L évaluation et les indicateurs de la performance des activités info-documentaires

Éric Sutter L évaluation et les indicateurs de la performance des activités info-documentaires é d i t i o n s

Association des professionnels de l information et de la documentation (ADBS), 2006 Autorisation donnée pour une impression en un seul exemplaire. Toute autre reproduction ou représentation partielle ou totale de l ouvrage est strictement interdite. ISBN de la version électronique 978-2-84365-109-0 ISSN 1773-729X

S o m m a i r e Introduction...................................................5 Pourquoi s intéresser à la performance d une activité info-documentaire et à sa mesure?...............................................7 Qualité, performance, excellence.................................9 1. Éclairons quelques concepts...............................9 2. Du management de la qualité à l obtention de l excellence : quelques référentiels.......................................11 3. Évaluation globale et auto-diagnostic........................19 Mesurer la performance.........................................23 1. Les préalables à l évaluation ou au choix des indicateurs.........23 2. Mesurer quoi? À quel niveau de détail?......................25 3. La collecte des données de base...........................27 4. Les principales règles à respecter pour construire un indicateur.....29 5. Mesurer ou évaluer la performance d un dispositif de gestion d information............................................31 6. Mesurer ou évaluer la contribution du management de l information à la performance de l organisme..............................39 Exploiter les indicateurs, engager une démarche d amélioration..........43 1. Passer de la performance constatée à la performance mise en perspective.......................................43 2. Identifier les points faibles et leurs causes....................46 3. Dégager les axes d amélioration et planifier les actions de progrès...48 4. Mesurer à nouveau pour constater le progrès..................50 5. Afficher la performance..................................50 Conclusion...................................................51 Annexes.....................................................53 Évaluation des capacités en matière de gestion de l information : les critères d évaluation des Archives nationales du Canada..........53 Facteurs identifiés par l AFDIE dans son modèle d intelligence économique............................................57 Sélection bibliographique...................................59 D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 3

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Introduction Rechercher l excellence et la meilleure performance possible est un objectif majeur pour une entreprise d information à vocation commerciale dont la finalité est de conquérir des marchés et de développer son chiffre d affaires dans un cadre concurrentiel. Cet objectif peut paraître moins évident pour une activité info-documentaire interne à un organisme (fonction d appui généralement transverse) ou dans le cadre d un organisme sans but lucratif, qu il s agisse d une collectivité publique ou d une association. Pourtant la préoccupation existe chez nombre de professionnels ; elle devrait même exister chez tous les professionnels de l information-documentation, nous essaierons de le démontrer. L évaluation et la mesure de la performance font partie du management de toute unité de travail, mais cela ne doit pas être dissocié des autres composantes du management. Ce n est pas une fin en soi : l indicateur n est pas la performance elle-même et la recherche d amélioration de la performance n est que l objectif du management et non le management lui-même. Par analogie, la lecture des cadrans du tableau de bord est nécessaire au conducteur d une automobile, mais l objectif du conducteur est d atteindre sa destination dans les meilleures conditions (donc sans panne d essence, sans accident, sans manquement au code de la route ). Les résultats exprimés à travers les indicateurs doivent éclairer les décisions, aider à l établissement des objectifs et des priorités et constituer autant de points de repère pour le travail du personnel à tous les niveaux. Les indicateurs constituent un des éléments du pilotage d un organisme, mais un élément essentiel. Enfin, il ne faut pas oublier que la mesure de la performance n est pas une science exacte. Le rôle de l indicateur n est pas de prouver mais d étayer une démarche d amélioration. Dans le cadre non marchand, à défaut de mettre en avant les bénéfices financiers comme conséquence de la bonne performance de l entité, il convient de démontrer l utilité du budget alloué aux activités info-documentaires par la direction ou la tutelle, de son bon usage mais aussi de la «rentabilité» - non financière dans ce cas ou la «contrepartie» en termes d image, de gain de D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 5

I n t r o d u c t i o n temps apporté aux usagers, de fiabilité dans les prises de décision, d accroissement des connaissances, etc. L évaluation de la performance ne doit pas être confondue avec l évaluation individuelle du personnel, même s il existe un lien entre les capacités ou les aptitudes d un individu et les résultats obtenus en termes de produits et de prestations issus du processus info-documentaire. Enfin, la question de la connaissance et de l amélioration de la performance se pose tout autant pour des activités info-documentaires traditionnelles sur support papier ou sous forme de prestations de service que pour des produits de nature numérique tels que des bases de données multimédias, des systèmes de gestion électronique de documents ou des sites web. Dans tous les cas de figure, la mise en place d indicateurs de performance dans un organisme qui n en était pas doté jusqu à présent est un projet en soi. Il doit être géré comme tel. Le présent ouvrage a pour ambition de donner quelques pistes de réflexion sur la construction des indicateurs, sur leur exploitation et sur l amélioration de la performance. Il fait référence à plusieurs référentiels normatifs en la matière et commente les spécifications qui y figurent. Il propose plusieurs points de vue ou éclairages. Plusieurs exemples d indicateurs sont donnés de façon à illustrer la méthode préconisée et à mettre à la disposition des professionnels de l information-documentation un «réservoir» d indicateurs au sein duquel il est possible d extraire ceux qui sont les plus adaptés à leur situation. 6 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

Pourquoi s intéresser à la performance d une activité info-documentaire et à sa mesure? Plusieurs raisons peuvent justifier une telle démarche et inciter à aller audelà de simples statistiques ou d un tableau de bord limité aux seuls indicateurs d activité. Satisfaire un souci d auto-évaluation ou d auto-diagnostic : où se situe mon activité en terme de performance? suis-je performant? suis-je suffisamment performant? suis-je aussi ou plus performant que d autres entités similaires? sur quels aspects suis-je moins ou plus performant? etc., afin de mieux se connaître, de dresser un état des lieux, de se positionner Rendre compte à la tutelle, à la hiérarchie, aux administrateurs, aux financeurs, aux contribuables, etc. : démontrer, si ceux-ci ont quelque doute, que votre activité est performante, que «leur» argent est utilisé à bon escient, que les résultats obtenus sont satisfaisants, etc. (incidences de la LOLF, Loi organique sur les lois de finances, dans le secteur public, par exemple). Éclairer le pilotage ou la gouvernance de votre activité : en bon manager, la performance est un aspect que vous devez examiner pour vérifier les incidences de vos choix stratégiques et opérationnels concernant l organisation du travail, les ressources humaines, les équipements, la contribution de soustraitants, etc. Disposer d un élément de référence pour progresser, notamment dans le cadre d une démarche d amélioration continue ou d une démarche de management de la qualité. Disposer de points de repère en phase d adaptation, en période de fortes contraintes (réduction budgétaire, développement de vecteurs concurrents, émergence de nouvelles techniques, évolution des comportements ou du contexte de travail, etc.). Disposer d éléments de comparaison au sein d un réseau fédérant ou maillant plusieurs entités info-documentaires. D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 7

C h a p i t r e 1 Disposer «d arguments» pour stimuler les équipes et les aider à relever un défi, pour les associer à un projet mobilisateur, etc. Même dans le cadre d une fonction d appui et d un organisme sans but lucratif, s impose un devoir de questionnement et d analyse. La mission confiée (comme l argent affecté à son accomplissement) ne vous appartient pas. Vous avez le devoir d utiliser au mieux les ressources pour accomplir la mission qui vous est dévolue. On ne peut défendre le gâchis et l incompétence, voire l inutilité. En général, chacun est dévoué à sa tâche et fait pour le mieux en âme et conscience. Bonne volonté n est cependant pas synonyme de compétence ni de performance Pour s en convaincre, il suffit de donner une somme identique à plusieurs entités similaires: on constate rapidement que certaines d entre elles en tirent meilleur parti que d autres et aboutissent à de meilleurs résultats. Affaire de choix, d astuce, de clairvoyance, de méthode, d organisation, d opportunité saisie, d état d esprit, etc. C est la vie: certains sont plus «performants» que d autres. À défaut d être intuitivement doué, on peut toujours progresser grâce à une méthode ou à un modèle À vous de viser «l excellence» dans votre métier! Pour toute activité, il est sain de regarder au-delà des simples flux d entrée et de sortie du processus de travail et de se poser périodiquement la question : puis-je faire mieux? Pour répondre à cette question, il faut déjà savoir où on en est La connaissance de la performance de l activité peut aider dans la réflexion et dans la recherche de solutions, notamment si l on passe de l observation globale à une observation plus analytique : quels sont mes points forts? quels sont mes points faibles? D ailleurs, si vous ne vous posez pas la question, votre hiérarchie risque un jour de vous la poser Autant être en mesure de lui répondre avec les bons arguments! Ce que le manager a besoin de savoir Quelle est la répartition optimale des ressources (entre les acquisitions, le personnel, les équipements, entre les différentes activités, etc.)? Comment l entité info-documentaire peut-elle utiliser au mieux les ressources mises à sa disposition pour offrir un maximum de services? Quel est le bon équilibre entre les coûts des services rendus et leur qualité? Quel est le taux d impact ou le taux de pénétration de la population cible? Comment satisfaire au mieux la demande avec les moyens disponibles? L entité est-elle plus efficace, plus efficiente, plus économe que l année précédente? L est-elle plus en comparaison avec d autres entités similaires? Dans quelle mesure l entité remplit-elle complètement ses missions ou atteint-elle ses objectifs stratégiques? 8 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

Qualité, performance, excellence 1. Éclairons quelques concepts Il semble utile de rappeler la définition de quelques termes gravitant autour du concept de performance avant d aborder la démarche d observation et d amélioration de la performance d une activité info-documentaire. Activité Ensemble des tâches effectuées dans le cadre d un processus. L activité documentaire comporte classiquement des tâches d analyse de la demande ou des besoins, de repérage de sources d information, de contact avec des fournisseurs, des opérations de collecte et de traitement matériel, des tâches de catalogage ou d indexation, des tâches de saisie, de reformatage ou de numérisation, des tâches de diffusion, des tâches d élimination ainsi que des tâches d actualisation des outils ou des langages documentaire, des tâches de gestion et d administration, de promotion, de concertation, etc. Ce processus aboutit à la délivrance de produits ou de prestations, donc à des résultats (financiers ou non). Ces tâches se concrétisent par des flux entrants et sortants, des variations de stock, des quantités de documents traités, des quantités de produits utilisés ou consommés, etc. L observation ou la mesure de l activité se traduit généralement par des données statistiques brutes et l établissement d indicateurs dits d activité. Si elles sont effectuées chaque année selon la même grille de relevés, ces mesures permettent de constater des évolutions et d anticiper, le cas échéant, des charges de travail, l aménagement des fonds documentaires, des actions de communication, etc. Cela n apporte cependant pas d information «qualitative» sur l efficacité du processus de traitement ou de gestion ni sur l appréciation portée par les usagers. Tout au plus, une baisse d activité peut traduire rétrospectivement une insatisfaction des usagers ou clients, insatisfaction qui peut être due à une insuffisante performance. D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 9

C h a p i t r e 2 Utilité Le produit ou service répond-il bien aux besoins qui en sont à l origine? Satisfait-il les utilisateurs? On distinguera la satisfaction des besoins «intrinsèques» (pertinence, actualité, etc.) de chaque utilisateur et la contribution à l amélioration des performances de l organisme. Efficacité Cette caractéristique traduit le degré d accomplissement d objectifs donnés : se rapprocher des résultats que l activité est censée produire. Dans le cas d un service de renseignement, d orientation ou de recherche documentaire, la prestation est dite «efficace» quand l usager qui a posé une question ou qui exprime une demande obtient à tout coup une réponse et que cette réponse est pertinente (et fournie dans un délai jugé raisonnable). Dans le cas d un processus de traitement documentaire, ce processus est jugé «efficace» quand tous les documents identifiés comme pertinents pour la cible visée sont tous traités et enregistrés dans le catalogue ou le système de GED, de façon conforme aux spécifications ou règles de référence, et ce dans un délai jugé raisonnable. La mesure de l efficacité se traduit par des mesures d accessibilité des informations (vitesse, convivialité, etc.), de fréquence de mise à jour, de pertinence des informations obtenues, etc. On est dans le champ de l impact ou de la satisfaction du service rendu mais pas forcément rendu à un coût acceptable pour l usager ou pour l institution! Efficience Il s agit d utiliser un minimum de ressources pour atteindre un objectif donné. Dans le cas d un service de renseignement, d orientation ou de recherche documentaire, la prestation est dite «efficiente» quand l usager qui a posé une question ou qui exprime une demande obtient à tout coup une réponse, que cette réponse est pertinente (et fournie dans un délai jugé raisonnable) et que le professionnel y a consacré moins de 3, 5 ou 60 minutes (selon la nature de la recherche d information, les outils dont il dispose, etc.), donc à un coût minimal, sans déperdition. On est dans le champ de la productivité, de l optimisation, du rapport efficacité/coût de revient, de la valeur La dimension économique (coût, temps passé, etc.) intervient fortement. Cela se concrétise par des ratios exprimant des quantités par personne ou par unité de temps. Ce type d indicateur inter- 10 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

Q u a l i t é, p e r f o r m a n c e, e x c e l l e n c e... vient le plus souvent lorsqu on procède à des comparaisons entre pairs ou entre situations similaires, et c est lui qui influe sur la performance. Performance Cela s exprime par l efficacité dans la fourniture des services et l efficience dans l allocation et l emploi des ressources utilisées pour fournir ces services. Meilleur équilibre entre l efficacité et l efficience, la performance met en jeu les objectifs, les moyens et les résultats. La performance peut concerner l organisme (dimension collective) ou l individu (on l associe au concept de compétence). Nous verrons au chapitre suivant qu elle peut faire l objet de plusieurs niveaux d approche. Il s agit d un constat : elle peut être faible ou élevée si la performance constatée dans un contexte donné est comparée à une performance de référence. Excellence L excellence se traduit par une performance élevée et permet d être considéré comme étant le meilleur dans sa catégorie ou son secteur d activité, en termes de satisfaction des clients ou de pénétration du marché comme en terme économique. Évaluation L évaluation est un processus qui consiste à estimer l efficacité, l efficience et la pertinence d un service, d un programme, d une installation Elle peut s appuyer sur des indicateurs mais aussi sur des observations ou des constats d autres natures (une «évaluation de conformité» à un référentiel ou un «bilan» résultant de l analyse des résultats issus d une grille de questionnement). 2. Du management de la qualité à l obtention de l excellence : quelques référentiels Les référentiels de management des organismes peuvent aider à appréhender la démarche d évaluation et d amélioration de la performance des entités chargées d une activité documentaire. Un service de documentation ou d administration d un site web n est-il pas une «micro-entreprise» avec les composantes classiques d une entreprise : personnel, finances, équipement, processus d achat de matières premières, processus de traitement, de transformation ou de fabrication, processus de diffusion ou de commercialisation D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 11

C h a p i t r e 2 ÊTRE «PERFORMANT» : FAIR E VITE E T BIEN, DAN S DES DÉLAIS RE SPE CTÉ S, À UN CO ÛT SUPPOR TABL E Il faut être productif : satisfaire des objectifs quantitatifs (par jour, semaine, mois ) concernant le nombre de documents ou de données à traiter, sans nuire à la qualité (fiabilité des données, complétude, conformité aux règles d écriture, aux spécifications ou aux normes, etc.), ce qui suppose : - une définition ou une typologie des erreurs (distinction entre erreurs «majeures» sur une clé d accès, par exemple, qui doivent être impérativement détectées et corrigées et erreurs «mineures» de saisie dans un résumé, par exemple, dont on peut admettre un taux non nul) ; - l existence d un niveau de qualité (nombre maximal toléré d erreurs mineures) ; - des dispositifs de détection et de correction d erreurs en interne (et l organisation du retour d information sur les erreurs détectées par les clients ou usagers). dans des délais respectés de traitement : réactivité, temps entre l événement ou l émission de l information et la mise à disposition de l information traitée auprès de ses usagers, à un coût supportable pour l organisme, ce qui suppose un dispositif de gestion de l information qui soit viable et pérenne, un suivi des coûts de revient du processus complet (acquisition, traitement, contrôle de conformité, etc.), la comparaison avec les coûts du marché (coûts des «concurrents, coûts des prestataires, etc.), l analyse de la marge bénéficiaire dégagée (en cas de produit facturé). Pour la méthode de calcul des coûts, nous renvoyons le lecteur au Guide pour la gestion d un centre d information (voir en bibliographie page 59). Autant d éléments à mesurer et à suivre en terme d évolution : la situation s améliore-t-elle ou se dégrade-t-elle? Productivité Qualité maîtrisée Performance Réactivité Coût acceptable 12 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

Q u a l i t é, p e r f o r m a n c e, e x c e l l e n c e... Les référentiels de management sont souvent écrits pour un public d entreprises mais ils s appliquent à tout type d organisation. Il convient de prendre le terme «entreprise» au sens large et de faire l effort de transposition terminologique lors de la lecture de ces documents. Par exemple, quand ceux-ci parlent des «parties prenantes» ou des «parties intéressées», à savoir : - les clients : il peut s agir de consommateurs, d usagers, de citoyens, de bénéficiaires, etc. ; - les actionnaires: il peut s agir de mécènes, de bienfaiteurs, d adhérents, etc.; - les concurrents : il peut s agir d homologues, de pairs, d émules, etc. ; - les fournisseurs : il peut s agir de sous-traitants, de prestataires, etc. ; - la société : il peut s agir d autorités locales, du pays, de la société en général, etc. ; selon que l on travaille dans une entreprise de services, une administration, une organisation caritative, une association professionnelle, etc. Le management des organisations ne concerne pas que les entreprises capitalistiques! La norme ISO 9004 La norme internationale ISO 9004 : 2000 : «Lignes directrices pour l amélioration des performances» concerne les organismes dans leur globalité ou les entités qui les constituent. Elle s applique aux entreprises d information ou culturelles mais les conseils et les recommandations qui y sont présentés peuvent aussi être utiles pour les entités internes. Elle décrit le système de management à mettre en place, c est-à-dire la mise en synergie des acteurs et des composantes organisationnelles contribuant au pilotage et au fonctionnement opérationnel d un organisme, éléments sur lesquels il convient d agir pour développer la performance de l organisme. Le 5.6.2 de cette norme précise les principaux points à prendre en considération pour évaluer l efficience et l efficacité du système de management de la qualité : - les résultats des objectifs qualité et des activités d amélioration ; - les résultats d audit et d auto-évaluation de l organisme ; - les retours d information sur la satisfaction des parties intéressées (les clients notamment) ; - la prise en compte de l évolution technologique et de la performance des concurrents ; - l évaluation de la performance des produits et des processus ; - les répercutions financières des activités d amélioration. D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 13

C h a p i t r e 2 Cette norme insiste sur l importance d évaluer périodiquement les processus et leur performance. Le 8.2.2 détaille les modalités de mesure de performance des processus en donnant quelques exemples de mesure : la capacité, le temps de réaction, la durée du cycle ou le débit, les aspects mesurables de la sûreté de fonctionnement, le rendement, l efficacité et l efficience du personnel, l utilisation des technologies, la réduction des gaspillages, la répartition et la réduction des coûts. Vous avez dit «productivité»? Le terme productivité peut heurter la sensibilité professionnelle d individus travaillant dans un contexte non marchand. Pour certains professionnels, l objectif n est pas de «travailler à la chaîne» comme des robots, au détriment de la qualité du service et de la relation avec l usager, ni même de concourir à faire du «chiffre d affaires». Il y a parfois confusion avec le concept de «rentabilité», qui peut ne pas être du tout approprié pour une fonction d appui ou transverse. Il convient néanmoins de lever ce type de «tabou» : rechercher la performance n implique pas forcément la mise en esclavage du personnel ou un stress permanent savamment entretenu par la hiérarchie. Il faut parfois rechercher d autres types de solutions qui aboutissent au même résultat attendu tout en étant plus confortable à réaliser ou en libérant du temps pour des tâches plus valorisantes. Par exemple : comment doubler le nombre de documents traités par agent chaque semaine? Quatre modalités, au moins, sont envisageables pour atteindre cet objectif (caricatural) : Modalité A : mettre un chef derrière chaque agent ; interdire pendant les heures de travail les pauses (pipi, café, cigarette, etc.), les échanges non directement liés au travail, etc. Il peut y avoir du laxisme au sein de certaines unités de travail et il peut ne pas être inutile de «mettre les pendules à l heure» ou de mettre un peu de «pression» pour éviter des dérives Modalité B : former les agents pour éviter les hésitations et les recours fréquents aux normes rangées à un autre étage ou pour éviter les multiples corrections à l issue du contrôle qualité. On constate souvent des déperditions dues à une mauvaise organisation du travail, à un manque de savoir-faire ou à une méconnaissance des méthodes les plus appropriées ou à une sous-utilisation des fonctionnalités des outils. Modalité C : décharger les notices d un réservoir externe : pourquoi refaire soi-même ce que d autres ont déjà fait? Rationalisons un peu Modalité D : faut-il tout traiter de la même façon? Cette modalité peut surprendre, mais il est important de prendre du recul sur son activité. N est-on pas en train de «mettre la pression» sur une activité qui serait jugée inutile par un professionnel expérimenté (par exemple, cataloguer les guides horaires de transport ou d autres usuels périssables de ce type)? 14 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

Q u a l i t é, p e r f o r m a n c e, e x c e l l e n c e... Le document de normalisation Afnor FD X50-174 Dédié à «l évaluation de l efficacité d un système qualité», le document publié en septembre 1998 est d application générique et apporte des recommandations pratiques pour aider l utilisateur à construire sa propre grille d évaluation. Les critères d évaluation sont répartis selon quatre grands axes devant faire l objet d une observation ou d une mesure : - le management global : leadership, stratégie, politique, objectifs, prise en compte de l environnement, prise en compte des aspects éthiques, sociaux et sociétaux, etc. ; - le management des ressources : implication du personnel, développement des compétences, communication interne, gestion financière, gestion des moyens techniques, etc. ; - le management des processus : responsabilités, documentation des processus, relations avec les acteurs, etc. ; - le management du progrès : efficacité des actions correctives, mesure de la satisfaction client, gestion de l information, processus d amélioration, etc. Le modèle EFQM Le modèle proposé par l European Foundation for Quality Management (EFQM) depuis 1991 et révisé en 2003 est un modèle de management des organisations. Il constitue le référentiel pour concourir au prix européen de la qualité. Gagnent ce prix les organismes les plus performants, les organismes qui visent l excellence et qui s appuient sur les meilleures pratiques! Mais il sert aussi d outil d auto-évaluation pour les organismes qui ne concourent pas. C est pourquoi nous le présentons dans le cadre du présent document. Le choix des bonnes pratiques doit répondre à huit principes fondateurs : - approche par les résultats : il s agit d atteindre les résultats qui satisfont toutes les parties prenantes de l organisme (actionnaires, clients, personnel, fournisseurs et partenaires, collectivités) ; - orientation clients : il s agit de rechercher une satisfaction durable des clients ou des usagers, de les fidéliser et d en conquérir de nouveaux ; - leadership et constance de la vision : il s agit d avoir une ligne de conduite identifiée, d avoir un management cohérent de l organisation, des objectifs stratégiques clairs ; - management par les processus et les faits : il s agit de gérer l organisme ou l entité par le biais d un ensemble de systèmes, de processus et de faits interdépendants et corrélés, de maximiser l efficacité et l efficience de la réalisation des objectifs ; - développement et implication du personnel: il s agit de maximiser la contri- D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 15

C h a p i t r e 2 bution du personnel par le biais de son développement et de son engagement, de le motiver, d accroître le capital intellectuel et la compétence des individus; - amélioration continue et innovation : il s agit de se mettre en posture de progrès, de changement ou d apprentissage pour produire des opportunités d amélioration et de l innovation ; - relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : il s agit de développer des partenariats qui apportent de la valeur ajoutée, qui contribuent à une meilleure compétitivité et à une plus grande efficacité de façon durable ; - responsabilité sociale et sociétale : il s agit de dépasser le seul respect du cadre réglementaire et de chercher à répondre au mieux aux attentes de la société en termes de santé et de sécurité, d impact sur l environnement. Le remplissage de la grille proposée permet d évaluer et de démontrer la performance de la pratique de l organisme. L objectif n est pas de se conformer à des «exigences» (comme dans le cas de la certification ISO 9001) mais de démontrer par les résultats obtenus que les pratiques mises en œuvre sont les plus appropriées. Le modèle EFQM est composé de neuf blocs, appelés «critères», chacun d eux assurant une unité fonctionnelle (voir le schéma ci-dessous). Chaque critère décrit les pratiques de référence ou les meilleures approches possibles et s appuie sur les principes fondateurs (le lien est mis en évidence sous la forme d une matrice). Cinq critères appartiennent à une logique de «facteurs contributifs» (pratiques de l organisation, donc ce que l organisation fait, ce qui contribue aux résultats) et quatre critères appartiennent à une logique de «résultats» (données quantifiées qui résultent des activités de l organisation, donc ce qu elle réalise). LES CRITÈRES DU MODÈLE EFQM Personnel Résultats personnels Leadership et gouvernance Politique et stratégie Processus Résultats pour les clients Résultats clés Performances clés Partenariats et ressources Résultats collectivités Facteurs Résultats 16 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

Q u a l i t é, p e r f o r m a n c e, e x c e l l e n c e... Chaque critère, qui fait l objet d une définition, est ensuite décomposé en sous-critères ou thèmes (cinq sous-critères pour chaque facteur, deux souscritères pour chaque résultat). Chaque sous-critère est alors suivi d une série d exemples de dispositions qui peuvent être prises par l organisme pour satisfaire l objectif propre au critère considéré. Exemple 1 «Critère 4. «Les partenariats et les ressources» «Définition : Les organisations excellentes planifient et managent les partenariats externes, les fournisseurs et les ressources (financières, techniques, informationnelles ) dans la perspective de soutenir la politique et la stratégie et aussi d assurer le fonctionnement effectif des processus. ( ) «Sous-critère 4e «L information et la connaissance sont managées» «Ce critère peut impliquer les actions suivantes : - élaborer une stratégie de management de l information et de la connaissance qui soutienne la stratégie et la politique de l organisme, - identifier les exigences en matière d information et de connaissance, - collecter, structurer et manager l information et la connaissance dans la perspective de soutenir la politique et la stratégie, - prévoir l accès aux informations et aux connaissances pertinentes dans des conditions appropriées, à la fois pour les utilisateurs internes et externes, - utiliser les technologies de l information pour soutenir la communication et l information internes ainsi que le management des connaissances, - garantir et améliorer la sécurité, la validité et l intégrité de l information, - cultiver, développer la propriété intellectuelle dans la perspective de maximiser la valeur pour le consommateur et en assurer la protection, - chercher à acquérir, à augmenter et à utiliser au mieux les connaissances acquises, - susciter des modes de pensée innovants et créatifs dans l organisme par le biais d une utilisation de l information pertinente et des ressources en connaissances.» Exemple 2 «Critère 6. «Les résultats pour les clients» «Définition : Les organisations excellentes mesurent de façon détaillée leurs résultats vis-à-vis de leurs clients et atteignent des résultats remarquables. «Sous-critère 6a «Mesures de perception par les clients» «Ces mesures peuvent être faites à partir d enquêtes, de groupes tests, d analyse des félicitations et des réclamations Elles peuvent porter sur : D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 17

C h a p i t r e 2 - l image (accessibilité, communication, transparence, souplesse, proactivité, réactivité ), - les produits et services (qualité, valeur, fiabilité, conception innovante, délivrance..), - les ventes et services après-vente (capacités et comportement des employés, avis et soutien, documentation technique, traitement des réclamations, formation à l usage du produit, temps de réponse, soutien technique, garantie ), - la fidélité (taux de réabonnement ou de rachat, volonté d acheter d autres produits et services du même organisme, volonté de recommander l organisme à son entourage ). «Sous-critère 6b «Indicateurs de performance interne» «Ils résultent des mesures internes faites pour surveiller, comprendre, prévoir et améliorer ses performances et anticiper les perceptions de ses clients externes. Cela peut porter sur : - l image (quantité de marques d approbation ou de nominations à des prix, couverture par la presse), - les produits et services (compétitivité, taux de défauts, quantité de réclamations, cycle de vie du produit, délai de mise sur le marché ), - les ventes et l après-vente (demandes de formation par les clients, taux de réponse aux réclamations), - la fidélité (durée des relations avec les clients, fréquence et valeur des commandes, valeur du client, marchés gagnés ou perdus, conservation des clients).» Le niveau de maturité de l organisme est évalué sur chaque critère selon la grille fournie par l EFQM. Tous les critères ne se valant pas, on leur applique une pondération (par exemple, le critère «Leadership» compte pour 10 % alors que le critère «Processus» compte pour 14 % et le critère «Résultats clients» pour 20 %). L ensemble des «facteurs» est noté sur 500 points. Il en est de même pour l ensemble des «résultats», soit en tout 1 000 points. Les organismes qui obtiennent le trophée européen totalisent, jusqu à présent, entre 800 à 900 points. Sans chercher à concourir au prix européen de la qualité, les organismes peuvent utiliser la grille pour s auto-évaluer et se positionner. Des niveaux intermédiaires de performance peuvent être reconnus par l attribution d un «diplôme», à la suite de la visite d un évaluateur. Nous renvoyons le lecteur aux publications spécialisées présentant les systèmes de reconnaissance EFQM, destinés à encourager les démarches de progrès. Une variante de ce modèle existe pour les petites entreprises et une autre pour les services publics. Un centre de documentation de l administration centrale d un ministère portugais a obtenu ainsi, il y a quelques années, un diplôme EFQM, preuve que le modèle est tout à fait applicable à notre champ d activité! 18 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

Q u a l i t é, p e r f o r m a n c e, e x c e l l e n c e... La grille proposée par l EFQM permet donc d analyser la performance à travers une batterie de critères mettant en évidence la relation de cause à effet (les facteurs influant sur les résultats) sans retenir pour autant tous les paramètres possibles. On se focalise sur les critères essentiels. 3. Évaluation globale et auto-diagnostic Dans le cas d une évaluation globale de la situation «info-managériale» au sein d un organisme, l utilisation d une grille préétablie et d une échelle d appréciation à plusieurs échelons permet de constater le positionnement actuel du niveau de performance ou de progrès et, donc, de mettre en évidence les améliorations à faire pour franchir un ou plusieurs échelons. La norme ISO 9004 «Lignes directrices pour l amélioration des performances» propose une échelle à cinq échelons pour évaluer le niveau de maturité des performances d un organisme sur chacun des vingt-sept paragraphes clés qu elle compose (voir le tableau ci-dessous). Un questionnaire d auto-évaluation est proposé en annexe de cette norme. NIV EA UX DE MATURITÉ DE LA PER FORMA NCE D U N ORGA NISME SELON L ISO Niveau de Niveau de performance Lignes directrices maturité 1 Approche non formelle Pas d approche méthodique évidente ; résultats inexistants, médiocres ou non prévisibles. 2 Approche réactive Approche méthodique fondée sur les problèmes ou les corrections ; données minimales disponibles sur les résultats concernant l amélioration. 3 Approche système formelle Approche méthodique fondée sur les stable processus ; stade initial d améliorations systématiques ; données disponibles sur la conformité aux objectifs et existence de tendances à l amélioration. 4 Amélioration continue Processus d amélioration utilisé ; bons accentuée résultats et tendances à l amélioration marquées. 5 Performances optimales Processus d amélioration profondément implanté ; résultats d étalonnage concurrentiel optimaux démontrés. Source : Norme ISO 9004 D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 19

C h a p i t r e 2 Le même type de grille est repris dans la norme Afnor FD X50-174 «Évaluation de l efficacité d un système qualité». Il est intéressant de mettre en parallèle l échelle proposée par cette norme avec l échelle également à cinq échelons retenue par les Archives nationales du Canada pour évaluer, selon vingt-neuf critères ou capacités individuelle- NIV EA UX DE MATURITÉ DE LA PER FORMA NCE D U N ORGA NISME SEL ON LES ARCHI VES NATI ONA LES DU CAN ADA Il n y a pas de management de l information Le management de l information est administré La qualité du MI est en amélioration continue Des outils et une organisation sont mis en place Le MI fait l objet de communication/ formation Niveau de Niveau de performance Situation capacité 1 Situation initiale Pas d approche systématique ou formelle ; les processus et les pratiques sont fragmentés ou non existants. 2 Définition Des processus ou des pratiques sont définis, bien compris, documentés et définis à des degrés divers, mais ne sont pas appliqués uniformément. 3 Reproduction Les processus et les pratiques sont appliqués uniformément dans l ensemble de l organisme. 4 Gestion Un cadre de travail a été établi. Les processus et les pratiques sont mesurés et gérés de façon à produire les résultats souhaités. Ces processus et pratiques sont coordonnés de façon à favoriser leur intégration. 5 Optimisation L accent est mis sur l amélioration continue de la capacité. Les concepts de l innovation, de l apprentissage organisationnel et de l amélioration continue de la capacité sont intégrés aux valeurs organisationnelles et sont appliqués uniformément. Source : BearingPoint / Archives nationales du Canada 20 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

Q u a l i t é, p e r f o r m a n c e, e x c e l l e n c e... ment ainsi qu au niveau global, la maturité d un organisme en matière de management de l information ; cette approche par positionnement sur une échelle permet de dégager facilement des axes d amélioration et de passer de la maturité constatée à la capacité souhaitée ou planifiée (voir la figure et le tableau ci-contre). Nous reproduisons en annexe (pages 57 et 58) la liste des critères ou «capacités» mis en avant par l institution canadienne. L Association française pour le développement de l intelligence économique (AFDIE) a conçu en 2004 un «modèle», en partie inspiré de la démarche EFQM, pour maîtriser la problématique de l intelligence économique au sein d une entreprise. Onze facteurs clés d actions et de résultats font appel à 50 critères (voir la liste de ces critères en annexe, pages 57-58). Une telle grille peut évidemment servir de base à une évaluation globale de la situation de l entreprise. Le Bureau van Dijk Ingénieurs Conseils propose sur son site web (www.bvdic.com/ic) une grille de questionnement en 52 points pour évaluer le niveau de mise en œuvre du document de normalisation FD X50-185 dans un organisme public ou privé et réaliser ainsi son auto-diagnostic. Mais chacun peut établir sa propre méthode pour identifier les points faibles de son organisme en matière de management de l information ou en matière d évaluation d un dispositif de gestion d information. D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 21

Mesurer la performance L objet de ce chapitre est de suggérer une palette d indicateurs possibles dans le champ du management de l information et des dispositifs de gestion documentaire. Notre liste n est pas exhaustive mais, par transposition, le lecteur pourra trouver ceux qui lui paraîtront les plus adaptés à sa situation ou les plus faciles à mettre en œuvre. 1. Les préalables à l évaluation ou au choix des indicateurs La mesure de la performance doit s inscrire dans un processus de management stratégique et de planification. Les indicateurs doivent émerger de la définition des objectifs stratégiques et les constats observés doivent influencer les décisions stratégiques et la planification des actions d amélioration. La mise en place d indicateurs de performance suppose donc une étape préalable : que soient clarifiés les missions et les objectifs stratégiques de l entité info-documentaire concernée. Ces objectifs stratégiques globaux peuvent être déclinés par activité. Il s agit ici de formuler ces objectifs dans la perspective de l usager (fonctions de service ou d usage) et non dans la perspective du producteur (par exemple «permettre à l usager de repérer facilement par auteur ou par sujet les documents rassemblés dans le fonds documentaire» et non «fournir une description exacte et complète, conforme aux normes, de tous les documents stockés»). Le schéma de la page suivante montre aussi l importance de s assurer au préalable que les activités et services mis en place sont cohérents avec les objectifs stratégiques qui ont été définis. Enfin, il convient de ne pas oublier que l activité info-documentaire est la résultante de plusieurs composantes (ce qu il faut «mobiliser» pour réaliser les produits et prestations): un lieu physique et ses aménagements, du personnel et ses compétences, des ressources documentaires ou informationnelles, des équipements et des outils, des méthodes de travail et des techniques. Et que cette D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 23

C h a p i t r e 3 activité est en interaction avec différents types d acteurs (usagers, tutelle, fournisseurs ou prestataires, etc.). On œuvre dans le cadre d un «système». Ceci n est pas neutre dans le choix des indicateurs ni dans l interprétation des résultats. Il convient aussi, dans la phase préalable à la mise en place des indicateurs de performance, de rassembler un certain nombre de données sur l environnement de l activité info-documentaire. Cela dépend naturellement du contexte de l entité, selon que sa vocation est de servir un public uniquement interne à l organisme ou de servir un public externe. Ce peut être, par exemple : - la taille de la population à servir (population cible) : effectif de l organisme (service interne à une entreprise), nombre d étudiants et d enseignants (bibliothèque pédagogique), etc. ; - sa répartition géographique (cas des établissements multisites) ; - ses caractéristiques socio-culturelles (segmentation par métier/profession, etc.). Ces données seront utilisées pour le calcul, par exemple, des taux de pénétration des produits et prestations. Autre précaution à prendre avant de se lancer dans des indicateurs de performance : il faut impérativement associer le personnel de l entité concernée à travers une démarche participative. Celui-ci peut avoir des idées sur le choix de certains indicateurs ou sur la façon de le constituer économiquement : la RECHE RCHER LA COH ÉREN CE ENTR E LES RES SO URC ES, LES SERVI CE S ET LES OBJECTIFS Ajuster les objectifs, l allocation des ressources Définir les objectifs stratégiques Comparer la performance avec les objectifs Définir les services permettant d atteindre les objectifs Evaluer la performance des services Allouer des ressources 24 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

M e s u r e r l a p e r f o r m a n c e collecte des données sera d autant mieux assurée si leur utilisation ultérieure est bien comprise d emblée. L analyse des résultats va donner lieu à des actions d amélioration donc à des changements éventuels dans le travail : autant que le personnel y soit préparé et en soit même l initiateur. Le personnel doit donc connaître les raisons de la mise en place d indicateurs de performance, la façon dont cela va se dérouler et le rôle qu il va jouer. Nous l avons dit, il s agit d un projet en tant que tel et il faut qu il soit géré : un pilote, des objectifs clairs, un planning, des actions de communication, etc. Des résistances peuvent apparaître. Il peut être judicieux de procéder progressivement avec la mise en place d un jeu limité d indicateurs faisant l objet d un consensus. Quelques questions à se poser - Les objectifs stratégiques sont-ils actualisés et compris de l ensemble du personnel? - Dans quelle mesure le personnel a-t-il été impliqué dans la phase préliminaire? - Comment le projet va-t-il s insérer dans le travail quotidien? - Qui aura la charge de la mise en œuvre? - Tout le monde a-t-il bien la même vision au sujet de la mesure de la performance? L opération mérite que l on prévoie quelques séances d explication ou d échange 2. Mesurer quoi? À quel niveau de détail? Il est également important de s interroger préalablement sur la finalité de l évaluation ou de la mesure. Plusieurs éclairages ou points de vue sont envisageables ou à envisager (celui de l entité, celui de l organisme auquel appartient l entité, celui de l usager, etc.), et l observation peut être faite avec un effet de zoom plus ou moins développé. Nous présentons ces différents points de vue. Le document de normalisation Afnor FD X50-185 (mars 2004) «Management de l information» préconise que cette fonction au sein des organismes doit être pilotée ( 11.3), c est-à-dire que la direction doit : - veiller à la bonne adéquation du dispositif de management de l information aux besoins des utilisateurs de l information ; - s assurer de la bonne performance du dispositif ; - déterminer les indicateurs permettant le pilotage ; - déterminer la pertinence des indicateurs existants et identifier les causes de non-exploitation éventuelle des indicateurs mis en place. D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 25

C h a p i t r e 3 En matière de mesure de performance, les rédacteurs de ce document de normalisation ont voulu distinguer très clairement deux niveaux de mesure : - la mesure de la performance du dispositif de management de l information en tant que tel (ou de chaque dispositif de gestion de l information mis en place au sein de l organisme), objet du 10.2 ; - la mesure de la contribution ou de l influence de son dispositif de management de l information à la performance globale de l organisme, objet du 10.1. On devine que, pour chacun de ces points de vue, des indicateurs différents vont devoir être mis en place. Nous y reviendrons. D autres auteurs, dans le champ des bibliothèques, indiquent que la mesure de la performance de chaque activité peut être effectuée selon trois approches ou «regards» différents : - à un niveau «macro»:. économique (par exemple, les ressources mobilisées/100 usagers) ;. marché (par exemple, la part d usagers effectifs/la population totale) ; - en regard du service rendu :. efficacité (par exemple, pertinence/rapidité de la réponse) ;. ratio coût/efficacité ;. efficience (par exemple, temps passé par usager) ; - au niveau de la performance opérationnelle :. coût unitaire ;. productivité (par exemple, nombre de prêts traités par agent). Quel critère retenir pour déterminer le niveau d observation de la performance? Pour l examen de la performance interne, nous conseillons que le niveau d observation soit celui du processus. (Un processus comporte un enchaînement de tâches. Par exemple, le processus de traitement d un document comporte les tâches suivantes : identification de la notice dans un réservoir de notices, déchargement, reformatage, affectation d une cote, etc.) Il existe généralement plusieurs processus au sein d un organisme ou d une entité info-documentaire: processus de gestion d un fonds documentaire, processus de production d une base de données, processus de recherche documentaire ou de questions-réponses, processus de diffusion de l information, etc. C est à ce niveau que les performances doivent être améliorées, donc mesurées. Ceci illustre l importance de ne pas se précipiter sur la construction des indicateurs sans prendre le temps au préalable de préciser la finalité de la démarche et l objet de ce que l on veut observer et mesurer par rapport à son propre contexte et à l usage que l on veut faire des résultats obtenus (vérifier que les objectifs stratégiques sont atteints, dégager des améliorations ou des pistes de progrès, etc.). 26 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

M e s u r e r l a p e r f o r m a n c e Ceci indique aussi que l évaluation de la performance ne peut pas être reflétée ou démontrée par un seul indicateur mais par un ensemble de plusieurs indicateurs. La performance de l activité documentaire peut être observée selon plusieurs points de vue. LE S DIFFÉR ENTS POINTS DE VUE DE LA PE RFO RMAN CE Performance globale du management de l information et de son pilotage Performance des fournisseurs - qualité des données - délai - coût Performance interne - processus et méthodes de travail - compétences - équipement et outils - matières premières et partenariats - conditions de travail et aménagement Performance des produits et prestations - caractéristiques - diffusion - disponibilité - coûts Dispositif spécifique de gestion de l information Performance perçue par la clientèle - image - satisfaction produits - relationnelle - fidélité Performance de la contribution à l organisme ou aux activités de l usager - impact sur les résultats - impact sur la productivité individuelle À noter que l on peut trouver plusieurs variantes pour mesurer une situation ou un phénomène. Par exemple, la «satisfaction des clients» peut être mesurée : - en enregistrant et analysant leurs réactions spontanées (taux de félicitations, de réclamations, etc.) ; - en les interrogeant directement («Êtes-vous satisfait de») ; - indirectement par le paiement des factures (un client insatisfait retarde le paiement ou négocie un rabais) ; - indirectement par le taux de renouvellement des abonnements (s ils se réabonnent, c est qu ils ont été satisfaits jusqu à présent) ; - indirectement par positionnement de la part de marché par rapport à celle des concurrents. Il convient donc d examiner les différentes variantes possibles avant de retenir celle qui s avère la plus réaliste à mettre en œuvre. 3. La collecte des données de base Nous le verrons par la suite, les indicateurs de performance sont généralement construits sous forme de ratios ou d associations de données élémentaires combinant des quantités par unité de temps ou par unité monétaire. Quelles sont ces données et comment les collecter? D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 27

C h a p i t r e 3 Les données quantitatives issues des statistiques : la collecte de données statistiques s effectue généralement via un système de dénombrement ou de comptage, manuel ou par l intermédiaire d un instrument ou d un programme informatique : nombre de documents commandés, nombre de visiteurs, nombre de questions posées, nombre de fiches enregistrées, etc. L appréciation des usagers : ces données peuvent être obtenues à l issue d un travail d enquête, par questionnaire ou par entretien, par exploitation de «retours d information» plus ou moins formalisés (cahier de réclamation, formulaire d appréciation joint au produit et à retourner, etc.). Cela peut être le résultat d une observation in situ (comportement de l usager lors de l accueil ou face à un poste de travail, traçabilité de la navigation au sein d un site web, etc.). Les données relatives aux coûts : elles sont à rechercher du côté de la comptabilité, au niveau des recettes (droit d entrée, cotisation, subvention, vente des produits d information ou de prestations, etc.) et des dépenses (acquisition, achat de prestation, télécommunications, licence, consommables, personnel, frais généraux, etc.). Le décompte du temps passé : l affectation du temps consommé par chaque agent aux différentes activités qui lui sont confiées est un peu plus délicate. Cela suppose déjà que soit établie une nomenclature des activités ; cela suppose ensuite un dispositif d enregistrement des temps élémentaires. Pour ce qui concerne la nomenclature des activités, il est souhaitable de bien l établir et de distinguer les activités générales ou transversales (les réunions internes, les formations suivies, etc.), les activités communes à plusieurs produits ou prestations (par exemple l alimentation d une base de données qui servira ensuite à produire un bulletin d information, à répondre aux demandes ponctuelles d information, etc.) et, enfin, les activités spécifiques à un produit ou à une prestation. Cette distinction permettra de ventiler le temps passé aux activités générales ou communes (les frais généraux internes) au prorata des produits et prestations. Cette démarche est importante pour comparer la part de temps représentée par les activités générales par rapport au temps utilisé directement pour les produits et prestations (révélateur de l organisation et de la performance) ou encore pour le calcul analytique du coût de revient unitaire de chaque type de produit ou de prestation. Concernant le relevé des temps passés, plusieurs méthodes existent. On peut procéder au chronométrage de chaque activité heure par heure tout au long de l année On risque fort de passer plus de temps à chronométrer qu à réaliser l activité ; on risque aussi de provoquer un phénomène de rejet de la part du personnel. En réalité, cette ventilation du temps peut très bien se faire a 28 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

M e s u r e r l a p e r f o r m a n c e posteriori sans chronométrage précis et être reconstituée approximativement en fin de mois ou en fin d année à l issue d une séance collective de travail avec tout le personnel concerné et par réajustement successif au cours de la séance jusqu à consensus sur la ventilation finale. Ce qui compte, c est de savoir comment a été utilisé le temps de travail effectif (c est-à-dire hors congés) et, surtout, sa ventilation en terme de pourcentage relatif ; on travaille ici sur des proportions : telle activité représente 3 % du temps global, telle autre représente 28 % (donc peu importe que le total soit basé sur une présence effective de 7h35 ou de 8h15 par jour!) Nous renvoyons le lecteur au Guide pour la gestion d un centre d information qui détaille la méthode et fournit des exemples. 4. Les principales règles à respecter pour construire un indicateur Les critères de sélection Qu il s agisse d indicateurs d activité, d indicateurs économiques, d indicateurs de qualité ou d indicateurs de performance, quelques principes doivent être respectés dans le choix et la construction de l indicateur si l on veut que celui-ci ait du sens et qu il soit exploitable. Nous renvoyons le lecteur à la littérature concernant cet aspect. Citons plus particulièrement : - le document de normalisation Afnor FD X50-171 (octobre 1993) «Indicateurs et tableaux de bord qualité» dédié à la méthodologie de construction d un indicateur ; - le chapitre 8 «Méthodologie pour l élaboration d un tableau de bord» du Guide pour la gestion d un centre d information (ADBS, édition de 1995) ; - l introduction de la norme internationale ISO 11 620 (avril 1998) «Indicateurs de performance des bibliothèques». Parmi les critères à respecter lors du choix d un indicateur, citons : - le contenu informatif : l indicateur doit fournir une information qui serve à la prise de décision ; - la fiabilité : l indicateur doit produire le même résultat quand on l emploie de façon uniforme dans les mêmes circonstances ; il doit s appuyer sur des éléments précis (factures, par exemple) ; la collecte doit être faite dans les mêmes conditions (d où l intérêt d une collecte automatique via la fonction statistique d un logiciel de gestion) ; - la fidélité : l indicateur choisi doit varier dans le même sens que l activité à D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 29

C h a p i t r e 3 suivre (cohérence entre la variation de la fréquentation de la salle de consultation et la variation des documents sortis du magasin, par exemple) ; - l adéquation : l indicateur doit être adapté au but pour lequel on l a établi ; - l applicabilité: l indicateur doit s appuyer sur des données faciles à se procurer; - la comparabilité : les unités de mesure des phénomènes doivent être normalisées (par exemple, si plusieurs personnes ou unités de travail sont amenées à acquérir des documents, les quantités seront toutes exprimées en nombre de titres) ; l indicateur doit signifier le même niveau de résultat pour les institutions similaires soumis à comparaison. En ce qui concerne la précision, il convient d examiner les risques d erreurs ou l influence d une approche subjective du processus de mesure. Certains indicateurs sont par nature imprécis. Dans d autres cas, une estimation approximative peut être suffisante pour apprécier une situation ; rechercher plus de précision aboutirait à un gaspillage d énergie. Autrement dit, huit points clés sont à prendre en considération : - déterminer quel objectif on veut évaluer ; - retenir ce qui est mesurable ; - collecter les données de base : statistiques activités et usages, temps passé par activité, coûts de revient analytiques ; - normaliser les unités de mesure ; - disposer de données sûres ; - veiller à la cohérence : reflet de la situation observée, fidélité, permanence de la signification, etc. ; - évaluer l indicateur avant de le retenir : disponibilité des données élémentaires, rapidité de calcul, coût d élaboration, pertinence par rapport à l objectif visé, etc. ; - décrire l indicateur : nom, phénomène observé, finalité, usagers, modalité d élaboration et de calcul, périodicité, présentation, responsable, valeur cible à atteindre ou à respecter. Selon quelle fréquence faut-il alimenter les indicateurs? Une fréquence annuelle permet de coupler l analyse des résultats observés à travers la lecture des indicateurs avec l analyse du rapport d activité et d autres éléments de management. Ce rythme correspond aussi à celui de l élaboration des stratégies actualisées et du plan d action et d amélioration. En phase de redéploiement ou de restructuration, de mise en place de nouveaux processus de production ou de diffusion, etc., il peut être utile de suivre la situation de façon plus rapprochée pendant quelque temps. 30 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

M e s u r e r l a p e r f o r m a n c e Dans un contexte marchand fortement concurrentiel, l observation de la performance peut être mensuelle ou trimestrielle, couplée avec le suivi du chiffre d affaires ou avec d autres types d observation, de façon à permettre une meilleure réactivité. Faut-il mesurer soi-même ou s appuyer sur un prestataire? En général, la collecte des données se fait en interne à l aide du personnel en place ou parce que les données sont générées automatiquement par le logiciel de gestion documentaire. Néanmoins, il peut se trouver des cas où la collecte et le traitement devront être effectués par un prestataire externe. Cela peut arriver lorsque l on procède à une enquête. Il peut s avérer préférable de mobiliser la compétence d un spécialiste, soit à cause de la charge de travail que cela implique, soit à cause d un savoir-faire ou d un outil de traitement que l on ne possède pas, soit parce que l on ne veut pas interférer dans la relation entre soi et l usager. On peut aussi se doter d outils spécifiques (compteur de consultation de pages, par exemple), mais certains types de mesure (mesures distantes sur les temps de réponse, par exemple) ou de tests impliquent la mobilisation d équipements de comptage plus ou moins sophistiqués. La contribution d un prestataire peut être indispensable. 5. Mesurer ou évaluer la performance d un dispositif de gestion d information Nous entendons ici par dispositif de gestion d information tout type de dispositif organisationnel et technique mis en place pour traiter et mettre à disposition des documents ou des contenus informationnels : bibliothèque spécialisée, base de données documentaire, système de gestion électronique de documents, intranet ou site web, réseau de veille, gestion collective des dossiers, dispositif de gestion des connaissances, photothèque, système d information géographique, service d information et de renseignement, archives courantes, etc. Autant de dispositifs qui viennent en appui aux activités opérationnelles ou de pilotage d un organisme. Mais cela concerne aussi les entreprises d information, les producteurs commerciaux de services d information, les institutions culturelles telles que les bibliothèques ou les services publics d archives, les centres spécialisés d information, etc. D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 31

C h a p i t r e 3 Au niveau global Il est possible d assimiler un dispositif de gestion d information à un organisme en tant que tel. De ce point de vue, il peut être intéressant de transposer les approches que nous avons évoquées au chapitre précédent en matière de management de la qualité ou de modèle d excellence. Au niveau des processus Christine Abbott cite, dans son ouvrage consacré à «la mesure de la performance dans les bibliothèques et les services d information», quatorze indicateurs génériques applicables aux différentes activités info-documentaires (plutôt sélectionnées dans le champ des bibliothèques). Elle ventile ensuite ces indicateurs de performance par processus info-documentaire. Nous reprenons ci-contre quelques-uns de ces processus, à titre d exemples. Il convient toutefois de faire attention à choisir des indicateurs qui soient «réalisables». En matière de recherche documentaire via des bases de données ou sur Internet, certains indicateurs, pourtant intéressants et largement cités dans la littérature professionnelle depuis des années, sont quasi impossibles à établir. C est le cas du «taux de rappel» (pourcentage de documents pertinents retrouvés par rapport au nombre total de documents pertinents enregistrés dans le système documentaire). Le calcul de ce taux suppose que l on connaisse effectivement l ensemble des documents pertinents au sein du système documentaire 1, ce qui n est guère possible dans de grandes banques de données externes et, a fortiori, sur Internet. Et, si on les connaît, on n a plus besoin de faire la recherche! Toujours est-il que cet aspect soulève une vraie problématique: qu est-ce qu une «bonne» réponse dans une démarche de recherche d information? Si l on peut énumérer les critères d évaluation (pertinence, exhaustivité ou au contraire limitation à des documents majeurs, fiabilité, non-redondance, structuration, etc.) voir à ce sujet l ouvrage sur la qualité paru aux éditions ADBS, ils ne sont pas tous raisonnablement mesurables dans certains contextes (cas de l exhaustivité lors d une recherche sur Internet). Certains critères sont plus faciles à mesurer par l usager que par l intermédiaire (cas de la pertinence par rapport aux attentes ou à l exploitation qui va être faite des résultats). Autre remarque : comment évaluer la performance d une recherche documentaire lorsque le résultat est nul? Ici, deux cas de figure peuvent exister : - ou bien le temps a été consacré à explorer divers «réservoirs» documen- 1 Dans certains cas particuliers où le fonds documentaire est «fermé» (délimité par le statut des documents), comme la documentation législative et réglementaire, il est possible, avec l aide d un juriste spécialiste du sujet, de déterminer ce taux de rappel. 32 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

M e s u r e r l a p e r f o r m a n c e QUELQUES EXEMPLES DE PROCESSUS Processus d acquisition (repérage, sélection, commande, réception) L évaluation peut être globale ou ventilée par grande catégorie de documents (ouvrages commerciaux, numéros isolés, littérature grise, documents numériques ). Efficacité Qualité Coûts Productivité Vitesse de la fourniture Exactitude de la fourniture Coût de revient unitaire Nombre de documents traités par agent dans un temps donné Processus de traitement (catalogage et indexation) Efficacité Efficacité Qualité Coûts Productivité Vitesse de la fourniture Temps de réalisation Exactitude du résultat Coût de revient unitaire Nombre de documents traités par agent dans un temps donné Processus de recherche d information à la demande Impact Efficacité Qualité Coût/efficacité Coûts Productivité Part de population visée utilisant cette prestation Temps mis pour trouver des résultats pertinents Taux de précision (part des documents pertinents par rapport aux documents retrouvés) Taux de pertinence (adéquation entre les résultats et la demande) Diversité des références ou documents fournis par unité de temps Coût de revient unitaire d une recherche Nombre de recherches effectuées par agent dans un temps donné Processus de diffusion sélective de l information (service d alerte) Impact Part de population visée utilisant cette prestation Efficacité Délai entre le repérage de l information et la mise à disposition de l information Qualité Taux de précision (part des documents pertinents par rapport aux documents retrouvés) Taux de pertinence (adéquation entre les résultats et la demande) Coûts Coût unitaire par envoi Productivité Nombre d alertes produites et diffusées par agent (si système manuel) D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 33

C h a p i t r e 3 taires et permet de démontrer qu il n existe pas de documents publiés sur le sujet : cette «non-réponse» est alors une réponse en soi qui a de la valeur pour l usager (pour qui ce peut être important de savoir qu il n existe pas de brevet ou de texte réglementaire ou de formation sur catalogue et qu il est donc libre de mener à bien son projet d innovation, par exemple). C est la fiabilité de cette «réponse zéro» qui constitue la performance de la démarche (sous réserve qu il s agisse bien d un temps optimisé) ; - ou bien le temps a été mal utilisé et la recherche mal menée, auprès de sources non pertinentes, ou par méconnaissance du vocabulaire, ou encore par élaboration d une mauvaise stratégie. La recherche aurait dû cependant permettre la récupération de documents pertinents. Dans ce cas, la performance est nulle. Ce n est donc pas la quantité des documents fournis qui doit constituer le critère (ou l unique critère) d évaluation de la performance, mais la qualité du processus de recherche (maîtrise des outils, des sources, de la stratégie, etc.). Sélection d indicateurs mentionnés dans la norme internationale ISO 11620 La norme internationale ISO 11620 (avril 1998) «Indicateurs de performance des bibliothèques» spécifie la mise en place de vingt-neuf indicateurs. Chaque indicateur y est expliqué et décrit. C est une base intéressante pour permettre la comparaison entre les institutions. Certains de ces indicateurs présentent moins d intérêt pour des activités internes d information et de documentation ; nous ne les avons donc pas repris ci-dessous. Satisfaction des usagers (satisfaction globale, par type de prestation, en matière de contenu, de présentation, de délai, au niveau relationnel, etc.). Un public satisfait permet de supposer que les services sont efficaces et adaptés aux attentes. Il est cependant à croiser avec un indicateur d impact (touchet-on tous les publics visés?) et avec un indicateur économique (le coût d obtention des résultats est-il en proportion avec ceux-ci?). Cet indicateur peut se construire à partir de résultats d enquêtes périodiques. Nombre d usagers par rapport à population cible. Cet indicateur permet de traduire le taux de pénétration (indicateur à finalité marketing) et l efficacité éventuelle des actions de communication. Fréquence d usage par rapport à population cible ou encore taux de consultation des applications ou produits. Le public revient-il? Se connecte-t-il souvent? L indicateur permet de traduire la fidélisation et, de façon indirecte, la satisfaction des usagers. Coût de revient par usager (global ou par prestation). 34 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

M e s u r e r l a p e r f o r m a n c e Taux d utilisation des documents par fonds proposé. Délai médian de mise à disposition des documents ou de l information (à partir de la collecte, de la demande). Coût unitaire d un traitement (acquisition, indexation). Coût unitaire d une prestation (recherche, prêt). Nombre d opérations effectuées par agent et par mois. Nombre de prestations par agent et par mois. Taux de réussite dans les recherches (médiateur, usager). À noter qu un groupe de travail prépare une version révisée de cette norme internationale en vue de prendre en compte la documentation numérique et le développement des services documentaires à distance (à paraître en septembre 2006). Exemples d indicateurs mentionnés dans le document de normalisation Afnor FD X50-185 Qualité du fonctionnement et pertinence des moyens utilisés. Évaluation des services offerts, de la valeur ajoutée. Taux d utilisation. Délai d actualisation, de mise à disposition, etc. Évaluation des résultats obtenus par rapport aux moyens (efficience) et aux objectifs (efficacité). Satisfaction des usagers (sur divers critères). Exemples d indicateurs concernant la performance de produits ou services d information électroniques (hors phase «projet») Nous entendons par «services électroniques» aussi bien les services d information sur cédérom que les sites web de publication (intranet, Internet). Évaluer ce type de services présente plusieurs difficultés à surmonter : arriver à élaborer des définitions normatives, faire face à l évolution rapide des techniques et des modalités de tarification, etc. Alors que les statistiques descriptives des bibliothèques sont fondées sur le principe de transaction, la mesure d un réseau électronique interactif doit plutôt reposer sur l utilisation. D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 35

C h a p i t r e 3 Dans le contexte d Internet, il paraît en effet logique de mesurer la performance des sites web à travers la perception qu en a l internaute. Dans la littérature que l on peut consulter sur Internet à ce propos, il est courant de voir citer trois critères : - le temps d affichage (notamment de la page d accueil, car les études montrent qu au-delà de sept à huit secondes, l internaute va surfer ailleurs) ; - la disponibilité (car un site qui ne répond plus ne sert strictement à rien) ; - la fiabilité (l affichage de messages d erreurs ou la passivité d un lien génèrent des insatisfactions chez l internaute). Mais ces trois critères ne sont pas suffisants pour caractériser la performance d un site dédié à la diffusion d informations. Bien d autres sont évoqués dans la littérature consacrée à l évaluation de la qualité des sites web (cf. Bibliographie) car un site est un «produit» complexe, à plusieurs «couches», et qui peut être observé sur plusieurs facettes. Si l on synthétise quelque peu les critères d évaluation mis en avant par les différents auteurs, on obtient les grandes catégories suivantes : - qualité intrinsèque : capacité informationelle, précision du contenu, facilité de compréhension, objectivité, crédibilité, richesse des données, etc. ; - qualité contextuelle : adaptation à la tâche, structuration, complétude, actualité, volume, etc. ; - qualité représentationnelle : présentation, format, symboles, couleurs, aides à la compréhension par l image, etc. ; - accessibilité, interaction : architecture, localisation des liens, facilité de navigation, etc. ; - utilisabilité : facilité d utilisation, temps de chargement, interactivité, réactivité du système, aide en ligne, etc. ; ce critère recouvrant en partie les précédents. Autant de critères qui peuvent faire l objet d une mesure et, donc, de l élaboration d un indicateur de performance. Certaines évaluations sont construites sur la combinaison des approches suivantes : - mesures fondées sur les transactions : sessions interactives, téléchargements, etc. ; - mesures fondées sur la durée de connexion : horaires de fonctionnement, durée de la session, etc. ; - mesures fondées sur des calculs de coût : dépenses de connexions, de formation, de licences, etc. ; - mesures fondées sur l utilisation : activité de l utilisateur, nombre de réponses pertinentes, satisfaction des utilisateurs, etc. 36 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

M e s u r e r l a p e r f o r m a n c e Nous proposons ci-après, et sous une autre forme, une palette de critères à analyser (relevant soit de la performance interne, soit de l interface avec l usager, soit du management global), étant entendu que le choix final à faire (les cinq ou six indicateurs clés de la performance) dépend de ce que vous jugerez essentiel à observer pour atteindre les objectifs stratégiques que vous vous êtes fixés. Collecte : délai de repérage ou d obtention, pertinence des matières premières, efficacité du processus d acquisition, etc. Production : délai de traitement, efficacité du processus, productivité, niveau de coût d obtention de la qualité, etc. Contenu : adéquation aux besoins. Organisation des données / architecture / structuration / navigation : facilité d accès, quantité d informations visitées pendant un temps donné. Qualité du dispositif technique serveur et réseau : ratio disponibilité d accès/indisponibilité, temps d arrivée complet de la page, fiabilité de l adresse. Services associés : hot line, traduction, etc. Coût de revient par visiteur. Promotion : coûts engagés/taux de nouveaux usagers ; efficacité du référencement, etc. Taux d usage effectif : taux de fidélisation, de renouvellement d abonnement, de commande ou déchargement après signalement ; délai entre deux visites, etc. Adéquation entre usagers effectifs et cibles visées : degré d appropriation ; audience ; taux de notoriété dans la cible et au-delà du bassin naturel. Écoute client : part du retour d information ou des suggestions prises en compte ; délai de réponse aux courriels ; degré d anticipation. Réactivité : délai d actualisation, de prise en compte de nouveaux centres d intérêt, etc. ; indice de fraîcheur (pages de moins de trois mois par rapport au nombre total de pages). Adéquation du contenu : part de pages visitées par rapport au nombre total de pages offertes ; taux de consultation/appréciation (global, par rubrique ou par segment de marché, etc.) ; nombre de pages visitées par visite ou temps moyen de consultation. Efficacité d une annonce ou d un lien : popularité du sujet (pourcentage de visiteurs ayant cliqué). D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 37

C h a p i t r e 3 Adéquation de l architecture : taux de consultation de branches inférieures, nombre moyen de clics pour atteindre le contenu désiré ; usages et appréciation des «outils» de navigation et de recherche offerts. Ergonomie : temps d affichage, de téléchargement, de passage entre rubriques ; adéquation de la page d accueil (compromis panorama de l offre/lisibilité, attractivité/vitesse d affichage). Impact : contribution à la performance de l utilisateur (gain de temps dans sa recherche d information, productivité individuelle, actualisation/enrichissement de ses connaissances, développement des compétences, innovation pédagogique, etc.), contribution à l émergence de nouvelles formes de travail. Maintien de la «modernité» du produit : taux de nouvelles fonctionnalités, de nouveaux services. L efficacité informationnelle Le concept d efficacité informationnelle apparaît à plusieurs reprises dans la littérature publiée au cours de ces dernières années. Au niveau des institutions et des grands programmes, cela couvre la capacité à promouvoir la création et la diffusion d information à travers certaines dispositions réglementaires (en matière de santé, d environnement, d activité boursière, par exemple) dans le sens de l efficacité de la politique informationnelle (des pouvoirs publics, des sociétés cotées en bourse, etc.). On trouve aussi ce concept dans le champ de la communication (efficacité informationnelle des codes gestuels, par exemple). Enfin, ce concept s applique aux produits et services d information et, plus généralement, à l activité d intermédiation, pour vérifier si l objectif de mise à disposition de l information est atteint : il s agit de mesurer que l information transmise est bien parvenue, lue et exploitée (sinon, on a travaillé pour rien!). Concernant la conception des documents, cela rejoint la problématique de la communication scientifique, technique ou pédagogique : lisibilité, structuration, présentation, adaptation de la terminologie Concernant un bulletin d information, une newsletter ou un service de diffusion sélective d information, cela concerne l adaptation au temps de lecture de l usager, le ciblage du contenu, l attractivité de la présentation, le fait qu il soit déclencheur d action ou d interaction Cet aspect renvoie en partie aux critères d exploitabilité (des contenus) et d utilisabilité (des services électroniques d information), voire à ceux d impact ou d appropriation de l information, déjà évoqués plus haut. Il s agit d examiner 38 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

M e s u r e r l a p e r f o r m a n c e dans quelle mesure les résistances ou les obstacles de toutes sortes (techniques, culturels, psychologiques, etc.) ont pu être franchis au niveau de l usage. «L information est là et il ne se passe rien!». Le travail du professionnel de l information-documentation ne peut s arrêter à l acte d expédition du document ou de la donnée. Il devrait se demander pourquoi il ne se passe rien au niveau du destinataire et où se trouve le manque d efficacité chez le diffuseur, en particulier dans le cas où l interaction humaine directe est absente. 6. Mesurer ou évaluer la contribution du management de l information à la performance de l organisme Comme nous l avons mentionné précédemment, le document de normalisation Afnor FD X50-185 (mars 2004) consacre son chapitre 10 à l évaluation des avantages tirés de l utilisation de l information et à la mesure de l influence du management de l information sur la performance globale de l organisme. Le 11.4 fournit quelques pistes sur l objet de la mesure : - influence sur la performance des métiers et du personnel ; - influence sur la performance des processus ; - impact sur le comportement d achat des clients ou sur les autres «parties intéressées». L évaluation de la contribution, c est-à-dire de l efficacité ou de l impact du management de l information sur la performance de l organisme, sur les affaires, ou encore sur le succès de l organisation suppose que, préalablement, soient bien spécifiés les objectifs du ou des dispositifs d information (et que ces objectifs soient cohérents avec les objectifs de l organisme) et, d autre part, que l on soit en mesure d évaluer la performance globale de l organisation. En terme de méthode pour la collecte des données et la construction des indicateurs, plusieurs pistes sont à explorer. Collecte d appréciations qualitatives auprès des dirigeants (en tant qu utilisateurs privilégiés et à même de témoigner de l utilité du dispositif d information dans des situations qu ils ont vécues) ou collecte d appréciations collectives des avantages perçus auprès d un panel mixte (direction et usagers internes) en ce qui concerne la «contribution» des dispositifs de gestion d information mis en place. Ces avantages peuvent être : une meilleure connaissance de l environnement global de l organisme, une meilleure gestion des crises, une plus grande capacité d adaptation ou une meilleure réactivité, des décisions stratégiques mieux fondées, une plus D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 39

C h a p i t r e 3 grande synergie entre les entités, une amélioration de la productivité individuelle et collective, une meilleure protection de l organisme, etc. Le questionnement peut porter sur le degré de satisfaction par rapport à l objectif d anticipation des menaces et opportunités, ou par rapport à l objectif d aide à la décision. Il peut porter sur l amélioration de résultats : économies financières, positionnement concurrentiel, capacité d innovation, nouveaux marchés, diminution du cycle de fabrication, etc. Recherche d études de cas positifs (apport d une information vitale dans une décision) ou négatifs (échec par manque de mobilisation d une information disponible), d affaires conclues ou non, de respect ou non de l environnement, de performance en matière de sécurité, etc. Démonstration par simulation de situation : et si le dispositif d information n avait pas existé, que se serait-il passé? Calcul du retour sur investissement (ROI) du nouveau dispositif de gestion d information mis en place. La question est : «Que peut-on prouver au direc- La problématique du «retour sur investissement» (ROI) De nombreuses communications ont été faites dans les congrès professionnels sur ce type de mesure. L approche exclusivement financière de retour sur investissement est effectivement envisageable dans le cadre d un projet bien délimité. On peut mesurer une situation «avant» et une situation «après» la mise en place d un dispositif de gestion documentaire. En effet, certaines retombées sont directement quantifiables : la réduction des «pertes de temps» à rechercher séquentiellement des informations, à trier des messages ou à contrôler visuellement une saisie de données ou, encore, une diminution d enchaînements de tâches (et, en conséquence, une réduction de personnel) suite à un processus d informatisation de dossier ou de manuel de maintenance, de filtrage automatique de messages, de télédéclaration ou d alimentation à distance de banques de données) ; la diminution ou la suppression des coûts d édition et d expédition (cas des annuaires papier, de manuels de maintenance, etc., avantageusement remplacés par un accès sur serveur). Encore que les résultats de la comparaison dépendent de l existence préalable ou non d une infrastructure technique d accès : réseau local à débit suffisant, équipement en poste de travail des utilisateurs, etc. ; la diminution de coûts de déplacement (cas de la messagerie, de la téléconférence, etc.; la diminution de coûts de surface de locaux (suppression d armoires de stockage, par exemple) ; la diminution de coûts d études sous-traitées (suppression des doublons) par une centralisation des commandes d études auprès des prestataires externes et un accès facilité aux résultats des études sous-traitées (c est vrai aussi pour les études réalisées en interne dans les grandes structures!) ; la réduction de délais (délais de réalisation d un projet grâce à une circulation plus 40 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

M e s u r e r l a p e r f o r m a n c e teur financier?» Cela recouvre en fait deux types d indicateurs : la rentabilité de l investissement (bénéfice annuel moyen par rapport au coût initial) et le délai de récupération (payback ratio) qui exprime le temps nécessaire pour que les bénéfices d un dispositif couvrent tous les coûts. Par exemple, si le coût initial d un nouveau dispositif (en logiciel, matériel, temps d étude, formation, etc.) est de 154 000, qu il permet un gain annuel (temps économisé chez n utilisateurs au cours des douze mois, coûts économisés d édition ou d acheminement, de déplacements, etc.) de 250 000, que le coût annuel de fonctionnement (maintenance technique, temps passé pour l actualisation des données) est de 40 000, ce qui génère un bénéfice annuel de 210 000 (250 000 40 000), alors le payback sera de 9 mois (154 000/210 000) et le ROI de 137 % (210 000/154 000). Calcul des gains indirects : l approche strictement financière n est pas toujours facile à mettre en œuvre (le gain de temps réel chez les usagers est difficilement mesurable) et n est pas représentative d autres facteurs incidents, moins tangibles (émergence de nouvelles formes de travail, impact sur rapide des documents entre les acteurs, par exemple, ou encore de temps consacré à un audit) depuis la mise en place du dispositif de gestion documentaire. Mais il y a aussi des gains indirects de productivité, d amélioration des conditions de travail, d amélioration de la qualité des contenus, de fiabilisation de l accès... La normalisation de la terminologie, des règles de codification, de structuration et de traitement peut éviter des saisies multiples et justifier «l investissement» d un travail de groupe préalable, l acquisition d un logiciel de déchargement de données et de reformatage avec un ROI relativement court. Dans certains cas, l analyse financière peut ne pas être le critère principal qui justifie un investissement. Le ROI peut être faible, voire négatif, mais acceptable pour d autres raisons : la fiabilisation d une documentation liée à la sécurité d une installation par exemple. Par ailleurs, le temps gagné peut ne pas être récupérable pour être affecté à une autre tâche ; des coûts indirects générés par la nouvelle solution peuvent avoir été sous-estimés (l utilisateur imprime systématiquement le contenu des documents électroniques reçus ). L investissement dans la numérisation de documents peut être justifié quand il s agit de documents devant être «partagés» et lus fréquemment par de nombreuses personnes ; il ne l est pas forcément s il s agit simplement de diminuer le stockage d archives très peu consultées (compte tenu du coût de numérisation, il vaut mieux délocaliser le lieu de stockage). Le calcul est différent si les documents sont produits électroniquement. Le calcul du ROI est plus difficile à effectuer quand il s agit d une approche globale d amélioration du management de l information. Les retombées peuvent être difficiles à calculer, car non systématiques. D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 41

C h a p i t r e 3 le capital humain, accroissement des connaissances et de l expertise individuelle, etc.). Parmi les gains indirects, on peut citer : la réduction de délais de réalisation d un projet ou d une étude (à charge de travail équivalente), l amélioration des conditions de travail, la fiabilisation des décisions, une réactivité plus grande ou une meilleure image auprès des clients, etc. Quelques précautions doivent cependant être prises quant à l interprétation des résultats concernant l influence réelle : le management de l information a- t-il été effectivement prépondérant sur l amélioration des résultats de l organisme? Quelle a été l influence d autres paramètres (tels que le contexte économique mondial, la défaillance d un concurrent, la modification d un processus de travail)? 42 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

Exploiter les indicateurs, engager une démarche d amélioration 1. Passer de la performance constatée à la performance mise en perspective Une fois les indicateurs choisis en fonction des objectifs à atteindre (ce que l on veut observer pour progresser, par exemple) et des critères de faisabilité, il s agit de les alimenter ou de les constituer avec les données recueillies. Ainsi aboutit-on à un premier résultat : le constat d une situation à un moment donné. Il n est pas forcément porteur de sens à ce stade. Constater qu un agent traite (catalogue, indexe, mémorise, etc.) en moyenne cinq documents par jour ouvré n aide pas à la prise de décision. Cette performance constatée est-elle satisfaisante? Excellente? Mauvaise? Il est nécessaire de comparer ce constat à un indicateur de référence. Cet indicateur de référence peut être : - la performance constatée l année précédente : on en déduit que la performance constatée cette année s est dégradée ou, au contraire, s est améliorée ; - la performance constatée dans d autres unités de travail similaires : on en déduit qu on est plus ou moins performant que l autre ou que les autres; - un indicateur standard publié par la profession ou un cabinet d étude ou encore une autorité de tutelle. Mettre en place un indicateur doit déboucher sur un résultat qui soit porteur de sens, qui aide à constater un positionnement, une évolution. Sinon, cet indicateur ne sert à rien. C est donc dans cette optique d exploitation, de mise en perspective, qu il faut choisir le ou les indicateurs. Néanmoins constat est souvent fait que les tableaux de bord classiques s avèrent insuffisants pour refléter la complexité des enjeux d un organisme. Les mesures sont trop nombreuses : les statistiques collectées par les bibliothèques représentent parfois des centaines de données sans toutefois donner lieu à des décisions d orientation ou d amélioration. D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 43

C h a p i t r e 4 Les mesures sont moins liées à la poursuite des objectifs stratégiques qu à la conduite des activités. Les mesures sont segmentées par fonctions et isolées les unes des autres. Les mesures de performance sont dominées par les données financières : les bibliothèques ont toujours tenu une comptabilité des coûts et des dépenses, des financements, mais ce ne peut être l unique critère, notamment dans des organismes à finalité culturelle ou pour des fonctions d appui. Les mesures reflètent moins les performances potentielles que la qualité des services et les performances passées. Les mesures ne sont pas liées aux plans d action et ne permettent pas de tirer des leçons. Les indicateurs doivent aider à construire le futur : il faut passer d une juxtaposition d indicateurs à un «tableau de bord prospectif». La méthode dite du «tableau de bord équilibré» a été développée aux États- Unis à partir de 1992 par Kaplan et Norton, sous la désignation de Balanced Scorecard (BSC). Cette méthode de gestion stratégique offre une infrastructure multidimensionnelle pour traduire la vision et la mission de l organisme ou d une entité de travail (lien entre la stratégie et le niveau opérationnel). Au travers du BSC, une organisation supervise ses performances courantes (finances, satisfaction des clients et résultat du processus d entreprise) et ses efforts pour s améliorer, donc son habileté à apprendre et à innover. Ce tableau de bord intègre les mesures financières avec d autres indicateurs de performance clés (équilibrage des deux aspects, d où son nom) en montrant les relations de cause à effet entre les objectifs, les données d évaluation et les mesures mises en œuvre. Par exemple, il existe un lien entre les indicateurs suivants : - ressources humaines : l information, la compétence et la motivation du personnel sont les fondements de l innovation et des progrès ; - opérations : des employés compétents et impliqués vont améliorer les méthodes et les processus ; - clients : des méthodes et des processus améliorés vont augmenter la satisfaction des clients ; - finances : des clients plus satisfaits vont entraîner de meilleurs résultats financiers. Si l on veut anticiper de bons résultats «externes», il convient donc de mesurer les résultats clés internes qui auront une influence sur ces résultats externes et seront en mesure d accroître les performances sur ces facteurs. 44 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

E x p l o i t e r l e s i n d i c a t e u r s... Une version adaptée au secteur culturel non marchand a été étudiée en 2001 par la bibliothèque universitaire de Münster en liaison avec deux autres bibliothèques universitaires, en privilégiant la satisfaction des usagers (offrir le meilleur service possible à un coût acceptable) plutôt que la recherche de profits financiers (la logique est inverse de la précédente : utilisons au mieux les finances allouées pour créer de la valeur et satisfaire ainsi les usagers). Comme on le voit dans l exemple qui précède, les indicateurs se répartissent selon quatre axes, composantes ou perspectives. Composante «finances» - Dépenses totales par usager actif - Dépenses totales par entrée dans la bibliothèque - Part des coûts d acquisition - Pourcentage des dépenses de personnel par service offert par rapport aux dépenses totales de personnel - Pourcentage des dépenses d acquisition par rapport aux ressources électroniques Composante «compétences, innovations» ou «potentialités» - Budget de la bibliothèque par rapport à l ensemble de l institution (manifestation du soutien de l institution) - Pourcentage du budget provenant de financements sur projets ou de ressources propres - Nombre de formations par agent - Nombre de congés maladie de courte durée par agent (motivation) Composante «processus internes clés» - Nombre de documents acquis par agent et par an - Temps de traitement moyen d un document - Nombre d étapes pour fournir un service ou un produit Composante «usager» - Pénétration du marché ou de la population visée (sur place ou à distance) - Taux de satisfaction des usagers (global, en matière d horaire d ouverture, etc.) - Taux de fréquentation des locaux ou de la bibliothèque électronique - Pourcentage d accès à distance - Disponibilité des documents D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 45

C h a p i t r e 4 2. Identifier les points faibles et leurs causes L interprétation des résultats : précautions à prendre Facteurs influençant la performance La performance d une activité peut être la résultante de plusieurs facteurs (le résultat peut dépendre de plusieurs causes) : certains facteurs sont «internes» donc maîtrisables, d autres, externes, doivent être identifiés mais sont plus difficiles à modifier. Par exemple, la fréquentation d une bibliothèque est naturellement corrélée à des facteurs qu elle maîtrise : l adéquation du fonds documentaire, l amplitude des horaires d ouverture, la localisation ou l accessibilité des lieux, les actions de communication, les conditions financières d accès, etc. Mais le fait que cette fréquentation s avère faible par rapport à la population cible peut dépendre de facteurs étrangers au management de la bibliothèque : type d urbanisation, climat économique, niveau d éducation, freins culturels La mise en forme du tableau de bord La dernière phase du processus d évaluation de la performance consiste à mettre en forme le «tableau de bord» regroupant les différents indicateurs de performance qui ont été mis en place. Un tableau de bord permet au «pilote» (au manager) de disposer d indications lui permettant de détecter d éventuelles «anomalies», d adapter sa conduite aux circonstances ou de prendre à temps des mesures correctives. C est un outil de communication et il doit être conçu comme tel (ne dit-on pas que la forme fait passer le fond?). Concrètement, un tableau de bord est une sélection d indicateurs représentés sous forme de valeurs, de tableaux ou de graphiques et dont la lecture permet de : visualiser les résultats obtenus ; prendre connaissance de la situation à un instant donné ; prendre conscience des évolutions (ou des non-évolutions) ; détecter des écarts éventuels par rapport à des prévisions ; décider d actions correctives ou d ajustements des objectifs à atteindre. Un tableau de bord doit donc être «pensé» pour être efficace, c est-à-dire informatif et «évocateur». Un graphique est à la fois un outil d analyse et de compréhension d une information, et un moyen de bien communiquer le message qui en résulte : il peut remplacer des tableaux de chiffres indigestes par une représentation visuelle éclairante. Nous renvoyons le lecteur au Guide pour la gestion d un centre d information pour en savoir plus sur les différentes techniques de présentation des données. Tout un chapitre y est consacré. À noter que certains de ces chiffres peuvent ensuite être repris dans un rapport d activité, un bilan qualité ou d autres documents utiles à la hiérarchie ou à des partenaires. 46 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

E x p l o i t e r l e s i n d i c a t e u r s... Autre exemple, la satisfaction d un usager dépend naturellement de l offre et de la qualité de service proposée, mais aussi de sa culture documentaire, de l habitude qu il a ou non d utiliser un dispositif d information, de son humeur du moment, etc. Un tel constat peut aboutir à mettre en place, par exemple, une formation pour certaines catégories d usagers ou à proposer une voie d accès «assistée» ou individualisée pour les néophytes en sus d une voie d accès directe pour les habitués. Dernier exemple, la «performance» d une recherche documentaire : celle-ci dépend de la compétence de l opérateur (maîtrise des stratégies de recherche, connaissance de la banque de données, compréhension de la demande formulée par l usager final et du sujet, maîtrise de la langue étrangère, etc.) mais cela dépend aussi des caractéristiques et de la qualité de la banque de données interrogée (adéquation de la classification, absence ou finesse des mots clés, exhaustivité de la collecte des données en amont, etc.) Comparabilité des résultats Dans le champ des bibliothèques ou d organismes à établissements multiples, il est relativement facile de trouver des entités similaires à la vôtre. Encore qu il soit prudent, avant de prendre un chiffre ou un ratio, de vérifier l identité des missions, des objectifs généraux ou opérationnels, de vérifier que les modalités de collecte ou les conditions d obtention des chiffres sont bien identiques, etc. Comparons des choses comparables. Si telle autre entité s avère plus performante sur telle activité, peut-être l est-elle moins sur une autre, et ce pour des raisons historiques, de contexte, de priorité, d une action particulière qui a été menée, etc. Dans le cas d activités info-documentaires menées au sein d un organisme, trouver une entité similaire (faire un benchmark) n est pas toujours facile, tant les contextes stratégiques, organisationnels et techniques des organismes sont variés. Trouver meilleur que soi est stimulant et démontre que le progrès est possible. Mais se comparer à soi-même dans le temps est déjà source de réflexion et de progrès Reflet de la situation réelle On peut avoir un indicateur apparemment positif, par exemple une augmentation de 5 % par an de consultation du site, alors que comparé à l indicateur moyen du développement d Internet et des taux moyens de consultation, ce chiffre peut s avérer plutôt mauvais (des sites similaires affichent une croissance d audience supérieure à 10 %, par exemple). De même, le système de comptage peut induire en erreur : un nombre «élevé» de visiteurs ne veut pas dire forcément un nombre «diversifié» de D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 47

C h a p i t r e 4 visiteurs ; ce peut être toujours les mêmes qui reviennent plusieurs fois (cas du comptage par portillon du nombre d entrées dans les salons ou expositions qui durent plusieurs jours et qui sont couplés avec un colloque). Le diagnostic Comme nous l avons vu plus haut, la première étape de la démarche consiste à établir un diagnostic de la situation via une méthode d évaluation ou via la lecture du tableau de bord et des indicateurs qui y sont rassemblés et mis en perspective. Au niveau de l analyse des résultats spécifiques (la performance constatée en matière de traitement des documents, par exemple), il est important de rechercher les causes de la situation que traduit l indicateur et de la comparer avec celle de l année précédente ou avec celle provenant d un autre organisme. Pourquoi est-on peu performant sur ce point? Est-ce une question d objectifs mal définis? De méthode de travail archaïque? D outil inadapté? De personnel insuffisamment formé? Nous renvoyons le lecteur aux ouvrages sur la qualité et sur les «outils» proposés par les qualiticiens pour rechercher les causes (et la cause des causes) tels que le diagramme cause-effet, connu aussi sous les noms de diagramme d Ishikawa ou diagramme en arête de poisson et identifier le plus en amont possible le(s) point(s) sur le(s)quel(s) il faut agir pour améliorer durablement la situation. 3. Dégager les axes d amélioration et planifier les actions de progrès La phase suivante de l analyse des indicateurs, une fois les causes identifiées, est de dégager des actions à mener pour «corriger le tir» et améliorer les résultats : peut-on faire mieux avec une autre méthode ou organisation du travail, un autre type d outil ou de technique, du personnel plus compétent, etc.? Pour cette phase, la mise en œuvre d une méthode de type «analyse de la valeur» peut être profitable. Par exemple, elle oblige à se poser la question «À quoi ça sert?», question particulièrement décapante pouvant remettre en cause des habitudes fort peu productives. À quoi sert de traiter tel type de document alors qu il suffirait de décharger une notice à partir d un réservoir ou de s associer à des partenaires pour mutualiser une partie du traitement? Cette méthode privilégie aussi l approche fonctionnelle. On sait qu à une fonction de service ou d usage peut correspondre une multitude de solutions 48 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

E x p l o i t e r l e s i n d i c a t e u r s... organisationnelles et techniques : faire circuler des revues, les proposer sur un présentoir, offrir un sommaire en ligne, diffuser sur profil une sélection d articles, etc., correspondra à la fonction «mettre à disposition des articles scientifiques». Parmi ces «solutions», certaines sont plus efficaces que d autres, apportent plus de valeur ajoutée que d autres, offrent un meilleure rapport qualité/coût, contribuent plus à la performance du destinataire (gain de temps, par exemple). L exploitation du tableau de bord doit conduire logiquement à dégager quelques axes d amélioration et à préciser différentes mesures ou dispositions à prendre pour améliorer la performance dans un délai donné. Ces actions peuvent être de natures multiples (participation à une formation, réorganisation d un processus de travail, aménagement d un poste de travail, modification d un logiciel, informatisation de certaines tâches, etc.). Elles doivent être planifiées (quoi? quand? sous la responsabilité de qui?) et formalisées dans un «plan d actions et d amélioration». Accroître la valeur d un produit d information Comment procéder pour qu un «service» d accès à l information présente plus de «valeur» d usage pour la clientèle et devienne, d une certaine façon, plus attractif par rapport à d autres services ou modalités d accès à l information? Cinq cas sont à envisager. Améliorer les caractéristiques du service à coût constant : il s agit de déplacer les coûts internes en diminuant les coûts fonctionnels techniques (rationalisation de la production, par exemple) pour les affecter à de nouvelles fonctionnalités de service. Réduire les coûts à satisfaction fonctionnelle constante : il s agit ici de travailler sur l amélioration de la productivité. Améliorer le service rendu tout en réduisant les coûts : le meilleur exemple est celui de la micro-informatique (baisse régulière des coûts et augmentation des capacités et des fonctionnalités). Offrir une nette amélioration du service rendu accompagnée d une augmentation faible des coûts : un exemple a été l arrivée des CD audio, un peu plus chers que les disques vinyl mais de bien meilleure qualité sonore du fait du traitement numérique. Diminution partielle du service rendu accompagnée d une chute du coût : l exemple souvent cité est celui du Minitel, ce terminal qui devait impérativement être très bon marché pour pouvoir être diffusé gratuitement à tous les abonnés au téléphone. La contrepartie a été une diminution de la taille de l écran du terminal et une moindre qualité de l affichage graphique. La recherche de solutions améliorées : travailler sur la rationalisation des processus, sur la normalisation (des formats, des données, du vocabulaire, des méthodes), sur la mutualisation, sur le partenariat, sur l innovation, sur le concept de «service» sans perdre de vue les attentes des usagers (que viennent-ils chercher : du contenu original? du gain de temps? de la fiabilité? du dépannage? du confort? un savoir-faire pointu?). D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 49

C h a p i t r e 4 4. Mesurer à nouveau pour constater le progrès La démarche de progrès est une démarche cyclique bien connue dans le management de la qualité. L évaluation est l une des quatre phases de ce cycle (Planifier, Mettre en œuvre, Vérifier, Agir pour améliorer (voir le schéma ci-dessous)), celle qui permet de préparer l ajustement des actions ou d en entreprendre de nouvelles pour que, progressivement, l entité avance vers des performances accrues et vers l excellence. Pour constater le progrès, cela suppose de conserver le même jeu d indicateurs entre le début et la fin du cycle afin de mettre en évidence les évolutions ou les écarts. Planifier les actions destinées à corriger les dysfonctionnements et à déployer les objectifs qualité Agir et exploiter les résultats à des fins de retour d expérience et d amélioration continue Mettre en œuvre les actions Vérifier l efficacité des actions mises en œuvre par rapport aux objectifs 5. Afficher la performance Dans le cadre d une stratégie marketing de fidélisation et de conquête de nouveaux clients ou d usagers (mais aussi dans le cadre d actions de reconnaissance de l effort entrepris par le personnel), il peut s avérer utile d engager une démarche de certification ou de labellisation de la performance atteinte. C est la finalité, par exemple, de la certification du système qualité de type ISO 9000, des diplômes ou des prix européens délivrés par l EFQM. Sans aller jusqu à ce stade, le premier niveau de «diplôme» EFQM ne dit pas que l on est le meilleur en Europe mais signifie et atteste que l on a engagé une démarche d amélioration des performances. Ce peut être un premier pas stimulant pour aller ensuite vers plus d excellence. Nous renvoyons le lecteur à la littérature concernant les différents systèmes de certification ou de labellisation applicables aux organismes, aux produits et services ou au personnel. Prenez garde, cependant : tous ces systèmes ne sanctionnent pas forcément la performance, certains d entre eux répondant à d autres types d exigences ou de finalités (sécurité, protection des mineurs, conformité à une norme technique, etc.). 50 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

Conclusion Passer des statistiques d activité aux indicateurs de performance va bien audelà de l établissement de ratios. Il s agit d engager une véritable démarche de projet et une réflexion managériale. C est engager un processus d amélioration continue et de progrès basé sur les missions, les objectifs stratégiques et la satisfaction des clients. Rappelons-nous le slogan «pas de clients, pas d emploi». Or dans le champ de l information et de la documentation comme dans les autres secteurs, le client a de plus en plus le choix : utiliser vos services, utiliser d autres vecteurs d accès à l information, se passer de l information. Viser la performance optimale, c est viser l excellence (même s il faut plusieurs années pour atteindre cet objectif) et il n y a pas pas d excellence sans mesure périodique. Nous espérons, à travers cet ouvrage, avoir donné aux professionnels de l information-documentation quelques «matériaux» utiles pour alimenter leur démarche et trouver le jeu d indicateurs le plus approprié à leur situation. Nous sommes conscient que le défi n est pas toujours facile à relever au sein de certains organismes, mais cela vaut la peine de tenter de le faire. Pouvoir démontrer la bonne performance de l activité dont on a la responsabilité, indicateurs à l appui, peut couper court aux appréciations subjectives. Des progrès restent à faire? Eh bien, travaillez sur les points faibles constatés : on peut toujours progresser sur un point ou un autre. Question de temps, mais surtout de volonté. Soyez un acteur de la performance : c est plus confortable que de subir les initiatives des autres! D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 51

Annexes Évaluation des capacités en matière de gestion de l information : les critères d évaluation D après le modèle établi par la société BearingPoint et les Archives nationales du Canada pour le Gouvernement fédéral Document original : www.collectionscanada.ca/gestion-information/0603/docs/ immayo3_f.pdf 1. Contexte organisationnel Culture : l information doit être traitée, à tous les échelons, dans l ensemble de l organisation, comme étant un actif stratégique qui doit être exploité et réutilisé. Les produits et services relatifs à l information doivent être intégrés aux pratiques de gestion de l organisation. Tout le personnel doit prendre en charge la bonne intendance de la gestion de l information (GI) ; Gestion du changement : des mécanismes doivent exister et permettre de favoriser l adoption de changements dans le cadre des initiatives de gestion de l information. Les cadres supérieurs doivent engager des ressources afin de faciliter le changement continu au sein d un organisme en développement. L organisation doit établir des méthodes d amélioration continue des processus de gestion d information. Les initiatives de changement en matière de GI doivent être entièrement unifiées au processus de gestion du changement de l organisation. Environnement : l organisation doit procéder à des analyses de l environnement et évaluer leurs répercussions possibles sur la gestion de l information. Les résultats doivent être utilisés afin de diriger le changement et le développement continu. 2. Capacité organisationnelle Compétences en matière de gestion de l information : l organisation doit disposer de personnel spécialisé dans la gestion de l information. Ces spécialistes de la GI doivent disposer des compétences, de toutes les ressources nécessaires et des possibilités de relever les défis de la gestion de l information de façon soutenue. Les compétences en matière de GI doivent être une partie intégrante du processus d établissement des objectifs de l organisation. Toute lacune doit être traitée proactivement grâce à un apprentissage, à un renouvellement et à un recrutement continus. D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 53

A n n e x e s Services d experts en gestion d information : le rôle consultatif des spécialistes de la GI est précieux à tous les échelons du personnel. Ces spécialistes doivent collaborer étroitement avec les employés en offrant de l information à valeur ajoutée ainsi que des conseils techniques axés sur les besoins des utilisateurs. Les spécialistes doivent connaître les techniques permettant d appuyer les cadres opérationnels. Ils doivent tenir leur connaissances à jour en ce qui a trait aux secteurs stratégiques pertinents et connaître les tendances de leur discipline. Le personnel doit être conscient des rôles que jouent les spécialistes de la GI et savoir à quel moment et de quelle façon recourir à leurs services lorsqu ils ont besoin d aide. Les outils : les outils (tels que les politiques, les normes, les lignes directrices, les procédures, les classifications, les systèmes de gestion de l information, etc.) doivent être mis en place et permettre d appuyer de façon efficiente et efficace la gestion de l information. Une suite cohérente d outils flexibles et polyvalents doivent être disponibles et utilisés à l échelle de l organisation. Les outils et les modèles doivent être évalués régulièrement. L expertise concernant l application des principaux outils de GI et des techniques doit être uniforme et répandue dans l ensemble de l organisation. Les outils doivent s adapter aux exigences variées des usagers. Intégration des technologies : les technologies clés de la gestion de l information doivent être intégrées à l échelle de l organisation afin d appuyer la prestation d information, des programmes et des services. L architecture doit favoriser l intégration rapide et adaptative de la technologie à l échelle des plates-formes de GI et à l intérieur de tous les secteurs de l organisation. Les normes d intégration doivent être mises en œuvre pour faciliter l interopérabilité avec les parties intéressées. L information doit être facilement accessible et les systèmes doivent être réévalués périodiquement en fonction des besoins opérationnels. Gestion de projet : des mécanismes de gestion de projet doivent exister dans le cadre du programme de la gestion de l information afin d assurer une conception, un développement et un déploiement optimaux des initiatives. Les projets de GI doivent présenter un équilibre et une gestion efficace des questions d ordre technique, administratif et social. Les attentes des parties intéressées doivent être bien gérées. Gestion des relations: il doit exister des mécanismes ou des processus permettant de favoriser des partenariats entre les parties intéressées en vue d une gestion de l information efficace. L organisation doit développer d étroites relations avec les partenaires et les utilisateurs orientés vers une compréhension totale de leurs besoins en GI. 3. Gestion de la gestion de l information Leadership : les cadres supérieurs doivent être conscients et comprendre l engagement dont ils doivent faire preuve à l égard d une vision claire et d un ensemble d objectifs stratégiques de gestion de l information. Ils doivent être fortement engagés à l égard de la GI. L organisation doit engager des ressources suffisantes et un responsable de la GI doit être désigné pour en animer l appropriation au sein de l organisation. Planification stratégique : la direction de l organisation doit veiller à la qualité des plans opérationnels d activité et stratégiques en matière de gestion d information et des liens entre les plans, les coûts, les avantages, les ressources et les mécanismes de 54 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

A n n e x e s contrôle. La planification de la GI doit représenter une composante essentielle de la planification de l organisation et relier la vision et les objectifs stratégiques de l organisme à sa gestion globale de l information. La stratégie de GI, élaborée en collaboration avec les usagers et les parties intéressées, doit être approuvée par les cadres supérieurs et transmise aux gestionnaires, au personnel et aux parties intéressées. Principes, politiques et normes : des principes, des politiques et des normes de gestion de l information doivent exister, être comprises et être appliquées au sein de l organisation. Les principes, les politiques et les normes doivent être accessibles et être utilisées dans l ensemble de l organisation ; ils doivent être mis à jour de façon continue afin d assurer leur pertinence et leur efficacité. Rôles et responsabilités: les rôles et les responsabilités de gestion de l information doivent être clairement définis, être bien compris et rejoindre les objectifs de l organisation. La structure de pilotage doit être efficace et bien positionnée au sein de l organisation. Intégration : les activités et les projets de l organisation doivent intégrer de façon efficace et proactive les principes, les politiques et les normes de gestion de l information. Le personnel doit être constamment tenu au courant des pratiques de la GI. Gestion du risque : des mécanismes doivent exister et permettre d identifier et de surveiller les risques associés à la gestion de l information. Gestion du rendement organisationnel : l atteinte de résultats financiers et d exploitation doit être intégrée dans le cadre de la gestion du rendement de la GI ; les mesures organisationnelles doivent être précisées et réactualisées. 4. Conformité et qualité Qualité de l information : l organisation doit utiliser des processus visant à assurer la précision, la cohérence, l exhaustivité et l actualité de l information, qu elle soit créée au sein de l organisation ou qu elle provienne de sources externes. L utilisateur doit avoir confiance dans l information reçue. Sécurité : des mécanismes doivent être mis en place afin d assurer que l information est protégée contre l accès, l utilisation et la destruction non autorisés. Les secteurs de vulnérabilité éventuelle en matière de sécurité doivent faire l objet de recherches et de plans préventifs ; il doit exister un système de détection des incidents et de réaction à ceux-ci. Respect de la vie privée : des mécanismes doivent permettre d assurer le respect du droit à la vie privée des personnes en ce qui concerne la collecte et la diffusion de l information. La considération de la confidentialité doit être intégrée à la culture de l organisation. Continuité opérationnelle : des plans et des mécanismes d urgence doivent exister et permettre d assurer la récupération opportune de l information, la restauration des dossiers essentiels et la reprise des activités en cas de corruption ou de perte d informations. Un programme de formation et de sensibilisation doit être offert au personnel. Conformité : l organisation doit se conformer aux lois, aux politiques et aux normes pertinentes. Des vérifications de la conformité doivent être effectuées tout au long du cycle de vie des initiatives de GI. D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 55

A n n e x e s 5. Cycle de vie de l information Planification : les exigences relatives au cycle de vie de l information doivent être intégrées dans l élaboration des politiques, des programmes, des services et des systèmes. Collecte et partage de l information : il doit exister des principes, des politiques et des normes pour la collecte, le partage et la réutilisation de l information explicite et de connaissances tacites ; l organisation doit chercher à améliorer continuellement la rentabilité et l efficacité de sa collecte d information en vue d éviter la collecte inutile de données ; les décisions doivent être documentées. Organisation de l information : l information que détient l organisation doit être décrite de façon actualisée, coordonnée et détaillée afin de fournir aux utilisateurs un accès opportun et pratique. Les méthodes et outils standards d organisation, d utilisation et de diffusion de l information doivent être largement utilisées au sein de l organisation. Les ressources d information doivent y être intégrées et être accessibles grâce à une variété de canaux d accès ; les outils doivent pouvoir être personnalisés afin de répondre aux besoins et aux préférences individuelles. Maintien et préservation : des méthodes doivent être mises en place afin de protéger l information contre la diffusion, l utilisation, l élimination ou la destruction inadéquates de l information. Les principes, les politiques et les normes visant le maintien et la préservation à long terme de l information doivent être utilisés largement dans l ensemble de l organisation. Élimination : l organisation doit disposer d un ensemble de principes, de politiques et de normes concernant l élimination opportune de l information, sous réserve des obligations légales et politiques. Elle doit posséder les autorisations nécessaires pour tous les documents placés sous son contrôle. Elle doit veiller à ce que ces principes, politiques et normes soient utilisés dans l ensemble de l organisation. 6. Prise en charge de l utilisateur Sensibilisation de l utilisateur : les personnes qui utilisent l information doivent être au courant des services et des produits offerts par l organisation en matière d information. Les utilisateurs doivent être informés à l avance des nouvelles ressources et des nouveaux services d information pertinents. Ils doivent être pleinement conscient de l information à laquelle il leur est possible d avoir accès. Formation et soutien de l utilisateur: une formation doit être offerte aux utilisateurs sous des formes adaptées à leur besoin et concerner tous les aspects des technologies de gestion de l information pertinente, l accès à l information et l utilisation appropriée. Il doit exister une possibilité d assistance aux utilisateurs. Satisfaction de l utilisateur : des mécanismes doivent permettre de mesurer, d évaluer et d exploiter les retours d information des utilisateurs concernant les produits et services relatifs à l information. L offre d information doit être continuellement adaptée afin de répondre aux besoins prévus des utilisateurs. 56 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

A n n e x e s Facteurs identifiés par l AFDIE dans son modèle d intelligence économique 1. Facteurs d action / Critères Leadership Etablir un projet d intelligence économique Impliquer l équipe de direction Reconnaître les ressources humaines et faire partager une culture de l information S impliquer vis-à-vis des partenaires et acteurs des réseaux Avoir conscience du coût de l information Éthique Protéger la vie privée et les données individuelles Appliquer une déontologie exigeante dans le recueil d information et les pratiques d influence Appliquer la même rigueur déontologique lors de la sous-traitance de l information et de l influence Prospective Partager une valeur d anticipation Construire des futurs possibles Apprécier l impact sur les stratégies actuelles Identifier les actions d influence nécessaires Perception de l environnement Identifier les opportunités, les risques et les menaces Intégrer l analyse de l environnement dans la formulation de la stratégie Élargir l éventail des veilles spécifiques Mettre en œuvre le processus du cycle de l information Connaissances et compétences Identifier, évaluer et capitaliser les connaissances et les compétences Protéger les connaissances et les compétences Maîtriser les technologies de l information et de la communication Influence Connaître l environnement global Définir et conduire la stratégie d influence Maîtriser les moyens de protection et de riposte Avoir une communication de crise et préserver la cohésion de l entreprise Organisation en réseaux Identifier les réseaux existants Améliorer le fonctionnement et l efficacité des réseaux Créer des réseaux ad hoc D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 57

A n n e x e s Maîtriser l information orale et écrite Associer les complémentarités internes et externes Donner du sens à des informations dispersées Créer des connaissances nouvelles et favoriser l apprentissage Diffuser l information et combattre sa rétention Éclairer et préparer les stratégies de lobbying et d influence 2. Facteurs de résultats / Critères Création de valeur Valeur pour l actionnaire Valeur pour le client Valeur pour le personnel Valeur pour la collectivité Valeur pour les partenaires Qualité de l information Coût et valeur de l information Connaissances capitalisées et validées Mémoire vivante et accessible Informations et connaissances mieux partagées et mieux protégées Informations écrites et orales indispensables avant la prise de la décision Information prospective et historique Processus de décision Processus de management stratégique et processus décisionnel Pertinence des objectifs par rapport au champ des possibilités Résultats obtenus par rapport aux objectifs Retour d expérience et analyse des échecs Image Perception de l entreprise Évaluation du contenu de l image Promotion de l image par le personnel 58 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

A n n e x e s Sélection bibliographique Documents de normalisation Outils de management - Management de l information. Afnor FD X50-185 (mars 2004) Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l amélioration des performances. ISO 9004 (décembre 2000) Système de management de la qualité - Indicateurs et tableaux de bord. Afnor FD X50-171 (juin 2000) Management de la qualité - Évaluation de l efficacité d un système qualité. Afnor FD X50-174 (septembre 1998) Information et documentation - Indicateurs de performance des bibliothèques. ISO 11620 (avril 1998) Documents concernant les organismes de tout type Évaluer la qualité et la performance publiques. France Qualité Publique (à paraître) Prix, modèle et démarches EFQM : guide de terrain pour réussir. Afnor, 2005 Fondamentaux du pilotage de la performance : le tableau de bord adapté à la réalité des activités. Afnor, 2005 La démarche de performance : stratégie, objectifs, indicateurs. Guide méthodologique pour l application de la loi organique relative aux lois de finances du 1 er août 2001. Ministère chargé des finances, 2004 Les tableaux de bord de la performance. Dunod, 2003 Documents concernant le champ des bibliothèques ou des services d information Le management de l information : présentation commentée du document de normalisation X 50-185 / Éric Sutter. ADBS Éditions, 2005. (Coll. L essentiel sur ) Les indicateurs de performances des CDI. Section documentation du Cript Poitou- Charentes, 2001-2004. www.cript.poitou-charentes.educagri.fr/doc/section_doc.htm Trois parties : Démarche de travail (2001). Carnet de bord (2002-2003). Les outils de communication (2004) Modèle d intelligence économique / Association française pour le développement de l intelligence économique (AFDIE). Économica, 2004 Documentation, information, connaissances : la gestion de la qualité / Éric Sutter. ADBS Éditions, 2002. Chapitre 10 : «Les indicateurs» Gérer la qualité grâce à la méthode «Balanced scorecard» / Roswitha Poll. 67 th IFLA Council and General Conference, August 16-25, 2001. www.ifla.org/iv/ifla67/papers/ 042-135f.pdf Manuel théorique et pratique d évaluation des bibliothèques et centre documentaires / Thierry Giappiconi. Éditions du Cercle de la librairie, 2001 D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 59

A n n e x e s Évaluer la performance des bibliothèques : une nouvelle norme / Pierre Carbone. Bulletin des bibliothèques de France, 1998, t. 43, n 6 L évaluation des services électroniques en bibliothèques : les statistiques à l âge du numérique / Peter R. Young, Bulletin des bibliothèques de France, 1998, t. 43, n 3 La démarche qualité (dossier). Bulletin des bibliothèques de France, 1998, t. 43, n 1 Management des bibliothèques : programmer, organiser, conduire et évaluer la politique documentaire et les services des bibliothèques de service public / Thierry Giappiconi et Pierre Carbonne. Éditions du Cercle de la librairie, 1997 Guide pour la gestion d un centre d information : la maîtrise des chiffres-clés / Bernard Chevalier, Dominique Doré et Éric Sutter. 2 e éd. ADBS Éditions, 1995. Chapitre 7 : «Le tableau de bord» Performance measurement in Library and Information Services / Christine Abbott. ASLIB, 1994 60 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

ADBS ÉDITIONS Extraits du catalogue Catalogue complet : www.adbs.fr, rubrique «Travaux et publications» Document et numérisation : enjeux techniques, économiques, culturels et sociaux, par Jacques Chaumier. 2006 Les dossiers documentaires: dossier outil, dossier produit, dossier électronique, par Clotilde Vassaire et Françoise Quaire en collaboration avec Bruno Salléras. 2005 Le management de l information : présentation commentée du document de normalisation X 50-185, par Éric Sutter. 2005 Les archives ouvertes: enjeux et pratiques. Guide à l usage des professionnels de l information. Sous la direction de Christine Aubry et Joanna Janik. 2005 Vade-mecum des chercheurs d images: petit guide pratique à l usage des iconographes et des recherchistes. 2 e éd. coordonnée par Isabelle Julien et Marie-Odile Perulli (secteur Audiovisuel de l ADBS) en collaboration avec l Association nationale des iconographes (ANI). 2005 Externalisation et sous-traitance dans les services d information : état des lieux et perspectives, ouvrage coordonné par Isabelle Martin, Hind Mesloub, Florence Muet et Christine Pellat (ADBS Rhône-Alpes). 2004 La gestion documentaire: évolutions fonctionnelles et description de dix logiciels, par Michèle Lénart (Tosca Consultants). 2004 Publier sur Internet, séminaire INRIA, 27 septembre 1 er octobre 2004. Ouvrage coordonné par Jean-Claude Le Moal, Bernard Hidoine et Lisette Calderan. 2004 Vocabulaire de la documentation, par l INTD- ER, ouvrage coordonné par Arlette Boulogne, en collaboration avec Sylvie Dalbin et Catherine Lermyte (INTD-ER). 2004 L accès à l information électronique: le contrat en questions, par la commission Droit de l information de l ADBS, ouvrage rédigé par Michèle Battisti. 2004 Euroréférentiel I&D. Volume 1 : Compétences et aptitudes, Volume 2: Niveaux de qualification des professionnels européens de l information-documentation, par l European Council of Information Associations (ECIA). 2004 Réussir l épreuve de sciences et techniques documentaires au Capes de documentation: éduquer à l information, par Odile Riondet. 2003 Les techniques documentaires au fil de l histoire: 1950-2000, par Jacques Chaumier, en collaboration avec Florence Gicquel. 2002 Le management de l information dans l entreprise: vers une vision systémique, par Christiane Volant. 2002 La recherche d information sur les réseaux, cours INRIA, 30 septembre 4 octobre 2002, Le Bono, ouvrage coord. par Jean-Claude Le Moal, Bernard Hidoine et Lisette Calderan. 2002 Actualité des langages documentaires: fondements théoriques de la recherche d information, par Jacques Maniez. 2002 Recherches récentes en sciences de l information: convergences et dynamiques, sous la direction de Viviane Couzinet et Gérard Régimbeau, 2002 Jean Meyriat, théoricien et praticien de l information-documentation, textes réunis à l occasion de son quatre-vingtième anniversaire par Viviane Couzinet. 2001 Thésauroglossaire des langages documentaires: un outil de contrôle sémantique, par Danièle Dégez, Dominique Ménillet. 2001