L ACTION DE L ARACT EN ENTREPRISE : EXEMPLES D INTERVENTIONS 2010-2011
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Sommaire > S engager dans une formation-action pour améliorer les conditions de travail et la performance... p 3 > Prévention des risques psychosociaux : quand les salariés remontent aux sources du mal... p 5 > S approprier une démarche de prévention des risques psychosociaux... p 7 > Se réapproprier le sens du travail pour agir sur la reconnaissance... p 9 > Parcours professionnels : des perspectives à construire ensemble... p 11 > Réfléchir sur les métiers et fonctions dans l entreprise : les atouts d une démarche participative... p 13 3 > Plan de prévention des risques professionnels : de la nécessité de former les salariés... p 15 > La participation des salariés au projet d entreprise, un investissement qui paye... p 17 > La prévention des risques, une démarche au coeur de la stratégie de l entreprise. p 19 > Desserer les contraintes pour prévenir les TMS... p 21 > De nouveauc locaux, une nouvelle organisation...une nouvelle usine à bâtir ensemble... p 23
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S engager dans une formation-action pour améliorer les conditions de travail et la performance Effectif : 280 Activité : Transformation des produits de la mer Région : 62 Le manque d attention aux ressources humaines peut conduire à une sorte de «déqualification générale» avec des effets négatifs sur la performance de l entreprise et les conditions de travail. Il est possible d y remédier en mettant en œuvre un certain type de formation-action. Présentation Cet établissement conditionne du poisson surgelé. Au cours des dernières années, il a vécu des changements d actionnaires successifs, avec une série de conséquences négatives sur la productivité, la qualité voire l entretien des locaux. Le groupe, auquel il appartient aujourd hui, a nommé de jeunes managers dont la mission première était de gagner en productivité et de mettre sous contrôle l exploitation et la gestion. Ce qu ils ont fait. Demande de l entreprise Du fait d un important turn-over des titulaires du poste, la Gestion des Ressources Humaines n a pas bénéficié d une telle attention de la part des nouveaux actionnaires. D où de sérieux problèmes de santé, de relations dans le travail, d absentéisme et de compétences. Le nouveau DRH souhaite engager rapidement une opération sur ce dernier point tout en reconnaissant les difficultés: les salariés visés sont peu sensibilisés à la formation, 4 et l entreprise souhaite s appuyer sur une ligne managériale elle-même peu sensible à cette question. Il demande donc à l ARACT, sur la suggestion de son OPCA, de conduire l étude de faisabilité d une telle opération. Démarche Compte tenu de délais très courts, l intervenant de l ARACT propose à l entreprise de procéder à une série d entretiens semi-directifs pour : identifier les enjeux que cette question représente pour l entreprise et pour les personnes interrogées; procéder à l élaboration du plan d action (identification des postes clés, organisation du recrutement, scénario de transfert de compétences, règles de tenue du poste entre les différents «titulaires», calendrier ); définir les différents rôles à tenir dans cette opération. L investigation met en lumière les éléments suivants: Le travail de la nouvelle direction a porté sur la possibilité de retrouver un niveau de productivité acceptable et non sur un investissement de fond. On pourrait dire qu il s est focalisé sur la performance d aujourd hui, il n a pas porté sur la performance de demain. Ce retour à une productivité acceptable a été possible grâce, entre autres, à la suppléance apportée par l échelon supérieur pour pallier les défaillances de compétences de l échelon inférieur. Bref, le chef d atelier fait le travail du chef de ligne lequel fait le travail de l opérateur. «Ça tire vers le bas.» Il faut sortir de ce cercle vicieux. Dans tous les cas, cette absence de compétence a des effets désastreux sur les conditions de travail aux différents niveaux de l entreprise et sur les relations qu ils entretiennent entre eux. Sur certains postes-clés, le nombre de salariés qualifiés est si restreint qu une absence peut entraîner l arrêt de la ligne de production. Il n existe pas de description d un métier-cible qui permette de prévoir des formations et de proposer un positionnement des personnes. Des éléments de documentation (livrets machines, procédures ) sont en cours de reconstruction. Quelques procédures sont affichées mais on reste majoritairement dans une transmission orale. L absence de technicité d un certain nombre de chefs d équipe contribue à leurs difficultés managériales en leur enlevant une source de légitimité. 5
Pistes de travail et premiers résultats La restitution à la direction et aux instances représentatives du personnel permet de se mettre d accord sur le point de vue suivant : sortir du cercle vicieux d une sorte de déqualification générale, reconstruire une documentation digne de ce nom, redonner une légitimité à la ligne managériale, cela ne peut se faire sans un investissement important, non dans une formation de type stage, mais dans une formation-action agissant sur ces différents points : développement des compétences, mise en place d une documentation, nouvelle légitimité de la ligne managériale. La recommandation de l ARACT est de conduire une opération d envergure qui permette d outiller un groupe de formateurs internes en contenus et en méthodes de formation. les contenus de formation seront délivrés sous forme de supports élaborés de manière participative et concernant aussi bien le fonctionnement des machines que les modes opératoires; l acquisition de méthodes de formation se fera dans des formations d apprentissage au transfert de compétences. Bilan Une telle opération ne pourra se faire que dans une certaine durée : une des difficultés importantes consiste à calibrer l action et à lui affecter suffisamment de moyens pour qu elle ne soit pas la victime des aléas et des urgences de production. Un tel échec serait extrêmement dommageable pour toute nouvelle tentative de construction des compétences. L entreprise fait appel à un organisme de formation-conseil capable de conduire une telle opération. La volumétrie de celle-ci est estimée à 100 jours d intervention. Le financement est assuré par le plan de formation, l OPCA et une aide du FNE-Formation. 6
Prévention des risques psychosociaux : quand les salariés remontent aux sources du mal Présentation Effectif : 700 Activité : Bailleur social Région : 59 Ce bailleur social développe, gère et entretient un parc immobilier destiné à l habitat social. L entreprise compte 700 salariés, elle comporte un siège social (200 salariés environ) et 11 antennes réparties sur l ensemble du département. Une équipe de secteur est une organisation fortement décentralisée et installée sur un patrimoine locatif de 800 logements en moyenne. Cette équipe travaille dans un point service implanté le plus souvent sur un ensemble de logements collectifs. Elle est composée d un responsable de secteur qui est le manager de l équipe, d un commercial de secteur, d un technicien de secteur et (ou) d un ou plusieurs chargé d entretien et de maintenance (les gardiens d immeuble). Demande de l entreprise Partenord Habitat s est engagée dans une démarche de prévention des risques psychosociaux. Alertée par le médecin du travail et les représentants au CHSCT, la direction souhaite éclairer concrètement cette problématique à partir d une analyse des situations de travail et des facteurs de risques dans l entreprise. Une commission composée de la direction, de représentants du personnel, de membres de la DRH et du médecin du travail a été mise en place à cet effet mi 2009. Afin d orienter la démarche d un point de vue méthodologique, la commission fait appel à l ARACT. L analyse de la demande et des enjeux pour les L analyse du travail et son organisation, les compétences et la reconnaissance sont au cœur de toute démarche de prévention des risques professionnels. Pour saisir la nature et l acuité des tensions au niveau des individus ou des collectifs de travail, seuls les salariés, opérateurs et encadrants, sont à même de donner un visage à des facteurs de risques objectifs et subjectifs. L intervention d un tiers peut aider les acteurs de l entreprise à démêler les nœuds, révéler les enjeux et aider à construire un plan de prévention efficace. différents acteurs montre une volonté partagée de travailler sur les RPS, mais aussi des divergences de vue sur le diagnostic et les facteurs de risque. Démarche Compte tenu du travail déjà réalisé, le choix fait par l ARACT, validé par le CHSCT, est de partir de la structure existante et de mobiliser le groupe de travail. Les objectifs étaient les suivants: - s appuyer sur le travail en cours, - enrichir le dialogue social sur les liens entre le travail et la santé, - outiller les partenaires sociaux sur «l objectivation» des situations de travail. Pour ce faire deux axes sont retenus : 1. une pré-enquête qualitative est réalisée (une cinquantaine de réponses), 2. un groupe de travail avec les chargés d entretien et de maintenance (CEM), métier pointé par l ensemble des acteurs comme particulièrement exposé aux risques, en particulier en raison de l exposition à des agressions multiples de la part de la population accueillie. Au-delà de la question des «incivilités» largement pointées par le groupe, ce travail visait à caractériser et à comprendre les principaux facteurs de risque et de protection pour la santé. L analyse de la situation du CEM a permis de mettre en évidence: - la pénibilité physique comme principal facteur de 7
risque (activité de ménage à 75 %) et une charge de travail qui peut être augmentée par de nombreux facteurs de variabilité (secteur, nombre de logements et d entrées, obligation de résider sur le lieu de travail, relations avec les locataires ); - des facteurs organisationnels qui viennent accentuer le nombre des agressions (ne pas intervenir dans les délais annoncés pour une intervention de maintenance, par exemple). A contrario, des savoir-faire de prudence viennent limiter les risques pour les salariés; - l existence de marges de manœuvre pour les CEM à la fois dans la réalisation et la hiérarchisation des tâches, leur report, la réinterprétation des consignes ; - les possibilités d entraide lorsque des immeubles se trouvent à proximité les uns des autres; elles visent l allégement de la charge, la limitation des risques d agression et d autres de toute nature (électriques, par exemple); - un «mélange» de tâches pas toujours compatibles comme «maintenir la «paix sociale» et être sollicité dans le cadre d investigations policières», par exemple; - l association des CEM au choix et à l intégration des locataires, à l explication des règles, l information donnée aux CEM sur les locataires tout cela participe à la prévention des risques et permet de mieux gérer la relation de service; - l habitation sur le lieu de travail est une caractéristique du travail essentielle à prendre en compte dans l organisation du travail et la définition des tâches. Le soutien social de la hiérarchie en cas de difficulté est donc essentiel. L enquête et le travail du groupe projet ont permis de travailler sur des problèmes plus transversaux, ceux qui concernent le fonctionnement et l organisation du travail. Les dysfonctionnements dans la conduite de projet (structuration, transversalité et suivi) reviennent de façon récurrente (au niveau de l encadrement et des salariés concernés par le besoin de coordination avec d autres). 8 Bilan Les pistes d action qui en découlent portent sur deux axes: Des améliorations du fonctionnement transversal : la conduite de projet et le fonctionnement des instances de régulation dans l entreprise (club compétences pour l échange de pratique dans un métier, commission «outils et moyens», comité de direction, CHSCT ), la formation du management (en charge d organiser les moyens de travail pour les salariés). Des pistes d amélioration pour le travail du CEM (analyse des tâches et de la charge), renforcement du management dans son rôle de soutien social, intégration des nouveaux (en particulier pour le transfert des astuces et des savoir-faire de prudence). Une analyse approfondie de quatre métiers qui travaillent en complémentarité («équipe secteur») est planifiée (intervention d un ergonome). Elle viendra enrichir l évaluation des risques et la démarche de prévention.
S approprier une démarche de prévention des risques psychosociaux Présentation L association accompagne des enfants ou jeunes adultes confrontés à d importantes difficultés familiales et sociales. Elle dispose de 4 services : un internat, un Accueil Familial Spécialisé, un Service d Évaluation et d Accueil de Jour et un service D.E.F.I (Définir Ensemble les Formes d Intervention). Les 120 salariés exercent des métiers différents : professionnels de l éducation (éducateurs, assistants familiaux, etc.), professionnels de santé (infirmière, psychologues, etc.), professionnels de maintenance et convoyeur, fonctions administratives et financières. Demande de l entreprise Depuis 2007, et sous l impulsion d une nouvelle direction, l association connaît des changements organisationnels importants: dimension économique plus présente, intégration d un nouveau service, élargissement des plages horaires, installation de binômes à la tête des services, etc. Dans ce contexte, direction et CHSCT demandent à l ARACT un appui méthodologique afin de réaliser un diagnostic et développer une démarche d évaluation et de prévention des risques psychosociaux transférable à l association. Démarche Effectif : Activité : Accueil et accompagnement d enfants et de jeunes adultes en difficulté- Région : 59 Les métiers d accueil et d accompagnement des enfants et jeunes adultes en difficultés sont fortement impactés par les nouvelles pathologies pour lesquelles le personnel n est pas souvent formé. Lévolution des lois et textes réglementaires ne facilite pas la totale maîtrise de la prise en charge de ces jeunes, encore moins celle des relations avec les familles. Ce contexte, mis en tension par le croisement de métiers différents, est générateur de stress. Il importe donc d agir en impliquant les salariés dans la recherche de solutions efficaces. À la suite de la rencontre de la direction et du CHSCT, l ARACT propose une démarche qui se donne pour objectifs d installer une veille des situations à risque pour le bien-être au travail et d élaborer collectivement des propositions d amélioration. Un comité de pilotage a été mis en place pour orienter la démarche, veiller à la cohérence globale et organiser la communication; il regroupe le directeur, un membre du CHSCT, des représentants de la DUP, les responsables qualité et le responsable sécurité en charge de la mise en place du DU. Cette démarche repose sur trois temps : 1. Repérer ce qui fait tension et ce qui fait ressources pour la réalisation du travail au sein de groupes de travail (avec un groupe encadrement) dont les membres volontaires représentent les différents métiers. Ce repérage s appuie sur une grille qui balaye 6 items : organisation et contenu du travail, autonomie/responsabilités/contrôles, contraintes temporelles, relations au travail, rapport à l emploi. Quatre séances de travail ont été réalisées dans chacun des groupes, dont une consacrée à une sensibilisation aux risques psychosociaux et à leur prévention. 2. Analyser plus finement certaines de ces tensions et ressources pour proposer collectivement des améliorations possibles. Ce travail est réalisé par les groupes de travail via des observations, des analyses de documents, un travail en groupe avec possibilité d inviter d autres salariés détenant des informations sur les situations traitées. La sélection des tensions et ressources à analyser est faite par le comité de pilotage, en fonction de leur importance, leur fréquence et la capacité à agir. Trois séances de travail ont été nécessaires dans chacun des groupes, la dernière permettant de se mettre d accord sur la formulation des propositions à faire remonter au comité de pilotage. 9
3. Valider et hiérarchiser les propositions : comité de pilotage et direction. La démarche est en cours de transfert auprès de 4 salariés. Ce transfert suppose un outillage en matière d animation et une formation sur la prévention des risques psychosociaux. Un nouveau groupe de travail se constitue qui sera animé par les «préventeurs internes», avec l appui de l ARACT. Bilan A la suite de la première phase, six champs d investigation ont été relevés par le comité de pilotage : la gestion des situations de crise avec l enfant, le statut de l erreur et la possibilité de dire ses difficultés, le ratio enfants/salariés, la répartition des rôles entre les différents niveaux hiérarchiques, la multiplication des réunions et l éloignement du terrain pour les responsables, les délégations et responsabilités réelles des responsables. Des propositions ont été faites relevant de registres différents : de la mise en place d un droit d alerte lorsque l accompagnement de l enfant ne convient pas, à la création de dispositif de retour des salariés absents, en passant par une nouvelle organisation des fonctions administratives et financières. Ces propositions doivent aujourd hui faire l objet d une étude approfondie de la part de la direction, afin de les transformer en plan d action. 10
Se réapproprier le sens du travail pour agir sur la reconnaissance Présentation Effectif : 300 Activité : Accueil de personnes handicapées Région : 59 Cette association du secteur sanitaire et social gère 7 établissements d accueil de personnes handicapées et emploie plus de 300 salariés sur trois sites. Du service d accueil de jour au foyer médicalisé en passant par le centre de rééducation, l association propose une filière complète pour satisfaire les besoins des usagers. Cette stratégie est complétée par deux évolutions importantes du travail : l approche plus individualisée des usagers renforçant les activités d animation et la traçabilité qui augmente sensiblement. De tous les services de l association, le foyer médicalisé accueille les cas les plus lourds en matière de dépendance. L attractivité y est moindre et le foyer est confronté à des difficultés de recrutement et d intégration, mais aussi à un vieillissement important générant des départs à venir notamment chez les aides-soignantes. Les plus anciennes ont développé une véritable capacité à anticiper et gérer les situations avec les usagers les plus dépendants. Demande de l entreprise Dans le cadre de l accord pour le maintien en emploi des seniors lié au décret du 20 mai 2009, les partenaires sociaux de l association ont souhaité mettre en place un dispositif de tutorat visant à faciliter la transmission de l expérience acquise Non seulement l «histoire du centre» mais aussi une certaine vision du métier que les salariées les plus récentes ne partagent pas toujours, de l avis de la direction. L ARACT est sollicitée pour accompagner l association dans l élaboration d un dispositif de transmission. Le choix se porte sur le foyer médicalisé pour la réalisation d un diagnostic. Il existe des structures dans lesquelles la pyramide des âges, liée aux spécificités des métiers, oblige à élaborer des politiques de transmission des savoir-faire afin de garantir la qualité du service rendu au client ou à l usager. C est dire combien les compétences rares sont une réelle valeur ajoutée. Mais la sagesse commande de concevoir et mettre en place des dispositifs qui prennent racine dans la culture de l entreprise dont il s agit de perpétuer, en les améliorant, les savoir-faire nés de l expérience Démarche La démarche de diagnostic fait apparaître plusieurs enjeux qui vont réinterroger la demande de l association. L enquête sur le climat social laisse apparaître une dégradation de l état de santé d une partie de l effectif. Ainsi, 21 % des salariés déclarent des problèmes de santé liés au travail et 22% éprouvent un mal-être au travail qui s exprime de la façon suivante : «fatigue, problèmes éthiques, manque de reconnaissance, contraintes de temps, anxiété». Le manque ou la perte de sens du travail sont aussi cités par 28% des salariés. La question de la santé psychique se pose donc en plus de l usure physique communément reconnue pour ces métiers où les contraintes physiques et temporelles se conjuguent. Les données démographiques confirment le vieillissement de l effectif soignant du foyer médicalisé et le faible turn over de l effectif. Ainsi, on rentre jeune dans ce service et on y fait carrière. D ailleurs, les mobilités avec les autres services sont rares car l activité au foyer médicalisé est réputée plus pénible. Ainsi, les équipes de travail du foyer médicalisé sont composées de jeunes salariés peu expérimentés et de salariés à l âge et à l ancienneté élevés. L analyse de l activité montre que la charge de travail et le manque de temps renforcent les difficultés de gestion des contraintes physiques et psychiques (charge émotionnelle) ; «il faut jongler avec pleins de choses, les toilettes, les sorties, l écoute». L entraide et la qualité des coopérations sont des atouts essentiels pour la gestion de l activité qui est aussi facilitée par une connaissance fine des usagers. 11
L expérience individuelle et collective se construit aussi à partir d un partage nécessaire sur la qualité du travail, le sens du travail car les compromis à réaliser pendant l activité sont nombreux au regard des contraintes de temps et de charge : faut-il privilégier les actes d hygiène ou des actions d animation? Entre les plus jeunes et les plus anciennes se confrontent des visions différentes du métier, liées à leur formation et à leurs parcours professionnels respectifs. L examen des pratiques de transmission de savoirs laisse entrevoir peu de pratiques stabilisées. Les écrits portent plus sur les procédures et le prescrit que sur une analyse de l activité réelle. Les pratiques d intégration sont laissées à l appréciation du collectif dans un contexte de temps contraint. Les objectifs pédagogiques ne sont pas clairement définis ainsi que les moyens nécessaires d ailleurs. On constate donc que dans l activité, le collectif de travail est au cœur de la question de la transmission de savoirs professionnels, qu il est aussi le pivot de la préservation de la santé physique (avec l entraide), de la santé psychique (par la construction de repères communs sur la qualité et le sens du travail). De plus, la reconnaissance, dont une partie des salariés estime qu elle est insuffisante, peut trouver aussi ses ressources dans le bon fonctionnement du collectif. Bilan Pour répondre aux trois enjeux (usure physique, santé psychique et intégration), l association fait le choix de renforcer le collectif de travail en mettant en place une méthodologie en clinique de l activité. Concrètement, il s agit de proposer aux salariés des temps de partages réguliers autour du travail animé par un psychologue (ce qui est fait, les compromis réalisés, le sens lié à ces choix). Cette matière est partagée, discutée et expérimentée dans l activité. Le collectif fera sa sélection et ne seront retenues que les pratiques acceptées par le groupe; il fera ainsi évoluer le travail, mais aussi sans doute les pratiques d intégration et de construction des compétences. Les tuteurs seront plus tolérants. Les gestes de métier et les variantes possibles seront clarifiés au sein du collectif dont la coopération sera renforcée. 12 Parallèlement à cette démarche, il est convenu que l association structure le dispositif d intégration en identifiant les objectifs pédagogiques, les moyens nécessaires en temps et compétences pour l animation des séances d apprentissage et en formant les tuteurs sur l organisation du séquence d apprentissage. Des outils d évaluation et de suivi compléteront le dispositif.
Parcours professionnels : des perspectives à construire ensemble Effectif : 40 Activité :Transformation des produits de la mer Région : 62 Cette entreprise a participé à une action expérimentale qui repose sur une hypothèse : les pratiques de reconnaissance et la construction de parcours professionnels destinées aux salariés sont bénéfiques à la performance de l entreprise. Avec cette entreprise, l amélioration des conditions de travail est au centre du cercle vertueux. Présentation Cette PME familiale créée en 1935 est actuellement dirigée par le petit-fils du fondateur. Les fonctionsclés sont détenues par les membres de la famille. La transmission de l entreprise est propice à la construction de plusieurs projets d amélioration et de développement. Comme dans toutes les entreprises de transformation des produits de la mer, les conditions de travail sont difficiles et, comme dans toutes les PME, les perspectives d évolution sont assez limitées. L entreprise a réalisé depuis 4 ans de nombreux investissements : - la maîtrise de la qualité et de l hygiène tout au long du processus a été optimisée (avec notamment, l installation d une climatisation); - les conditions de travail ont pour partie été améliorées, notamment avec l aide à la manutention et des machines nouvelles; - des outils de gestion ont également été mis en place qui permettent une meilleure visibilité. Demande de l entreprise L année 2009/2010 était une année charnière pour consolider la performance de l entreprise mais la question du recrutement était devenue un véritable obstacle. Pourtant, l entreprise rencontre des difficultés en matière de «ressources humaines»: - des difficultés de recrutement: les 3 derniers apprentis formés pour anticiper le départ des seniors, n étaient pas restés; - une augmentation des maladies professionnelles: notamment des troubles musculosquelettiques, avec 4 cas reconnus en 3 ans. L AGEFOS PME propose alors à la direction de l entreprise d intégrer un programme d aide de bénéficier d un accompagnement, prévu en collaboration avec l ARACT, qui s efforce de lier la performance de l entreprise, le parcours professionnels des salariés et les pratiques de reconnaissance, le dispositif expérimental 3PR. Démarche L entreprise est composée de deux ateliers principaux : «le blanc» (filetage, salage, fumage) et le conditionnement/expédition (emballage sous vide, mise en barquette ou en caisse). L analyse de l organisation du travail fait apparaître une très forte spécialisation des salariés, principalement dans l activité de conditionnement. En contradiction avec la performance et «l évolution professionnelle», cette spécialisation au poste aggrave la pénibilité. L activité du mareyage se caractérise par une forte réactivité : les commandes des clients, grande distribution, poissonniers et restaurateurs, sont à livrer dans les 48 heures. En 2009, l organisation était marquée par un fonctionnement «historique» : les hommes travaillaient en équipe au «Blanc», et les femmes au «Conditionnement», avec une forte spécialisation. L organisation de la production et le management étaient surtout informels; tous, du dirigeant ou chef d équipe, étaient dans l atelier. Un diagnostic a été réalisé : des entretiens individuels avec les salariés et l encadrement et des observations en ateliers ont mis en évidence des problèmes et les enjeux au niveau de l organisation du 13
travail, des parcours professionnels et des conditions de travail. Première étape À l issue du diagnostic, des propositions sont débattues qui visent à permettre à l encadrement de proximité de réguler, améliorer les conditions de travail et organiser la polyvalence et la polycompétence. Une petite année est nécessaire à leur mise en œuvre : formations, réunions de travail, intégration de nouveaux salariés en apprentissage, investissements : tout est mené de front. Parallèlement à cette action, d importants investissements ont été réalisés pour l aide à la manutention, une rotation sur les postes au conditionnement et en production a été mise en place. L hyperspécialisation des salariés à leur poste de travail (avec des gestes répétitifs) représentait un frein aux perspectives d évolution. Le développement de la polyvalence permet d aboutir à un «métier complet» qui permet aux salariés d apprendre dans leur travail et de diminuer les risques sur la santé et notamment des TMS. Pour l entreprise, elle est le gage d une meilleure organisation du travail, mieux adaptée aux variations de l activité. Enfin, les missions de l encadrement ont été réfléchies et retravaillées afin qu ils se tournent davantage vers le pilotage des ressources humaines, et notamment l évolution des compétences des salariés et un peu moins vers l organisation de la production. Deuxième étape Les salariés, opérateurs et opératrices des 2 ateliers et de l expédition sont sollicités. Ils soulignent que le développement de la polyvalence est positif. Ils considèrent les investissements d aide à la manutention comme essentiels mais aussi comme une marque de reconnaissance de la réalité du travail. S ouvrent à eux des perspectives d évolution (surtout pour les plus jeunes), en plus d une reconnaissance et d une motivation traduites par la mise en place d une prime d intéressement et des tickets restaurants. Ainsi, les salariés se sentent reconnus et, à leur tour, ils reconnaissent le dirigeant pour son management. 14 Bilan La création du référentiel métier a permis de détecter les métiers d expertise «compétences d expertise» à développer, et de proposer des formations adaptées. Par ailleurs, certains salariés plus jeunes auront désormais la possibilité de se former afin de pouvoir passer, éventuellement, devenir remplaçant du chef d équipe. Cette possibilité d évolution permet de rendre le métier plus attractif. D autres pistes d amélioration sont actuellement en cours de finalisation. Enfin, pour permettre à chaque salarié de réfléchir à son avenir professionnel, un bilan de compétences a été proposé à tous. Une première réunion de sensibilisation en collectif a été proposée suivie d un accompagnement à la démarche individuelle pour engager un bilan de compétence et, ou une VAE.
Réfléchir sur les métiers et fonctions dans l entreprise : les atouts d une démarche participative Présentation Cette association vise à développer l épargne solidaire pour contribuer au développement économique et social sur les territoires. Elle compte 6 salariés permanents dont les principales missions consistent à créer des clubs d épargnants qui investissent dans la création de petites entreprises et être en appui à ces clubs dans l accompagnement des entreprises naissantes (suivi dans les étapes de la création, étude de faisabilité, aide au montage de dossiers financiers, etc). Demande de l entreprise Avec la mise en œuvre d un plan de développement comportant des objectifs de créations de clubs et d investissements dans des projets d entreprises, l association a connu une forte croissance du volume de ses activités qui se sont élargies à l accompagnement des entreprises et la conduite de projets innovants sur des territoires. Pour faire face à l augmentation de la charge de travail pour les salariés, deux embauches sont prévues. Dans ce contexte d évolution, la directrice de l association se questionne sur la pertinence de maintenir une organisation du travail basée sur une équipe de salariés généralistes. Les salariés ont été sollicités individuellement pour donner leur avis de façon à dresser un bilan de perception des évolutions de l association pour en comprendre les effets sur le contenu du travail, ses conditions d exercice et sur les métiers. Démarche Effectif : 6 Activité :Economie Solidaire Région : 59 Le bilan de perception montre que les évolutions qu a connues l association ont un impact à trois niveaux: Réfléchir sur les métiers et les fonctions dans une entreprise, cela ne relève pas toujours des seuls «organisateurs» ou des seuls services RH, dans une logique souvent descendante. L implication des salariés dans la description détaillée de leurs métiers permet de lever bien des zones d ombre, de faire l économie de certains flottements, et surtout de construire des espaces de coopération. La charge de travail. Elle est perçue comme très élevée voire comme une surcharge à tous les postes. Les salariés ont le sentiment de ne travailler que dans l urgence, d être saturé, et de ne pas réussir à faire correctement certaines activités de base. De nombreux facteurs d amplification sont mis en exergue: augmentation du nombre de bénévoles, des exigences des «financeurs» dans le reporting et les indicateurs à fournir, diversification des sources de financement, développement sur de nouvelles zones géographiques, etc. Le métier. Certes, le côté «généraliste» du poste de chargé de développement est vécu comme enrichissant, mais il constitue aussi la principale difficulté du métier. Il nécessite, en effet, de jongler entre une variété importante d activités et d interlocuteurs. Sur cette question du métier, les entretiens avec les salariés font apparaître le fait que des aménagements à la marge de la répartition des activités de travail sont possibles, mais qu il n y a pas, de la part des salariés, la volonté d une remise en cause de la division du travail vers une spécialisation, surtout avec l éloignement du terrain au profit d activités plus gestionnaires qui crée du stress et bouleverse certains équilibres. Les relations dans le collectif de travail. Elles sont tendues et sont sources d un malaise au sein de l équipe. On ne note pas de divergence sur le fond ou de manque de clarté du projet de l association. Ces tensions s expliquent par un conflit de logique lié : aux divers profils de compétences dans l équipe, 15
aux différences de parcours et d engagement dans le travail et dans l économie solidaire, au manque de reconnaissance mutuelle des activités, des modes opératoires et des contraintes de chacun. Ces conflits sont également le produit d éléments organisationnels : fond et forme des réunions source d une forme de «violence», manque de temps d échange de pratiques, faibles coopérations et collaborations formelles et informelles. Le positionnement collectif sur une cible qui pointe l ensemble des questions de reconnaissance a permis d animer un dialogue autour de cette notion et de valider et compléter les éléments de diagnostic issus des entretiens. C est ainsi que sur la notion de perspectives professionnelles, le débat a mis en évidence le sentiment de certains salariés d un manque de reconnaissance de leurs compétences à l externe, et des divergences de points de vue existant au sein du collectif sur cette question. La mise en place d un groupe de travail composé de salariés, de la direction et de membres du CA ont permis l élaboration et la mise en œuvre d un plan d actions organisé autour de deux objectifs : Agir sur la charge de travail à partir d une réflexion collective sur la répartition des activités et des rôles en tenant compte des deux embauches à venir, en réinterrogeant les «règles du jeu» des relations avec les bénévoles et avec un travail sur les outils, sur les automatisations et les règles de traitement des dossiers de financement permettant de gagner en efficacité. Agir sur les conflits de logique en revisitant l objet et les modalités des réunions, en favorisant les temps d échanges de pratiques et en formalisant le projet associatif (cibles, objectifs, métiers, missions). Bilan Six mois après le début de l action, les premières actions d améliorations ont eu lieu, les profils de postes et fiches de missions ont été rédigés et les recrutements sont en cours, l ambiance s est améliorée. Trois mois plus tard, un poste supplémentaire d assistante a été créé. La répartition du travail entre les deux assistantes s est opérée très facilement et est bien vécue par les intéressées et par l équipe de chargés de développement soulagés dans leur activité au quotidien. L intégration des nouveaux embauchés s est améliorée et les nouvelles modalités des entretiens professionnels sont satisfaisantes. Enfin, le nouveau système de réunion mis en place produit davantage d espace pour la collaboration. 16 La démarche conduite dans cet établissement a permis de faire s exprimer les divergences de points de vue des acteurs et de trouver des solutions communes pour améliorer la situation de travail de tous. Elle a aussi permis de réduire l écart entre les perceptions des administrateurs et la réalité des conditions de réalisation du travail des salariés.
Plan de prévention des risques professionnels : de la nécessité de former les salariés Présentation Effectif : 162 Activité : Aide à domicile Région : 59 L association d aide à domicile est localisée dans le Pas de Calais. Elle a démarré son activité en 1981. Elle a connu une montée en charge importante avec, en 1997, les prestations spécifiques dépendance puis, en 2002, avec la création du plan APA (Allocation Personnalisée d Autonomie) destiné aux personnes fragilisées par l âge. L effectif de l association a augmenté rapidement en nombre pour répondre à cette progression de la demande et atteint aujourd hui 162 intervenantes pour environ 1.000 bénéficiaires par an (en 2006 rattachement d une entité de 50 salariées située sur une zone géographique voisine). Le CE a été récemment mis en place ainsi que le CHSCT. Demande de l entreprise Le responsable de la structure cherche à mettre en adéquation l organisation avec cette montée en puissance. Une démarche qualité a été mise en place (1er structure d aide à domicile en France à avoir été certifiée). De nombreux documents ont déjà été réalisés pour aider à formaliser les choses : projet de service, livrets d accueil bénéficiaire et salarié, règlement de fonctionnement et règlement intérieur, fiches de fonction, cahiers de liaison Dans le prolongement des actions mises en œuvre, la direction souhaite initier une démarche sur la prévention des risques professionnels. Elle sollicite l ARACT pour l accompagner dans ce projet. Démarche L accompagnement proposé par l ARACT s apparente à une formation-action à destination des membres du CHSCT, nouveaux dans leur fonction, et de l encadrement. L objectif étant de les aider à situer les Les intervenantes à domicile font un travail précieux non seulement sur l aide technique mais aussi le soutien psychologique auprès d une population parfois isolée quand la famille est éloignée. Elles trouvent une forte motivation dans le fait d être utiles à des personnes qui ont besoin d aide, mais si leurs conditions de travail sont trop pénibles elles ne pourront tenir longtemps Une politique de prévention des risques professionnels adaptée aux spécificités de leur métier peut les y aider efficacement. enjeux de la démarche d évaluation des risques professionnels et à identifier les principales étapes et les conditions de mise en œuvre d une telle démarche. Un groupe de travail, composé d intervenantes des trois zones géographiques couvertes par l association a été constitué ; pour chacune de ces zones, une intervenante jeune, une plus expérimentée et la responsable de secteur ont été sollicitées. Des membres du CHSCT, le directeur et le médecin du Travail ont également été associés à ce groupe. L unité de travail qui regroupe le plus de situations diverses avec des bénéficiaires (GIR 1 et 2) a été choisie comme terrain pour cette formation-action. Le listage des activités réalisées par les intervenantes sur les deux axes aide au ménage / aide à la personne a mis en lumière toutes les activités annexes non inscrites dans la fiche de fonction mais qu elles sont amenées à faire pour aider les bénéficiaires. L élaboration du Document Unique a été l occasion de statuer, pour certaines de ces activités, si oui ou non elles étaient dans leur champ de compétence (changer une sonde, faire la toilette funéraire ). Pour chaque activité les risques potentiels ont été cités, les pratiques utilisées par les intervenantes pour éviter ces risques répertoriées et, si elles n apparaissaient pas suffisantes au regard du risque, d autres suggestions ont été apportées. Les échanges du groupe de travail ont donné naissance à un Document Unique très riche. La richesse du document obtenu sur le contenu des tâches, les astuces et suggestions proposées par les 17
intervenantes pour réaliser le travail tout en préservant leur santé sera réutilisée dans des séances de formations internes. En complément des différentes formations déjà suivies par le personnel (gestes et postures, confrontation à la maladie d Alzheimer ), ces nouveaux modules serviront comme lieu d échanges de pratiques en petits groupes animés par les responsables de secteur. Dans un secteur où les salariés sont la plupart du temps isolés, confrontés à des lieux de travail multiples, ces échanges sont précieux en termes de professionnalisation pour les nouvelles mais aussi de partage de savoir-faire Avec la démarche de prévention des risques, il s agit de ne pas ajouter des documents administratifs supplémentaires. Au contraire, l objectif est d en faire des outils opérationnels et de faire évoluer les documents qualité en y intégrant la prévention des risques. Le document «évaluation des besoins» qui sert à déterminer le type d intervention en fonction du bénéficiaire a ainsi évolué. De nouvelles rubriques ont été ajoutées pour prendre en compte les conditions matérielles, environnementales et humaines nécessaires pour que la prestation puisse se passer dans de bonnes conditions pour le bénéficiaire mais aussi pour l intervenante. Le référent régional de la CARSAT sur l aide à domicile, intéressé par la démarche, a été associé à cette deuxième partie de l accompagnement. Le document est actuellement en phase de test, il sera validé début 2011. L association est rattachée à une fédération qui, au niveau du département, harmonise l ensemble des documents pour la certification. Une deuxième étape suivra donc avec un groupe de travail qualité au niveau départemental pour homogénéiser les pratiques. Bilan La réalisation du plan d action pour la prévention des risques a permis de définir les conditions de réalisation du travail. Celles-ci seront pour partie reprises dans le livret d accueil remis aux nouveaux bénéficiaires. Pour que la démarche soit viable dans le temps face à la concurrence d autres associations ou de prestataires privés, il est important que ces conditions deviennent communes à toute la profession. 18
La participation des salariés au projet d entreprise, un investissement qui paye Effectif : 75 Activité : Construction de malaxeurs de béton Région : 59 L ergonomie, c est de la dynamite! Ainsi s exprime le PDG de cette entreprise lors de la restitution de l intervention. Très satisfait de l impulsion apportée par l accompagnement de projet réalisé par l ARACT, il évalue les résultats aussi bien en termes d amélioration des conditions de travail que de productivité Présentation Cette entreprise a été fondée en 1920 par deux ingénieurs pour répondre aux besoins de reconstruction des infrastructures routières après la première guerre mondiale. Elle s est rapidement spécialisée dans la fabrication de mélangeurs industriels puis dans l étude et la fabrication de malaxeurs de centrales à béton. Aujourd hui rattachée à un groupe danois, l un des plus grands constructeurs européens de centrales à béton, cette entreprise emploie 75 salariés; Elle est située dans le Nord. Demande de l entreprise Dans le cadre d une action collective qu elle méne sur la prévention des troubles musculosquelettiques, la CGPME a proposé à l entreprise de mener une démarche de prévention avec l aide de l ARACT. L entreprise est alors engagée dans un projet de déménagement avec la construction d un nouveau bâtiment. Le PDG souhaite également mettre en place une nouvelle organisation du travail avec un fonctionnement par projet en flux tendu. Il voit l accompagnement de l ARACT comme une opportunité de réinterroger son projet dans un processus de prévention des risques. Démarche Lors des premiers entretiens, les salariés semblent très sceptiques sur la faisabilité du projet lié au déménagement. Le PDG a réussi à maintenir le site de production sur le territoire français et à convaincre le Groupe de faire l investissement de nouveaux bâtiments en tablant sur une production doublée pour un même effectif. Le PDG espère, avec la nouvelle organisation du travail en ligne et en flux tendu, gagner de nombreuses manutentions et des temps d attente importants entre chaque phase de montage. Dans l atelier de production, les salariés sont confrontés à de très nombreux dysfonctionnements comme par exemple le manque de pièces ou des urgences en nombre qui se télescopent. Une ébauche de démarche participative a été tentée par le directeur technique qui a réalisé les plans d implantation des machines, mais le dialogue est difficile entre le pôle technique qui conçoit les nouveaux malaxeurs et le pôle production qui les réalise. Le PDG est conscient que la nouvelle organisation qu il veut mettre en place ne pourra fonctionner qu avec l implication des salariés et souhaite que notre accompagnement l aide à faire que ce projet de déménagement devienne un projet partagé. Une fois les enjeux mis à plat pour chacune des parties prenantes de l entreprise, nous proposons de mettre en place une démarche participative pour revoir l ensemble des phases de production. L objectif est d améliorer les conditions de réalisation pour à la fois préserver la santé des salariés et gagner en efficacité. Un groupe de travail est constitué, avec l animatrice sécurité qui sera notre référente tout au long de cette démarche, des ingénieurs techniques pour étudier les propositions d évolution du processus de fabrication et des opérateurs pour leur connaissance fine des modalités et des contraintes d exécution. Le directeur technique, le directeur des achats, le chef d équipe magasin, le responsable fabrication et le responsable montage sur site sont également invités au groupe de travail afin d avoir le 19
point de vue de chacune des fonctions qui contribuent au processus de production. Des représentants des salariés, le Médecin du Travail, le contrôleur de la CRAM font partie du comité de pilotage avec le PDG. La fabrication d une centrale à béton dure plusieurs semaines et chaque étape peut prendre plusieurs jours sur un poste de travail. Les pièces travaillées sont immenses, certaines pèsent plusieurs tonnes et sont transportées d un poste de travail au suivant à l aide de palans. Ce processus de fabrication qui prend beaucoup de temps ne nous permettait pas de faire par nous même l analyse de chacune des situations de travail sur les différentes étapes de fabrication. Nous avons donc construit une grille d analyse que l animatrice sécurité puis un stagiaire ingénieur ont remplie pour servir de base de discussion avec le groupe de travail. Chaque étape a été illustrée par une ou plusieurs photos. Ainsi nous avons pu décrypter en groupe de travail, avec les opérateurs concernés, chacune des situations de travail ; Mettre en avant ce qui fonctionne bien pour le préserver dans les futurs locaux et chercher des améliorations pour chacune des contraintes subies. De nombreuses modifications du processus de fabrication ont ainsi été imaginées en collectif pour rendre les conditions de travail moins pénibles. Les groupes de travail ont été espacés dans le temps pour pouvoir expérimenter les pistes d action et les premières améliorations de l existant ont permis de donner de la crédibilité à la démarche dans un contexte de suspicion des opérateurs sur le bien fondé du projet. Bilan Aujourd hui le nouveau site de production est installé. Le hall de fabrication est devenu la vitrine de l entreprise. Les salariés ont vu leurs conditions de réalisation du travail améliorées et leur environnement de travail beaucoup plus lumineux, mieux organisé et considérablement moins bruyant grâce à un traitement acoustique du bâtiment. La démarche participative et pluridisciplinaire a permis de remettre du dialogue dans l entreprise entre les différentes fonctions. Le directeur technique, lors des premières phases du groupe de travail, s est senti remis en question sur les étapes du processus de fabrication qu il pensait avoir étudiées au mieux avec le bureau des études. De la même façon, pour les opérateurs du hall de fabrication, la prise de parole sur un projet piloté par le directeur technique n était pas facile. Le fait de reprendre pas à pas l ensemble des phases de fabrication leur a permis de montrer leur expertise du travail et de la confronter aux ingénieurs pour trouver ensemble les meilleures solutions en profitant des compétences de chacun. 20
La prévention des risques, une démarche au cœur de la stratégie de l entreprise Effectif : 800 Activité : Magasins de prêt-àporter Région : 59 Cette chaine de magasins de prêts à porter comporte des sites de taille variable sur l ensemble du territoire qui comptent de trois salariés à une vingtaine. Ayant dû faire face à des difficultés économiques importantes, l entreprise a engagé depuis de nombreuses années des réorganisations, au premier rang desquelles figure le passage d un management paternaliste à un management par objectifs. Présentation Cette chaine de magasins de prêts à porter comporte des sites de taille variable sur l ensemble du territoire qui comptent de trois salariés à une vingtaine. Ayant dû faire face à des difficultés économiques importantes, l entreprise a engagé depuis de nombreuses années des réorganisations, au premier rang desquelles figure le passage d un management paternaliste à un management par objectifs. Demande de l entreprise La demande est à l initiative des représentants CHSCT qui constatent une montée des plaintes et une dégradation de la santé psychique des salariés. Ils souhaitent mettre en place une enquête qui permettrait de comprendre les causes du stress et de mesurer l importance du problème. La direction souhaite une démarche rigoureuse qui soit suivie par des intervenants externes dans le cadre du CHSCT. L analyse de la demande révèle que l entreprise a déjà été accompagnée dans des démarches antérieures de prévention des risques dont le suivi interne s est avéré insatisfaisant après le départ de l intervenant. Démarche L objectif prioritaire était de rendre les acteurs autonomes dans la gestion de leur projet grâce à un accompagnement méthodologique visant à renforcer le rôle de chacun. L instance privilégiée (pilotage) était le CHSCT, acteur légitime en matière de prévention des risques professionnels. L enjeu était, en outre, d outiller les acteurs et d enrichir le dialogue social à partir d une objectivation des risques en situation de travail (prévention primaire). Plus précisément, trois objectifs sont donnés à l action : - analyse critique des actions déjà menées (travail en CHSCT à partir d une synthèse produite par la DRH); - analyse des facteurs de risques et des situations à risques dans les magasins (travail à partir d un groupe et d un recueil terrain réalisé de façon croisée par les représentants du personnel et la DRH ); - sensibilisation du CHSCT, du management (et en particulier de l équipe marketing) (ARACT). Un groupe de travail est constitué. Il est composé de représentants du CHSCT (également représentante de la population concernée), de représentant de la DRH, du médecin du travail et de l ARACT. L essentiel de l analyse montre un décalage croissant entre une organisation, des critères de performance et des moyens de travail pour un travail en relation de service, par définition, fait de variabilités. On citera, entre autres des indicateurs de gestion du type : chiffre d affaire/masse salariale, des pratiques d évaluation comme le «client mystère» ou encore une planification basée sur des projections de vente (marketing) et non sur la réalité des besoins en termes d organisation des tâches. Le sentiment du renforcement des procédures et de leur non applicabilité est fortement souligné par les salariés. Enfin, l évaluation des salariés se fait essentiellement sur des critères comportementaux, en l appréciant à partir de questions du type : «le salarié souhaite t-il la bienvenue à chaque client avec sincérité?». Autant de méthodes qui ne permettent pas d appréhender les situations réelles de travail et en particulier les situations à risques (pour la santé psychique 21
mais aussi physique). Ce qui génère, au niveau des salariées, de la frustration sur la qualité du travail : «on nous demande tout sauf de faire notre travail», c est-à-dire de vendeuse, de nous occuper correctement des clients. Ceci constituant un facteur de risques important pour la santé psychique. L analyse, montre, par ailleurs, les stratégies informelles mises en œuvre par les salariées pour éviter le vol par exemple et qui ne sont pas reconnues du management qui exige l ouverture des sacs personnels en sortie de magasin, générant ainsi tensions et indignation au niveau du personnel. D une façon générale, il y a un sentiment de décalage entre le travail vécu par les salariés et les décisions prises au niveau du siège. Les savoir-faire spécifiques des conseillères, compte tenu de la spécificité de la clientèle et des variations fréquente d activité, tend à jouer comme unique variable d ajustement mais au prix d une dégradation des conditions de travail et du climat social dans l entreprise sans que cela ne se ressente encore dans des indicateurs plus généraux comme l absentéisme. Il peut être interprété comme un signe de motivation au travail mais aussi par le fait que dans de petites équipes à effectif restreint, l absence d une personne peut être très pénalisante pour les autres. Dans ce cas les indices de dégradation ne sont donc pas forcément perceptibles au niveau du service ressources humaines. Le médecin du travail donne quant à lui un avis plus critique de l état de santé collectif des salariés. Le travail de sensibilisation du management s est axée autour d une réflexion sur le métier de vendeuse. Bilan La démarche a débouché sur trois axes de travail (constitution de groupes de travail) en concertation entre le CHSCT et le management : - analyse et révision des procédures, autour de trois questions : utilité de la procédure, contenu et applicabilité, - évaluation du personnel et en particulier à partir de la procédure du «client mystère» : procédure qui intègre les conditions de travail, - caractérisation des situations de débordement (situation dans lesquelles un salarié/ l équipe ne peut plus faire face), afin de les identifier d une part et de mettre en place des démarches d amélioration. 22
Desserer les contraintes pour prévenir les TMS Effectif : 249 Activité : Équipementier automobile Région : 59 Ce site de production d un équipementier automobile de rang 2 - leader européen en carrosserie, filtration et moteur de véhicules - est spécialisé dans la fabrication de pièces sous capot moteur, type carters en plastique moulés par injection puis assemblés sur machines. Présentation Ce site de production d un équipementier automobile de rang 2 - leader européen en carrosserie, filtration et moteur de véhicules - est spécialisé dans la fabrication de pièces sous capot moteur, type carters en plastique moulés par injection puis assemblés sur machines. Il compte 170 permanents et 30 intérimaires. La production est assurée en continu par 3 équipes de 45 personnes gérées par des Superviseurs, et organisée en 6 îlots de 9 à 10 personnes, fonctionnant sur le principe d Unité Autonome de Production avec un Leader Animateur. Demande de l entreprise Par le passé, repérant les risques liés à la manutention manuelle et les contraintes posturales aux postes de fabrication, l entreprise a réalisé des aménagements techniques de mise à niveau et sur roulettes des équipements, une centralisation de l approvisionnement matière, des formations Gestes et Postures. Mais rien n a été engagé sur les contraintes de gestes, notamment répétitifs. Début 2008, elle enregistre 2 déclarations de maladie professionnelle TMS chez des salariés homme et femme, relativement jeunes et récents. Face à ce constat de «dégradation» de l état de santé de salariés et de montée du risque TMS, l entreprise décide de réagir. Démarche Des analyses - plutôt biomécaniques - de poste sont réalisées sur l îlot concerné par ces TMS par le service Sécurité Environnement, avec un repérage limité d améliorations techniques possibles. En outre, l organigramme de cette entreprise est fonctionnel et assez court, avec les Superviseurs d équipe directement rattachés au Directeur d usine, de même que les Responsables des services connexes (Qualité, Logistique, Méthodes, Maintenance, Moules, Progrès, Gestion, RH, Prévention). C est pourquoi, face aux T.M.S., l entreprise et le CHSCT souhaitent être accompagnés dans une analyse plus large de leurs causes en Production et l identification de pistes de prévention, et dans le transfert de méthode aux différents services afin de pouvoir la reproduire sur d autres îlots. Or, chez cet équipementier automobile, le Toyotisme, ou Lean production, est la forme d organisation du travail bien ancrée dans son mode de fonctionnement et dans les logiques des différents encadrants. Aussi, dans un premier temps, l ARACT sensibilise ces encadrants et le CHSCT aux TMS, à leurs facteurs de risques et à la démarche de prévention, afin de permettre une approche commune et globale de cette pathologie professionnelle. Est alors décidée la constitution de 4 groupes de travail, composés chacun d un encadrant, d un membre du CHSCT et d un opérateur de l îlot générateur de TMS. Au moyen d une formation-action échelonnée sur près de 6 mois, en pleine période de crise économique, ils analysent travail prescrit, travail réel, contraintes, compromis, variabilité, et recherchent des pistes d améliorations sur les 4 postes de cet îlot. Ces allers-retours entre terrain et salle mettent d abord en évidence, séquences-vidéos à l appui, gestes, postures et efforts liés à l activité de fabrica- 23
tion elle-même, répétés, au quotidien et dans la durée. Ils pointent ensuite les différents éléments du travail à l îlot qui amplifient ces contraintes. Ainsi, si les pièces fabriquées sont contraignantes de par leur forme particulière pas facile à manipuler et aux bords tranchants, elles sont figées. En revanche, elles sont assemblées sur des équipements perfectibles : hauteurs de machines fixes, bandes transporteuses trop courtes ou en panne, bacs et supports de pièces trop profonds ou mal placés, configurations de machines gênant leur chargement ou leur nettoyage, presse et détecteurs qui dysfonctionnent épisodiquement, implantations non adaptées aux gauchers, containers déjà lourds à vide et abîmés, etc le tout placé dans une zone de travail ouverte et bruyante, en éclairage artificiel et chaude l été. A cela s ajoutent des contraintes organisationnelles : une dépendance à la presse en amont qui fige la cadence, indépendamment de la complexité de la pièce à assembler et de l ancienneté et des compétences des opérateurs, dans un cadre de Lean production qui rigidifie les activités de production et les contrôles, avec une hétérogénéité de répartition du travail fonction du statut, de l équité d affectation, des horaires et de l appui des fonctions connexes d approvisionnement et de maintenance. Bilan Cette objectivation conjointe du travail réel, menée «de l intérieur» des postes de l îlot, a permis une approche réciproque des contraintes : - D une part, les opérateurs ont pu expliciter eux-mêmes leurs contraintes du point de vue du travail, tout en obtenant immédiatement des explications sur les possibilités, ou non, d aménagement ou d amélioration. - D autre part, les encadrants ont pu regarder le travail à l îlot «différemment» que du point de vue de leur logique et de leurs missions respectives. Un «choc» pour beaucoup, non seulement de découvrir «autrement» les contraintes gestuelles, posturales, biomécaniques, mais aussi de prendre conscience des contraintes organisationnelles et d apprécier le niveau conséquent de pénibilité de 3 des 4 postes de l îlot. Autant de facteurs d alerte et d explication de l augmentation de l absentéisme des opérateurs de l îlot, pourtant plutôt jeunes et récents. Ils ont donc pu mesurer l impact de leurs décisions sur le travail des opérateurs, et l intérêt d une transversalité régulière d échanges sur le travail. 24 Aujourd hui, si le mode de production en Lean n est pas foncièrement remis en cause, une démarche de prévention primaire plus globale est engagée avec la participation des opérateurs. Ainsi, la cadence est désormais modulée selon les pièces et l équipe, les gammes opératoires sont en cours d adaptation, un programme d aménagement, de réglage et de réparation des équipements est lancé, la correction des défauts est envisagée le plus en amont possible afin d éviter de solliciter les opérateurs sur des contrôles finaux en sus, la répartition du travail avec les fonctions connexes est en discussion. De quoi «desserrer» les contraintes et de redonner des marges de manœuvre aux postes, avant d envisager un déploiement à d autres îlots du site, voire à d autres sites du groupe.
De nouveaux locaux, une nouvelle organisation une nouvelle usine à bâtir ensemble Effectif : 45 Activité : Coopérative agricole Région : 59 Cette coopérative agricole regroupe 350 agriculteurs qui cultivent le lin traité au sein de 2 sites dans une opération appelée «Le Teillage». La coopérative commercialise les produits. Ses clients sont surtout les industries textiles d Asie (90%). Présentation Cette coopérative agricole regroupe 350 agriculteurs qui cultivent le Lin traité au sein de 2 sites dans une opération appelée «Le Teillage». La coopérative commerciale les produits. Ses clients sont surtout les industries textiles d Asie (90%). Les «déchets» (fibres, écorces ) sont vendus pour entrer dans la fabrication des contreplaqués. Enfin, l utilisation des fibres courtes commence à être valorisée : panneaux de portes de voiture, vélos en carbone et lin, mâts d éolienne, isolants dans le bâtiment. L exploitation est réalisée sur 2 sites : - l un intègre la direction et un site d exploitation comprenant 2 lignes, 16 salariés qui travaillent en 2 équipes de jour; - l autre site comprend 2 lignes, 19 salariés travaillent en horaires de jour, le volume horaire hebdomadaire est réalisé sur 4 jours. Les bâtiments et les installations sont vétustes, les conditions de travail (bruit, poussières) y sont très dégradées, la productivité est faible. L exploitation ne répond plus à la réglementation sur l environnement. Demande de l entreprise La coopérative a acquis un nouveau terrain. Elle a confié à un nouveau directeur la gestion du projet qui couvre la conception technique des nouvelles lignes, la construction de la nouvelle organisation et la fusion des équipes. Le président de la coopérative annonce à la fois le projet d investissement et la «perspective» de suppression de plusieurs emplois. Au moment du premier contact, il reste un an pour concevoir, organiser le déménagement et lancer les lignes. Le projet intègre deux caractéristiques «exceptionnelles» : les salariés vont construire une partie de l usine euxmêmes : mécanique, passerelle, peinture, et ils seront issus d un des 2 sites dont l activité s arrêtera 6 mois avant l autre. Mais la direction s interroge sur le «décalage» des compétences de certains salariés, face aux évolutions : - automatisation, sécurité liées aux nouvelles installations, - qualité, liées aux demandes du marché, - moins de spécialisation, monoposte et plus de polyvalence dans la nouvelle organisation. Par ailleurs, depuis le lancement du projet, un sureffectif est annoncé, dont le président de la coopérative souhaite anticiper le reclassement. Démarche Un diagnostic court éclaire le cadre. La nouvelle usine est associé à des perspectives positives : - meilleures conditions de travail : moins de bruit et de poussières - des techniques modernes - Brassage d équipe Mais aussi à des craintes: - travailler avec des gens qu on ne connaît pas - changer d équipe - travailler la nuit - être dépassé par la technologie - des déplacements plus nombreux L accompagnement a été construit autour d une hypothèse : «Construire le changement avec les acteurs, pour les rendre propriétaires des évolu- 25
des compétences? Deux lieux de travail et d échange sont organisés : 1. Un séminaire de travail avec notamment le président de la coopérative, le directeur, l encadrement intermédiaire. Il définit la cible stratégique, l organisation-cible et pilote le «changement». Cette réflexion a déterminé une hypothèse «haute» d activité et de chiffre d affaires, ramenant ainsi le nombre de licenciements à 6. 2. Deux groupes de travail sur l organisation de la production et du travail et la définition des futurs métiers, composés de 2 chefs d équipes, 2 mécaniciens, 4 opérateurs. Les réflexions s organisent autour des résolutions de problèmes et l organisation des coopérations : «les opérateurs sont aujourd hui cloisonnés dans leur poste, préoccupés par leur activité propre et sans vision de l amont ou de l aval. Il y a lieu de penser la manière de construire de la co-responsabilté le long du processus». A l issue de ces travaux, un plan de formation des salariés a été construit en association avec l OPCA. Le reclassement des salariés a été anticipé avec l appui de la DDTEFP, dans le cadre du Plan Textile. Ce processus de travail a permis à chaque salarié d être informé et associé au projet. C est aussi et peut-être surtout, par la participation directe aux travaux, dans le «faire» que : les coopérations entre les 2 équipes se sont construites, dans des activités de travail en amont de la production; les salariés ont pu s approprier la nouvelle usine : travailler avec les constructeurs, les observer, les interroger, mais aussi démonter et remonter certains éléments des installations. Au-delà de la compréhension et de l appropriation, la participation aux travaux a permis à certains salariés de «révéler» des compétences, jusqu alors sous-employées. A titre d exemple, un des salariés, concerné par un licenciement lié au sureffectif, a révélé ses compétences en informatique au moment de l introduction des automatismes. «Aujourd hui c est lui qui dépanne les collègues sur l écran tactile». Un délégué du personnel témoigne : «si le salarié est considéré, s il est encouragé, alors il peut prendre sa place». Le directeur souligne que les compétences sous-employées des salariés ont été dévoilées et activées dans la conduite du projet. 26 Bilan Cette entreprise a été confrontée à une «mutation» importante qu elle a souhaité anticiper et conduire. L accompagnement d un tiers externe permet de chercher un «plus», un «dépassement» ici du projet technique, et un projet commun et partagé. La leçon de la plus intéressante de cette démarche est surtout dans les effets de «l agir» : révélation des compétences, fusion des équipes, appropriation de l outil de travail.
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L Association Régionale pour l Amélioration des Conditions de Travail - Nord-Pas de Calais L ARACT est une association, loi 1901, créée dans la région en 1990. Structure paritaire, elle a pour mission d aider les PME-PMI régionales à conduire leurs projets de changement et de faciliter le dialogue social. L ARACT fait partie du réseau ANACT, Agence Nationale pour l Amélioration des Conditions de Travail, qui compte 25 associations ou antennes régionales. L ARACT intervient gratuitement au sein des entreprises à travers le diagnostic court, l aide à la rédaction de cahier des charges d intervention, l accompagnement d un processus de changement ou encore l évaluation de réalisations. Au plan régional, l ARACT se distingue des autres acteurs de la prévention par une approche du travail et une méthodologie spécifique. L ARACT intervient sur les domaines de «Gestion des âges», «Santé au travail et prévention des risques professionnels», «Compétences et Organisation» et «Changements technologiques et organisationnels». Pour nous contacter Aract Nord-Pas de Calais 197, rue Nationale - 59000 LILLE Téléphone : 03 28 38 03 50 Télécopie : 03 28 38 03 51 www.npdc.aract.fr www.anact.fr Conception graphique : ARACT - D. DURIEUX NOVEMBRE 2011 Pour une évolution concertée du travail et de la performance dans l entreprise