MANAGEMENT, Stratégie et Organisation A PRESENTATION DES AUTEURS Jean Pierre HELFER est directeur de l'iae de Paris. Il a exercé le poste de directeur général d'audencia Nantes, École de management. Il est docteur ès sciences économiques et professeur agrégé de sciences de gestion. Michel KALIKA est professeur agrégé de sciences de gestion. À l'université Paris- Dauphine où il enseigne la stratégie, il a créé les programmes MBA et l executive doctorate in business administration. Il a été directeur de l École de Management de Strasbourg. Il est l'auteur ou co- auteur de nombreux ouvrages et articles dans les domaines du management et des technologies de l'information, de la stratégie, de l'organisation. Jacques ORSONI est docteur d État, professeur des universités, agrégé en sciences de gestion. Il dirige actuellement l Institut de l Environnement de l Université de Corse où il a créé dès 1990 un Institut d administration des entreprises. Auteur de recherches et d ouvrages remarqués dans les domaines du management et de la philosophie économique, il a enseigné dans plus d une douzaine d universités du monde entier. B CONTEXTE D EMERGENCE ET INTRODUCTION L ouvrage, dont la 9 ème actualisation est en cours de publication, a été écrit en 1996 pour sa première édition. Ces années sont marquées entre autres par les conséquences de la réunification allemande et de l effondrement du bloc soviétique. De même, l ouverture de la Chine au commerce international, la mondialisation, et l instauration d un nouvel ordre économique mondial sont des marqueurs de cette époque. Internet se développe et contribue au boom des nouvelles technologies. La concurrence s intensifie, tant sur le plan géographique que sur le plan technologique. Face à de telles mutations économiques, scientifiques, et géographiques, la gestion des entreprises s est fortement complexifiée. Ainsi, le concept de l hyper compétition, évoqué dans le livre, illustre le contexte actuel. Ce concept découle de quatre facteurs (demande des consommateurs, partage des savoirs, déclin des barrières d entrée, augmentation des alliances entre firmes). Les avantages ne sont que temporaires et imposent aux entreprises une gestion dynamique. Ce processus de modification permanente de l activité, des ressources et des compétences, de la structure et de la stratégie est le «Continuous morphing». Ce livre présente donc les évolutions récentes du management. Le management repose sur deux composantes indissociables : la stratégie et l organisation. La réflexion stratégique ne trouve sa place que lors de son déploiement, au travers des structures organisationnelles mises en œuvre. Le manager s appuie sur une vision stratégique, basée sur les éléments extérieurs, par exemple lors de phases de prospérité. Il s appuie également sur une vision interne à l entreprise, davantage liée à l organisation, notamment lors de crises ou lors d un recentrage des activités. On remarquera d ailleurs pour le manager l importance de la prise de décision, même si les critères et les processus de décision relèvent autant de la rationalité que de la subjectivité. Cet ouvrage est donc structuré en deux grandes parties : la stratégie puis l organisation, ainsi abordées : La Stratégie L Organisation 1. La démarche stratégique 6. Les structures organisationnelles 2. Le diagnostic stratégique 7. L animation des hommes 3. Les stratégies business 8. Le changement stratégique 4. Les stratégies corporate 9. Spécificités des PME 5. La mise en œuvre des stratégies 1
Le management se décompose selon quatre étapes, de la plus stratégique à la plus opérationnelle : la définition des finalités (la stratégie), l organisation associée (les mécanismes de gouvernance, de coordination), l animation des hommes, et le contrôle (la cohérence entre les objectifs et les résultats, l élaboration des plans d amélioration). C PRINCIPAUX APPORTS DE L OUVRAGE C1. La démarche stratégique Elle vise à se projeter et introduire l avenir dans les décisions présentes. La planification stratégique formule les objectifs souhaités, puis choisit les moyens appropriés pour y parvenir. C est un processus dynamique : le plan est revu si les données changent. La démarche importe plus que le résultat en soi, du fait de la circulation d informations, de la cohérence qu elle assure, des moyens d agir qu elle propose. Le diagnostic est la 1 ère étape indispensable de la démarche. À l issue, l écart stratégique mesure alors le delta entre l objectif souhaité et la prévision. On peut alors évaluer chaque alternative. C est à l issue de cette évaluation que se prend la décision stratégique. Les plans opérationnels permettent de concrétiser la stratégie en plans précis et concrets (business plans). L allocation des ressources financières et humaines est également étudiée à cette étape de la démarche. Le contrôle stratégique porte sur les objectifs, les stratégies, les programmes, les plans, les budgets. Itératif, il assure le dynamisme du processus et l adaptation de la stratégie, par comparaison du réel aux objectifs. Plusieurs méthodes de planification ont été proposées et mises en œuvre depuis un siècle : la planification à court terme (ex : planification du budget dans la 1 ère moitié du XXème) les méthodes de planification basées sur l analyse des mix produits/marchés (années 60), ou sur des outils d analyse plus poussés (courbes d expériences, matrices, dans les années 70) les méthodes plus souples, parfois plus réactives qu anticipatives (années 80) la vision stratégique, de nos jours, qui propose une représentation commune de l avenir de l entreprise, en donnant sens et cohérence aux orientations. Les grandes orientations stratégiques sont la résultante des choix opérés entre les intérêts des actionnaires (shareholders) et des autres partenaires (clients, salariés, dirigeants, fournisseurs : les stakeholders). Les choix doivent également désormais tenir compte de tendances fortes comme l émergence du développement durable ou la notion de responsabilité sociale. Ils s inscrivent dans le cadre d une stratégie économiquement efficace, socialement équitable, écologiquement responsable. La fixation des objectifs de l entreprise concrétise les buts recherchés, en fixant des valeurs et un délai. Ils stimulent, permettent l innovation, donnent de la cohérence et permettent le contrôle. Ils doivent répondre à trois impératifs vitaux : la compétitivité vis- à- vis de la concurrence, la solvabilité face aux échéances et la rentabilité afin de dégager du profit. Ces objectifs prennent en compte trois contraintes complémentaires de survie : la vitalité de l entreprise, qui repose sur les compétences et la coopération interne, son autonomie, et sa flexibilité, indispensable dans un environnement complexe. Les méthodes de fixation des objectifs relèvent de deux approches : l approche normative impose la prise en compte de variables bien identifiées (chiffre d affaire, part de marché, % rebut, ). La durée et les hommes chargés de leur réalisation sont précisés. Cette approche permet d établir une hiérarchie entre les objectifs. l approche descriptive relève davantage de la prise en compte des coalitions de personnes en interne (employés, cadres, ouvriers..) et en externe (clients, actionnaires, fournisseurs...). Ces groupes possèdent leurs propres valeurs et intérêts. Les objectifs seront donc la résultante des discussions opérées entre les différentes parties prenantes de l entreprise. En synthèse, la stratégie de l entreprise est nécessairement pragmatique. Elle est tout autant tirée par : le marché (market pull). Cette théorie classique repose sur la réduction des coûts et la différenciation des produits afin que les clients en identifient la valeur (perspective externe). 2
ses propres ressources (technology push). Cette théorie repose sur la valeur des compétences propres à l entreprise qui permet d activer la demande à partir de l offre (perspective interne). C2. Le diagnostic stratégique Pour réaliser cette étape indispensable à la prise de décision, notons que l analyse est toujours relative et jamais absolue : l entreprise se compare à ses concurrents, en part de marché, en qualité, ou sur d autres indicateurs. Supposée être rationnelle (j analyse puis je décide), la séquence «diagnostic décision» ne l est pas toujours. Elle est souvent le fruit de processus itératifs complexes entre le diagnostic, les alternatives étudiées, la décision et la formulation des objectifs. Le découpage des activités en DAS (Domaine d Activité Stratégique) plus ou moins fins, peut se faire de façon empirique ou par caractérisation. Dans ce cas, un DAS correspond au carrefour d un besoin client satisfait (aspect produit), d une clientèle (aspect marché), d une technologie (aspect fabrication). Les matrices de portefeuille d activités représentent, synthétiquement et graphiquement, les différents DAS. Par exemple, la matrice BCG (Boston Consulting Group) tient compte de la part de marché relative et du taux de croissance, la matrice Mc Kinsey intègre la force compétitive et l attrait du marché à moyen terme, la matrice ADL (Arthur D. Little) se réfère à la position concurrentielle et à la maturité du marché. Quels que soient la méthode et le résultat, la segmentation stratégique conditionne forcément les angles de vue et le résultat du diagnostic. Il convient d être vigilant à toute démarche qui figerait le fractionnement des activités, et ôterait le dynamisme. La segmentation peut occulter de mesurer la flexibilité, la transversalité, et laisser place à l uniformisation des constats. Par ailleurs, il convient de s interroger sur le choix des personnes qui effectuent le diagnostic : la réalisation du diagnostic en interne permet une meilleure connaissance de l entreprise, une implication plus grande des équipes, une mise en œuvre facilitée par l implication des acteurs, un coût direct moins élevé, mais aussi le risque de partialité, de conflits inter fonctionnels, de manque de méthodologie. l externalisation du diagnostic permet la rapidité de l intervention, l objectivité du regard porté, mais entraîne un coût plus élevé, une dépendance plus grande vis- à- vis de la direction, et un risque de standardisation de méthodes et plans d actions. Le diagnostic stratégique externe à l entreprise identifie les opportunités et les menaces dans l environnement. L usage des acronymes SPECTRED (Social, Politique, Economique, Culturel, Technologique, Réglementaire, Ecologique, Démographique) ou PESTLE (Politique, Economique, Social, Technologique, Législatif, Ecologique) permet d inventorier les multiples facettes de cet environnement. L analyse de la concurrence tient compte de l offre, de la demande, des groupes stratégiques, de l intensité concurrentielle actuelle et future. La veille stratégique permet d alimenter l analyse et de réaliser des benchmarks. Les forces de Porter décrivent le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients, la menace de nouveaux entrants, la rivalité entre firmes existantes, la menace de produits substituables, le rôle des pouvoirs publics. Attention toutefois au caractère statique de ces outils. Rappelons également que la notion de secteur ou d activité devient floue : un fournisseur peut aussi devenir un client Les Facteurs Clefs de Succès (FCS), reposent sur l analyse du marché (que veulent les clients?) et l analyse de la compétitivité (comment affronter la compétition?). Ils définissent sur quels éléments se focalise le diagnostic stratégique. Par exemple, l entreprise se focalisera sur la R&D en phase de lancement, sur la distribution en phase de croissance, sur la productivité en phase de maturité, et sur la maîtrise des coûts en phase de déclin. L objectif du stratège est d identifier ces FCS, puis d élaborer leurs scénarii d évolution. Le diagnostic stratégique interne met, quant à lui, en évidence les forces et les faiblesses internes à l entreprise. Là encore, plusieurs méthodes peuvent être utilisées : la première porte sur un audit des fonctions (commercial, production, finance, personnel, R&D ) et des processus (finalisation, organisation, animation, contrôle, information ). la chaine de la valeur permet de classer les activités en activités principales ou activités de soutien. 3
l acronyme VRIO (Valeur, Rareté, Imitabilité, Organisation) permet de diagnostiquer les ressources et les compétences. Les ressources (humaines, financières, physiques, immatérielles) sont des actifs stratégiques, assimilables à des stocks. Les compétences (savoir, systèmes techniques, management, valeurs et normes), telles des flux, consistent à mettre les ressources en œuvre pour atteindre les objectifs. enfin, l audit financier est indispensable, avant ou après la conduite du diagnostic stratégique, selon la situation de l entreprise ou du DAS. La synthèse du diagnostic stratégique, au travers du SWOT, caractérise les stratégies en fonction de chaque situation : l union «opportunités + forces» induit des stratégies de croissance et de développement l union «opportunités + faiblesses» oriente vers des stratégies de partenariat l union «menaces + forces» préfigure à la protection, la création de barrières contre les entrants potentiels l union «menaces + faiblesses» prédispose au recentrage et de désinvestissement. À l issue du diagnostic, les décisions peuvent se prendre à deux niveaux complémentaires : à l intérieur de chaque DAS, le responsable doit atteindre les objectifs fixés en opérant des choix (se développer ou se replier, lancer une nouvelle gamme ). Ce sont les stratégies Business. au plan global, la direction générale doit gérer au mieux l équilibre du portefeuille d activités en coupant les branches mortes, en investissant sur des domaines nouveaux. Ce sont les stratégies Corporate. Dans les deux cas, les TIC (Technologies de l Information et de la Communication) ont désormais un impact considérable car elles pénètrent toute la chaine de la valeur. C3. Les stratégies business Ces stratégies permettent au responsable d un DAS d orienter son organisation. Le cycle de vie (analyse de la demande ou des ventes rapportées au temps) du produit ou service met en évidence quatre phases liées au taux de croissance : après le lancement (taux de croissance < 10 %), viennent une phase de croissance (taux > 10 %), puis une phase de maturité (taux < 10 %), qui s achève par une phase de déclin (taux < 0 %). La durée des cycles diffère selon les DAS. L identification de la phase permet l adaptation des actions stratégiques et opérationnelles (accélération de phases, retardement via des micro- niches, synchronisation des DAS pour lisser les résultats et les charges, ). La droite d expérience relie le coût unitaire et l expérience (volume cumulé de la production depuis l origine du produit). Les coûts deviennent plus faibles si le volume produit augmente. Les causes de l expérience qui génèrent une baisse des coûts sont : l effet de l apprentissage (amélioration du savoir- faire, simplification du processus...) l effet des économies d échelle (étalement des charges fixes sur les quantités produites plus importantes ) l effet de l innovation ou du progrès technique (production à moindre coût) Apprendre vite, et atteindre une production cumulée élevée permettent alors une politique des prix agressive et un atout concurrentiel indéniable. Cela n est cependant pas effectif quand la valeur ajoutée est faible ou que le produit se trouve en phase de maturité ou de déclin. Enfin, l innovation technologique rapide ou le changement des goûts des clients conduit également à annuler les effets de l expérience. La position de leader, défini par la part de marché, est un facteur essentiel de la performance. Les parts de marché et la rentabilité sont positivement et fortement corrélées. Néanmoins la notion de marché, comme les DAS, devient de plus en plus floue. Actuellement la notion de degré de leadership (mindshare) est préférée car plus complète. Elle comprend trois éléments : la part de marché, la place auprès des investisseurs, l attractivité des compétences. La notion de modèle économique (business design) permet de rechercher la zone de profit sans qu il soit utile d avoir une part de marché importante. La performance résulte également de la mobilisation des compétences fonctionnelles ou managériales. Les compétences et ressources internes justifient sur quel DAS investir, puisque l incertitude externe est maîtresse. L intégration de compétences se fait soit par développement interne (long, coûteux, mais maîtrise et appropriation 4
fortes), soit par alliance (rapide, à moindre coût, mais contraignante), soit par acquisition (rapide mais onéreuse). Il existe deux facteurs de compétence essentiels : la maîtrise du temps (créer des structures flexibles et réactives en «juste à temps», offrir des délais réduits aux clients, surprendre les concurrents) répond à la «chrono- compétition» en répondant et en innovant plus vite. la maîtrise de la qualité conduit à la fidélité des clients, à des achats répétés, et moins de vulnérabilité dans la guerre des prix. La maîtrise de la qualité dépasse le contrôle simple pour un rôle de conseil élargi (méthodes TQC promues par Ishikawa, méthode Six Sigma et le modèle DMAIC, réduction des coûts de non qualité). Une fois le diagnostic établi, les stratégies de domination des concurrents liées aux DAS se décomposent ainsi : la stratégie de volume (prix bas) consiste à produire à un coût inférieur pour dominer le marché. Il s agit d une politique active de productivité qui repose sur des gains de coûts. Les risques de cette stratégie sont liés aux révolutions technologiques, et au coût des ressources. la stratégie de différenciation (innovation, technologie, qualité, image) consiste à vendre un produit qui sera perçu comme unique et à faire payer au client le surcoût de la différenciation. Le différentiel de prix doit être acceptable par le client. Le risque de cette stratégie est lié au désintérêt du client pour la différence, ou à la concurrence (par exemple des marques de distributeurs). la stratégie de concentration cible un segment précis et consiste à exercer une domination par les coûts ou à jouer sur la différenciation ou bien encore à associer les deux stratégies. L innovation et la technologie sont dans tous les cas des leviers incontournables pour se démarquer. La boussole stratégique prix- valeur catégorise le DAS selon neuf alternatives, en fonction du positionnement de la valeur perçue relative et du prix relatif par rapport aux concurrents (Best- seller, low cost, premium, guerre de la valeur, guerre des prix, sur- prix injustifié, déficit de valeur, cul de sac, enlisement). C4. Les stratégies corporate Si les stratégies business éclairent un DAS, les stratégies corporate éclairent en parallèle les choix possibles de l entreprise entière. La spécialisation se focalise sur un marché, un produit ou service, une compétence. Elle donne un avantage de coûts, limite les dispersions, renvoie une image claire. Cependant, elle cantonne l entreprise à un DAS, limite l innovation et la flexibilité. La diversification pousse au contraire l entreprise à investir dans des éléments hétérogènes, soit en produits, soit en marchés. Cela conduit à la mobilisation de compétences nouvelles. La flexibilité et les compétences sont accrues. Toutefois, les investissements, la dispersion, l hétérogénéité augmentent également. Lorsque l entreprise est en bonne santé, le choix de la diversification s effectue dans une perspective de croissance (stratégie de développement). À l inverse si l entreprise est en difficulté, en période de crise, il existe une tendance à se replier sur les vraies capacités de l entreprise. On parle alors de stratégies de recentrage (géographique, sur le métier, sur la mission). L intégration verticale consiste à investir verticalement soit vers l amont du domaine d activité stratégique soit vers l aval. Cela peut s apparenter à une forme de diversification dans la filière en se substituant à un fournisseur (intégration d amont par l approvisionnement en matières premières). Toutefois, cela peut aussi conduire à se positionner comme concurrent de ses propres clients ou distributeurs (intégration d aval par la création de réseau de distribution). On retrouve des avantages et des risques proches de la diversification, en notant que l intégration se fait généralement en aval, pour se rapprocher du client. L internationalisation est analysée spécifiquement, compte- tenu de la récurrence de cette stratégie depuis 15 ans. Cette démarche se justifie par les avantages compétitifs qu elle procure (la localisation et l organisation des structures à l international permettent d atteindre des marchés, des ressources, des compétences, des économies d échelle, des synergies, ). 5
Ce type d entreprise nécessite une intelligence de la complexité. La même stratégie doit alors être déployée auprès d équipes et de clients multi- ethniques. Les firmes doivent choisir entre l adaptation des produits à chaque marché et l offre d un produit uniformisé sur tous les marchés (standardisation/globalisation). Ce dernier choix peut cependant se heurter à des obstacles économiques, culturels, juridiques. La mise en œuvre de l internationalisation rend complexe l animation, le contrôle et la structure des entreprises. Cette complexité se retrouve notamment dans la prise en compte de la diversité culturelle, celle des clients, des fournisseurs, des collaborateurs, des personnels. Le management interculturel se doit de prendre en compte ces spécificités et de trouver un leadership basé sur des valeurs managériales partagées. Le contrôle porte autant sur les risques encourus (concurrence vive, coûts plus élevés, partenariats douteux..) que sur les gains obtenus (ventes, parts de marché, rentabilité des capitaux investis). Les structures sont de quatre types selon leurs besoins de coordination globale et de réactivité locale. On parle d entreprise transnationale, multinationale, globale, internationale. La notion de firme globale correspond à une firme immergée dans un processus d internationalisation généralisé. Cela induit des choix stratégiques et entraîne des modifications organisationnelles et une financiarisation des fonctionnements. C5. La mise en œuvre des stratégies Le choix de la réalisation découle du diagnostic et des scénarii stratégiques possibles. Le contexte actuel a conduit à repenser la stratégie afin qu elle soit simple (back to basics), organisationnelle (axée sur la mise en œuvre), et temporelle (pas forcément durable). Les stratégies de développement sont deux types: croissance interne (capacité de production, de recherche, d innovation) : la démarche est lente, difficilement finançable, mais progressive et maîtrisable, valorisable, culturellement structurante. croissance externe (regroupement par fusion, absorption, apport partiel d actif) : la démarche est rapidement mise en œuvre, diversifie les activités, est finançable facilement à l extérieur, mais nécessite d être vigilant à la difficulté d intégrer l entreprise ciblée. Les stratégies de désengagement, également appelées désinvestissement stratégique, consistent à arrêter l exploitation d un DAS pour se recentrer sur le cœur de métier. L abandon conduit à l arrêt total de la production, éventuellement par la vente ou la session à un repreneur. L externalisation conduit à confier une partie de la chaîne de production à une autre entreprise. Le risque de l externalisation implique une plus grande dépendance envers les fournisseurs, une perte de compétences, un coût social et de coordination élevé mais permet une meilleure rentabilité des investissements et une meilleure flexibilité. Les stratégies de partenariat correspondent à des accords de coopération interentreprises (joint- venture non concurrentes, co- intégration, ). Cela permet de concilier les avantages des petites structures (flexibilité, innovation, motivation ) et ceux des grandes firmes (économie de coûts, capacités financières, pouvoir sur le marché.). Cette vision organique s est beaucoup développée ces dernières années car les partenariats permettent de s adapter ponctuellement aux conditions changeantes, de façon réversible, et sur des domaines ciblés. La mise en œuvre opérationnelle de la stratégie nécessite trois étapes indispensables : la faisabilité repose sur le contrôle ultime des dimensions organisationnelles, culturelles, technologiques, commerciales, financières des options stratégiques choisies. l établissement d un business plan consiste à réaliser un document de synthèse qui présente le projet, sa pertinence commerciale, la cohérence des mesures et la faisabilité financière. la définition des responsabilités de mise en œuvre est une étape indispensable au succès (qui fait quoi, comment, dans quels délais). En ce sens, le tableau de bord prospectif est un excellent outil de pilotage stratégique. 6
C6. Les structures organisationnelles Une fois la stratégie définie, la mise en œuvre passe par l organisation de l entreprise. La définition des responsabilités de mise en œuvre est une étape indispensable au succès. L organisation repose sur des structures formelles c est- à- dire des organigrammes définissant la répartition des responsabilités, les niveaux de prise de décision, les mécanismes de coordination. Cinq critères bâtissent l organisation. La spécialisation implique une organisation. Le travail se spécialise dès lors qu une tâche est répétitive, et qu une personne ne suffit pas. La spécialisation horizontale renvoie à l amélioration de la productivité, mais entraîne à l extrême le travail à la chaîne et ses travers. La spécialisation verticale renvoie à la subordination et à l autonomie des personnes. L autorité peut être définie selon quatre modes, qui correspondent à quatre périodes historiques : l autorité hiérarchique, définie par Fayol, est la plus claire, mais n a plus cours compte- tenu de sa faible capacité de coordination et de communication rapide. l autorité fonctionnelle, apportée par Taylor, renvoie au concept d OST et d encadrement spécialisé par fonctions. Cette organisation est flexible, réactive, mais la pluralité de commandement entraîne une dilution des responsabilités. depuis une vingtaine d années, l autorité hierarchico- fonctionnelle mêle évidement les deux autorités précédentes. La ligne générale, hiérarchique, décide, et est responsable des opérations. Elle s appuie sur une ligne fonctionnelle, support. Cette organisation, certes très efficace, nécessite d être vigilant aux divergences d objectifs et conflits possibles entre opérationnels et fonctionnels. de nos jours, l autorité est de plus en plus éclatée. Les hiérarchies multiples, l autonomie, la transversalité, l adhésion et l identification à la structure sont autant d éléments à prendre en compte. La décentralisation joue un rôle important dans les structures organisationnelles. La décentralisation, sans dimension géographique, peut être verticale (délégation de pouvoir) ou horizontale (pouvoir détenu par les fonctionnels). La centralisation apporte cohérence, uniformité et facilite le contrôle. La décentralisation amène de la pertinence à la décision. Elle permet l expérimentation locale en limitant les risques à l échelle de l entreprise complète. Dans tous les cas, la coordination est nécessaire pour relier les spécialités. Mintzberg a décrit les différents modes d ajustement : par ajustement mutuel (chacun fait l effort de s adapter à l autre), par supervision directe (par exemple pour la fonction de contrôle), ou par standardisation (de process, de résultats, de qualifications, de normes). La coordination se fait par la création de groupes de travail, au travers des nouvelles technologies (réunions distantes, intranet, forums, ), grâce aux fonctions coordinatrices et transversales (ex : chefs de projet) ou grâce aux SI (les ERP intègrent grâce à une base de données unique une unification des visions et coordonnent les activités). Enfin, il importe de trouver un équilibre au sein de l entreprise entre différenciation et intégration organisationnelle. La différenciation permet d adapter chaque activité à ses contraintes, mais peut entraîner un cloisonnement, une balkanisation, voire des conflits. L intégration, quant à elle, est utile pour permettre unité et cohérence au sein de l entreprise. Elle prend en compte le caractère transversal des relations entre chacun des services. Les configurations structurelles liées à cinq aspects (spécialisation, autorité, décentralisation, coordination, différentiation/intégration) sont représentées par Mintzberg par trois niveaux (sommet stratégique, ligne hiérarchique, centre opérationnel). Y sont adossées la technostructure (étude, analyse conseil) et les fonctions de support logistique. Ces éléments de l organisation sont traversés par des flux organisationnels (les flux d autorité formelle, les flux d activités régulées, les flux de communication informelle, les flux de constellation du travail, les flux des décisions ad hoc). Toujours selon Mintzberg on retrouve six grands types de configurations d organisation : la configuration simple (petites structures), la configuration mécaniste (bureaucratie industrielle : usine de production, restauration rapide), la configuration professionnelle (hôpitaux, universités...), la configuration divisionnelle (grands groupes multi- 7
activités diversifiés...), la configuration adhocratique (organisation adaptable selon les besoins et les contraintes), la configuration missionnaire (idéologie commune, valeurs partagées). La configuration des entreprises est également liée à des facteurs de contingence, concept imaginé par Burns et Stalker, repris et développé par Mintzberg. L ouvrage liste ainsi plusieurs facteurs. La stratégie, l environnement, la taille, la technologie, les TIC, la culture sont des facteurs qui influent fortement sur l organisation de l entreprise. L organigramme est une représentation graphique de la structure de l entreprise. Il clarifie les responsabilités, formalise les rattachements, informe, mais n offre qu une vision partielle, sans prise en compte des relations informelles, et de la transversalité interservices. Les facteurs de contingence couplés aux types de configurations entraînent plusieurs types de structures : dans la structure personnalisée ou entrepreneuriale, la direction joue un rôle central et relie les différentes composantes de l entreprise. Possible dans une petite organisation, elle s appuie sur peu de formalisme, peu de coordination et permet une forte flexibilité et motivation. Toutefois, tout repose sur le dirigeant, homme- orchestre complet, y compris les erreurs possibles. dans la structure fonctionnelle centralisée en U, les diverses fonctions de l entreprise vont être utilisées comme critère de découpage. La coordination interviendra au sommet. Simple, productive, spécialisée, cette structure implique toutefois une centralisation forte, des décisions lentes, et le risque de conflits inter- fonctions dus à l identification de chacun à sa fonction, sans vision d ensemble. dans la structure divisionnelle décentralisée ou la forme multidivisionnelle en M, on regroupe dans un même ensemble de services, appelé division, les personnes responsables d un produit, d un marché ou d un type de clientèle. Le siège assure la coordination et la direction de l ensemble. L autonomie est large, facilite la mise en œuvre de stratégies par DAS (investissement, désintérêt) mais est onéreuse et multiplie les rôles et compétences. À l extrême, la structure en holding est une entreprise de type M dont le siège est réduit à la gestion d un portefeuille d actions détenues dans différentes firmes. dans les structures transversales, les membres de l organisation sont identifiés par un double rattachement, en abscisse (appartenance à un département à une fonction) et en ordonnée (projet, tâche, clientèle). la structure matricielle donne de la flexibilité et est adaptée aux grandes entreprises multi activités et multi marchés. Pour autant, du fait de la multiplicité des hiérarchies, elle crée stress et conflits. L organisation en gestion de projet, autre forme de structure transversale, permet de coordonner des compétences entre entités autour d un même objectif. Une configuration matricielle avec un management transversal est généralement adoptée, qui se superpose à l organisation en place. Ce type de démarche est adopté lorsque la nouveauté, la coopération inter- entités, la réduction des risques ou des délais stricts le justifient. Actuellement, de nouvelles structures organisationnelles émergent. Les structures agiles correspondent à de nouvelles organisations «post- bureaucratiques» caractérisées par l adoption d une structure plate (réduction des niveaux hiérarchiques), la dispersion dans l entreprise des personnes aptes à prendre des décisions, la détention d informations à des niveaux présentant une meilleure garantie d efficacité que la position hiérarchique, la valorisation du management participatif. Les organisations en réseau reposent sur un mode d organisation non hiérarchique et les relations sont caractérisées par le caractère coopératif. Ce mode d organisation flexible repose sur la confiance, l existence de valeurs et de normes partagées et la complémentarité des compétences des différents membres. En synthèse, les structures organisationnelles sont multiples. Aujourd hui les maîtres mots de l analyse organisationnelle sont réactivité et transversalité. C7. L animation des hommes L organisation s applique parce que des personnes animent des personnes. Le commandement repose sur l autorité (statutaire, personnelle, basée sur la connaissance) et sur la responsabilité associée. L autorité se définit comme le droit de décider. La responsabilité, quant à elle, se définit comme l obligation de répondre de l action réalisée, l accepter, et subir les conséquences, positives ou négatives, de ses actes. 8
Le dirigeant exerce son autorité de diverses manières. Sa personnalité impacte l organisation et l animation. L animation dépend aussi des subordonnés : leurs motivations (cf. Maslow), leurs comportements, leur aptitude au changement, leurs modèles sont autant d éléments qui impactent également l animation et l organisation. En effet, chaque personne est un acteur (cf. Crozier et Friedberg) qui détermine sa conduite selon ses intérêts et ce que l entreprise lui offre. En synthèse, le choix d un style direction relève donc de trois séries d influence : le leader, les subordonnés, le contexte. De la figure autoritaire aux styles consultatif ou participatif (cf. Likert), le dirigeant doit savoir s ajuster selon l environnement. L animation sera difficile et peu efficace si la culture d entreprise n est pas suffisamment présente. Pour éviter cet écueil, la vision ou projet d entreprise a pour objectif de rassembler les collaborateurs autour d un but partagé, souvent matérialisé par une charte. La culture d entreprise se compose des valeurs, des mythes, des symboles, des rites, des héros et du réseau culturel. L éthique d entreprise permet par la recherche d une posture morale dans les affaires de renforcer les relations de confiance avec les différents partenaires. La firme peut désormais être tenue pour responsable d actions industrielles et commerciales conduites par ses managers dans le domaine social et écologique. Cela conduit à améliorer les pratiques de l entreprise afin que l image, en interne et en externe, soit satisfaisante et suscite l adhésion aux valeurs de l entreprise. Le coaching est également un axe d animation important. Récurrent sous plusieurs dénominations (apprentissage, parrainage, tutorat, ) il se traduit par la présence d un agent médiateur qui conseille, encourage, et assure un soutien de proximité. Ces différentes démarches permettent de lutter contre le stress, symptôme fréquent dans le monde professionnel depuis une vingtaine d années. Demain, la différenciation des individus, leur sentiment d appartenance seront autant de sujets essentiels pour le manager, au sein de structures plus exigeantes, plus restreintes et plus complexes. C8. Le changement stratégique La mise en œuvre de la stratégie, l organisation et la conduite des hommes passent tôt ou tard par la conduite du changement. L analyse de la situation de l environnement, de l entreprise, des acteurs internes et externes et des capacités organisationnelles conditionne l urgence et l importance du changement. Les trois étapes du changement sont le dégel ou maturation, le mouvement et le regel ou enracinement. L identification des forces en présence (moteurs, freins, soutiens, ralentisseurs) est déterminante afin d analyser les résistances et les conditions d acceptation du changement. Les motifs individuels de résistance au changement sont nombreux. Cela conduit les managers à mettre en œuvre à chaque étape des actions spécifiques afin de faciliter l acceptation du changement. Avant le changement : l écoute, les travaux de groupe, la mobilisation des réseaux internes et externes et la négociation sont à envisager. Au moment du changement : l information et la communication aident à accompagner le processus. Après l annonce du changement : il est important de prévoir des formations, d envisager l adaptation des processus et des procédures, et la mise en place d un accompagnement individuel. L apprentissage organisationnel est devenu une nécessité du fait des changements de l environnement qui nécessitent un apprentissage rapide. Il convient de conserver les savoirs et les compétences présents en interne afin d être plus réactif face à la concurrence. Les plans sociaux issus des pratiques de «Lean management» et les départs en retraite des seniors ont contribué à des pertes de compétences d où la prise en compte désormais du besoin de thésauriser les savoirs et savoirs faire. L entreprise doit être désormais gérée comme une entreprise apprenante. Le management par la compétence est un sujet majeur actuellement pour les directions de ressources humaines car cela est considéré comme un facteur de succès déterminant pour l entreprise. 9
Le management des petites entreprises fait l objet d un chapitre dédié. Pour ces structures spécifiques, il convient d adapter le diagnostic stratégique, l étude SWOT, les moyens mis en œuvre, les grandes orientations, et l organisation de la structure. Trois propositions sont faites pour faciliter le management de ces entreprises : la formation des managers, l adaptation du financement, et la réflexion autour de l orientation stratégique à l heure de la mondialisation. D - Evaluation de l ouvrage L ouvrage documente de façon solide deux aspects du management que sont la stratégie et l organisation. Les auteurs présentent les tendances nouvelles tout en relativisant la portée de certains choix stratégiques et organisationnels. Les notions présentées sont régulièrement illustrées de schémas, graphiques, représentations qui aident la compréhension. Les exemples proviennent d entreprises et illustrent de façon très concrète les notions présentées. Les nombreux auteurs cités donnent matière et crédibilité à l ensemble. Cet ouvrage se veut formateur et vulgarise des notions importantes. En ce sens, il est construit comme un véritable cours. Chaque début de chapitre comporte des objectifs spécifiques et une introduction qui pose le cadre des notions qui vont être développées. A la fin de chaque chapitre, les questions et thèmes de réflexion proposés permettent d approfondir la réflexion au- delà des aspects traités. Dans le même esprit, chaque fin de chapitre propose une liste de sites internet d entreprises pour poursuivre la réflexion. La structuration de l ouvrage permet d effectuer une lecture de bout en bout qui permet au lecteur de parfaitement se repérer dans la progression de l ouvrage. Cette structuration permet également d effectuer une lecture plus ciblée d un chapitre particulier. Enfin, les dessins humoristiques mettent une touche d humour dans la lecture des 440 pages. En ce sens, l ouvrage est très pédagogique. Toutefois, est- ce l écriture à plusieurs mains, ou les rééditions successives et actualisations, mais il peut parfois sembler que certaines parties sont collées là, sans réelle cohésion avec l ensemble (la notion d objectifs est reprise à quelques paragraphes d écarts). C est peut- être également pour cela que l ouvrage peut donner l impression de redondances entre chapitres. Par ailleurs, on peut regretter quelques raccourcis pour un livre qui souhaite vulgariser les concepts («le lien entre stratégie et structure relève du bon sens» : est- ce si évident que cela?) L ouvrage effectue des focus sur certaines thématiques. Il présente notamment un chapitre complet dédié aux PME et à leurs spécificités. Il aborde également des tendances fortes telles que le développement durable et la responsabilité sociale de l entreprise, la gestion de la qualité, la gestion de projet et les méthodes associées à ces thématiques. En synthèse, il s agit d un ouvrage de référence, dense, riche qui permet d identifier les différentes composantes du management et de faire le lien entre stratégie et organisation. Il traite de nombreuses notions abordées dans le cadre du master «Management et conduite du changement». 10