aux processus décisionnels mérite d être analysée dans la mesure où les pratiques de management participatif ont souvent un rôle important dans la littérature consacrée à l agilité (Amos, 2000 ; Barrand, 2006; Breu, et al., 2001 ; Dyer & Shafer, 1999 ; Van Oyen, et al., 2001) bien que leur contenu théorique soit peu clarifié. Les items de la dimension Participation des salariés aux processus décisionnels sont projetés sur plusieurs axes. Aucun item ne remplit alors les critères d acceptation définis (poids factoriel inférieur à 0.50 ; contributions factorielles d un item élevées sur plusieurs axes). Plus précisément, si deux items remplissent les critères d acceptation pour les analyses en composantes principales et se projettent clairement sur l axe Délégation de responsabilités («Les salariés sont associés à la prise de décision opérationnelle» et «Les salariés sont en mesure d influencer des décisions prises dans l entreprise» avec des poids factoriels respectifs de 0.599 et 0.562), les analyses en axes principaux conduisent à supprimer ces deux items qui ne répondent plus aux critères d acceptation définis (poids factoriels respectifs de 0.489 et 0.454). Par ailleurs, trois items («Les salariés participent activement aux projets de changements de l entreprise», «Sur de grandes questions touchant au développement de l entreprise, les salariés sont consultés par le biais d enquêtes, de groupes d expression ou de réunion» et «Les salariés sont impliqués via des réunions dans des problématiques touchant l entreprise et ses orientations») sont projetés simultanément sur deux ou trois axes différents : Délégation de responsabilités et Développement des compétences et partage des connaissances et / ou Créativité et amélioration continue. Ces résultats semblent révéler la nature transversale de la participation des salariés à la prise de décision dans les entreprises étudiées, par le biais de leur participation au processus d amélioration continue et de partage des connaissances notamment 4. Ces résultats semblent cohérents avec la littérature consacrée à la participation à la prise de décision, qui met en lumière différentes formes de participation (Cotton, Vollrath, Froggatt, Lengnick-Hall, & Jennings, 1998), dont la participation aux processus d amélioration continue inhérente aux mouvements de gestion de la qualité totale (voir par exemple Kitapçi & Sezen, 2007 ; Pereira & Osburn, 2007). À cet égard, la notion de participation 4. Notons que lorsque les cinq items de la dimension Participation aux processus décisionnels sont analysés indépendamment des autres items du questionnaire, tous remplissent les critères d acceptation retenus (contributions factorielles > 0.6 en composantes principales et en axes principaux). La dimension présente un indice de fiabilité de cohérence interne tout à fait acceptable (α = 0.77). Les statistiques descriptives sont par ailleurs comparables à celles des autres dimensions du questionnaire (moyenne = 4.52, écart-type = 0.99). 142

des salariés demeure au sein du questionnaire au travers de certains items qui sont très clairement rattachés à la dimension Créativité et amélioration continue (par exemple «Les salariés sont sollicités pour agir en vue d une amélioration continue des produits, des processus et / ou des méthodes de travail» ou «Les salariés sont encouragés à proposer des idées et des solutions nouvelles»). Cet élément révèle la «culture participative» des entreprises de l échantillon vis-à-vis du processus qualité, de l innovation et de l amélioration continue, notamment dans les entreprises de l aéronautique et des télécommunications. En outre, le rattachement de certains items à la dimension Développement des compétences et partage des connaissances peut s expliquer par le fait que la participation peut être conçue, au niveau organisationnel, comme un mécanisme d échange d informations, de création et de transfert de connaissances (Locke, Alavi, & Wagner, 1997). Le processus de participation intensifie et rend plus riches les relations au sein de l organisation, rassemble les individus et donne l opportunité de communiquer, d échanger des informations et de développer l apprentissage organisationnel (Locke, et al., 1997). Il existe par ailleurs différents niveaux de participation des salariés, par rapport à leur travail, à leur service (équipe ou département) et à leur organisation (Bakan, Suseno, Pinnington, & Money, 2004). Au regard de ces différents éléments, cette dimension théorique devra faire l objet d un effort de clarification. Une possibilité consisterait à formuler de nouveaux items se référant clairement aux différentes formes de participation des salariés : au processus de qualité et d amélioration continue, à l organisation du travail et aux décisions liées au travail, au transfert de connaissances, à la prise de décision stratégique ou à une participation plus informelle au travers des interactions avec les managers (voir par exemple Cotton, et al., 1988). Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème «Pratiques de coopération» Les analyses exploratoires menées sur l échantillon de contrôle permettent de restituer deux facteurs (annexe 3), le premier étant composé d items qui représentent des aspects de coopération interne tandis que le second est orienté vers les pratiques mises en œuvre pour favoriser la coopération externe (relations de partenariat). Cette solution factorielle explique près de 63 % de la variance totale, pour un KMO de 0.71. Néanmoins, si l échelle présente un coefficient de cohérence interne acceptable (0.73), le niveau très médiocre de l alpha de la dimension Coopération interne (0.64) encourage à reconsidérer son contenu afin de conserver cette dimension qui présente un intérêt théorique dans la compréhension du construit. L objectif est alors de reformuler les énoncés, notamment dans le sens de la simplification. L item La réalisation des objectifs exige d organiser le travail en équipe a été modifié pour devenir : Pour atteindre les objectifs, on tend à organiser le travail en équipe. L item Des processus sont mis en place pour faciliter la coopération interne a été reformulé pour devenir : On met en place des solutions visant à faciliter la coopération interne. Enfin, l item La coopération entre des personnes aux profils et aux compétences variés a 143

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle été reformulé ainsi : On encourage la coopération entre des personnes aux compétences et aux profils différents. Il semble que ces modifications conduisent à une nette amélioration de la solution obtenue. En effet, les analyses réitérées sur l échantillon final permettent de conserver l ensemble des items. La solution bifactorielle explique désormais 74 % de la variance totale en composantes principales, pour un KMO de 0.74. Les coefficients de fiabilité sont également satisfaisants. L échelle obtient un alpha de Cronbach de 0.85. L alpha de la première dimension (Coopération interne) est de 0.84. Celui de la seconde (Coopération externe) est de 0.87. Résultats des analyses factorielles exploratoires pour le thème «Pratiques de création de valeur pour les clients» L analyse exploratoire réalisée sur l échantillon de contrôle restitue deux facteurs. Le premier axe factoriel représente les pratiques permettant la connaissance des clients tandis que le second reflète l effort d anticipation des évolutions clients. Les items liés au sous-thème Individualisation de l offre sont projetés sur le premier axe. Ce résultat paraît cohérent dans la mesure où la formulation des énoncés (Réaliser un suivi personnalisé des clients et Apporter une réponse personnalisée aux clients) est compatible avec les moyens mis en œuvre par l entreprise pour satisfaire sa clientèle. La solution retenue (annexe 4) obtient un KMO de 0.89 et explique près de 68 % de la variance. Si les indices de fiabilité sont satisfaisants (respectivement de 0.89 pour le facteur 1, de 0.90 pour le facteur 2 et de 0.93 pour l échelle), un chevauchement entre les deux dimensions doit être noté, qui laisse présager un problème de validité discriminante. Plusieurs items ont en effet des contributions factorielles élevées sur les deux axes. Cette solution a néanmoins été conservée en vue de l enquête finale, avec pour objectif de clarifier la structure factorielle liée à ce thème. Lorsque les analyses sont réitérées sur l échantillon final, aucune difficulté n a été rencontrée quant au chevauchement entre les dimensions. En revanche, les critères d épuration imposent désormais de supprimer quatre items qui présentent des résultats très médiocres. L analyse restitue ainsi les deux facteurs précédemment obtenus (annexe 4), qui expliquent 72,5 % de la variance en composantes principales pour un KMO de 0.82. L examen des coefficients alpha de l échelle (0.84) et de chacune des dimensions (respectivement de 0.84 et 0.85 pour les facteurs 1 et 2) atteste le caractère fiable de l échelle. Résultats des analyses factorielles exploratoires pour l échelle globale Lorsque les 39 items sont intégrés simultanément dans l analyse factorielle, ils se projettent sur les 11 facteurs précédemment identifiés (scores factoriels > 0.5, pas de chevauchements entre les dimensions). La solution factorielle explique alors 74,4 % de la variance pour un KMO de 0.82. L échelle globale obtient par ailleurs un alpha très satisfaisant de 0.80. Ces résultats permettent d attester la cohérence interne et la fiabilité de l échelle globale d agilité organisationnelle. Le tableau 6 présente les statistiques descriptives des différentes dimensions (N = 135). 144

Tableau 6 : Statistiques descriptives et corrélations des dimensions de l agilité organisationnelle Dimension M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.Proactivité 2.Réactivité 3.Communication de la vision stratégique 4.Évaluation et reconnaissance des performances 5.Développement des compétences et partage des connaissances 6.Créativité et amélioration continue 7.Délégation de responsabilités 8.Coopération interne 9.Coopération externe 10.Connaissance des clients 11.Anticipation des évolutions clients 4,42 4,21 5,16 5,03 4,91 5,39 5,21 5,54 4,41 5,40 4,30 1,06,960 1,01 1,05,986,911,945,864 1,24,962 1,30 -,402**,297**,444**,332**,448**,364**,403**,280**,465**,451** -,365**,515**,317**,347**,,253**,399**,144*,345**,367** -,375**,484**,404**,226**,380**,045,284**,153 -,388**,424**,278**,368**,144,255**,316** -,378**,253**,347**,141,181*,176* -,371**,564**,131,276**,302** -,49**,134,159,209** -,291**,323**,250** -,124,290** -,456** * p < 0.05, ** p < 0.01 Résultats des analyses factorielles confirmatoires Dans un dernier temps, l ajustement de l échelle aux données empiriques a été testé en utilisant la méthode des équations structurelles (logiciel Lisrel 8.5). L examen des indices d ajustement, présentés dans le tableau 7, permet d attester l adéquation de cette structure aux données collectées (présentée par thème et pour l échelle globale). Tableau 7 : Indices d ajustement de l échelle de l agilité organisationnelle par thème et globale χ2 Dl GFI AGFI Indices d ajustement SRMR RMSEA NFI NNFI CFI Pratiques orientées vers la maîtrise du changement Pratiques de valorisation des ressources humaines Pratiques de coopération Pratiques de création de valeur pour les clients Agilité (facteur de second ordre) 85.59 85.91 27.44 20.85 71.99 51 59 13 13 40.90.91.94.96.91.85.86.88.91.86.06.06.05.05.06.07.06.08.07.08.93.93.95.97.91.96.97.95.98.95.97.97.97.99.96 Les indices d ajustement du modèle de mesure aux données collectées sont généralement supérieurs ou proches des critères d acceptation, à l exception de certains indices AGFI qui sont un peu faibles (< 0.90), mais néanmoins très sensibles au degré de complexité du modèle (Roussel, 2005). L examen multicritère permet de considérer que les modèles testés bénéficient d un degré d ajustement satisfaisant et donc de confirmer la solution factorielle obtenue sur l échantillon final. Les indices montrent notamment que l échelle globale de l agilité bénéficie d un ajustement tout à fait satisfaisant. Le recours à un facteur de second ordre permet de s assurer que les dimensions estimées par les facteurs de premier ordre définissent bien le construit plus large et plus abstrait d agilité, estimé par le facteur de second ordre (Roussel, Durrieu, Campoy, & El Akremi, 2002). Les analyses factorielles confirmatoires ont également pour objectif de s assurer de la fiabilité interne (par l étude du rhô de Jöreskog) ainsi que de la validité convergente et discriminante des dimensions de 145

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle l échelle de l agilité organisationnelle (Gerbing & Anderson, 1988). À ce titre, le tableau 8 montre que la fiabilité (rhô supérieur à 0.70) et la validité convergente (t de Student supérieur à 1.96) des dimensions de l échelle sont attestées. Tableau 8 : Indices de fiabilité et de validité des dimensions de l échelle Dimension Proactivité Réactivité Communication de la vision stratégique Évaluation et reconnaissance des performances Développement des compétences et partage des connaissances Créativité et amélioration continue Délégation de responsabilités Coopération interne Coopération externe Connaissance des clients Anticipation des évolutions des clients Fiabilité Rhô de Jöreskog (> 0.70) 0.84 0.84 0.83 0.87 0.79 0.81 0.80 0.85 0.87 0.86 0.84 Validité convergente T de Student (> 1.96) > 7 > 7 > 7 > 9 > 6 > 7 > 6 >8 > 7 > 8 >8 Le test de la validité discriminante entre les dimensions du construit a également été réalisé. En suivant la méthode proposée par Bagozzi et Yi (1991), le khi-deux du modèle «libre» (pour lequel les corrélations entre les facteurs sont libres) a été comparé avec le khi-deux d un modèle «contraint» (dans lequel les corrélations entre les facteurs sont fixées à 1). Ce test permet de montrer que la différence des χ2 pour 1 degré de liberté est statistiquement significative pour toutes les dimensions de l échelle (différence supérieure à 3.84), à l exception d une. En effet, le test fait apparaître une insuffisante validité discriminante entre le facteur Proactivité (du thème Pratiques orientées vers la maîtrise du changement) et le facteur Anticipation des évolutions clients de cette échelle (différence de χ2 pour 1 degré de liberté = 1.97). Il s agit en effet de deux dimensions qui réfèrent aux capacités proactives de l entité étudiée ; la première vis-à-vis de son environnement global (concurrentiel, technologique, légal, etc.) et la seconde vis-à-vis de ses clients en particulier. Il est par conséquent peu surprenant qu il existe un problème de validité discriminante entre ces deux dimensions. Les analyses confirmatoires montrent néanmoins que les indices d ajustement sont nettement meilleurs lorsque l on conserve les deux dimensions indépendantes (χ2 / Dl = 2.10, GFI = 0.95, AGFI = 0.88, SRMR = 0.044, RMSEA = 0.081, NFI = 0.95, NNFI = 0.96, CFI = 0.97) que lorsque l on associe les items de ces facteurs pour tester un modèle unidimensionnel (χ2 / Dl = 11.25, GFI = 0.75, AGFI = 0.50, SRMR = 0.12, RMSEA = 0.277, NFI = 0.78, NNFI = 0.79). Il semble à ce titre nécessaire de conserver l axe factoriel Anticipation des évolutions clients, qui représente par ailleurs un aspect essentiel de la relation de l entreprise agile avec sa clientèle. La validité discriminante de l agilité organisationnelle avec d autres concepts latents censés être théoriquement distincts (le leadership 146

transformationnel ainsi que l empowerment managérial) a enfin été testée selon la même méthode et confirmée. DISCUSSION Contributions théoriques Malgré l engouement de plusieurs chercheurs et entreprises pour l agilité organisationnelle, très peu de travaux se sont finalement intéressés au construit dans sa globalité, limitant ainsi les propositions d instruments de mesure et les possibilités de modélisation. De ce fait, son influence sur diverses variables organisationnelles, en premier lieu l efficacité ou la performance de l organisation, reste largement hypothétique. Reposant sur un effort d intégration des différents apports théoriques et un effort de conceptualisation afin de pallier les principales lacunes des travaux existants, cette recherche représente une première étape indispensable à une meilleure compréhension du concept. Elle permet de clarifier le construit multidimensionnel d agilité organisationnelle, notamment par le biais d une étude qualitative, avec pour finalité de proposer une échelle de mesure susceptible de représenter les pratiques qui concourent au développement des capacités de réactivité, de lecture du marché et d apprentissage organisationnel de l entreprise agile. S il convient de vérifier la stabilité de la structure de l échelle sur d autres échantillons (entreprises d autres secteurs d activité et / ou d autres pays notamment), l échelle proposée montre, à ce stade de développement, des qualités psychométriques satisfaisantes. Un ensemble riche et cohérent de onze dimensions, restitué au travers de deux échantillons indépendants (N1 = 102 et N2 = 135), permet de fusionner et de synthétiser les apports disparates et fragmentés de la littérature consacrée à l agilité organisationnelle tout en précisant des aspects négligés. Les analyses factorielles exploratoires montrent que l échelle présente une fiabilité très satisfaisante. Les analyses confirmatoires, réalisées au moyen de la méthode des équations structurelles, permettent d attester son bon ajustement aux données collectées ainsi que la validité convergente et discriminante des dimensions de l échelle. Cet instrument de mesure ouvre ainsi la voie à de nouveaux travaux de recherche sur l agilité organisationnelle. Elle peut notamment constituer le point de départ d une réflexion théorique et empirique renouvelée sur ses antécédents et ses conséquences, pouvant être menée de manière différenciée sur chaque dimension, grâce à la prise en considération de la multi-dimensionnalité du construit. Cet outil pourra être utilisé à des fins prédictives et favoriser ainsi les recherches empiriques sur le pouvoir explicatif de l agilité organisationnelle. Apports managériaux Ce travail donne également lieu à des résultats susceptibles d intéresser les praticiens, essentiellement dans les domaines de l audit organisationnel. Cet instrument pourrait leur permettre de construire un outil de diagnostic organisationnel pragmatique, qui représente les caractéristiques essentielles de l entreprise agile et qui permette ainsi d évaluer le 147

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle mode de fonctionnement d une entreprise qui chercherait à tendre vers ce modèle. Les thèmes abordés semblent être d un niveau d abstraction suffisant pour que l outil puisse être généralisé à des organisations de taille ou de secteur d activité divers. Concernant son utilisation, cet outil permet de poser les questions clés au niveau du fonctionnement organisationnel afin d évaluer le degré actuel d agilité organisationnelle et d envisager les changements dans le sens d une plus grande agilité. L échelle offre ainsi un moyen de déterminer les forces et les faiblesses internes d une entreprise confrontée à un environnement cahoteux, qui souhaiterait s orienter vers un modèle d organisation agile. Elle constitue notamment une opportunité soit de s assurer de l efficacité du déploiement, soit de repérer dans une démarche de changement en cours, ou à venir, les freins potentiels à la réussite du projet (par exemple, les pratiques de valorisation des ressources humaines insuffisamment développées, un manque de clarté dans les orientations stratégiques communiquées en interne, les moyens organisationnels à développer pour améliorer les capacités de réactivité et de proactivité des équipes, des faiblesses quant à la connaissance des clients internes ou externes). Le fait que l échelle ait été créée dans l optique d être renseignée par les responsables des différentes entités d une entreprise (ou les managers) permet en outre de réaliser un diagnostic plus précis sur les différents services ou équipes de travail qui s adapte à leurs enjeux. La synthèse des résultats consiste en premier lieu à agréger les réponses des responsables interrogés afin d établir un score sur chacune des dimensions. Ce score permet d évaluer le potentiel d agilité de l organisation et de relever les écarts qui représentent la distance la séparant de l idéal-type (Weber, 1965). Le diagnostic consiste également à étudier les réponses individuelles, pour pouvoir juger de l homogénéité et de la cohérence des pratiques organisationnelles mises en œuvre au sein des différentes entités opérationnelles. Les résultats doivent ensuite être discutés avec les dirigeants et les principaux responsables afin de repérer les «zones critiques», de cerner leurs causes et d envisager les leviers potentiels d amélioration en fonction des objectifs de développement de l entreprise. Limites et voies de recherche Ce travail offre une échelle de mesure de l agilité organisationnelle générique, dont le contenu reste à adapter ou à préciser en fonction des spécificités de l entreprise dans laquelle elle est utilisée. Elle ne saurait en effet s abstenir d une réflexion sur les enjeux de l organisation participante et sur les pratiques mises en œuvre pour y répondre (au regard de la taille de l entreprise, de son secteur d activité, de sa culture, de sa clientèle, du ou des pays dans le[s]quel[s] elle se trouve, par exemple). De plus, si les résultats obtenus incitent à penser que l échelle créée représente un outil d évaluation satisfaisant de l agilité organisationnelle, il demeure des incertitudes sur le fait de savoir si l instrument parvient à capturer l ensemble des facettes susceptibles de représenter le construit. En particulier, le facteur théorique Participation des salariés 148

aux processus décisionnels n a pu être conservé en tant que dimension à part entière à l issue des analyses factorielles, bien que des items renvoyant à cette notion subsistent dans l échelle finale (notamment concernant la participation des salariés au processus d amélioration continue). Par rapport à ce résultat, les analyses semblent en premier lieu révéler que la participation des salariés aux processus décisionnels est transversale, au travers du rattachement de certains items à plusieurs axes factoriels. La participation des salariés peut en effet prendre différentes formes (Cotton, et al., 1988) et s exprimer à plusieurs niveaux (vis-à-vis du travail, du service, de l organisation : voir par exemple Bakan, et al., 2004). À cet égard, il serait pertinent que les recherches futures intègrent de nouveaux items représentatifs de ces différents niveaux et formes de participation. Ainsi, certains items pourraient enrichir les dimensions existantes (par exemple, concernant la participation des salariés au processus d amélioration continue et d innovation ou vis-à-vis de l implication des salariés dans le processus d apprentissage organisationnel, notamment au travers du partage des connaissances et du développement des compétences). Concernant les différents niveaux de participation, afin de rester en cohérence avec l orientation du questionnaire, qui évalue la mise en œuvre d un ensemble de pratiques au sein de chaque entité de l organisation (équipe, service), il serait intéressant que les items cherchent à mesurer la participation des salariés aux processus décisionnels inhérents à leur service ou à leur équipe et concernant leur travail (avec des items mesurant l influence des salariés sur les décisions liées à leur travail ou prises au sein de leur équipe ou service). Concernant le processus de prise de décision plus stratégique lié à l organisation (orientations et développement de l entreprise), il semblerait pertinent d évaluer la participation de l unité opérationnelle dans son ensemble plutôt que celle des collaborateurs pris individuellement. La prise de décision stratégique «réelle» appartient en effet généralement au comité de direction ainsi qu aux responsables des différentes unités opérationnelles (Barrand, 2006). La participation des salariés à ce niveau s exercerait d une manière plutôt informelle et indirecte (Cotton, et al., 1988), via les responsables qui agissent en quelque sorte comme les porte-parole de l entité dont ils ont la responsabilité. Il semble à cet égard que la compréhension de l agilité organisationnelle et en particulier des pratiques qu elle sous-tend nécessite de mener des travaux additionnels. Plus spécifiquement, une ou plusieurs études de cas pourraient être utiles pour réfléchir aux conditions dans lesquelles les propositions du modèle peuvent s appliquer. Elles permettraient certainement d expliciter d éventuelles contradictions ou tensions à l intérieur des mécanismes décrits (par exemple le degré «souhaitable» ou possible d implication des collaborateurs dans le processus décisionnel stratégique ainsi que les outils et les moyens mis en œuvre pour organiser leur participation, la limite entre une communication efficace et un phénomène de surinformation préjudiciable au fonctionnement de l entreprise, la périodicité du feed-back donné par le manager à ses collaborateurs pour allier les contraintes de temps et d efficacité, les effets durables d une reconnaissance non monétaire sur la mobilisation du personnel, l influence du secteur d activité sur les pratiques mises en œuvre). 149

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle Il est également essentiel de noter qu il existe différents «niveaux» d agilité, parmi lesquels le niveau comportemental représenté par les comportements agiles des individus (Amos, 2000 ; Breu, et al., 2000 ; Dyer & Shafer, 2003 ; Joroff, et al., 2003 ; Goldman, et al., 1995 ; Shafer, 1997; Van Oyen, et al., 2001). «Une entreprise est agile si son processus de prise de décision est agile et si les principes d agilité sont largement admis et partagés. Cela doit se cristalliser dans les comportements agiles» (Barrand, 2006: 130-131). Un des postulats de base est que ce sont les individus composant l entreprise agile qui concourent au développement des trois capacités de lecture du marché, de réactivité et d apprentissage organisationnel, grâce à l adoption de comportements qui démontrent l autonomie des collaborateurs, leur adaptabilité et leur créativité (Amos, 2000 ; Dyer & Shafer, 2003 ; Goldman, et al., 1995 ; Shafer, 1997; Shafer, et al., 2001; Sherehiy, et al., 2007). Les salariés constituent ainsi l élément crucial permettant à l entreprise d accroître sa capacité de transformation et d innovation. «Les hommes et les femmes de l entreprise agile sont par leur connaissance intime des clients et de l environnement, par leurs savoir-faire en permanence affûtés, par leur imagination et par les initiatives qu ils sont autorisés à prendre pour satisfaire de façon originale le client la principale source de différenciation et de performance de l entreprise» (Badot, 1999: 51). Une voie de recherche particulièrement intéressante consisterait donc à évaluer simultanément l agilité organisationnelle et l agilité comportementale afin de mener un diagnostic complet d agilité et de déterminer l influence des pratiques agiles sur les comportements agiles. En outre, si cette recherche répond à l objectif initial de création d un instrument de mesure fiable de l agilité organisationnelle, la validité nomologique de l échelle devra être testée. Il semble à ce titre primordial d examiner dans le futur les liens possibles entre l agilité et la performance ou l efficacité organisationnelle. En effet, la littérature sur l agilité sous-entend qu il s agit d une capacité efficace (la plus efficace?) pour faire face à un environnement marqué par le changement permanent, la complexité et l incertitude. Pour autant, un tel postulat n a pas été testé et mérite de faire l objet de recherches ultérieures. L utilisation de cette échelle peut y contribuer, en favorisant la réalisation d enquêtes permettant de clarifier le réseau nomologique de l agilité organisationnelle. Biographie : Audrey Charbonnier-Voirin est enseignant-chercheur en gestion des ressources humaines à l INSEEC Business School. Ses recherches portent actuellement sur l agilité organisationnelle, la performance au travail et le rôle du management de proximité. Remerciements : Je remercie sincèrement Philippe Monin, éditeur, pour la qualité de ses recommandations. Je remercie également les évaluateurs, pour la richesse de leurs commentaires et de leurs questionnements, qui ont permis d apporter de nombreuses améliorations au manuscrit. Je remercie enfin Assâad El Akremi, Maître de Conférences à l Université de Toulouse 1, pour les conseils qu il m a prodigués lors de la dernière phase de révision. 150

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Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle ANNEXE 1 : Résultats des analyses factorielles pour le thème «Pratiques orientées vers la maîtrise du changement» Composantes principales Axes principaux Échantillon de contrôle (n = Échantillon final (n = Échantillon final (n = 135) 102) 135) Communalité Items Facteur Comm. Facteur Comm. Facteur 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Développer une culture du changement auprès des salariés,774,858,665,786,555,709 Saisir de nouvelles opportunités pour se développer,776,837,698,772,627,724 Construire des scenarii d!évolutions possibles pour se préparer aux,708 changements*,817 Créer et innover en permanence pour devancer les concurrents,641,781,742,851,668,805 Mettre en œuvre une veille (observation et analyse de l!environnement) pour anticiper les changements et prévenir les risques,553,694,614,760,453,644 Les informations relatives au marché sont traitées en temps réel,688,789,503,672,388,574 Les processus de l!entreprise nous permettent de prendre rapidement des,652,646,761,605,741,488 décisions lorsque les circonstances changent Nos équipes s!adaptent très rapidement à des évolutions majeures de nos,839,615,742,750,858,719 marchés Les équipes sont capables d!identifier et de saisir rapidement les meilleures,698,580,731,680,739,621 opportunités qui se présentent dans notre environnement Au niveau des équipes, les décisions sont prises et mises en œuvre très rapidement,517,712 Nos ressources (matérielles, financières, humaines) sont facilement déployées pour répondre aux opportunités et menaces rencontrées,474,664,585,745,460,648 La stratégie de l!entreprise est clairement déclinée vers tous les niveaux,751,799,879,758,853,600 hiérarchiques Les informations concernant l!entreprise et ses plans d!action sont diffusées à,888,886,764,852,818,816 tous les niveaux, en des termes compréhensibles par tous Les salariés sont informés des transformations à venir et de leur déroulement,568,729,663,760,493,633 Les objectifs fixés aux individus et aux équipes sont cohérents avec la stratégie de l!entreprise,373,575 Les valeurs prônées par mon entreprise sont claires et largement communiquées,564,392,539 Variance expliquée par dimension (%) 36.0 15.2 11.6 14.8 38.9 13.6 11.7 35.4 10.3 Variance expliquée totale (%) 62.8 67.3 57.4 Alpha de Cronbach par dimension 0.87 0.85 0.82 0.83 0.84 0.82 0.83 0.84 0.82 Alpha de Cronbach de l!échelle 0.88 0.85 0.85 Annexe 1 : Résultats des analyses factorielles pour le thème «Pratiques orientées vers la maîtrise du changement» * Items * Items en en italique italique supprimés supprimés à à l issue l!issue des des analyses analyses factorielles factorielles menées menées sur sur l échantillon l!échantillon final final 154

ANNEXE 2 : Résultats des analyses factorielles pour le thème «Pratiques de valorisation des Annexe ressources 2 : Résultats des analyses humaines factorielles pour» le thème «Pratiques de valorisation des ressources humaines» Composantes principales Axes principaux Échantillon de contrôle (n = 102) Échantillon final (n = 135) Échantillon final (n = 135) Items Com. Facteur Com. Facteur Com. Facteur 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 Un suivi systématique des résultats individuels est réalisé,810,884,795,880,734,842 L!entreprise fixe pour chaque salarié des objectifs individuels clairs,811,856,688,780,579,696 Avec notre système d!évaluation, chaque salarié peut facilement faire le lien entre son activité propre et l!activité globale,718,805,718,782,302,620,712 Les contributions individuelles au succès organisationnel sont précisément évaluées,701,778,741,810,663,753 Les rétributions prennent en considération la contribution de chacun à la performance de l!entreprise,571,582 -,322 Les salariés sont impliqués, via des réunions, dans des problématiques touchant l!entreprise et ses orientations,718,784 Les salariés de mon service sont en mesure d!influencer des décisions prises dans l!entreprise,647,753 Les salariés participent activement aux projets de changement de l!entreprise,601,733 Les salariés sont associés à la prise de décision opérationnelle,625,721 Sur de grandes questions touchant au développement de l!entreprise, les salariés sont consultés par le biais d!enquêtes, de groupes d!expression ou de,539,666 réunions Tout nouveau savoir crucial pour l!entreprise est rapidement transmis aux salariés,697,806,743,834,640,769 L!entreprise organise la gestion et le partage des connaissances et savoir-faire entre les salariés,720,806,741,833,627,759 Les compétences des salariés sont développées en prévision des futures évolutions de l!entreprise,666,342,665,629,744,439,597 Les salariés sont sollicités pour agir en vue d!une amélioration continue des produits, des processus et / ou des méthodes de travail,766,828,752,814,610,710 Les salariés sont encouragés à proposer des idées et des solutions nouvelles,761,778,304,818,880,805,869 Les salariés sont encouragés à prendre des initiatives pour apprendre de nouvelles choses,569,694,618,666,459,517 On fait descendre le pouvoir de prise de décision opérationnelle le plus bas possible,755,825,785,842,758,838 Des responsabilités sont déléguées aux niveaux hiérarchiques inférieurs,755,335,747,732,824,598,742 Les salariés disposent d!une grande autonomie pour réaliser leur travail,598,361,660,655,771,409,599 Variance expliquée par dimension (%) 30.3 15.6 9.5 7.2 5.5 37.3 10.2 11.3 13.6 34.3 7.5 8.3 10.9 Variance totale expliquée (%) 68.2 72.4 61.0 Alpha de Cronbach par dimension 0.88 0.84 0.75 0.77 0.77 0.86 0.79 0.80 0.79 0.86 0.79 0.80 0.79 Alpha de Cronbach de l!échelle 0.88 0.85 0.85 Annexe 3 : Résultats des analyses factorielles pour le thème «Pratiques de coopération» ANNEXE 3 : Résultats des analyses factorielles pour le thème «Pratiques de coopération Annexe 3 : Résultats des analyses factorielles pour le thème «Pratiques de coopération»» Items Composantes principales Axes principaux Échantillon de contrôle (n = 102) Échantillon final (n = 135) Échantillon final (n = 135) Com. Facteur Com. Facteur Com. Facteur 1 2 1 2 1 2 On met en place des solutions pour faciliter la coopération interne,673,820,816,902,795,890 On encourage la coopération entre des personnes aux profils et aux compétences différents,503,709,765,876,643,802 Pour atteindre les objectifs, on tend à organiser le travail en équipe,522,709,712,834,521,716 Le fonctionnement de notre service est basé sur des échanges avec des partenaires externes,770,827,795,882,737,855 Pour développer notre activité, nous misons sur le renforcement de nos partenariats,648,803,784,886,726,851 Nous nouons des partenariats de court terme pour exploiter des opportunités limitées dans le temps,601,761,540,734,377,611 Nous travaillons avec des salariés de nos partenaires extérieurs,664,302,757,799,878,721,845 Variance expliquée par dimension (%) 23.8 38.7 32.3 41.7 27.5 37.1 Variance totale expliquée (%) 62.6 74.1 64.6 Alpha de Cronbach par dimension 0.64 0.81 0.84 0.87 0.84 0.87 Alpha de Cronbach de l!échelle 0.73 0.85 0.85 155

Développement et test partiel des propriétés psychométriques d une échelle de mesure de l agilité organisationnelle ANNEXE 4 : Résultats des analyses factorielles pour le thème «Pratiques de création de valeur pour les Annexe 4 : Résultats des analyses factorielles pour le thème «Pratiques de création de valeur pour les clients clients Items Réaliser un suivi personnalisé des clients,724,832 Apporter une réponse personnalisée aux clients,686,745,363 Composantes principales Axes principaux Échantillon de contrôle (n = 102) Échantillon final (n = 135) Échantillon final (n = 135) Com. Facteur Com. Facteur Com. Facteur 1 2 1 2 1 2 Connaître et prendre en compte les besoins exacts des clients,789,739,492,786,873,759,857 S!organiser pour être plus proche des clients,623,732,635,742,521,658 Prendre en considération les résultats des enquêtes liées à la satisfaction des clients,550,694 Coopérer durablement avec les clients de l!entreprise,643,688,411,680,817,537,716 Anticiper les attentes du marché en proposant des offres innovantes,783,862,808,886,744,847 Ajouter continuellement de la valeur aux produits et / ou services proposés,763,326,810 Organiser nos activités pour favoriser la création de valeur pour les clients,745,392,769,802,598,734 Modifier rapidement nos activités pour suivre l!évolution de la demande des clients,611,737 Prédire la demande future des clients,565,359,661,683 768,306,534,654,305 Participer au développement d!offres nouvelles pour les clients,655,475,655,783,873,669,797 Variance expliquée par dimension (%) 9.4 58.4 19.8 52.7 15.0 47.3 Variance totale expliquée (%) 67.8 72.5 62.3 Alpha de Cronbach par dimension 0.89 0. 90 0.84 0.85 0.84 0.85 Alpha de Cronbach de l!échelle 0.93 0.84 0.84 156