ANALYSE STRATEGIQUE I NOTION DE DECISION STRATEGIQUE Typologie des décisions Caractéristiques de la décision stratégique Le pouvoir de décision stratégique LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT Les stratégies concurrentielles La domination par les coûts La différenciation La focalisation Le désengagement Les stratégies relationnelles L impartition La croissance externe LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT Les stratégies de diversification Les stratégies d internationalisation ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT Le diagnostic externe Le diagnostic interne 1
NOTION DE DECISION STRATEGIQUE Typologie des décisions On peut distinguer les décisions de gestion courante ou opérationnelles appelées décisions tactiques et les décisions stratégiques. Caractéristiques des décisions Caractéristiques décisions tactiques décisions stratégiques Impact local, limité à un service global, toute l etp Durée de préparation Et de mise en œuvre courte longue Réversibilité aisée difficile et coûteuse Dimensions à intégrer peu nombreuses multiples Environnement et temps contrainte variable Objectifs plutôt clairs souvent flous Structuration du processus algorithmique faible de décision Niveau hiérarchique tous niveaux direction uniquement Nature de la décision exploitation de potentiel création de potentiel existant nouveau Compétences requises rigueur créativité Utilité de la distinction décisions tactiques / décisions stratégiques : - définition des profils à recruter - situation de l entreprise dans la grille ci-dessous : 2
GESTION COURANTE Efficace Inefficace Risque à MT défaillance probable performances durables risque à CT Mauvaise bonne GESTION STRATEGIQUE Le pouvoir de décision stratégique nécessite l anticipation, l action, la mobilisation Parmi les choix stratégiques qui s offrent au manager, on peut distinguer les stratégies de positionnement et les stratégies dites de développement LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT Ce sont des stratégies intra- secteur. 1. Les stratégies concurrentielles (PORTER) CIBLE VISEE Totalité Du marché Un segment différenciation focalisation par différenciation domination par les coûts focalisation par les coûts Hors coût coût AVANTAGE 1.1 LA DOMINATION PAR LES COUTS Cible : la totalité du marché Particularité : Avantage concurrentiel par les coûts les plus bas du secteur pour une qualité donnée. 3
Conditions de succès (entre autres): atteindre la position de leader et s y maintenir, une parfaite maîtrise des coûts, efforts constants dans la recherche et le développement, des segments de marché à demande forte et croissante, produire su une grande échelle (économies d échelle+effets d expérience) Risques : risque d imitation, risque de progrès technique, baisse de la capacité d innovation 1.2 LA DIFFERENCIATION Cible : la totalité du marché Particularité : Avantage hors prix en s appuyant sur les caractéristiques propres du produit (usages, longévité, réseau de distribution, ) ; un prix plus élevé à justifier par l avantage supplémentaire. Risques : le changement de goût du consommateur, le risque prix 1.3 LA FOCALISATION 1.3.1 LA FOCALISATION PAR DIFFERENCIATION Cible : un segment de clientèle, sensible aux caractéristiques physiques du produit qui est à un très haut niveau de performances et à un prix élevé. Conditions de succès : bien définir les caractéristiques du produit proposé au consommateur, avoir des objectifs de profits et non de volume Risques : imitation et réduction de l écart 1.3.2 LA FOCALISATION PAR LES COUTS Cible : un segment de clientèle sensible au prix et exclusivement au prix Conditions de succès : doit être le fruit d une volonté délibérée de l entreprise et non d une mise à l écart par le marché Risques : risque de nouveaux entrants. 1.4 LES STRATEGIES DE DEGAGEMENT, DE RETRAIT, DE RECENTRAGE Si l attrait du secteur diminue, on peut opter pour une stratégie de retrait Le recentrage c est céder les activités non stratégiques. Le retrait, qui doit être planifié, peut être le point de départ d un nouveau positionnement. 2. Les stratégies relationnelles Ce sont des stratégies de positionnement et inter entreprises. 2.1 LES STRATEGIES D IMPARTITION 4
Objectif : dégager des effets de synergie. Les formes de l impartition LA SOUS TRAITANCE Situation où l entreprise sous traitante produit pour le compte de l entreprise donneur d ordre un produit donné. LA CO TRAITANCE Situation où les partenaires partagent la production d un bien (produit final) (produit intermédiaire) ou bien la réalisation de certaines pièces d un bien (produit intermédiaire) LA CONCESSION Situation où une entreprise fait réaliser par une autre entreprise, une partie de ses opérations. LA COMMISSION Situation où une entreprise confie la responsabilité d une de ses fonctions à une autre. L ACCORD DE LICENCE Situation où une entreprise confie l exploitation d une technologie ou la fabrication d un bien ; dont elle possède la propriété intellectuelle. LE FRANCHISAGE Situation où une entreprise, le franchiseur, concède à une (ou d autres) entreprise (s) le (s) franchisé (s) le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque, pour vendre des produits. LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DE L IMPARTITION avantages inconvénients -effets de synergie économique et technologique -réduction des coûts (effet de taille) -allégement des tâches -accès à l information -risque de perte d indépendance -risque de mauvaise foi du partenaire risque de perte de confidentialité risque de perte de contrôle qualité 2.2 LES STRATEGIES DE CROISSANCE EXTERNE Les formes de la croissance externe LA FUSION PAR REUNION dissolution de 2 (ou plus) sociétés, sans liquidation, pour en constituer une nouvelle. LA FUSION PAR ABSORPTION 5
une société dite absorbante absorbe une autre société absorbée qui disparaît également sans liquidation. Les modalités de la croissance externe la négociation avec les dirigeants de la société visée. le ramassage boursier régulier d actions de la société visée en bourse. L offre publique d achat d actions faite par l entreprise qui achète aux actionnaires de l entreprise ciblée. LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DE LA CROISSANCE EXTERNE Avantages inconvénients - rapidité d action - risque d échec de l opération de contrôle - n augmente pas l offre du secteur - risque financier - contournement des barrières à l entrée - risque de synergie négative - n attise pas la lutte concurrentielle - risque d image - acquisition d un savoir faire - possibilités d économies d échelle LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT 1. LES STRATEGIES DE DIVERSIFICATION Objectif : des activités et des marchés nouveaux. A distinguer : la diversification marketing (cas d une entreprise qui lance un nouveau produit dans son métier) de la diversification stratégique (cas d une entreprise qui se lance dans un nouveau métier). LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DE LA DIVERSIFICATION avantages inconvénients - réduction du risque - ampleur des investissements - création de richesse par synergie - risque de dispersion des ressources - équilibre des activités - risque de manque d unité entre activités - développement de nouvelles compétences - difficultés de maîtrise par les - diminution des coûts dirigeants des différentes activités (Économies d échelle et effet d apprentissage) - risque de perte d identité - plus grande flexibilité stratégique - risque d affaiblissement de la culture 6
2. LES STRATEGIES D INTERNATIONALISATION Application des stratégies sur le plan international pour entre autres, la diversification de marché, le bénéfice des écarts favorables sur coûts des facteurs, l accès à des sources privilégiées de matières, Plusieurs modalités : l internationalisation commerciale, l internationalisation productive. LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DE L INTERNATIONALISATION avantages inconvénients - découverte de nouveaux débouchés - augmentation des risques - contournement des barrières protectionnistes - risque politique - prolongation du cycle de vie du produit - risque économique - diminution des coûts d approvisionnement - risque financier - diminution des coûts de production - éloignement culturel - économie d échelle et effet d apprentissage - obligation d adaptation des produits et de leur stratégie - augmentation des coûts marketing - croissance de la complexité Organisationnelle. 7
LE DIAGNOSTIC EXTERNE ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT Objectif : repérer les opportunités présentées par l environnement et identifier les menaces qui pèsent sur l entreprise étape indispensable à toute prise de décision stratégique. LA DEMANDE L étude de la demande pour identifier non seulement le marché actuel mais également le marché futur. L OFFRE L étude de l offre pour analyser la situation actuelle et les évolutions possibles. L INTENSITE CONCURRENTIELLE (PORTER) - le pouvoir de négociation des fournisseurs - le pouvoir de négociation des clients - la menace de nouveaux entrants - la menace de produits substituables - la rivalité entre firmes existantes LA CONCURRENCE Nécessité d un système d informations aussi précis que possible. ELEMENTS DU DIAGNOSTIC INTERNE un diagnostic interne pour déterminer les forces et faiblesses de l entreprise par fonction et selon des indicateurs de mesure remarquables à confectionner par l entreprise, selon les spécificités de l activité et les exigences de l analyse. 8
VARIABLES INTRA ENTREPRISE (éléments d analyse interne) FONCTIONS INDICATEURS DE MESURE R/D nombre de licences ou brevets disponibles, nombre de nouveaux produits lancés, APPRO évolution des quantités achetées, évolution des prix, Stockage évolution des superficies de stockage ; évolution des coûts de stockage; Production évolution du niveau d activité ; obsolescence ; Marketing Prix Produit Promotion Publicité Distribution Ventes évolution de la valeur ajoutée ; quantités vendues ; saisonnalité des ventes; Service après vente qualité de service exigée ; compétence des membres du SAV exigée ; Finances évolution des ratios rentabilité Indépendance Trésorerie Évolution du FR, du BFR, du SNT évolution du cash flow de la capacité d autofinancement ; Administration analyse de la structure et du management Direction responsabilité et autorité par produit Décision par produit, Personnel potentiel humain ; évolution des effectifs ; Évolution du climat social ; évolution des heures de main d œuvre directe, indirecte, 9
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