Observatoire International du Contrôle de Gestion Résultats 2014 : les nouvelles priorités du contrôle de gestion ANIMATEUR Frédéric DOCHE Président du bureau Contrôle de Gestion, DFCG Président Fondateur, Décision Performance Conseil INTERVENANTS Laurent GRECO Directeur du Contrôle de Gestion, Groupe Aldes Catherine KUSZLA Professeur des Universités, Université d Angers Jean-Pierre GODBILLON Costing process team leader SOLVAY 1
1 Présentation de l Observatoire International (OICG) 2 Activités 3 Processus 4 Méthodes 5 Outils 6 Profil d efficience et typologies des pratiques de C.G 7 Conclusion 2
Décision Performance Conseil 3
Décision Performance Conseil Nos Clients Banque Service Assurance Industrie Secteur Public Energie Autres secteurs 4
Composition du groupe de travail Dominique BASTIEN, Directeur des fonctions supports, SIPLEC Nadezhda BELKOVA, Project Financial Controller, ALSTOM Katrien An DE BLOCK, Senior Finance Manager Europe, Boston Scientific International Jean-Marc DEPRALON, Directeur de Projet Pilotage de la Performance, Groupe BPCE Xavier DURAND, Responsable du département Finance, ESSCA Jean-Pierre GODBILLON, Costing process experts team leader, Solvay Laurent GRECO, Directeur Contrôle de gestion, Groupe Aldes Isabelle HANUS HULIN, Directrice du contrôle financier Anne HEMMERLE, Directeur Administratif et Financier, RSI VIDEO TECHNOLOGIES Cyrille KECHAVARZI, Directeur financier Catherine KUSZLA, Professeur des Universités, Université d Angers Alexandre MAZUREK, Senior Finance Manager International, Stryker Neurovasculaire Laure MOUSSION, Consultante Sénior, Décision Performance Conseil Alain NGUYEN, Contrôleur de gestion stagiaire, Sage Elodie WARNOD, Directrice du contrôle de gestion, Sage Nicolas ZANELLI, Chief Financial Officer, Mayence Animé par : Frédéric DOCHE, Président Fondateur de Décision Performance Conseil Président du bureau Contrôle de Gestion de la DFCG et de la commission Contrôle de Gestion et Aide à la Décision du Comité Scientifique de la DFCG Président de la Commission Management Control de l IAFEI 5
IAFEI : Composition du Management Control Committee Président Frederic DOCHE Agent de liaison: Armand ANGELI Membres: Armand KAÁLI-NAGY Autriche (OPWZ) Peter Llewellyn-DAVIES Allemagne (GEFIU) Gustavo TROISI Italie (ANDAF) Gustavo RODARTE Mexique (IMEF) Tsutomu MANNARI Japon (JACFO) Bernadette ASTUDILLO Philippines (FINEX) Nikolaus Von NATHUSIUS Pologne (FINEXA) Yassine SOUSSI Tunisie (COGEREF) Pascal BALLAYER Portugal (PAFE) Roman SLOVINEC Slovaquie (CFO Club Slovakia) Natalya RUKINA Russie (Russian Club of Fin Dir) Anastassios RODOPOULOS Grèce (IHM) Nikolaas Van Wyk Afrique du Sud (SAIBA) 6
Partenaires de l enquête OICG 2014 (4 ème édition) Des partenaires internationaux issus de 31 pays DFCG FINEXA FINEX Russian Club of Financial Directors FEI CFO Club Slovakia IAFEI ANDAF GEFIU IMEF COGEREF OPWZ PAFE IHM JACFO SAIBA 7 IMA
CHIFFRES CLES Comparaison 2014 / 2013 +38% utilisent des indicateurs simplifiés dans leur reporting +5% d utilisation de la méthode BSC (Balanced Scorecard) x 2 fois plus de répondants publient leur reporting avant J+5 72% des entreprises utilisent le Benchmarking 60% utilisent des indicateurs de cash Flow pour l élaboration du Budget et des prévisions x 2 plus d utilisateurs du BBZ de façon récurrente (Annuelle) 48% des entreprises ne sont pas satisfaites de leur SI de pilotage +9% des répondants ont mis en place un Rolling Forecast 8
PROFIL DES ENTREPRISES Un panel d entreprises INTERROGEES représentatif Secteur d activité Chiffre d affaires Services publiques Construction et Ingénierie Energies, Eau, Environnement Transport & Logistique Produits de consommation Banques, Assurances, Autres Distribution Media, Telecom & Informatique Autres services < 50 Millions de 50 à 249 Millions de 250 à 999 Millions de 1 à 5 Milliards > 5 Milliards Equipement industriel et autres 9
PROFIL DES ENTREPRISES INTERROGEES Formation et expérience des répondants >10 ans 70% +8 % points 65 % des répondants ont une expérience en gestion financière > 10 ans des contrôleurs en Asie et en Afrique ont une formation universitaire en Audit et Comptabilité (vs 33% en Europe) Plus de femmes dans la fonction Contrôle de Gestion (30% vs 22% in 2013) 10
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ACTIVITES Temps passé / Activité Activités & Contexte économique 18% 16% 14% 13% 12% 11% 9% 7% Prévisions Reporting Animation des fonctions opérationnelles Reporting Plans & Budget Analyse des écarts Prévisions Animation des Revue d'activité Système informatique Contrôle interne Contrôle interne Gestion des systèmes d'information Total Entreprises en croissance Entreprises en déclin Activités prédominantes: Reporting, Plan et Budget, analyse des écarts L animation des fonctions opérationnelles reste à forte valeur ajoutée mais en faible croissance Entreprise en déclin: Manque d animation des fonctions opérationnelles, faiblesse des systèmes d informations et du contrôle interne 12
ACTIVITES 20% Temps passé 15% 10% Temps + Valeur ajoutée - Reporting Temps + Valeur ajoutée + Plans & budget Analyse des écarts Prévisions Animation des fonctions opérationelles Revue d activité Temps passé et valeur ajoutée Trop de temps passé sur le Reporting pour une valeur ajoutée limitée Pas assez de temps passé sur l animation des fonctions opérationnelles MIS Contrôle interne Temps - Valeur ajoutée - Temps - Valeur ajoutée + 5% 5% 10% 15% 20% Valeur ajoutée Gestion du système d information délaissée en terme de valeur ajoutée 13
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PROCESSUS PLAN STRATEGIQUE PLAN OPERATIONNEL BUDGET PREVISIONS 81% d utilisation 78% d utilisation 96% d utilisation 95% d utilisation (- 7 points) (- 6 points) (- 1 point) (- 1 point) Plan à Long Terme Plan à Court Terme Moins détaillé Moins fréquent (60% : 3 to 5 ans) (79% < 3 ans) Elaboration < 3 mois (74%) Elaboration < 3 mois (84%) Elaboration < 3 mois (73%) Elaboration < 2 sem. (70%) 15
Augmentation de l implantation des Rolling Forecast (+19% en 2 ans), essentiellement pour PME (67%) Utilisation du»rolling Forecast» PROCESSUS Des prévisions globalement moins fréquentes Disparité selon les zones géographiques : 50 % de prévisions mensuelles en Amérique du Nord contre 42% de prévisions trimestrielles en Europe Fréquence des prévisions 26% 26% 37% 13% 45% 15% 27% 41% 14% 40% 28% 43% 48% 50% 40% 32% 46% 28% 2012 2013 2014 Non Non mais envisagé Oui 2012 2013 2014 Tous les mois Tous les trimestres 2 fois par an 16
PROCESSUS Simplification du panel d indicateurs Publication plus rapide du reporting 2012 4% 15% 16% 64% 71% 88% 2013 3% 9% 21% 67% 29% 2014 10% 41% 35% 49% 12% Au-delà de J+5 J à J+5 0% 20% 40% 60% 80% Inchangé Suppression d'indicateurs Remplacement d'indicateurs Ajout d'indicateurs 2013 2014 17
PROCESSUS Légère baisse des indicateurs de Cash Flow dans le budget Le compte de résultat reste l indicateur financier le plus fréquemment utilisé dans tous les domaines d activité 92% Indicateurs utilisés pour le budget 91% 69% 51% 69% 68% 61% 62% 46% 2012 2013 2014 Compte de résultat BFR et investissements Cash Flow 18
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72% METHODES Recours accru à l utilisation des méthodes 35% 33% 9% 23% 2012 2013 2014 Benchmarking BSC ABC / ABM Beyond budget BBZ 50% 0% Benchmarking et ABC/ABM privilégiés dans les sociétés en croissance. BBZ plus utilisé par les entreprises en difficulté et par les sociétés européennes Stable ou en déclin En croissance Benchmarking plus utilisé par les sociétés asiatiques 20
METHODES Benchmarking interne plus largement utilisé, surtout dans l élaboration des budgets et prévisions Benchmarking externe plus fréquemment utilisé pour la mise en place des plans stratégiques et opérationnels Reporting du réalisé Reprévisions Budget Planification opérationnelle Planification stratégique 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% BENCHMARKING INTERNE BENCHMARKING EXTERNE BENCHMARKING MIXTE 21
METHODES BBZ Fréquence d utilisation BBZ - Périmètre d application Pour une étude ponctuelle Chaque année 72% 44% 28% 56% 2013 2014 Activité particulière 40% Activité globale 48% Augmentation de l utilisation récurrente du BBZ BBZ utilisé par près de 40% des sociétés de Distribution Au Siège 12% 22
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OUTILS Outil prédominant : Excel Outil de prévision 9% Outil de consolidation 11% Outil Tableau de bord multifonctionnel 1% 8% ERP 14% 56% des sociétés utilisent uniquement Excel Utilisation exclusive d Excel par activité 37% Reporting 51% Consolidation du plan, budget et prévisions 68% Elaboration du plan, budget et prévisions 24
Insatisfaction croissante envers les SI de pilotage OUTILS Besoin d un système d information plus efficace Encore un manque de projets d évolution des SI, mais une augmentation des projets de refonte (+ 14 points) Projets d EVOLUTION 2013 47% 21% 18% 13% 2014 50% 22% 21% 8% 48% Non satisfaits de leur SI (2014/2013 + 4 points) 2013 2014 0% 50% 100% Projets de REFONTE 62% 10% 14% 14% 48% 14% 15% 23% 0% 50% 100% Sans 6 mois 1 an 2 ans 25
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PROFIL D EFFICIENCE Participation Implication des Opérationnels Prévisions: mobilisation Systèmes collaboratifs Agilité Processus rapides Fréquence rapprochée Systèmes flexibles Adaptabilité Indicateurs de performance Outils adaptés Système de gestion intégré Transparence Visibilité / prévisions Pairs Benchmarking Systèmes ouverts Vision stratégique Processus de plan stratégique Fréquence Activité soutenue Innovation Activités nouvelles Nouvelles méthodes Systèmes innovants 27
PROFIL D EFFICIENCE Sociétés plus agiles en 2014. Faiblesses au niveau de l innovation Agilité Participation Adaptabilité 2013 2014 Transparence Innovation Vision stratégique 28
PROFIL D EFFICIENCE USA : nouveau champion des bonnes pratiques Agilité Secteur le + efficace : Biens de consommation Agilité Participation Adaptabilité Participation Adaptabilité Transparence Innovation Transparence Innovation Vision stratégique Vision Stratégique USA Asia Europe Ingénierie & construction 29
TYPOLOGIE DES PRATIQUES DE CONTRÔLE DE GESTION 1. Les Contrôlées 4. Les Régulées 4 typologies d entreprises établies à partir des résultats 2014 2. Les Proactives 3. Les Agiles 30
Secteur d activité 1 2 3 4 Les Contrôlées (28%) Les Proactives (24%) Les Agiles (25%) Les Régulées (23%) Force Faiblesse - Contrôle et Gestion du risque - Gestion de trésorerie - Transparence - Implication des Opérationnels dans le plan opérationnel - Durée d élaboration du Budget -Implication des Opérationnels dans le plan stratégique et les reprévisions - Plan et budget - Interaction des fonctions Finance et Ventes - Contrôle de gestion de projets - Implication des Opérationnels dans le budget - Contrôle interne et Gestion des risques - Interaction des fonctions Finance et SI - Durée d élaboration des plans - Reprévisions: fréquence et durée d élaboration, implication des Opérationnels - Implication des Opérationnels dans le plan stratégique - Plan et budget - Interaction des fonctions Finance et Audit interne - Transparence - Diversité des indicateurs - Interactions avec les départements opérationnels - Fréquence et durée d élaboration du Plan stratégique Taille Petites et Moyennes Entreprises Très grosses structures De moyennes à grosses structures De moyennes à très grosses structures Croissance Croissance faible De légère baisse à légère croissance De légère baisse à forte croissance De légère baisse à forte croissance 31
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CONCLUSION Augmentation de la représentativité des jeunes et des femmes dans les fonctions de Contrôle de Gestion Reporting / Budget : trop de temps passé pour une valeur ajoutée limitée Pas suffisamment de temps dédié à l interaction avec les fonctions opérationnelles Simplification des indicateurs Publication plus rapide du Reporting Plus de Benchmarking (interne/externe) Le BBZ utilisé comme méthode récurrente Excel reste l outil prédominant Inadéquation des systèmes d information aux besoins des contrôleurs Encore peu de projets d évolution mais une augmentation des projets de refonte des systèmes informatiques de pilotage 33
Merci de votre attention Place aux questions Frédéric DOCHE Laurent GRECO Catherine KUSZLA Jean-Pierre GODBILLON +33 (0)6 12 78 85 92 frederic.doche@conseil-dpc.com 34