LES ORGANISATIONS BOUGENT PAS D ORGANISATION SANS ORGANISATION (2) Livret rédigé par Jean-Pascal Bricout, Daniel Chabaud et Martine Crumière SCÉRÉN-CNDP, 2007 Fondée en 1875, l entreprise familiale Babolat est longtemps restée spécialisée dans les cordages de raquettes de tennis, où elle occupait la place de numéro un mondial. Dans un contexte de marché mature, la PME lyonnaise change de stratégie dans les années 1990, en se donnant pour objectif d équiper les joueurs de tennis de la tête aux pieds. L entreprise se diversifie alors en produisant des raquettes, des balles, puis des chaussures, tout en restant centrée sur le marché du tennis. En quelques années, le chiffre d affaires s envole. Ce reportage, d une durée de près de cinq minutes, se propose de faire découvrir de façon très didactique les principaux ingrédients de cette success story : investissement massif dans la recherche et développement, mise en place de partenariats avec le Centre technique du cuir ou encore Michelin, création d équipes-tests pour évaluer les produits, externalisation de la production en Asie, stockage de masse pour assurer l approvisionnement rapide des clients, automatisation de la zone de préparation des commandes. Il s agit là d un documentaire particulièrement intéressant pour illustrer la stratégie des entreprises, en classes de 1 re ou T le. Pour les classes d écogestion, le film pourra montrer en quoi une décision stratégique (ici, une diversification) rend nécessaire des modifications dans l organisation d une entreprise, et comment mesurer les résultats obtenus.
DISCIPLINES, CLASSES ET PROGRAMMES En sciences économiques et sociales Sciences économiques et sociales, 1 re ES : Thème 2 : La régulation économique et sociale, chapitre 2.1 : La coordination par le marché, item L entreprise et les marchés. Sciences économiques et sociales, T le ES: Thème Internationalisation des échanges et mondialisation, item Stratégies internationales des entreprises. Sciences économiques et sociales, T le ES : Thème Travail et emploi. Bien que cela paraisse plus difficile, ce reportage peut aussi être utilisé en classe de 2 de, à l occasion de l étude de l entreprise. En éco-gestion Management des organisations, 1 re et T le STG. Économie d entreprise et économie générale, 1 re et 2 e années de STS tertiaire. OBJECTIFS DU FILM Pour les classes de SES Présenter la stratégie de diversification mise en place par l entreprise Babolat. Montrer que cette stratégie a nécessité de nouvelles façons de travailler (effort de recherche et développement, mise en place de partenariats ) qui expliquent son succès. Montrer que l entreprise a recours à la sous-traitance asiatique pour réaliser la production des nouveaux produits. Présenter les contraintes qui en découlent en termes de gestion des stocks. Montrer que l automatisation de la gestion des commandes a permis des gains de productivité. Pour les classes de 1 re et T le STG; les 1 re et 2 e années de STS tertiaire Caractériser des organisations. Repérer des solutions qui visent à réussir la mise en œuvre d une stratégie de diversification (niveau T le uniquement). 2
VOCABULAIRE ET NOTIONS Pour les classes de SES Sous-traitance, productivité, innovation, recherche et développement, externalisation offshore (en T le ), logistique. Pour les classes de 1 re et T le STG; les 1 re et 2 e années de STS tertiaire Diversification, logistique, recherche, développement, partenariat, avantage concurrentiel, cycle de vie du produit. REMARQUE Pour les classes de 1 re et T le STG; les 1 re et 2 e années de STS tertiaire Le management repose sur trois composantes essentielles. Chacune est identifiée par une dominante couleur : «Animer et mobiliser les hommes» : jaune ; «Coordonner les acteurs» : bleu ; «Pas d organisations sans organisation» : rouge. Ce film est en relation avec la composante: «Pas d organisations sans organisation (1)». 3
DÉCOUPAGE DU FILM 00min 00s: Présentation de l entreprise. La stratégie de diversification Des images du rayon tennis d un magasin de sport défilent pendant que la voix off présente la stratégie de développement de l entreprise Babolat. En 1994, elle était numéro un mondial des cordages de raquettes et des machines à corder, avant de se diversifier en élargissant sa gamme de produits : raquettes, balles, chaussures Interview du PDG, Éric Babolat, qui explique que, le marché du tennis étant stable depuis les années 1980, la croissance de l entreprise passait nécessairement par une diversification. Interview de Patrick Valade, directeur de l industrie et du développement qui explique que pour élargir la gamme de produit, il a fallu renforcer le pôle recherche et développement en recrutant des ingénieurs, investir dans des outils informatiques, développer des partenariats avec des laboratoires de recherche ou encore Michelin, et enfin créer des équipes de test pour évaluer les produits. 01min 48s: Le recours à la sous-traitance asiatique Voix off. Si la fabrication des cordages est réalisée depuis l origine en France, l entreprise a fait appel à des sous-traitants asiatiques pour la fabrication des balles, des raquettes, des textiles et des chaussures. Ces produits représentent environ 70 % du chiffre d affaires de l entreprise. Mais travailler avec des fournisseurs aux Philippines implique de nouvelles organisations. Interview du PDG, qui explique que les délais d approvisionnement sont beaucoup plus longs qu avec des fournisseurs français. 02min 30s: De nouvelles contraintes Voix off. Les délais d approvisionnement deviennent plus longs, alors que l entreprise doit faire face à de nouvelles contraintes: les clients de l entreprise demandent à être livrés de plus en plus fréquemment, de façon à réduire leurs stocks. Voix off. L entreprise a donc dû s adapter en développant sa capacité de stockage, donnant à la logistique une importance accrue dans l entreprise: doublement des effectifs et achat d un nouvel entrepôt. Interview d Olivier Pillat, responsable de la logistique, qui présente la zone de stockage de masse, où sont entreposées les palettes. La voix off présente ensuite la zone de préparation des commandes : un système automatisé avec des codesbarres permet la traçabilité de la commande et d importants gains de productivité. Olivier Pillat précise ensuite que, chaque jour, environ 600 à 700 commandes sont expédiées de l entrepôt. 4
04min 00s: Une stratégie gagnante La voix off explique que ces changements d organisation ont permis à l entreprise de doubler son chiffre d affaires en cinq ans. Le PDG conclut le reportage en précisant que l entreprise gagne des parts de marché, et que ses débuts dans l univers de la chaussure sont encourageants. 5
SES SUGGESTIONS D EXPLOITATION PÉDAGOGIQUE Ce reportage, plutôt didactique, peut tout à fait être utilisé en amont d un cours sur les stratégies des entreprises. Néanmoins, il nécessite de maîtriser du vocabulaire, et pourra sans doute être utilisé plus judicieusement pour illustrer ou approfondir le cours, notamment en TD en classe de 1 re ou T le. En 1 re, la stratégie de croissance de l entreprise Babolat a choisi une stratégie de croissance interne, basée sur la diversification, ce qui a nécessité des efforts en termes d investissement matériel et immatériel, notamment en matière de recherche et développement. C est l occasion de vérifier si les élèves sont capables de réutiliser les connaissances acquises lors de l étude du chapitre sur la stratégie des entreprises. On pourra commencer par des questions simples: dans quelle branche l entreprise se situe-t-elle? Quelle est sa spécialité d origine? Dans le cadre de sa stratégie de diversification, quels sont les nouveaux produits? Quelle part du chiffre d affaires représentent-ils? On pourra ensuite leur demander si la stratégie de Babolat relève de la croissance intensive et/ou extensive, interne ou externe, en fonction de ce que l on aura étudié en cours. On pourra également les interroger sur le rôle de la recherche et développement dans la stratégie de l entreprise. Pourquoi a-t-elle décidé d investir massivement dans la R & D 1? Qu espère-t-elle en tirer? Les élèves devront être capables de réutiliser le vocabulaire économique approprié (stratégie de différenciation, brevet, rente de monopole ). Il est aussi possible de les interroger sur le partenariat entre Babolat et Michelin: comment appelle-t-on ce type de stratégie? Quels avantages les firmes peuvent-elles en tirer? Enfin, on pourra s interroger sur l absence totale de référence au budget communication de l entreprise, qui représente pourtant 10 % du chiffre d affaires, et qui est sans doute l un des facteurs clés de la croissance 2 Pourquoi seul l effort d investissement est-il mis en avant? Est-ce déjà de la communication? 6
Recherche documentaire En classe de 1 re, une recherche au CDI pourra porter sur le marché des raquettes de tennis : quels sont les concurrents de Babolat? Les parts de marché des différents groupes? La structure de marché: concurrence parfaite, oligopole, concurrence monopolistique? Son évolution : y a- t-il tendance à la concentration? Etc. En T le, plusieurs pistes à explorer Sur le thème Internationalisation des échanges et mondialisation On insistera sur la stratégie de recours à la sous-traitance asiatique pour améliorer la compétitivité-prix. Il s agira de montrer que cette stratégie vise à réduire certains coûts, mais qu elle engendre également de nouveaux coûts et de nouvelles contraintes. On présentera également la notion d externalisation offshore 3 que l on distinguera de celle de délocalisation. Ce sera aussi l occasion de s interroger sur les conséquences de ce type de stratégies des firmes sur la division internationale du travail (voir Fiche élève, p. 9). Sur le thème Travail et emploi On analysera les changements dans l organisation du travail dans l entreprise Babolat. On pourra demander aux élèves de montrer que la nouvelle organisation a permis de réaliser des gains de productivité (à travers le recours à l outil informatique et à l automatisation notamment). On pourra également leur demander d expliquer le paradoxe suivant: les clients de Babolat pratiquent le juste-à-temps alors que l entreprise elle-même accroît sa capacité de stockage. On pourra enfin utiliser ce reportage pour illustrer la stratégie d externalisation (ou outsourcing), comme moyen d accroître la flexibilité. On demandera alors aux élèves de faire le lien entre externalisation et flexibilité, ce qui suppose que ces deux concepts aient été étudiés 7 1. L entreprise investit 10 % de son chiffre d affaires dans la R & D. 2. On sait que Babolat équipe de nombreux joueurs comme Andy Roddick, KimClijsters ou Rafael Nadal. Le budget communication représente 10% du chiffre d affaires, soit autant que la R & D. 3. L externalisation (ou outsourcing) offshore n est pas assimilable à la délocalisation, dans la mesure où il n y a pas de transfert de capitaux d autant que dans ce cas précis, il n y a pas eu de fermeture d un site en France.
préalablement. Cela peut aussi être l occasion de revenir sur la distinction nécessaire entre deux notions de flexibilité (par ailleurs liées): flexibilité du «système productif» et flexibilité du travail, notions pas toujours clairement distinguées, y compris dans les manuels. On pourra aussi demander aux élèves de prendre un peu de distance par rapport au reportage. De nombreuses questions sous-jacentes à la stratégie d externalisation en Asie ne sont pas évoquées : quel est l impact en termes d emploi en France? Quelles sont les conditions de travail en Asie? Existe-t-il une charte sociale avec les sous-traitants? L externalisation permet plus de flexibilité pour le donneur d ordre, mais n est-ce pas aux dépens du sous-traitant? Autant de questions qui pourront faire l objet d un débat en classe ou d une recherche au CDI. 8
FICHE ÉLÈVE T LE Quelle stratégie internationale chez Babolat? 1. Quels sont les biens produits par les sous-traitants en Asie? Quelle part du chiffre d affaires ces produits représentent-ils? 2. Peut-on parler de délocalisation dans ce cas précis? Sinon, comment appeler ce type d organisation? 3. En utilisant le reportage et vos connaissances, recensez les avantages et les inconvénients du recours à la sous-traitance asiatique, du point de vue de l entreprise Babolat. Avantages Inconvénients 9
4. Montrez que cette stratégie engendre de nouveaux coûts pour l entreprise. 5. Rappelez la définition de l expression «Division internationale du travail». 6. Quelle nouvelle forme de DIT cet exemple met-il en évidence? 10
CORRIGÉ 1. Les balles, les raquettes, le textile et les chaussures sont soustraités en Asie. Ces produits représentent environ 70 % du chiffre d affaires de Babolat. 2. Il ne s agit pas ici d une délocalisation dans la mesure où l entreprise Babolat ne déplace pas l un de ses sites de production à l étranger. Elle se contente de faire appel à des sous-traitants étrangers. On parle dans ce cas d externalisation (ou outsourcing) offshore. Néanmoins, lorsque cette stratégie conduit à fermer des sites en France, on peut considérer qu il s agit d une forme de délocalisation 4. 3. Avantages Avantages liés à l externalisation Babolat ne s occupe plus de la gestion de la main-d œuvre. C est tout particulièrement utile en cas de fluctuation de l activité. Le soustraitant pourra plus facilement s adapter, et n aura pas le choix. Cela apporte un surcroît de flexibilité et une diminution des coûts pour Babolat. L entreprise peut par ailleurs faire jouer la concurrence entre les soustraitants pour obtenir des prix plus faibles. Avantages liés à l Asie Réduction des coûts de production, du coût salarial (en Chine ou aux Philippines, le coût de la main-d œuvre est moins élevé). Il s agit donc d améliorer la compétitivité-prix. Inconvénients Allongement des délais de production et d approvisionnement. Problèmes de qualité des produits. Problèmes de fiabilité des soustraitants: non-respect des délais de production, livraisons non conformes aux commandes Risques de transferts de technologie, dans la mesure où Babolat est obligée de confier aux sous-traitants une partie des secrets de fabrication des produits. Il arrive que d anciens soustraitants deviennent des concurrents redoutables, une fois la technologie acquise. 4. Étant donné l allongement des délais d approvisionnement, et l exigence du juste-à-temps de la part des clients de l entreprise Babolat, celle-ci a dû revoir son organisation pour accroître sa 11
capacité de stockage : il a fallu acquérir un nouvel entrepôt de 7 000 m 2 et doubler les effectifs dédiés à cette fonction. Tout cela engendre de nouveaux coûts qui n auraient pas existé sans l externalisation de la production en Asie 5. Il arrive parfois que les coûts supplémentaires l emportent sur les bénéfices de l externalisation, entraînant des phénomènes de réinternalisation (ou backsourcing 6 ). 5. On parle de division internationale du travail, ou DIT, pour désigner la spécialisation internationale des pays, qui les conduit à se répartir les tâches et à échanger leurs productions. 6. Les stratégies de délocalisation, ou externalisation offshore, des firmes occidentales vers les pays à bas salaires, ont transformé la DIT depuis les années 1970. Dans cette nouvelle forme de DIT, les PED se spécialisent dans la production industrielle, alors que les PDEM ne conservent que les activités de service qui nécessitent du personnel très qualifié : recherche et développement, communication On pourra évoquer ici l exemple de Nike, qui ne conserve au «centre» que la conception des produits et la publicité, tout le reste étant délocalisé et/ou externalisé. 4. Voir le cas des centres d appels ou de l infogérance notamment. 5. À ce propos, on pourra souligner que l externalisation engendre de nombreux autres coûts supplémentaires, par exemple des coûts de contrôle de la relation offshore: contrôle de la qualité, audit, benchmarking nécessitant du personnel qualifié sur place. 6. En 2005, une enquête du cabinet Deloitte Consulting portant sur 25 grands groupes américains a eu des résultats retentissants : 70 % des répondants considèrent leur expérience d outsourcing comme négative et 44 % n ont constaté aucune économie de coûts 12
STG et STS tertiaire SUGGESTIONS D EXPLOITATION PÉDAGOGIQUE En 1 re et T le STG ; 1 re et 2 e années de STS tertiaire Proposition n 1 Caractériser l organisation à l aide de la grille ci-dessous. Proposition n 2 Dénomination Type Critères généraux Finalité et objectifs Environnement Ressources Mode d organisation et fonctionnement Identifier le problème de management en déterminant : 1. l objectif, à quelle variable le rattacher (mobiliser et animer les hommes, coordonner les acteurs, organiser la production) ; 2. les différentes solutions, c est-à-dire les identifier et les commenter. Analyser la pertinence des solutions en s appuyant sur les résultats évoqués dans le film. Rechercher d autres solutions de management, en groupes puis en classe entière. Autres possibilités d exploitation pédagogique L organisation du travail (1 re année de BTS). L innovation et le diagnostic stratégique (2 e année de BTS). La mondialisation (2 e année de BTS). La logistique (1 re année de BTS). Vous trouverez la bibliographie dans l espace «Ressources réservées aux abonnés», dans la rubrique «Ressources complémentaires». Réalisation: Stéphanie Loridon Capa entreprises, ministère de l Éducation nationale, de l Enseignement supérieur et de la Recherche, 2005 Durée: 04min 47 s