Le scoring pour éviter les risques d impayés

Finance & Gestion Source : Etude Slifac, mai 1996. Le scoring pour éviter les risques d impayés Le scoring-clients permet de diminuer le risque d impayés C est un système d alerte et de suivi à la portée de toutes les entreprises Avantage supplémentaire : il abaisse les coûts de gestion. MON OBJECTIF, c est le risque zéro», affirme tout net Jean-Loup Aymé, le PDG de Hibon International (équipements de vide et de pression, 190 millions de francs de chiffre d affaires). Sur les conseils d un avocat, tous les contrats de la société ont été «bordés» par une assurance-crédit, des acomptes ou des garanties. Mais, si Hibon peut se vanter de n avoir que 150 000 francs de créances douteuses un record dans ce secteur!, c est parce que, avant de négocier, le responsable crédit évalue avec précision le risque lié à chaque client. «Je note le client sur 20 en fonction de ses ratios financiers, de sa gestion et de la qualité de ses ressources humaines», explique Claude Devyndt, le responsable administratif (voir l encadré page 60), qui a construit un «curriculum vitæ» pour chaque entreprise. Le coût du crédit-client pour l entreprise (en % du CA) Pour toutes les entreprises TOTAL 3,17 % 0,56 % 0,74 % Coût des impayés 1,87 % Pour les PME de moins de 50 salariés 0,66 % 0,64 % Coût administratif 2,1 % TOTAL 3,4 % Coût financier INFOGRAPHIES JEAN BRETONNEL, ILLUSTRATION STEFAN HEPNER Les sept principaux systè Nom Echelle de notation Actualisation Entreprises concernées Sources utilisées Eléments pris en compte Disponibilité et prix Fiabilité Limites Score AFDCC Une note de 10 à + 10, en fonction d une probabilité de défaillance à deux ans. Les valeurs négatives correspondent aux entreprises qui courent davantage le risque d être défaillantes. Tous les trois-cinq ans. Sociétés de tous secteurs (10 MF de CA minimum). Les premières liasses fiscales, pages 1 à 4 (bilan et compte de résultat). Six ratios : frais financiers/excédent brut d exploitation ; créances et disponibles/dettes court terme capitaux permanents/passif valeur ajoutée/ca trésorerie/ca fonds de roulement/ca. Disquette gratuite disponible à l AFDCC. Proposée avec l abonnement de certains prestataires : ORT, Piguet, SCRL. Consultable par le biais des experts-comptables. Des tests de validation ont montré que le score AFDCC est plus fiable que celui de Conan & Holder. Approche validée par la BDF. Ne permet pas de fixer une limite de crédit. Très financier. BDFI Banque de France industrie (ex-score Z) Une note de 8 à + 5, en fonction d une probabilité de défaillance à trois ans. Annuelle. Entreprises industrielles (5 MF de CA minimum). Bilans fiscaux, fichier Fiben (Fichier bancaire des entreprises) des défaillances et statistiques de la BDF et de l INSEE. Données quantitatives du bilan fiscal. Pour les commissaires aux comptes : CD-Rom Francis Lefebvre (15 000 F par an). 75 % de bons classements. Score uniquement quantitatif. Prévisions à moyen terme. NB : signalons, pour mémoire, les scores mis au point par Collongues et par Conan & Holder, ORT dispose également d un outil de scoring, mais il est en cours de réactualisation et n est 58 L Entreprise N 148 - Janvier 1998

mes de notation Cotation Banque de France Cote d activité : A, B, C. Cote de crédit : de 0 à 6. Cote de paiement : de 7 à 9. Score de prédiction de défaillance (Dun & Bradstreet) Une note de 0 à 20. Répartition en quatre classes de risque : de 0 à 7, de 8 à 11, de 12 à 15 et de 16 à 20. Digiscore, de S & W Note de 0 à 20. Piguet Pastille verte (situation saine), jaune (des réserves) ou rouge (situation difficile). L appréciation peut être complétée par l avis du rapport d enquête individuelle. Cotexpert, de SCRL 10 notes (de 1 à 5), selon le risque de non-paiement : de 5 à 4 : risque très faible ; de 3,5 à 3 : risque faible ; de 2,5 + à 2,5 : risque moyen; de 2,5 à 2 : risque élevé ; de 1,5 à 1 : risque très élevé. Permanente. Effectuée par les 200 comptoirs locaux. Permanente. Mise à jour et pondération mensuelle des critères. Digiscore calculé à chaque consultation. Réalisée à chaque consultation. Permanente pour 1,1 million de sociétés (5 millions). Toutes les entreprises actives en France. Les 40 000 entreprises du fichier Dun & Bradstreet. Les 40 000 entreprises du fichier S & W. Toutes les entreprises (à la demande). Toutes les entreprises actives en France. Bilans fiscaux et fichier BDF. Insee, Inpi, greffes, Bodacc, Balo, revues de presse, enquêtes, bilans, journaux d annonces légales, observatoire des comportements de paiement. Insee, Inpi, greffes, Bodacc, revues de presse, enquêtes, bilans. Bilans fiscaux, Bodacc, Insee et enquêtes. Bilans, revues de presse, enquêtes terrain (180 spécialistes), incidents de paiement répérés sur la base de recouvrement SCRL. Structure (taille, activité, etc.). Données issues du bilan. Régularité de paiement. Structure (forme juridique, ancienneté, effectifs, région, secteur). Ratios financiers : indicateurs de capitalisation, liquidité, EBE, etc. Solvabilité, expérience de paiements, endettement à CT, privilèges Trésor et Urssaf, impayés. Structure (forme juridique, ancienneté, effectifs, région, secteur). Indicateurs du bilan (FP, CAF, couverture BFR, frais financiers). Solvabilité (expérience de paiements, endettement privilégié, impayés). Critères financiers. Critères de solvabilité : incidents, privilèges, etc. Enquêtes terrain (antériorité, antécédents de direction, des engagements à long terme, etc.). Structure (forme juridique, ancienneté, effectifs, chiffre d affaires, région, secteur). Personnalité (appartenance à un groupe, clientèle, garanties, paiement, structure financière). Théoriquement réservé aux établissements de crédit. Disponible dans certaines agences de renseignement (sans droit de commercialisation). Sur abonnement (à partir de 5 000 F) : le rapport standard coûte environ 300 F ; l enquête approfondie coûte environ 500 F par dossier ; Pour un audit de fichier-clients, les tarifs du score sont sur devis. Sur abonnement (à partir de 5 000 F). Enquête selon la complexité du dossier : IR2 = 140 F IR3 = 200 F IR4 = 300 F Sur abonnement : forfait d entrée à partir de 1 500 F ; plus 100 F au minimum par consultation des produits en base de données ; et 200 F au minimum par enquête approfondie. Sur abonnement : droit d entrée de 2000 F ; plus paiement par unités de compte (actuellement 18,90 F l unité). 16 unités de compte au minimum pour le système expert. 30 unités pour une analyse financière approfondie. Reconnue Plus de 80 % des défaillances sont prédites, avec seulement 17 % de scores défavorables. (inférieurs à 8/20). Seulement 2,1 % des avis sont erronés, avec seulement 17 % de scores défavorables (inférieurs à 8/20). Aucune déclaration de sinistre depuis deux ans. NC. Faible disponibilité. Ne prend pas en compte les dépôts de bilan réalisés comme acte de gestion. Ne prend pas en compte les dépôts de bilan réalisés comme acte de gestion. A compléter par une enquête au-delà de 300 000 F de risque courant. Information moins riche pour les entreprises individuelles. qui concernent plus spécialement les entreprises industrielles, mais dont les formules ne sont plus valables dans le contexte actuel de faible inflation. pas disponible dans son serveur Minitel. L Entreprise N 148 - Janvier 1998 59

Le scoring pour éviter les risques d impayés HIBON INTERNATIONAL Je construis un CV pour chaque entreprise cliente Un score n est jamais fiable à 100 % mais il aide à prendre rapidement une décision Claude Devyndt, responsable administratif de Hibon International (équipements de vide et de pression, 190 millions de francs de CA à Roubaix ), consacre deux à trois heures par jour à noter ses clients. Le profil de sa clientèle. Sur les 10 000 clients, 5 000 tournent chaque année. La facture moyenne est de 41 300 francs, mais 50 % du chiffre d affaires concernent de gros industriels qui paient à 90 jours. 95 % des dossiers France sont assurés par la Sfac. Les 5 % restants se bardent de garanties Les objectifs du score. Evaluer le risque des clients pour fixer l encours adapté à chacun puis négocier avec la Sfac ou avec le client. La méthode de notation. Le client est noté sur 10 en fonction de : sa situation financière (notée sur 4) : trésorerie, financement du BFR, fonds de roulement, etc. ; son exploitation (notée sur 4) : un résultat d exploitation négatif, une perte de marchés, de brevets, des ruptures d approvisionnement sont autant de critères négatifs ; le social (noté sur 2) : grèves, réductions d effectifs, valeur des dirigeants Claude Devyndt, responsable administratif : «Chaque jour, à partir de 16 heures, je me consacre à l évaluation des clients.» Les «mauvais» clients ont une note inférieure à 5, mais la majorité obtient entre 8 et 10. Ses sources d information. Les bilans rapportés par les commerciaux, les bases de Dun et de SCRL, les banques et les «bruits de couloirs». Cette note l aide à fixer une limite d encours très pointue, pour négocier quelques millions de francs de couverture supplémentaire avec son assurance, ou des garanties avec le client risqué. Nombreux sont les fournisseurs qui, comme Hibon, attribuent une note une couleur, une lettre, etc. toujours confidentielle à leurs clients selon le risque qu ils présentent. Autrefois réservée aux établissements de crédit ou d assurances, la pratique du scoring, importée des Etats-Unis dans les années 60, s est ainsi étendue aux expertscomptables, aux auditeurs et aux entrepreneurs soucieux de «jauger» leurs clients, mais aussi leurs fournisseurs, leurs soustraitants Pour cela, ils ont recours soit aux scores publics mis à leur disposition par des universitaires ou des institutions telles que l AFDCC (Association française des credit-managers) ou la Banque de France soit aux scores commercialisés par des sociétés de renseignement, comme Dun & Bradstreet ou SCRL, quand ils n élaborent pas leurs propres scores. Chacun innovant au gré de ses besoins, les scores actuels n ont plus rien à voir avec les premières formules développées par les statisticiens. Aujourd hui, la plupart des systèmes de notation prennent en compte des éléments qualitatifs tels que les statuts de l entreprise, son profil payeur, sa gestion au quotidien et des éléments d actualité, comme un changement de banque ou un conflit social Ils se permettent même des appréciations, nécessairement subjectives, sur la qualité ou la moralité du dirigeant! Cela ne remet pas en question leur fiabilité, bien au contraire : les scores qui intègrent des éléments en temps réel sont évidemment plus réactifs que ceux fondés sur des bilans vieux de dixhuit mois, et parfois inexploitables (ce serait le cas de 20 % des bilans). Reste qu un score ne peut être prédictif à 100 %, pour deux raisons : C est une probabilité statistique. Même estimée par un credit-manager expérimenté, une note de 15/20 indique que tel client a deux chances sur trois d être encore vivant dans six mois mais ne garantit rien. «Il suffit d un événement imprévisible (un incendie, un impayé ) pour que le client s effondre», prévient Mireille Bardos, conseillère à la Banque de France. C est une note qui ne veut rien dire en soi. Il faut savoir ce qu elle cache : sa formule de calcul (par exemple, le score AFDCC a été élaboré pour des entreprises réalisant plus de 10 millions de francs de chiffre d affaires, pas pour de très petites entreprises) ; les éléments pris en considération (chiffres du bilan, éléments qualitatifs ) ; leurs sources (légales ou personnelles) ; leur fraîcheur aussi Quatre méthodes pour noter les clients Bref, le score ne reflète qu une opinion «relative» sur le client et chacun sait que la note dépend aussi du professeur! «Dans la pratique, les entreprises ont quatre méthodes pour noter leurs clients», explique Christophe Goffinon, consultant chez PGA. L achat d un score externe. «Quand un client commande par téléphone pour 1 200 francs de roulements à billes, on ne va pas tergiverser pendant des heures», raconte Philippe Hervieux, directeur financier de Roulement Service (fournitures industrielles, Les résultats. Hibon International n envoie que vingt injonctions de payer par année, et il n a à ce jour enregistré aucun procès. Ses provisions sont de 150 000 francs, soit moins de 1 pour 1 000 du chiffre d affaires! 300 millions de francs de CA). Avant d ouvrir le compte, le vendeur vérifie la note attribuée par S & W en 2 minutes. L inconvénient de cette sous-traitance est que l entreprise ne valorise pas ses données internes (profil payeur, observations terrain, connaissances relationnelles), à moins d opter pour un score personnalisé (qui peut coûter entre 60000 et 100000 francs chez Dun & Bradstreet). L analyse financière détaillée. «Nous notons nos clients sur 20 en fonction de quarante ratios financiers», explique Michel Cadel, de BPB France (marques Placôplatre, Isobox et plâtres Lambert, 3,3 milliards de francs de CA), qui compare ensuite sa note maison avec les scores de Collongues et de l AFDCC En fait, c est le logiciel informatique maison, alimenté par les bases PHILIPPE LELLUCH 60 L Entreprise N 148 - Janvier 1998

Le scoring pour éviter les risques d impayés Noter le client permet d être plus objectif à condition de recouper les informations de données SCRL, Piguet et Dun & Bradstreet, qui fixe la limite d encours pour les 800 plus gros clients. Le responsable crédit adapte ensuite selon l historique du client et les exigences du vendeur. La méthode du point de risque. «Je préfère calculer mon propre score», avoue Alain Crepy, chez Salmson (pompes, 744 millions de francs de CA). Selon cet ancien vendeur reconverti au credit-management, «les ratios chèrement prémâchés par des analystes financiers ne permettent pas de discuter avec le client, qui préfère les données brutes (stocks, achats). Quant aux scores externes, ils disent surtout comment sont payés les autres fournisseurs!». Alain Crepy, lui, calcule une note sur 20, qui prend en compte, à égalité, les ratios de base (excédent brut d exploitation, fonds propres, etc.), l historique de paiement du client (consigné sur un tableau de bord individuel) et sa propre impression terrain (il rend visite à trente clients par mois). Avantage de cette méthode appelée «points de risque» et employée aussi par Hibon International ou par le groupe Brandt (électroménager, 4 milliards de francs de CA) : la personnalisation. Inconvénients : elle exige un système de remontée d informations et une mise à jour permanente impossible manuellement au-delà de 5000 dossiers. PHILIPPE LELLUCH Jérôme Mandrillon, credit-manager de Redland Granulats (matériaux, 2,3 milliards de francs de CA à Rungis), a mis au point un système informatique sophistiqué pour suivre ses clients. Le profil de sa clientèle. Les 15 000 clients actifs sont classés en sept catégories, des grands groupes aux PME. Deux catégories sont sensibles : les groupes internationaux (20 % des clients), qui représentent 80 % de l encours, et les PME locales ou régionales l essentiel des défaillances! Les objectifs du score. Automatiser le suivi des clients pour concentrer la surveillance sur les 6000 encours significatifs. Le système expert informatisé. «Pour suivre nos 15 000 clients au jour le jour, il nous faudrait plusieurs dizaines d analystes financiers», explique Jérôme Mandrillon, credit-manager chez Redland Granulats (matériaux, 2,3 milliards de francs de CA). Le responsable du département crédit a donc préféré automatiser le suivi des clients «moins stratégiques» : l ordinateur calcule une note «empirique», qui combine des critères financiers, d identité et de gestion (voir l encadré ci-dessus). Cette «méthode de points de risque informatisée», appelée système expert (en théorie, il faut que l ordinateur croise plus de 1000 critères, ce qui n est pas le cas pour Redland), est parfaite pour les gros fichiers clients des banques ou des assurances. Mais les Ciments français, unique société à avoir mis en place un vrai système expert, a dû l abandonner quand son stagiaire polytechnicien est parti : personne ne savait plus le faire fonctionner! Six avantages du scoring-clients «Attention aux usines à gaz», prévient Christophe Goffinon. Aucune méthode n est à priori meilleure qu une autre. Tout dépend en fait de votre «maturité» en gestion du risque (selon que vous avez un responsable crédit, que vous soustraitez ) et de votre portefeuilleclients : si 100 % de vos clients sont sous affacturage ou sous assurance-crédit, vous pouvez laisser au prestataire le soin de fixer l encours. «Mieux vaut toujours avoir sa propre vision interne», conseille cependant le consultant, ne serait-ce que pour négocier avec les prestataires trop timorés! REDLAND GRANULATS Jérôme Mandrillon, credit-manager de Redland Granulats et président de l AFDCC, recalcule tous les mois les notes de clients inférieures à 5, mais n examine qu une fois par an ceux qui obtiennent plus de 17. Le scoring informatique permet de surveiller nos 15 000 clients en permanence La méthode de notation. L ordinateur note le client sur 20 en fonction de critères d identification (forme juridique, clientèle, actionnariat ), de critères financiers (fonds de roulement, BFR), d éléments de trésorerie (profil payeur ) et de gestion (réputation du dirigeant, équipe de direction ). En plus de ces critères communs, il calcule des ratios spécifiques au secteur d activité : par exemple, la valeur ajoutée/chiffre d affaires (qui ne doit pas excéder 40 %) et les frais de personnel/chiffre d affaires (inférieur à 80 %) pour des clients du BTP, ou EBE/chiffre d affaires (supérieur à 5 %) pour les sociétés de négoce Si la note est supérieure à 12, aucun problème. Au-dessous de 7, le nouveau crédit est refusé, sauf garantie. Entre 7 et 12, le service crédit fait une étude approfondie. Ses sources d information. Les vendeurs remontent les détails d exploitation et d organisation (comme les «toupies» qui attendent sur les chantiers), la comptabilité-clients renseigne sur le profil payeur Les résultats. Le montant des créances en retard est passé de 16 à 8 %, le délai de règlement a diminué de dix jours, les provisions ont été réduites de 30 %. Et le coût d obtention d informations-clients a baissé de 30 % (grâce en partie à la renégociation des tarifs prestataires). Mais le scoring-clients offre bien d autres avantages : Il permet de décider plus vite. La note synthétise les informations sur le client. Pour les commerciaux sédentaires de Roulement Service, qui ouvrent un compte dans le quart d heure, ou pour les transporteurs de Grimonprez (78 millions de francs de CA), qui décident surle-champ un chargement retour, le score donne un aperçu global du risque en une minute. Il «rationalise» la décision. «Noter le client évite les sautes d humeur : un jour, j accorde 1 million, un autre 200000 francs», reconnaît Alain Crepy. Et les 62 L Entreprise N 148 - Janvier 1998

@ @ @ @?g @?g @?g @?g @?g @?g @ @ @?g @?g @?g @?g @?g @?g @ @ @ Le scoring pour éviter les risques d impayés 82 % Les méthodes des PME pour diminuer les retards spécifient les délais de paiement sur la facture 74 % 33 % 15 % font de la relance interne proposent un escompte pour paiement anticipé appliquent des pénalités pour paiement tardif clients sont tous logés à la même enseigne. Mais attention, le score ne doit pas décider pour vous. «Vous pouvez accepter un client noté 5/20 et refuser tel autre noté 9/20, explique Dominique Desgouttes, de Dun & Bradstreet. Tout dépend de son activité (nouvelle ou sinistrée), des garanties qu il offre, de son potentiel, mais aussi de votre stratégie commerciale (plus ou moins agressive) et de votre marge : une erreur est plus vite rattrapée à 30% qu à 3 %» Bref, à vous de nuancer, en croisant toutes les informations à votre disposition, comme Philippe Hervieux, le directeur financier de Roulement Service, qui recoupe le score S & W avec le chiffre d affaires du client, son ancienneté dans la maison et ses habitudes de paiement Il favorise le benchmarking. Au moyen de son score maison, Alain Biguet, credit-manager pour les marques De Dietrich et Thomson chez Brandt, suit l évolution du risque de chaque client et compare ses clients entre eux. Il compare aussi son portefeuille de clients avec la moyenne nationale des entreprises, ou avec les portefeuilles des autres marques de la société (Brandt ). D autres scores, comme ceux de Dun & Bradstreet, de l AFDCC ou de la Banque de France, permettent des benchmarkings «nationaux» ou par secteurs. Il donne une vision du risque global à l instant T. Une fois par an, Roulement Service fait «scorer» par S & W ses 20000 clients pour identifier les 15 % les plus risqués et vérifier chaque compte, actif ou non. «Classer l ensemble de vos clients selon leur risque et leur encours est le seul moyen de peser le risque global (100 dossiers non couverts à 100 000 francs, c est 100 millions de francs de risque)», souligne Axelle Labadie, qui a créé Crediconcept, conseil en PME. Un tel diagnostic coûte de 2000 à 10000 francs (environ 4 francs par client). Il optimise la gestion du risque à chaque étape. Une fois que vous aurez classé l ensemble de vos clients par note de risque, celleci servira de filtre pour structurer votre recherche d informations. «Si, sur 10 000 clients, il y en a 1000 très mauvais, 5000 très bons, vous ne rechercherez des informations que pour les 4000 moyens», explique Christophe Goffinon. Ensuite, vous pouvez ajuster votre suivi : mettre les 10 % des clients les plus risqués sous surveillance extérieure ou suivre de plus près les «mauvais», comme Redland, qui revoit tous les mois les notes inférieures à 5 Enfin, vous pouvez décider à l avance que, pour un score AFDCC supérieur à 2,10 lecom- L AVIS «Repérez les meil Les scores traditionnels renseignent sur le risque associé à une entreprise. Le score d efficience, lui, informe sur sa capacité de croître dans l avenir, donc il permet de repérer les meilleurs prospects ou de se juger soi-même! En effet, ce score ne s intéresse pas aux ratios financiers mais à l efficience technique de la société (utiliset-elle au mieux ses moyens de production?) et à son efficience stratégique (a-t-elle fait les bons choix de portefeuille-produits, de marketing, d achats de composants?). Le score d efficience varie entre 0 et 1, et il exprime la distance par Source : Etude UFB-Locabail auprès de 10 000 PME, chiffres 1996. 64 L Entreprise N 148 - Janvier 1998

e?e??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee? e?e??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee? h? h? h? h? h? h? @ @ @?@?@?@?@?@?@ @ @?@?@?@?@?@?@ @ @ @ g g g g g g??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee???ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee??ee????????? 29 % 11 % 15 % Les services extérieurs utilisés par les PME utilisent les renseignements commerciaux ont recours à l assurance-crédit confient le recouvrement des créances 7 % se servent de l affacturage... mais le marché croît de 20 % par an mercial décide seul, mais qu audessous il demande l avis du responsable crédit. Ou comme Bernard Grimonprez, laisser les chauffeurs décider avec l avis d ORT jusqu à 20000 francs. Enfin, le score aide à structurer la relance : par exemple, relancer les «mauvaises notes» avant échéance. Il développe le chiffre d affaires! «J indique aux commerciaux les clients les moins risqués à développer en priorité», explique Alain Biguet, du groupe Brandt. Le credit-manager de Salmson, lui, visite les agences, CD- Rom en main, pour identifier les prospects locaux! D autres innovent : Redland a créé un «score marketing» (condensé de son score-crédit), SCRL propose un «score d efficience» spécial prospection commerciale. «Ce score ne juge pas les résultats financiers, mais l organisation, le dynamisme et la productivité de l entreprise», explique son créateur, Michel Dietsch. Bref, tout ce que le commercial est à même de juger sur le terrain. D ailleurs, le statisticien le dit lui-même : rien ne remplacera jamais la «note de gueule» STÉPHÈNE JOURDAIN POUR EN SAVOIR PLUS Crédit-Management, gérer le risque-clients, par Axelle Labadie et Olivier Rousseau, Ed. Economica. Crédit-Management et Crédit- Scoring, par Nicolas Van Praag, Ed. Economica. DE L EXPERT leurs prospects» rapport aux meilleures entreprises du secteur (celles-là ont un score de 1) : avoir un score de 0,68, par exemple c est le cas de la moitié des PMI françaises signifie que vous êtes à 30 % de l efficience optimale Le score d efficience donne tout de même une indication sur le risque de l entreprise car logiquement mais aussi statistiquement! les entreprises très efficientes ont un risque d insolvabilité plus faible. Michel Dietsch, professeur de sciences économiques à l IEP de Strasbourg, a conçu un score d efficience pour repérer les meilleurs prospects. DAHMANE L Entreprise N 148 - Janvier 65