GUIDE DE CONSOLIDATION D ÉQUIPE POUR LES ÉQUIPES DE SOINS PRIMAIRES DE L ONTARIO

GUIDE DE CONSOLIDATION D ÉQUIPE POUR LES ÉQUIPES DE SOINS PRIMAIRES DE L ONTARIO Janvier Module 2009 10 : Gérer les conflits Modifié en décembre 2010 Révisé en décembre 2012 Révisé en décembre 2012 1

Objectif du guide L objectif du guide est de vous aider, votre équipe et vous, à mieux comprendre les processus et à trouver des façons d améliorer les soins axés sur le travail d équipe dans votre organisation de soins primaires. Le guide est divisé en dix modules indépendants. Chaque module contient des renseignements généraux et du contenu théorique liés au sujet (partie A). Certains modules (modules 3, 4, 7 et 10) contiennent aussi des outils et des ressources complémentaires sur le sujet (partie B). Les modules ne se suivent pas. Choisissez un module qui aborde le problème que vous avez ciblé et servez-vous des outils qui s appliquent le mieux à votre cas. Le module d introduction contient des renseignements généraux sur les équipes interdisciplinaires, la collaboration interprofessionnelle en soins de santé et les types d équipes. Il contient aussi des remerciements et des notices bibliographiques. Avant d entamer une des activités proposées, on recommande à l animateur ou au chef d équipe ainsi qu aux participants de passer en revue l ensemble du module. Cette lecture leur permettra d avoir pris connaissance de toute l information nécessaire pour participer aux discussions. Chaque organisation de soins primaires désigne qui sera responsable de superviser la constitution de l équipe et de régler les problèmes qui se poseront. Cette tâche incombe généralement à l équipe de leadership actuelle ou à une nouvelle équipe d amélioration de la qualité ou de leadership. De temps en temps, vous pourrez aussi faire appel à une consultante ou à un consultant externe pour animer les activités de consolidation d équipe, bien que de l animation externe ne soit pas nécessaire pour ces modules. L ensemble des modules se trouve sur notre site Web à http://www.hqontario.ca/pour-équipesdaq/soins-primaires/outils-et-ressources, soit les modules suivants : Introduction Module 1 : Qu est-ce qu une équipe efficace? Module 2 : Consolider une équipe Module 3 : Clarifier les rôles et les attentes Module 4 : Tirer le meilleur des réunions Module 5 : Évaluer le rendement de l équipe Module 6 : Comprendre le changement Module 7 : Améliorer la collaboration Module 8 : Améliorer la communication Module 9 : Leadership et prise de décisions Module 10 : Gérer les conflits L expression «organisation de soins primaires» renvoie à un groupe de fournisseurs, de professionnels paramédicaux et d autre personnel au sein d une équipe de santé familiale (ESF), d un centre de santé communautaire (CSC), d une clinique dirigée par du personnel infirmier praticien (clinique DPIP) ou d un autre modèle de pratique à plusieurs fournisseurs. Plusieurs équipes peuvent faire partie d une seule organisation. Dans le cas d un modèle de pratique à un seul fournisseur, «organisation» peut renvoyer à un fournisseur individuel et au personnel. 2

Gérer les conflits Partie A Qu est-ce qu on entend par «conflit»? Un conflit surgit quand au moins une partie croit que les gestes posés ou les gestes prévus par l autre partie menacent de porter atteinte à ses intérêts. Il peut surgir entre deux personnes ou au sein de toute une équipe. Des sources de conflit surgissent quotidiennement. Des réactions provoquées par les circonstances ou les gestes d autrui peuvent entraîner un conflit. Les valeurs apprises, les préjugés et les expériences de vie sont à l origine de telles réactions. Le perfectionnement des compétences en communication interpersonnelle peut grandement faciliter le processus de résolution de conflits. Voici des sources de conflits : des ressources limitées; les besoins humains; une incompatibilité des valeurs et des croyances; des structures à l extérieur de l équipe ou de l organisation de soins primaires; des intérêts divergents et apparemment incompatibles. Apprendre à connaître les styles de gestion des conflits peut être utile à n importe quelle étape de la constitution d une équipe, notamment pendant la rébellion. Les exercices suivants peuvent être animés par une personne à l interne qui se sent à l aise à l idée d animer des discussions sur le conflit. L animation par une personne de l extérieur est recommandée si les conflits sont nombreux ou si personne ne se sent à l aise à l idée d animer des discussions sur le sujet. Dans la mesure du possible, il est avantageux d avoir un groupe suffisamment gros comportant un éventail de disciplines et de professions. Ainsi, il y aura également un éventail de styles de gestion des conflits. Liste de contrôle pour systèmes de gestion des conflits La liste de contrôle suivante, adaptation de celle de Conbere 1, présente les mécanismes possibles pour reconnaître, désamorcer ou résoudre des conflits au sein d une équipe. Utilisezla pour évaluer le rendement de votre organisation de soins primaires en la matière. Elle peut aussi servir de sondage pour recueillir les divers points de vue de membres de l équipe et constituer une vue d ensemble des stratégies à mettre en place. En outre, chaque question peut servir à entamer une discussion sur des sujets précis dans une réunion d équipe. Avons-nous des solutions pour prévenir, reconnaître et résoudre des problèmes en tous genres? Avons-nous une culture qui appuie la résolution des conflits à leur plus simple expression par la négociation directe, et qui favorise la discussion sur les conflits? Avons-nous une culture qui permet de croire que les erreurs et les problèmes sont des occasions d apprendre? Avons-nous des politiques clairement établies sur la manière de résoudre les conflits? Avons-nous fait participer divers intervenants de l organisation à la conception de notre système? 1 J. CONBERE, «Theory Building for Conflict Management System Design», Conflict Resolution Quarterly, vol. 19, n o 2, 2001, p. 215-236. 3

Les personnes responsables d appliquer les politiques connaissent-elles leurs rôles et leurs responsabilités? Notre système est-il suffisamment flexible pour répondre aux différents besoins tout en respectant la diversité? Quels sont les documents que nous devons revoir pour appuyer la résolution de conflits (descriptions d emploi, manuels, politiques relatives au personnel, etc.)? Existe-t-il plusieurs solutions pour aborder les conflits avec les personnes ayant un pouvoir décisionnel? Dans notre organisation, est-ce que les chefs en font assez pour favoriser la résolution des conflits? Avons-nous un organisme constitué de divers groupes d intervenants qui supervise le système? Existe-t-il des possibilités de formation pour le perfectionnement des compétences nécessaires à la résolution de conflits? Les ressources sont-elles suffisantes pour appuyer le système que nous avons conçu? Existe-t-il des incitatifs organisationnels pour prévenir et résoudre les conflits? Avons-nous une stratégie de communication permettant à chaque personne de l organisation de savoir à quoi s attendre? Évaluons-nous notre système? S il y a lieu, apportons-nous les changements nécessaires? Les styles de gestion des conflits Le tableau suivant dresse une liste de différents styles de gestion des conflits 2 : Style de conflit L évitement L adaptation Le compromis La compétition La collaboration Description On espère que le problème disparaîtra et qu on évitera le conflit. Aucune attention n est portée sur ses propres besoins ni sur ceux de l autre. Pour éviter le conflit, on peut laisser tomber la question, choisir la diplomatie ou simplement se retirer d une situation menaçante. Cet outil est efficace si le moment, le lieu ou la santé personnelle sont tels qu il est inopportun de poursuivre la discussion. On répond aux préoccupations et aux besoins de l autre tout en ignorant les nôtres. On se range au point de vue de l autre. Ce style est utilisé pour coopérer avec l autre sans faire valoir ses propres préoccupations. On cherche une solution acceptable qui satisfera d une certaine façon les deux parties. Chacune des parties cède quelque chose pour trouver une solution acceptable pour les deux parties. La méthode du compromis peut fonctionner lorsque les deux parties souhaitent la même chose, mais qu une seule peut l obtenir. Il s agit d un style autoritaire où la personne se sert de son contrôle sur les ressources pour faire valoir ses propres besoins. La compétition peut se traduire par la tentative de gagner, d obtenir ce que l on veut. Elle est utilisée lorsqu aucune importance n est accordée aux intérêts de l autre. Ce style est pratique lorsqu un principe ou un besoin important est en jeu. On cherche une solution qui répond aux besoins et aux préoccupations des deux parties. La collaboration demande du temps, il faut tenir compte des enjeux et des intérêts à l origine de la position des deux parties. Cette méthode combine la recherche de nouvelles solutions et la création de solutions gagnantes pour tous. 2 P.B. KESTNER et L. RAY, The Conflict Resolution Training Program: Leaders Manual, 2002. 4

La partie B contient ces exercices et activités qui abordent les thèmes du module : 10.1 : Comprendre les comportements dans les discussions, les débats et les conflits 10.2 : Systèmes de gestion des conflits 10.3 : Définir les styles de gestion des conflits 10.4 : Analyser un cas de conflit 5

Gérer les conflits Partie B Activité 10.1 : Comprendre les comportements dans les discussions, les débats et les conflits Préparation : Revoir la partie A du module 10 Temps requis pour l activité : De 30 à 40 minutes Matériel : Document à distribuer Stylos Le document suivant doit être distribué au groupe : Feuille de travail L objectif de l activité est d élaborer des normes sur la manière d entamer une discussion, de débattre d une question et de gérer un conflit. Marche à suivre : 1. Demandez à chacun d écrire ses préférences personnelles en matière de comportements acceptables et inacceptables dans une discussion, un débat et un conflit. o Ces comportements peuvent avoir trait au langage utilisé, au ton de la voix, au contenu émotif, aux attentes en matière d engagement et de participation, aux distractions et à la durée d une intervention. 2. Chaque membre de l équipe expose ses préférences au reste de l équipe tandis qu une personne prend note des similitudes et des différences. 3. Discutez ensemble des préférences en accordant une attention particulière aux éléments qui diffèrent. o Concertez-vous sur les comportements acceptables et inacceptables. Chaque membre doit pouvoir y adhérer. o Le chef peut avoir un rôle important à jouer pour faciliter l entente. 6

Activité 10.1 : Comprendre les comportements dans les discussions, les débats et les conflits Feuille de travail L objectif de l activité est d élaborer des normes sur la manière d entamer une discussion, de débattre d une question et de gérer un conflit. 1 ère étape : Quelles sont vos préférences personnelles en matière de comportements acceptables et inacceptables dans une discussion, un débat et un conflit? (Songez à des choses comme le langage utilisé, le ton de la voix, le contenu émotif, les attentes en matière d engagement et de participation, les distractions, la durée d une intervention, etc.) 2 e étape : Exposez vos préférences au reste de l équipe. Est-ce qu il y a des similitudes ou des différences dans les préférences des membres de l équipe. 3 e étape : Est-ce qu il y a : des préférences communes? des différences? 4 e étape : Concertez-vous sur les comportements acceptables et inacceptables. Chaque membre doit pouvoir y adhérer. 7

Activité 10.2 : Systèmes de gestion des conflits Préparation : Revoir la partie A du module 10 Temps requis pour l activité : De 20 à 30 minutes Matériel : Document à distribuer Stylos Les documents suivant doit être remis aux participants : Sondage sur les systèmes de gestion des conflits La «Liste de contrôle pour systèmes de gestion des conflits» de la partie A (module sur la gestion des conflits) définit des mécanismes possibles pour reconnaître, désamorcer ou résoudre des conflits au sein d une équipe. Elle peut servir à évaluer le rendement de votre organisation de soins primaires en la matière. Utilisez la liste de contrôle comme un sondage 1. Elle peut aussi servir de sondage pour recueillir les divers points de vue de membres de l équipe. Ainsi, vous aurez une vue d ensemble de ce qu il faut mettre en place. 2. Chaque membre de l équipe remplit le sondage de façon anonyme, puis la remet à une seule personne. 3. Ensuite, un petit groupe représentatif de l équipe analyse et résume les données. 4. À la prochaine réunion, communiquez les constatations tirées du sondage à l équipe et entamez une discussion. Utilisez la liste de contrôle dans une discussion 1. Chaque question peut servir à entamer une discussion sur des sujets précis dans une réunion d équipe. Choisissez une série de questions que vous aimeriez approfondir (s il y a lieu, utilisez les données recueillies et analysées après vous être servi de la liste de contrôle comme un sondage). 8

Activité 10.2 : Systèmes de gestion des conflits Sondage sur les systèmes de gestion des conflits 3 Le sondage suivant présente les mécanismes possibles pour reconnaître, désamorcer ou résoudre des conflits au sein d une équipe. Répondez au sondage en utilisant une échelle de 1 à 5, où 1 signifie que vous êtes complètement en désaccord avec l énoncé et 5, que vous être complètement d accord. Énoncé Nous avons une culture qui appuie la résolution des conflits à leur plus simple expression par la négociation directe, et qui favorise la discussion sur les conflits. Nous avons une culture qui permet de croire que les erreurs et les problèmes sont des occasions d apprendre. Nous avons des politiques clairement établies sur la manière de résoudre les conflits. Nous avons fait participer divers intervenants de l organisation à la conception de notre système. Notre système est suffisamment flexible pour répondre aux différents besoins tout en respectant la diversité. Il existe plusieurs solutions pour aborder les conflits avec les personnes ayant un pouvoir décisionnel. Dans notre organisation, les chefs en font assez pour favoriser la résolution des conflits. Nous avons un organisme constitué de divers groupes d intervenants qui supervise le système. Il existe des possibilités de formation pour le perfectionnement des compétences nécessaires à la résolution de conflits. Les ressources sont suffisantes pour appuyer le système que nous avons conçu. Il existe des incitatifs organisationnels pour prévenir et résoudre les conflits. Nous avons une stratégie de communication permettant à chaque personne de l organisation de savoir à quoi s attendre. L évaluation du système se fait. S il y a lieu, nous apportons les changements nécessaires. En désaccord Degré d accord D accord 3 J. CONBERE, «Theory Building for Conflict Management System Design», Conflict Resolution Quarterly, vol. 19, no 2, 2001, p. 215-236. 9

Questions ouvertes : Avons-nous des solutions pour prévenir, reconnaître et résoudre des problèmes en tous genres? Les personnes responsables d appliquer les politiques connaissent-elles leurs rôles et leurs responsabilités? Quels sont les documents que nous devons revoir pour appuyer la résolution de conflits (descriptions d emploi, manuels, politiques relatives au personnel, etc.)? 10

Activité 10.3 : Les styles de gestion des conflits 4 Préparation : Revoir la partie A du module 10 Temps requis pour l activité : De 20 à 30 minutes Matériel : Documents à distribuer Stylos Les documents suivant doit être remis aux participants : Styles personnels de gestion des conflits Les styles de gestion des conflits Marche à suivre : 1. Demandez au groupe de lire le document Styles de gestion des conflits. 2. Ensuite, demandez à chacun de répondre aux questions suivantes concernant leurs styles personnels de gestion des conflits : o o o o o Décrivez le style de gestion des conflits que vous utilisez le plus souvent au travail. Décrivez le style de gestion des conflits que vous utilisez le plus souvent à la maison. Décrivez le style de gestion des conflits que vous utilisez le plus souvent avec vos amis. Décrivez un style de gestion des conflits qui vous agace. Pourquoi? Décrivez un style de gestion des conflits que vous admirez chez les autres. Pourquoi? 4 K.W. THOMAS et R.K. KILMANN, Conflict Mode Instrument, New York, XICOM, 1974. 11

Activité 10.3 : Les styles de gestion des conflits Définir les styles de gestion des conflits 5 Directives : veuillez revoir les renseignements suivants, puis répondez aux cinq questions à débattre qui suivent. L évitement On espère que le problème disparaîtra et qu on évitera le conflit. Aucune attention n est portée sur ses propres besoins ni sur ceux de l autre. Pour éviter le conflit, on peut laisser tomber la question, choisir la diplomatie ou simplement se retirer d une situation menaçante. Cet outil est efficace si le moment, le lieu ou la santé personnelle sont tels qu il est inopportun de poursuivre la discussion. L adaptation On répond aux préoccupations et aux besoins de l autre tout en ignorant les nôtres. On se range au point de vue de l autre. Ce style est utilisé pour coopérer avec l autre sans faire valoir ses propres préoccupations. Le compromis On cherche une solution acceptable qui satisfera d une certaine façon les deux parties. Chacune des parties cède quelque chose pour trouver une solution acceptable pour les deux parties. La méthode du compromis peut fonctionner lorsque les deux parties souhaitent la même chose, mais qu une seule peut l obtenir. La compétition Il s agit d un style autoritaire où la personne se sert de son contrôle sur les ressources pour faire valoir ses propres besoins. La compétition peut se traduire par la tentative de gagner et d obtenir ce que l on veut. Elle est utilisée lorsqu aucune importance n est accordée aux intérêts de l autre. Ce style est pratique lorsqu un principe ou un besoin important est en jeu. La collaboration On cherche une solution qui répond aux besoins et aux préoccupations des deux parties. La collaboration demande du temps, il faut tenir compte des enjeux et des intérêts à l origine de la position des deux parties. Cette méthode combine la recherche de nouvelles solutions et la création de solutions gagnantes pour tous. 5 P.B. KESTNER et L. RAY, The Conflict Resolution Training Program: Leaders Manual, 2002. 12

Activité 10.3 : Les styles de gestion des conflits Styles personnels de gestion des conflits 6 Après la lecture du document Définir les styles de gestion des conflits, répondez aux questions ci-dessous à l aide des différents styles de gestion des conflits. 1. Décrivez le style de gestion des conflits que vous utilisez le plus souvent au travail. 2. Décrivez le style de gestion des conflits que vous utilisez le plus souvent à la maison. 3. Décrivez le style de gestion des conflits que vous utilisez le plus souvent avec vos amis. 4. Décrivez un style de gestion des conflits qui vous agace. Pourquoi? 5. Décrivez un style de gestion des conflits que vous admirez chez les autres. Pourquoi l admirez-vous? 6 K.W. THOMAS et R.K. KILMANN, Conflict Mode Instrument, New York, XICOM, 1974. 13

Activité 10.4 : Analyser un cas de conflit 7 Préparation : Revoir la partie A du module 10 Temps requis pour l activité : 30 minutes par scénario Matériel : Documents à distribuer Stylos Les documents suivant doit être remis aux participants : Scénarios de conflit Outil d analyse des conflits Feuille de travail 1 ère étape : Demandez au groupe de lire les scénarios du document Scénarios de conflit. * Remarque : vous pouvez choisir d utiliser un ou plusieurs scénarios pendant une réunion. Chaque scénario dure environ 30 minutes. 2 e étape : Entamez une discussion sur les scénarios en posant les questions suivantes (cela devrait fonctionner comme un exercice de remue-méninges pour connaître la diversité de points de vue sur le conflit) : 1. Énumérez les facteurs qui alimentent le conflit. 2. Qui sont les intéressés? Directement ou indirectement? 3. Quels sont les effets du conflit sur les personnes? Sur le travail? 4. Quels sont les intérêts de chacune des parties (préoccupations, espoirs, attentes, craintes, croyances, présupposés, priorités)? 1 er scénario : Une travailleuse sociale a eu la directive de faire un travail dans un délai serré pour l administrateur de la Clinique Touteville. Le travail a été effectué dans le délai prévu. Le chef d équipe l a ensuite retourné avec une note qui disait : «Veuillez recommencer, il manque beaucoup d éléments.» En réalité, il ne manquait aucun élément. La travailleuse sociale est allée voir le chef d équipe et lui a demandé de lui consacrer quelques minutes pour discuter à un moment qui lui conviendrait. La réponse a été la suivante : «Ce n est pas le moment, mais asseyez-vous quand même». Il a ensuite dit à la travailleuse sociale à quel point il a été déçu du travail qu elle avait effectué. Lorsque la travailleuse sociale a tenté de préciser que les éléments manquants se trouvaient au verso de la page, elle ne s est pas sentie écoutée. Le chef d équipe a continué en soulignant d autres erreurs. Son langage non verbal continuait d être dédaigneux et il ne montrait aucune gratitude pour le travail qu elle avait effectué dans le court délai. 2 e scénario : Plusieurs personnes ont été embauchées pour un poste à la Clinique Touteville puis sont parties au courant de l année en raison de difficultés à travailler avec un médecin en particulier, bien que ces problèmes aient rarement été rendus publics. Des membres du personnel ont remarqué ce roulement et ont commencé à se demander si ces personnes avaient été renvoyées et ce qu elles pouvaient avoir fait. Un sentiment d appréhension régnait dans la Clinique 7 ASSOCIATION DES CENTRES DE SANTÉ DE L ONTARIO. Bâtir de meilleures équipes : des outils pour consolider le travail des équipes interdisciplinaires dans les Centres de santé communautaires, Toronto, Association des centres de santé de l Ontario, 2007. 14

Touteville. Des rumeurs se sont mises à circuler et des membres du personnel ont commencé à dire du mal les uns des autres à leur insu. Des personnes se sont senties menacées et moins en mesure de parler librement. 3 e scénario : La petite équipe de la Clinique Touteville offre des services dans diverses disciplines. Le personnel a le sentiment d être traité de manière équitable, sauf dans un cas. Le centre a conçu un programme éducatif pour aborder le problème de la forte incidence de diabète dans la communauté. Le promoteur de la santé, la diététiste, l infirmière praticienne et le médecin avaient tous un rôle à jouer dans l atelier. Toutefois, le temps du médecin et de l infirmière praticienne semblait avoir davantage de valeur que celui des autres. Le promoteur de la santé et la diététiste étaient ceux qui devaient faire toute la publicité, la préparation de la salle, la préparation des boissons et le nettoyage après l atelier. Le médecin et l infirmière praticienne se présentaient pour animer leur partie de l atelier puis s en allaient. Ni le médecin ni l infirmière praticienne ne s étaient portés volontaires pour effectuer les tâches habituelles. Personne ne leur a directement demandé d aide non plus. 15

Activité 10.4 : Analyser un cas de conflit Scénarios de conflit 8 1 ère étape : Lisez le scénario du document Scénarios de conflit. 2 e étape : Discuter des questions suivantes avec vos collègues : 1 er scénario On a demandé à une travailleuse sociale de faire un travail dans un délai serré pour l administrateur de la Clinique Touteville. Le travail a été effectué dans le délai prévu. Le chef d équipe l a ensuite retourné avec une note qui disait : «Veuillez recommencer, il manque beaucoup d éléments.» En réalité, il ne manquait aucun élément. La travailleuse sociale est allée voir le chef d équipe et lui a demandé de lui consacrer quelques minutes pour discuter à un moment qui lui conviendrait. La réponse a été la suivante : «Ce n est pas le moment, mais asseyez-vous quand même». Il a ensuite dit à la travailleuse sociale à quel point il a été déçu du travail qu elle avait effectué. Lorsque la travailleuse sociale a tenté de préciser que les éléments manquants se trouvaient au verso de la page, elle ne s est pas sentie écoutée. Le chef d équipe a continué en soulignant d autres erreurs. Son langage non verbal continuait d être dédaigneux et il ne montrait aucune gratitude pour le travail qu elle avait effectué dans le court délai. 2 e scénario Plusieurs personnes ont été embauchées pour un poste à la Clinique Touteville puis sont parties au courant de l année en raison de difficultés à travailler avec un médecin en particulier, bien que ces problèmes aient rarement été rendus publics. Des membres du personnel ont remarqué ce roulement et ont commencé à se demander si ces personnes avaient été renvoyées et ce qu elles pouvaient avoir fait. Un sentiment d appréhension régnait dans l équipe. Des rumeurs se sont mises à circuler et des membres du personnel ont commencé à dire du mal les uns des autres à leur insu. Des personnes se sont senties menacées et moins en mesure de parler librement. 3 e scénario La petite équipe de la Clinique Touteville offre des services dans diverses disciplines. Le personnel a le sentiment d être traité de manière équitable, sauf dans un cas. Le centre a conçu un programme éducatif pour aborder le problème de la forte incidence de diabète dans la communauté. Le promoteur de la santé, la diététiste, l infirmière praticienne et le médecin avaient tous un rôle à jouer dans l atelier. Toutefois, le temps du médecin et de l infirmière praticienne semblait avoir davantage de valeur que celui des autres. Le promoteur de la santé et la diététiste étaient ceux qui devaient faire toute la publicité, la préparation de la salle, la préparation des boissons et le nettoyage après l atelier. Le médecin et l infirmière praticienne se présentaient pour animer leur partie de l atelier puis s en allaient. Ni le médecin ni l infirmière praticienne ne s étaient portés volontaires pour effectuer les tâches habituelles. Personne ne leur a directement demandé d aide non plus. 8 ASSOCIATION DES CENTRES DE SANTÉ DE L ONTARIO. Bâtir de meilleures équipes : des outils pour consolider le travail des équipes interdisciplinaires dans les Centres de santé communautaires, Toronto, Association des centres de santé de l Ontario, 2007. 16

Activité 10.4 : Analyser un cas de conflit Outil d analyse des conflits Feuille de travail 9 1 ère étape : Lisez le scénario du document Scénarios de conflit. 2 e étape : Discuter des questions suivantes avec vos collègues : 1. Énumérez les facteurs qui alimentent le conflit. 2. Qui sont les intéressés? Directement ou indirectement? 3. Quels sont les effets du conflit sur les personnes? Sur le travail? 4. Quels sont les intérêts de chacune des parties (préoccupations, espoirs, attentes, craintes, croyances, présupposés, priorités)? 5. Quels sont les styles de gestion des conflits utilisés? 6. Quels styles de gestion des conflits seraient plus appropriés? 7. Énumérez toutes les façons possibles de résoudre ce conflit. 9 ASSOCIATION DES CENTRES DE SANTÉ DE L ONTARIO. Bâtir de meilleures équipes : des outils pour consolider le travail des équipes interdisciplinaires dans les Centres de santé communautaires, Toronto, Association des centres de santé de l Ontario, 2007. 17

Références ASSOCIATION DES CENTRES DE SANTÉ DE L ONTARIO. Bâtir de meilleures équipes : des outils pour consolider le travail des équipes interdisciplinaires dans les Centres de santé communautaires, Toronto, Association des centres de santé de l Ontario, 2007. CONBERE, J. «Theory Building for Conflict Management System Design», Conflict Resolution Quarterly, vol. 19, no 2, 2001, p. 215-236. KESTNER P.B. et L. RAY. The Conflict Resolution Training Program: Leaders Manual, 2002. THOMAS, K.W. et R.K. KILMANN. Conflict Mode Instrument, New York, XICOM, 1974. www.hqontario.ca 18