La transformation organisationnelle : une démarche nécessaire à l atteinte et au maintien de la performance publique L exemple du Centre de services partagés du Québec Présentation de M. Denys Jean, président-directeur général du CSPQ Séminaire annuel de la Chaire La Capitale en leadership dans le secteur public [12 mai 2016]
PLAN DE LA PRÉSENTATION La transformation organisationnelle : du sens commun aux exigences particulières Le cas du Centre de services partagés du Québec Une organisation d envergure et d une importance insoupçonnée : Un portrait Une transformation nécessaire : Le diagnostic Une vision de la transformation : Le recentrage sur la mission d origine L architecture d entreprise Le plan de transformation Les leçons à retenir Conclusion 2
LA TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE : DU SENS COMMUN AUX EXIGENCES PARTICULIÈRES DÉFINITION DU TERME TRANSFORMATION * Action de transformer, opération par laquelle on transforme. TRANSFORMER Faire passer d une forme à une autre, donner un autre aspect, d autres caractères formels. Changer, modifier, renouveler. *Définition tirée du Petit Robert. Dans une perspective organisationnelle, la finalité d une transformation est l amélioration de son efficacité, de son efficience, de sa rentabilité, de sa productivité. Bref, il s agit d augmenter sa performance. Le point de départ d une transformation organisationnelle peut être apparenté à l émergence EFFICACITÉ RAPPORT RÉSULTATS OBTENUS OBJECTIFS FIXÉS RENTABILITÉ RAPPORT REVENUS DÉPENSES EFFICIENCE RAPPORT RÉSULTATS OBTENUS OUTILS MIS EN ŒUVRE PRODUCTIVITÉ PRODUCTION OBTENUE ou à la persistance d un problème ou à l existence d une crise que traverse l organisation. La transformation organisationnelle découle d une nécessité de changer les pratiques en vigueur. 3
LA TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE : DU SENS COMMUN AUX EXIGENCES PARTICULIÈRES (SUITE) Une transformation «organisationnelle» sous-tend qu il y a nécessairement plus d un secteur ou plus d un domaine d affaires qui se verra transformé. L approche est en quelque sorte «holistique», c est-à-dire que, dans le contexte de la transformation, l organisation est considérée comme un tout, et non comme la somme de ses différentes parties. La démarche méthodologique est, par définition, globale et «intégrée», car elle s attarde conséquemment à tous les secteurs de l organisation. 4
LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC UNE ORGANISATION D ENVERGURE ET D UNE IMPORTANCE INSOUPÇONNÉE : UN PORTRAIT Le Centre de services partagés du Québec (CSPQ) a été créé en 2005 avec, pour mission : de fournir ou de rendre accessibles aux organismes publics les biens et les services administratifs dont ils ont besoin dans l exercice de leurs fonctions, notamment en matière de ressources humaines, financières, matérielles, informationnelles et de moyens de communication. AUJOURD HUI, LE CSPQ C EST : Près de 1 800 employés ; Un chiffre d affaires de 657 M$ ; Des bénéfices estimés à près de 184 M$ en 2014-2015 et de 1,5 G$ depuis 2005. UN IMPORTANT DONNEUR D OUVRAGE : Du 1 er avril 2015 au 29 février 2016, 1 813 contrats de 1 000 $ et plus octroyés pour une valeur de 696,4 M$. PLUS DE 150 CLIENTS MINISTÈRES ET ORGANISMES RÉSEAU DE LA SANTÉ RÉSEAU DE L ÉDUCATION MUNICIPALITÉS 5
LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC (SUITE) PLUS DE 100 SERVICES ASSURÉS AUPRÈS DES CLIENTS DANS TOUS LES DOMAINES DE L ADMINISTRATION RESSOURCES HUMAINES RÉMUNÉRATION Traitement de la paie de plus de 54 000 employés et réalisation de 3 000 000 de transactions annuellement. RESSOURCES MATÉRIELLES ACQUISITIONS / ACHATS REGROUPÉS Gestion de 38 regroupements d achats, totalisant 831,4 M$ en contrats, répondant à des besoins divers (papier, pneus, voitures, logiciels, etc.). RESSOURCES FINANCIÈRES OPÉRATIONS FINANCIÈRES ET MATÉRIELLES 24 MO clients. Traitement de 92 000 factures annuellement et plus de 6 000 écritures au grand livre. 6
LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC (SUITE) RESSOURCES INFORMATIONNELLES PLUS SPÉCIFIQUEMENT, EN MATIÈRE D INFRASTRUCTURES TECHNOLOGIQUES, LE CSPQ, C EST : Une clientèle composée de 148 MO 3 centres de traitement 6 ordinateurs centraux Plus de 3000 serveurs physiques et virtuels Une capacité de stockage de 3,5 pétaoctets 18 500 micro-ordinateurs 36 000 postes Centrex et lignes d affaires 50 948 lignes cellulaires 53 000 appareils de téléphonie IP UN SYSTÈME DE GESTION INTÉGRÉE DES RESSOURCES (SAGIR) : 75 000 dossiers actifs d employés 340 000 comptes de dépenses 450 000 virements bancaires/an 700 000 chèques/an 74 G$ de débours/an LE RÉSEAU INTÉGRÉ DE TÉLÉCOMMUNICATION MULTIMÉDIA (RITM), qui dessert 350 établissements de santé et 104 MO clients. LE RÉSEAU NATIONAL INTÉGRÉ DE RADIOCOMMUNICATION (RENIR) qui est notamment constitué de 200 sites et de 9 176 terminaux et qui couvre 560 900 km 2 du territoire québécois. 7
LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC (SUITE) UNE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE NÉCESSAIRE : LE DIAGNOSTIC APRÈS 10 ANS D EXISTENCE, QUE RETENIR DE L EXPÉRIENCE DU CSPQ? L image et la réputation de l organisme, tant à l intérieur de l appareil gouvernemental qu à l extérieur, ne sont pas les meilleures : La confiance des clients n est pas au rendez-vous. Le CSPQ fait fréquemment l objet d une attention médiatique défavorable. L existence même de l organisme a commencé à être questionnée. PAR AILLEURS, DE NOMBREUX CONSTATS SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE PEUVENT ÊTRE TIRÉS, NOTAMMENT AU CHAPITRE : De la gouvernance De l offre de services Des relations avec la clientèle Des pratiques de gestion De la communication 8
LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC (SUITE) CEPENDANT, APRÈS 10 ANS D EXISTENCE, TOUT N EST PAS NÉGATIF : Les services partagés demeurent un atout indispensable à la réduction des coûts administratifs de l État (le CSPQ a réalisé des économies gouvernementales estimées à 1,5 G$ durant ses 10 ans d existence). Le CSPQ a démontré, au cours des années, l importance de son rôle et sa capacité à mettre en place des services d intérêt pour la communauté gouvernementale. Le CSPQ peut compter sur du personnel hautement qualifié, expérimenté et dévoué. 9
LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC (SUITE) UNE VISION DE LA TRANSFORMATION : LE RECENTRAGE SUR LA MISSION D ORIGINE Recentrer le CSPQ sur sa mission d origine, et ce, afin de lui permettre de répondre pleinement aux attentes fondées à son égard, à savoir le regroupement de services administratifs à l échelle de la communauté gouvernementale. Le recentrage du CSPQ vise à atteindre trois objectifs : Regrouper des services administratifs à valeur ajoutée démontrée et en assurer la distribution adéquate. Mettre en place un modèle de services partagés qui vise la réduction des coûts et la distribution de services fiables et de qualité. Devenir un centre d expertise gouvernemental en matière d administration de services partagés en ressources humaines, financières, matérielles, informationnelles et de moyens de communication. 10
LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC (SUITE) UNE VISION DE LA TRANSFORMATION : L ARCHITECTURE D ENTREPRISE LES ORIGINES DU CSPQ Un regroupement d expertises provenant d origines diverses et ayant leur culture organisationnelle propre. LE RÉSULTAT Une organisation déployée en silos. LES CONSÉQUENCES Une multiplication des approches, des systèmes, des processus, des applications, etc. Une vision éclatée de la mission, des services, des relations avec la clientèle qui se traduit par : 15 portails de services (ou sites Internet) 17 systèmes de facturation 22 applications directement en lien avec la clientèle Environ 29 systèmes de commerce électronique 127 services différents, dont certains offerts à quelques MO seulement 500 tarifs officiels etc. 11
LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC (SUITE) LE DÉFI DE LA TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE : PASSER DE L ÉTAT ACTUEL À UN ÉTAT FUTUR ADAPTÉ À LA MISSION DU CSPQ. 12
LE CAS DU CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS DU QUÉBEC (SUITE) UNE VISION DE LA TRANSFORMATION : LE PLAN DE TRANSFORMATION Le plan de transformation, s échelonnant sur 5 ans et devant entraîner des bénéfices à terme estimés à près de 200 M$, repose sur 5 axes d intervention : Le plan de transformation a été ajusté pour qu il tienne compte des mesures énoncées dans la Stratégie gouvernementale en TI (rendue publique le 19 juin 2015) et dans le Passeport Entreprises (rendu public le 30 octobre 2015). 13
LES LEÇONS À RETENIR Il faut réunir des facteurs de réussite pour amorcer une transformation organisationnelle d envergure et parvenir à atteindre la vision souhaitée : 1. VISION CLAIRE DE LA TRANSFORMATION Détermination du sens du changement, traduction de ce sens en une vision future de l organisation et de son fonctionnement, incarnation et partage de cette vision dans une architecture d entreprise cible. 2. ENGAGEMENT DE LA DIRECTION Vision commune claire et objectifs de résultats, soutien des équipes internes, temps requis pour l obtention de résultats, leadership des ambassadeurs (haute direction). 3. APPROCHE D INTERVENTION Approche systémique, méthodologie rigoureuse et éprouvée, structure de gouvernance, rôles et responsabilités clairs et compris des parties prenantes, créativité pour susciter et générer le changement. 14
LES LEÇONS À RETENIR 4. MOBILISATION Disponibilité des ressources (humaines, matérielles, financières, informationnelles), engagement volontaire et actif des gestionnaires et des employés, mise en œuvre en continu sans que la continuité des opérations (services offerts aux clients) soit affectée, communications internes et externes sur les changements en cours. 5. GESTION DU CHANGEMENT Volonté d agir, consensus sur la nécessité du changement, une seule vision partagée par les parties prenantes, élaboration de stratégies de mise en œuvre. 6. MESURE DE PERFORMANCE Détermination d indicateurs de performance, utilisation de tableaux de bord, suivis et communication des résultats, instauration de mesures de contrôle a posteriori. 15
CONCLUSION EN CONCLUSION : La tradition, la répétition et le statu quo peuvent conduire l organisation à se scléroser et, conséquemment, à diminuer sa performance ou à ne pas atteindre ses objectifs organisationnels et ses engagements envers ses clients. La performance des administrations publiques est nécessairement fonction de transformations et de la mise en œuvre de démarches cohérentes d amélioration continue. Ces exercices de transformation doivent être appuyés par un leadership fort, qui se caractérise par la capacité à fédérer et à mobiliser les environnements interne et externe autour d un projet significatif, stimulant et réalisable. Le CSPQ s est lancé dans une transformation organisationnelle d envergure en avril 2015 et la poursuivra avec la mise en œuvre d un deuxième et d une troisième phase afin d atteindre la vision qu il s est fixée, soit de recentrer l organisation sur sa mission d origine, qui est d offrir à la communauté gouvernementale des services à valeur ajoutée démontrée. 16
«RIEN N EST PERMANENT, SAUF LE CHANGEMENT.» HÉRACLITE, VI e SIÈCLE AVANT J.-C.
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