Les Achats Collaboratifs Piloter sa relation fournisseurs pour créer des avantages concurrentiels

Les Achats Collaboratifs Piloter sa relation fournisseurs pour créer des avantages concurrentiels Les 18/20 de l ACA Paris, le 15 avril 2013 1

Les Achats Collaboratifs 2

Les Achats Collaboratifs Pourquoi nous l avons écrit Pourquoi collaborer? Comment Collaborer? Les Eléments Clé L Implémentation Conclusion 3

Les Achats Collaboratifs Définition de la collaboration Une relation entre acteurs autonomes, interagissant à travers des négociations formelles et informelles, avec des normes partagées, et des interactions mutuellement bénéficiaires¹ Travailler ensemble pour créer des avantages concurrentiels et des bénéfices partagés issus de la profitabilité obtenue plus importante qu en travaillant seul pour servir mieux les clients finaux ¹Thompson, Perry, Miller 2007 4

Collaborer pour survivre, une stratégie éprouvée Le lichen, résultant d une symbiose entre un champignon et une algue, résiste aux conditions extrêmes 5

D où vient notre intérêt? Nicolas Kourim, l Entrepreneur Un focus sur les Hommes et l Innovation Développement de l approche «Entreprise 3.0» Co-auteur de deux livres sur les Hommes dans les Achats (2006, 2008) Michel Philippart, le Passionné des Ressources Découverte de la collaboration en 1994 chez PepsiCo Concept de «Supplier Contribution Matrix» développé chez McKinsey Premier ouvrage «Collaborative Sourcing» en 2005 Hugues Poissonnier, le Chercheur Auteur ou co-auteur d une vingtaine d ouvrages sur les relations interentreprises Focus sur l innovation et les hautes technologies 6

Les Achats Collaboratifs Pourquoi nous l avons écrit Pourquoi collaborer? Comment Collaborer? Les Eléments Clé L Implémentation Conclusion 7

Les Achats Collaboratifs Les bases Une entreprise peut se créer des avantages concurrentiels durables en gérant ses fournisseurs pour bénéficier de compétences auxquelles ses concurrents ne peuvent plus accéder. Cas : REPower, Frito-Lay, etc. Validé par des recherches académiques ou privées Ces entreprises voient leurs fournisseurs clé comme des ressources spécifiques Elles visent le statut de client privilégié 8

Ce que tous ont dit L effet de levier pour créer de la valeur Un euro d économie accroît la rentabilité avant impôt d un euro, alors qu un euro de vente supplémentaire accroît cette rentabilité d un euro multiplié par le taux de marge bénéficiaire. C est «l effet levier». Cela illustre le contribution potentielle que les achats peuvent avoir sur la performance financière de l entreprise 9

Et pourtant La baisse des composants électroniques n a pas amélioré la profitabilité de Dell ou HP La baisse du prix du lait payé aux fermiers n a pas enrichi Carrefour La baisse du prix des composants automobiles n a pas donné à Renault ou PSA une santé florissante ou une position renforcée sur son marché 10

La vision «Portérienne» de nombreux dirigeants Menace des fournisseurs sur les prix ou intégration vers l aval Contribution à la qualité et au service Position de négociation Nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Concurrence au sein du secteur Pouvoir de négociation des clients Produits de substitution 11

Les fournisseurs Des ressources rares Environ 60% des capacités productives (et du potentiel d innovation) se trouvent chez les fournisseurs Le couple acheteurfournisseur est devenu le premier contributeur à l innovation Les compétences distinctives des fournisseurs sont des ressources rares 12

Peu d acheteurs terrain maitrisent les concepts de création de valeur 100% 80% 60% 40% 20% Percentage identifying sustainable cost advantage opportunity Correct answer 4/4 3/4 2/4 1/4 0/4 0% Admin Buyers Managers Directors Average Survey of 505 buyers from a large US based FMCG firm, in 40 countries, realized in February 2009 by Michel Philippart for Big Fish 13

Créer de la valeur, mesurée par les actionnaires CorporateValue t n (Cash) t t 1 (1 WACC ) t Facteur Augmenter les liquidités Reduire le CMPC Accélerer Réduire les coûts internes et externes en maintenant le pricing power : le faire meux que les concurrents Augmenter les revenus Diminuer les besoins en capidaux Réduire les risques dans la chaîne fournisseurs-client Etre plus réactif, capable de faire évoluer l entreprise étendue vers la satisfaction des besoins émergeants 14

La création de valeur par les ressources Approche «post Porter» Ressources (biens et capitaux spécifiques à l entreprise produisant un avantage, que les concurrents ne peuvent acquérir facilement) Aptitudes (pour utiliser les ressources de manière effective) Compétences Distinctes Création de Valeur grâce à des Avantages Concurrentiels Durables 15

Les Ressources VRIN Caractéristiques des ressources* qui peuvent créer des Avantages Concurrentiels Durables Valorisables Rare Inimitables Non substituables * Jay Barney (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17, 99-120 16

Le produit Rated Power: 5000 kw Blade Diameter: 126 m, 120 tonnes Blade Speed: 6 12 rpm Generator Speed: 670 1170 rpm 17

Marge nette Leader en Croissance et Profitabilité Performance des Principaux Acteurs de l Eolien 12% 10% Gamesa REPower 8% Bonus Enercon 6% 4% 2% Vestas Nordex NEC 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Croissance 1999-2001 Sources: BTM Consult ApS, World Market Update 2002, March 2003 Amadeus Financial Data 18

Renk est une ressource «VRIN*» pour Repower Valorisables: croissance de Repower et de sa valeur boursière Rare: technologie qui n a pas été offerte sur le marché Inimitables: pas d autres offres avec des technologies similaires pendant plusieurs années Non substituables: technologies alternatives apparaissent aujourd hui au niveau conceptuel * Jay Barney (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17, 99-120 19

EBIT, Innovation et Collaboration 20

Une culture axée sur la capture d avantages concurrentiels MISSION Our Objective is to leverage Purchasing as a significant source of Sustainable Cost Advantage and Proprietary Barrier to Entry, whilst delivering 100 % Consumer preferred specifications to every plant, every day * STACKED WINS Innovation Quality Service Cost 21

Et la collaboration? Elle permet de réduire les coûts mieux que la confrontation Elle favorise l orientation des ressources du fournisseurs sur des projets spécifiques Elle accélère l adoption de l innovation Elle amène la confiance, elle-même un élément essentiel de création de valeur 22

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Les Achats collaboratifs critères clé Il faut apprendre à collaborer Vouloir collaborer est un excellent départ pour démarrer une approche systématique. Mais l envie ne suffit point, car nous sommes tous marqués par de nombreuses années d une pratique très différente. Il faut donc d abord apprendre et faire apprendre une approche collaborative. C est un Changement important Soyez avertis que vous vous lancerez dans un programme de changement substantiel et que vous déclencherez les habituelles résistances au changement, mais avec un effet plus important. Il faut valoriser la Diversité Attendez-vous à accepter que des points de vue et approches très différents puissent mener au succès et que c est justement la richesse de cette diversité de cultures et de méthodes qui permettra de faire avancer votre entreprise et vous-même si vous êtes prêts à l accepter. 24

Les Achats collaboratifs cycle d évolution des compétences Inconsciemment compétent Inconsciemment incompétent 4 1 3 2 Consciemment compétent Consciemment incompétent 25

Les Achats collaboratifs Niveaux de maturité de collaboration Je travaille avec mon fournisseur parce que V IV III II Il m aide à développer mes activités Il m apprend des choses Il en sait plus que moi sur le sujet Il le fait mieux que moi Je ne sais pas comment le faire Je n arrive pas à le faire Il le fait plus vite que moi Il le fait moins cher que moi I Je n ai pas envie de le faire Je n ai pas le temps de le faire 26

Approche alignée sur les objectifs Niveaux de collaboration orientés résultats V Leverage areas & Fundamentals Main Focus ACI B-COOP S-COOP C-COOP Integrated Resources Management 50% Network Service Level Management Extended Enterprise Management 35% Supplier Relationship Management 25% IV III Global Sourcing & In/Outsourcing 30% Target Costing / Value Analysis Collaborative Development 20% Value Cycle Analysis & Platform Mgmt 10% Supplier Development 12% Sourcing Productivity Improvement 8% Cost Breakdown & TCO 5% Category Mgmt & Supplier Rationalization 6% II Negotiation & Contract Management Cost Optimization 4% Bundling & Standardization 2% I Distributed Knowledge Organization +10%/-20% Process Improvement & automatisation +2%/-5% Frame work Constitution Value & Risk Management +3%/-5% Information Collection & Management +5%/-10% 27

Casting des fournisseurs et des équipes avec qui travailler en mode collaboratif? Comment identifier et sélectionner? Niveau 1 Solutions Systèmes Equipements Produits Composants Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Matières premières Compétence et/ou Motivation? 28

Terrain de chasse l avantage compétitif durable Optimisation des affaires (augmentation du chiffre d affaires et/ou de la marge brute) Innovation (l identification de fonctionnalitiés nouvelles et/ou additionnelles pour des produits/services) Time to market (la capacité de livrer des produits/services exitants ou nouveaux sur le marché plus rapidement que la concurrence) Parts de marché (la capacité de maintenir ou gagner des parts de marché face à la concurrence) Optimisation de la flexibilité et de la vitesse (amélioration de l agilité) Capacité de s adapter aux circonstances changeantes en un temps reduit (semaines et mois) Capacité de développer et d utiliser des compétences nouvelles/différentes Capacité d entrer rapidement dans des nouveaux domaines et régions Gestion des risques et des valeurs (optimisation des risques) Définition du cadre des valeurs et risques Gestion et réduction des risques Avantage compétitif via Gestion proactive des valeurs Optimisation des processus et de la productivité (efficacité et coûts indirects) Coût direct de non-performance (non-conformité de Q (qualité) et D (délais)) Productivité indirecte / coût indirect de non-performance Amélioration via la simplification et l automatisation des processus Optimisation des coûts (amélioration du résultat net) Reduction de coût pour des matériaux/produits/services recurrents (qui sont achétés sur une base régulière chaque année) Reduction de coût pour des matériaux/produits/services non-recurrents (achétés à titre d investissement et/ou pour projets spécifiques) Economies (le fait d éviter des coûts en remettant en cause et modifiant le besoin et/ou la spécification) 29

CAS PRATIQUES 30

Les Achats collaboratifs l approche pilote Management Clients Equipe clé (pilote) Fournisseurs Pairs 31

Les Achats collaboratifs Cas 1 1 Sensibilisation et constitution d'un projet co-développé par l'équipe Développement des compétences "soft" de l'équipe Achats Construction du cadre et des méthodes de base avec des plans de progrès individuels 2 Sensibilisation des clients internes (CRI) Lancement d'une initiative avec des projets orientés "amélioration du service clients" Développement de la proximité avec des clients internes et du niveau de confiance des acheteurs 3 Sensibilisation des fournisseurs clé (SRI) Lancement d'une initiative d'entreprise étendue avec des projets orientés "amélioration de la compétitivité commune" avec un nombre limité de fournisseurs préselectionnés (au niveau global) 4 Organisation de conventions annuelles de l'entreprise étendue pour se faire rencontrer clients internes et fournisseurs clé Identification des participants volontaires (internes, externes), des projets et des idées d'amélioration 5 Mise en place d'une approche formatée autour de la demarche collaborative avec outils & processus "Roll out" systematique de la démarche à différents points de passage (bid, projet, cas difficiles,..) 32

Les Achats collaboratifs Cas 1 - simplifié 1 Donner envie aux Acheteurs et développer leurs compétences 2 Donner envie aux clients et être plus proactifs et proche d'eux 3 4 Donner envie aux fournisseurs et les impliquer d'avantage faire se rencontrer clients et fournisseurs et donner envie aux deux de continuer ensemble 5 Cadrer et accompagner la démarche pour essaimer 33

Les Achats collaboratifs Cas 2 - exemples 1 Questionnaire Vision du fournisseur Enquête faite avec 50 fournisseurs (30 fournisseurs importants et 20 fournisseurs difficiles) 2 3 4 5 6 ATELIER 1 Vision du fournisseur ATELIER 2 Vision du fournisseur CONVENTION Vision partagée ATELIER 3 Engagement partagé AT AT AT 805 commentaires avec premiers 18 fournisseurs (d une première phase pilote avec 20 fournisseurs) 146 actions concrètes avec un potentiel d amélioration estimé entre 5% and 65% (moyenne 29%) 130 personnes (50 clients, 50 fournisseurs, 30 acheteurs) dont > 72% au niveau Sr. Management 9 chantiers cross-entreprise et 41 actions individuelles définis et validés 8 groupes de travail intégrés démarrés, équipes de travail lancées avec premiers 15 fournisseurs 34

Les Achats collaboratifs «le manuel» La partie «soft» La partie «hard» 1. Le Rêve 1. L Objectif 2. Les Individus (Casting) 2. Les Entreprises (Casting) 3. Les Bénéfices partagés 3. L Organisation simple 4. La Confiance 4. La Formation 5. La Communication 5. La Mesure des progrès 35

Le rôle central des outils de pilotage Une première vocation: piloter les performances Une seconde vocation: légitimer le service achats et les acheteurs 36

Piloter les performances Achats pour les valoriser «Notre tableau de bord est avant tout un instrument de visibilité» Patrick Quesnel, directeur de la performance achats, Thalès «Un bon tableau de bord permet de renforcer la confiance envers les acheteurs. Cela va se concrétiser par plus de dossiers en coopération. Donc plus de gains et de reconnaissance Ce n est pas qu une question de légitimité auprès de la DG» Aurélien Rothstein, responsable performance achats, groupe Essilor 37

De bonnes idées issues des meilleures pratiques Ne pas hésiter à définir et mesurer deux performances achats différentes Performance achats mesurée par la direction financière Performance achats destinée au pilotage opérationnel et stratégique du service achats Exemple: Rhodia (3,3 milliards d euros d achats en 2010, 300 acheteurs et approvisionneurs) Réduction des dépenses par rapport à n-1: 50 à 60 millions d euros Somme totale des économies: réductions de dépenses récurrentes par rapport à n-1, hausses de prix limitées par rapport aux indices de marché, différentiels entre le prix obtenu et la meilleure proposition reçue à l appel d offres pour les investissements et achats projets: 200 millions d euros 38

En gestion de la ressource fournisseur Sophistication Mesurer les coûts connus «ex ante» Mesurer l impact Gérer les sources des coûts Piloter sur plusieurs dimensions Orchestrer l entreprise étendue Maille serrée, un seul composant. Simple Coût global: incorporer les conséquences de la décision d acquisition et les conséquences indirectes. Efficacité coût Comprendre les leviers de coût dans la spécification pour influencer les spécifications, les volumes, le séquencement; Demande une collaboration interne et externe. Efficacité spec De nombreuses dimensions sont évaluées simultanément dans une approche composite, lié à la valeur créée et le positionnement marché. Essentiel pour les «Service Level Agreements», la sous-traitance fonctionnelle. Efficacité Service Mesurer, piloter et assurer le leadership de l entreprise étendue pour améliorer la qualité du partenariat et la construction d avantages concurrentiels durables. 39

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Les Achats Collaboratifs à retenir Le rôle stratégique des Achats n est reconnu que depuis peu, y compris dans les entreprises les plus matures La collaboration n est pas un remède à tous les maux Elle commence souvent en interne Plusieurs défis existent en matière de développement des Achats collaboratifs mais tous peuvent être relevés La collaboration permet l atteinte des résultats substantiels pour créer une évolution forte ou une «rupture» «Une chose n a pas une valeur parce qu elle coûte, comme on le suppose, mais elle coûte parce qu elle a une valeur» Etienne de Condillac 41

Hors de l entreprise Dans l entreprise Les fournisseurs dans le portefeuille des Ressources Tangibles Actifs Immatériels Relations & Structures Capital Humain Structures internes Capital Fournisseurs Relation clients Relations fournisseurs Structures et savoir faires fournisseurs /mutuels 42

Changer de Point de Vue Traditionnel Intrants physiques, discrets Commodités Coûts directs Rivalité d usage Diminishing returns Contrôle strictement défini Incongruence des objectifs Concurrence parfaite, retour sur investissement standard Opportunisme fonctionnel En pointe Connaissance, innovation Ressources Investissements périodiques Non rivalité Increasing Returns Ambiguïté de la performance. La confiance remplace le contrôle Congruence des objectifs Concurrence imparfaite, retours sur investissement supérieurs Coopération, rationalité étendue à l écosystème 43

Merci Nicolas Kourim: nicolaskourim@e-bigfish.com Michel Philippart: philippart@sourcing-plus.com Hugues Poissonnier: hugues.poissonnier@grenobleem.com 44