Merlane Merlane au cœur Mai - Juin - Juillet 2007 Management du n 16 MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT, JOURNAL D INFORMATION DE MERLANE Editorial La loi du 1 er août 2003 sur le mécénat culturel permet aux entreprises,en particulier aux PME-PMI, de bénéficier d avantages fiscaux à hauteur de 60% du montant des dons affectés aux oeuvres et organismes d intérêt général, déductibles de l impôt sur les sociétés et plafonnés à 0,5% du chiffre d affaires. Cette loi à ouvert largement la voie du mécénat en doublant quasiment l avantage fiscal par rapport à la situation antérieure. Il s agit là d une mesure incitative significative. Cependant, au delà de cette motivation financière, l entreprise mécène peut retirer beaucoup d autres avantages en termes de communication interne et externe, d image et de management. Depuis plus de quinze ans, merlane accompagne des actions de mécénat choisies, participe activement à l association Aïda de soutien à l Orchestre National du Capitole de Toulouse et collabore avec l artiste graveur et peintre Jean-David Saban, avec le Festival International de Piano aux Jacobins, avec le dessinateur Jean- Claude Pertuzé Pour nous, le mécénat est d abord un choix à vertu interne. Faire partager l amour du «beau», de la qualité, de la créativité à ses équipes représente une opportunité de communiquer autrement. S ouvrir à la culture collectivement et découvrir d autres «mondes», d autres sensibilités, d autres valeurs que celles, très dures, du milieu des affaires permet de relativiser la «pression» subie au quotidien et de prendre un recul salutaire pour tous. C est aussi une occasion de partager ses passions avec des invités, clients, partenaires, amis, qui gardent toujours un souvenir fort de ces «hauts moments» d échange et d émotion. C est enfin un mode de communication différent avec son environnement, sous une forme «décalée», sur des valeurs, des sentiments liés à la création artistique et à l inter culturalité qui s adressent directement au coeur de chacun. Manager par les émotions, voilà un nouveau défi bien paradoxal et pourtant vieux comme le monde : reconnaître les autres, les artistes, les collaborateurs, les clients, les fournisseurs, les amis au travers d actions de partage culturel, n est ce pas là une autre façon de concevoir et de vivre les relations humaines? 10 ans d outsourcing formation! MSD Marie-Dominique RUGGIERI Manager RH, MSD Chibret France Créée en 1891 aux Etats-Unis, MSD Chibret emploie aujourd hui plus de 60 000 personnes dans le monde, dont 2 500 en France, à Paris et en Auvergne, centre d excellence mondial de production stérile. MSD Chibret France a fait le choix de l outsourcing comme mode d organisation de la Fonction Formation dès 1997. Quels sont les éléments qui ont présidé à cette décision? MSD Chibret France a été la première société en France à faire ce choix innovant et a inventé d une certaine manière avec merlane la prestation d externalisation de la gestion de la formation. La volonté de départ était de se concentrer sur le développement et l accompagnement des RH et d externaliser ce qui ne relevait pas de la prise de décision, les tâches les plus administratives. L objectif de l entreprise était de focaliser les moyens opérationnels sur ce qui est créateur de valeur pour la fonction RH, autrement dit sur le management des hommes plutôt que sur l administration du personnel. S O M M A I R E MSD Chibret France : 10 ans d outsourcing formation!........p 1-2 L Approche «Due Diligence» en Ressources Humaines.........p 3-4 Comportement organisationnel : nouveaux axes de recherche....p 5-6 La vie de merlane.....................................p 7-8 Jean-Claude MERLANE Président Directeur Général de merlane
2 MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N 16 - merlane Précédemment isolé, le service formation devait être réintégré à part entière dans la fonction Ressources Humaines. L idée centrale consistait à confier à un prestataire spécialisé des tâches à moindre valeur ajoutée pour permettre aux responsables RH de se concentrer sur l essentiel et sur ce qui est vraiment stratégique pour leur fonction. La culture américaine de l entreprise explique-t-elle ce choix avant-gardiste en France à l époque? Cette solution d outsourcing était en effet culturellement aisément acceptable pour notre entreprise et pour nos dirigeants qui souhaitaient mettre davantage l accent sur la définition des politiques RH et la prise de décision stratégique des prévisions d emplois et de compétences que sur l organisation logistique de la formation et la gestion du plan, très chronophages. Mais nous avions aussi déjà une culture de gestion prudente des effectifs des fonctions support. La gestion administrative de la formation formait en effet un corps d organisation à part qu ont pouvait alors «facilement» imaginer confier à un tiers. Les débuts n ont pas été faciles L entreprise ne découvrait pas l externalisation. Les voyages professionnels, le parc de véhicules et d autres fonctions supports avaient déjà été sujettes à ce mode de gestion. On imaginait moins bien la chose possible pour le service formation, craignant sans doute de bénéficier d une qualité de service amoindrie, de perdre l expertise, de voir nos budgets réduits et la peur d être moins compris par les différents acteurs : managers, instances représentatives du personnel et l ensemble des salariés. Un frein très important pour moi était d envisager de ne plus superviser cette fonction, partie prenante de mon métier. Beaucoup de craintes et de réticences sont donc apparues à l annonce de la décision et dans les premiers temps de la mise en œuvre. Le facteur clé de succès de la relation avec le prestataire que nous avons maîtrisé progressivement réside dans la qualité de l organisation et du partage des tâches entre les acteurs internes de l entreprise et le consultant. Cet élément essentiel sécurise la transmission des informations dans la répartition des responsabilités et sécurise ainsi également la prise de décision. La qualité de la formalisation du process de gestion de la formation est essentielle : qui fait quoi? à quel moment? qui décide? Cette phase prend du temps et ne doit pas être négligée. Entrer dans un rythme de croisière suppose un devoir de conseil de la part du prestataire. Chaque entreprise a ses spécificités, sa culture, ses valeurs, ses modes de fonctionnements, ses non-dits, ses process écrits et non-écrits et le prestataire a un devoir de conseil quant aux recommandations d actions qu il peut proposer à son client dans le cadre de l amélioration permanente de la prestation et de l optimisation de la qualité du process de gestion RH. Cela suppose Je pense que la fonction elle-même s y prête sans doute plus qu une autre. Le socle réglementaire et administratif y est très lourd. La prestation permet de décharger les responsables RH des tâches contraignantes, difficiles ou risquées et positionne les ressources et les énergies sur les vrais sujets créateurs de valeur. Les contraintes légales et administratives de la gestion de la formation sont autant de sujets qui crisune très bonne intégration du consultant dans l organisation de l entreprise. La relation conseil-client ne s arrête pas à la signature du contrat mais elle est permanente. Sa qualité d écoute, sa capacité à proposer des solutions adaptées aux contraintes internes et une très bonne circulation de l information sont cruciales. Il ne s agit pas de respecter à la lettre les éléments du cahier des charges initial si les éléments de contexte changent en cours d année mais, au contraire, de faire évoluer la prestation elle-même si les besoins de l entreprise évoluent, si les interlocuteurs internes changent. Vous dites qu il faut que le prestataire ne se plie pas forcément aux exigences internes. Vous acceptez ainsi qu il émette, en sa qualité d expert, ses propres contraintes? C est ce que j attends de lui! Il est choisi pour sa compétence et ce rôle de «trublion». C est au consultant de m alerter sur des éléments liés à son domaine d expertise. A lui d être à la pointe de son métier. A moi de faire les choix qui s imposent à partir de ses recommandations, le consultant prenant ensuite le relai sur la mise en œuvre et le suivi. La marge d initiative du prestataire est clairement large. Malgré les changements de présidents, de DRH, quels sont les éléments qui expliquent la longévité du contrat d outsourcing formation chez MSD Chibret France? tallisent la complexité d application de notre forte réglementation du travail. Elle est parfois difficilement lisible, voire inaccessible sans un investissement en temps conséquent, parfois imprévisible. Il s agit là d un vrai métier et l externalisation RH présente ici un intérêt opérationnel non négligeable : la sécurisation et le traitement de l information RH dans une optique de conformité légale et sociale. La longue collaboration avec merlane tient également pour beaucoup à la qualité du consultant lui-même. Ses compétences techniques bien sûr en premier lieu, mais aussi relationnelles et ses très bonnes aptitudes à la communication. C est un partenaire externe intégré dont le management est assuré par le prestataire. La relation interne n est donc pas une relation d autorité hiérarchique. Un contrat d intérim ou de soustraitance ne pourrait-il pas répondre au même besoin? La longévité du contrat actuel ne l aurait pas permis. L intérim n implique pas, de plus, le devoir de conseil. On achète chez le prestataire bien sûr l assurance que les tâches administratives soient bien exécutées et que l organisation des sessions de formation soit sans faille. Mais on attend plus qu une simple «usine» qui fonctionne bien. Le contrat d outsourcing répond à cette attente. Dans le cadre d un contrat d intérim encore faut-il trouver le candidat qui ait le bon profil le responsable RH serait contraint de consacrer davantage de ressources au respect des contraintes réglementaires. Pourquoi l outsourcing RH trouve-t-il un écho particulièrement favorable auprès des entreprises du secteur pharmaceutique? Les entreprises du médicament connaissent des mutations très fortes sur fonds de mondialisation, dans un environnement réglementaire qui s alourdit de jour en jour. Ces changements sont également étroitement liés au raccourcissement des délais de mise sur le marché d une nouvelle molécule. La qualité de la gestion des Ressources Humaines de ces entreprises devient un facteur clef de succès sur notre marché. Le rôle d anticipation et d adaptation au changement des acteurs de la Fonction RH est devenu majeur. Dès lors, toutes les tâches administratives de cette fonction, dans un périmètre d effectif constant, sont susceptibles d être externalisées. La démarche d externalisation, dans le secteur pharmaceutique peut-être plus qu ailleurs, permet aux dirigeants RH de l entreprise de repositionner leur rôle sur des missions créatrices de sens et donc de développer leur contribution à la performance globale de l entreprise. L externalisation RH s impose alors comme la solution idéale et constitue un gisement de rentabilité efficace.
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N 16 - merlane 3 L Approche «Due Diligence» en Ressources Humaines Il est aujourd hui mondialement reconnu que tout investissement majeur en infrastructure, dans le cadre d une privatisation ou d une acquisition, doit faire l objet d une analyse préalable rigoureuse aussi bien technique que financière appelée «due diligence». Les composantes de cette analyse sont devenues des normes acceptées par toutes les institutions financières, qu elles soient privées, bilatérales et multilatérales. Les décisions des banques sont basées sur ces méthodes qui évaluent les risques, les opportunités et la viabilité des projets. La «due diligence» technique comprend généralement une analyse institutionnelle qui couvre les aspects de la gestion et de l organisation de l entreprise demandeuse du prêt. Les approches utilisées pour faire cette étude institutionnelle sont, cependant, loin d être standardisées ou formalisées. Les banques se préoccupent essentiellement des aspects de la «due diligence» financière, technique et environnementale, puisqu ils peuvent être quantifiés relativement facilement et de manière considérée objective. Néanmoins, si le projet échoue c est rarement à cause d une difficulté financière, technique ou environnementale. En effet, une publication de The Economist Intelligence Unit révèle que sur 400 acquisitions d entreprises étudiées, plus de la moitié sont considérées comme un échec ou comme une expérience à ne pas renouveller. La principale raison invoquée à cet échec est une approche insuffisante quant à la gestion inter-culturelle du changement et aux autres risques liés aux ressources humaines. D autres études aboutissent aux mêmes conclusions. Ces risques peuvent être liés aux résistances ou au rejet du changement, à l opposition des organisations syndicales, la fuite des meilleurs éléments, le sabotage, la perte de productivité, l absentéisme et les accidents de travail, etc. L approche globale de la «Due Diligence Les différentes dimensions de l approche de due diligence en Ressources Humaines Développement des RH : Nouveau rôle RH Meilleures pratiques Compétences RH Aspects Culturels : Diagnotic culturel Vision et Valeurs Gestion des risques RH Conduite du changement par les meilleures pratiques en Ressources Humaines Aspects Structurels : Besoins Organisationnnels Système de Qualité Gestion des Connaissances Aspects communication : Plans de communication Suivi des résultats Gestion de l'intégration Aspects Opérationnels : Besoins opérationnels Plan pour le changement Procédures RH des Ressources Humaines» (DDRH) permet de diminuer les risques liés à la réalisation de projets internationaux. La méthode est basée sur les meilleures pratiques de gestion inter-culturelle du changement, employées dans les entreprises privées lors des privatisations, acquisitions et restructurations. Cette approche holistique tient compte de 5 aspects de la conduite du changement et de la gestion des ressources humaines (voir schéma). Celle-ci comprend : les aspects opérationnels (procédures et processus) ; la communication ; la structure organisationnelle ; le développement des capacités du Département des Ressources Humaines ; et finalement les aspects de la culture institutionnelle (vision, valeurs et comportements). La méthode propose des actions à entreprendre dans chacun de ces domaines, à différentes phases du projet afin de diminuer les risques liés aux ressources humaines lors de périodes de changements importants. La due diligence RH s applique à différentes phases du projet d investissement. Dans la phase de diagnostic, la DDRH permet à l organisation de mieux définir ses objectifs de changement RH et de mieux se préparer pour les atteindre. Après une acquisition et lors de l intégration d une nouvelle structure, une approche de due diligence permet à l acquéreur de communiquer autour du nouveau projet industriel, de mobiliser les synergies des équipes, tout en limitant les risques liés aux ressources humaines. La due diligence RH est bien adaptée aux privatisations afin de préparer les équipes à ce changement culturel majeur, le passage d un statut public à celui du privé. Cette approche peut aussi être employée lors d une restructuration ou dans un programme d amélioration des performances. Un exemple de projet qui a utilisé cette approche est l accompagnement de la privatisation de Polynesian Airlines, la compagnie aérienne nationale de Samoa Occidental, en 2005. Financé par la SFI de la Banque Mondiale, ce projet de 4 mois a permis à l institution publique de mieux se préparer à son rachat par la société australienne Virgin Blue. Le changement a ainsi été accompagné en travaillant étroitement avec le Comité Exécutif et l équipe du Département des Ressources Humaines. L approche a permis d éviter la montée de résistances au changement et de trouver des solutions pour rendre plus compétitives les opérations de cette société publique avant la transaction vers une opération privée. Le projet comprenait la mise en place d un Plan de Communication, l analyse
4 MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N 16 - merlane institutionnelle de l organisation, un plan de restructuration, la refonte des procédures RH existantes, un travail sur la culture de l entreprise et la préparation de l équipe RH à faire face aux multiples changements qu elle avait à gérer dans un délai très court. Un autre projet utilisant cette approche a été réalisé pour Jordan Petroleum Refinery Company (JPRC) en 2005-2006. Cette société d Etat de 3500 employés a entrepris un important programme d amélioration de la performance avant l ouverture de son marché à la concurrence internationale et la perte de son monopole vieux de 50 ans. Le processus de due diligence RH a permis d initier la réorganisation, d instaurer de nouvelles procédures de gestion des ressources humaines et de repositionner le Département des Ressources Humaines comme partenaire stratégique pour la mise en œuvre de cette transformation culturelle. D autres projets réalisés utilisant l approche de due diligence RH sont cités dans le tableau ci-dessous. Dates Pays Bénéficiaire Description Effectifs (financement) 02-06/07 Sénégal Port de Ziguinchor (AFD) L approche de DDRH est utilisée pour relancer un changement de la culture du port et un programme d amélioration de la gestion et de la sécurité 50 01-05/06 Rép. Dem. Congo Gécamines (BM) Le projet financé par la Banque Mondiale la DDRH est appliqué avant la privatisation d une partie de cette compagnie minière. 7000 06-08/05 Mali Agence d Electrification Rural (KfW) Agence d Electrification Rural (KfW) La DDRH est utilisé comme approche de diagnostic culturel et pour identifier les besoins en formation en management des cadres. 60 03-11/04 Philippines North Luzon Expressway (EGIS) La DDRH permet aux équipes françaises et philippines de mieux s intégrer après l acquisition de cette société d autoroutes à Manille. 850 07/02 05/03 Global Transroute International (TI) La DDRH permet aux cadres de ce concessionnaire d autoroutes de travailler sur la culture d entreprise et les pratiques RH à l échelle de ces 12 filiales internationales. 3500 L approche de due diligence en ressources humaines peut être utilisée globalement ou en partie, comme cadre pour diagnostiquer ou améliorer les pratiques RH. Elle sert surtout à anticiper les risques RH et à les prendre en compte dans une démarche de qualité. Christopher STRATFORD cstratford@merlane.com Christopher Stratford Christopher Stratford, canadien et français, ingénieur et économiste, travaille depuis 25 ans sur les techniques de management dans les projets internationaux. Son expérience s étend à plus de 70 pays pour des projets de privatisations, restructurations et acquisitions. En 2001, il se concentre sur les outils, méthodes et techniques de la conduite du changement, la due diligence et gestion des ressources humaines. Il développe ainsi une approche nouvelle qui cible aussi bien les besoins des institutions publiques, des investisseurs et des concessionnaires privés, que ceux des bailleurs et banques internationales. Parmi ses clients récents on peut citer : Thales, Motorola, Airbus, ESA, Commission Européenne, Banque Mondiale, AFD, KfW.
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N 16 - merlane 5 Comportement organisationnel : nouveaux axes de recherche Patrice ROUSSEL Professeur Responsable du Master Management des RH de l IAE de Toulouse, Chercheur au LIHRE, Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et l Emploi, Université des Sciences Sociales de Toulouse 1, Directeur du GRACCO-CNRS Comment définissez-vous le comportement organisationnel? Comprendre les attitudes et les comportements des individus et des groupes humains dans les organisations, en analyser les évolutions, en connaître les déterminants et les conséquences, soulèvent des questions sans cesse renouvelées. Le comportement organisationnel est une discipline qui correspond dans le modèle des business school à une matière à part entière. Elle réunit les chercheurs en GRH et les chercheurs en psychologie des organisations. En France, cette discipline n existe pas en tant que telle. Les gestionnaires d un côté et les psychologues de l autre ont tendance à construire leur domaine de recherche de façon isolée. L AGRH, Association francophone de Gestion des Ressources Humaines et l AIPTLF, Association Internationale de Psychologie du Travail de Langue Française, se côtoient très peu. Ces deux volumes sont les premiers d une série de trois. Quel en est l objet? La collection d ouvrages publiée aux éditions De Boeck sur le thème du comportement organisationnel vise à mettre en relation des chercheurs en psychologie et en gestion, en management, en sociologie mais essentiellement des chercheurs en GRH et en psychologie des organisations. C est le GRACCO (CNRS), Groupement de Recherche sur les Attitudes et les Compétences dans l Organisation, qui pilote ce projet et qui réunit une équipe de chercheurs originaires de France, de Belgique, du Canada, des Etats-Unis, de Grande-Bretagne, d Espagne, de Suisse et de Tunisie. Nous avons fait le choix de proposer des ouvrages qui présentent des états de l art de grands concepts en comportement organisationnel. Traditionnellement ou historiquement, ces grands concepts sont connus de tous les managers : la motivation au travail, la satisfaction au travail, l implication dans l entreprise ou dans l organisation, le leadership, les émotions au travail, etc. Ces thématiques sont très anciennes et continuent à être travaillées. C est pourquoi nous avons préféré mettre l accent sur d autres comportements et sur des concepts novateurs. Les deux volumes sont organisés autour de trois thématiques chacun : le contrat psychologique, les émotions au travail, la socialisation organisationnelle pour le volume 1 ; la justice organisationnelle, les enjeux de carrière et l épuisement professionnel pour le volume 2. Chacun de ces thèmes correspond à des domaines de recherche particulièrement féconds et à des problématiques centrales pour le management des ressources humaines dans les entreprises et les administrations. Traitée sous forme d états de l art actualisés, c est la place des relations humaines dans les organisations qui est explorée ici selon des perspectives variées et novatrices. Le contrat psychologique Il s agit d un concept qui se développe surtout depuis le milieu des années 1990. Ce thème a été piloté par Nathalie DELOBBE, professeur de Sciences de Gestion à l Institut d Administration et de Gestion de l Université Catholique de Louvain. Le contrat psychologique explore les questions des engagements réciproques entre l employeur et son salarié : il met l accent sur tous les liens hors du statut, qui sont prononcés oralement ou qui sont formulés sur des supports non signés ou non officiels et qui marquent un engagement réciproque. Prenons l exemple d un salarié de L Oréal : l entreprise va solliciter de sa part beaucoup d énergie, de disponibilité, de créativité et d acceptation à la mobilité. Ces éléments ne sont pas écrits mais sousentendus car véhiculés par les médias et par la communication d entreprise. En contrepartie, le salarié aura une rémunération attractive pour le secteur, une perspective de carrière intéressante, une forte autonomie dans son travail, des responsabilités, l accès à un environnement professionnel dynamique et porteur. Le contrat psychologique étudie la manière dont les hommes construisent la perception de cette relation informelle qui se créée et comment ils réagissent à cette perception. Les émotions au travail Le second thème des émotions au travail, encadré par Olivier HERRBACH, professeur de sciences de gestion à l Université Bordeaux IV et Karim MIGNONAC, Maître de conférence en sciences de gestion à l IAE de l Université des Sciences Sociales de Toulouse 1, est un concept qui n est pas neuf mais qui revient au goût du jour. Il examine les origines, les conséquences de l émergence des affects, de l humeur, des réactions émotionnelles de l individu face à des situations de travail afin d essayer de comprendre la complexité de la relation entre l individu et son organisation. Les chercheurs observent notamment que ces liens sont de plus en plus distants car l entreprise à de moins en moins la possibilité de promettre la sécurité de l emploi. L individu tendrait alors à reporter ses relations affectives dans le travail autour de son équipe, vers sa hiérarchie de proximité et ses collaborateurs. Partant de cette observation, toutes les questions qui relèvent de l art de manager, de l art de communiquer, du leadership, de l organisation de l équipe de travail vont avoir des répercussions sur l individu par rapport à son comportement et à ses émotions qui renvoient à la satisfaction mais aussi à l affectivité qui se créée dans toutes relations professionnelles. La socialisation organisationnelle Delphine LACAZE, Maître de conférences en sciences de gestion à l IAE de Grenoble explore, au travers du thème de la socialisation organisationnelle, tout le processus d intégration du salarié dans l entreprise, auprès des jeunes mais également auprès de salariés plus matures, en phase de changement d emploi. Le deuxième volume de «Comportement organisationnel» se propose de développer trois thèmes contemporains suscitant de nombreuses recherches internationales : la justice organisationnelle, les enjeux de carrière et l épuisement professionnel. La justice organisationnelle La première partie traite d un concept extrêmement utilisé depuis près de vingt ans, celui de la justice organisationnelle. Elle invite des auteurs internationaux à contribuer avec deux des plus grands auteurs du domaine, Jerald Greenberg et Russell Cropanzano. Pilotée par Assâad EL AKREMI, Maître de conférences à l IAE de l Université des Sciences Sociales de Toulouse 1, le premier thème dédié à la justice organisationnelle est étudié sous trois angles : la justice distributive : recouvre toutes les questions liées à l équité et à l égalité à l égard de ce que l on reçoit de l organisation en matière de rémunération, d obtention de promotion, d avantages ou de récompenses en entreprise ;
6 MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N 16 - merlane la justice procédurale : l ensemble des méthodes, des outils, des procédures d aide à la prise de décision qui sont mis en place par les entreprises pour accorder une prime, une promotion, l accès à l information, etc., analysés par les salariés et dont les mécanismes, les fondements, vont être susceptibles d être jugés justes ou injustes. la justice interactionnelle : elle étudie la perception qu ont les salariés de la justice par rapport à la façon dont le manager prend sa décision : avec courtoisie, avec respect de l intégrité des collaborateurs, avec écoute ou non écoute, avec possibilité de discuter ou non les décisions. La qualité de la relation entre le manager et ses collaborateurs va impacter le sentiment de justice : un système de rémunération très sophistiqué ne suffit pas. Enjeux de carrière La deuxième partie, pilotée par Sylvie GUERRERO, professeur à l Université de Québec à Montréal, présente les dernières avancées théoriques sur les enjeux liés à la carrière de l individu. Elle porte tout d abord sur la notion et la perception du succès de carrière dans notre société actuelle, s intéresse ensuite aux enjeux liés à l équilibre vie privée vie professionnelle et se focalise, enfin, sur les obstacles à la progression de carrière des individus, notamment au cas du plafond de verre chez les femmes et de plateau de carrière chez l ensemble des employés. Ces chapitres traitent des questions de la carrière des femmes, des personnes qui vivent la mobilité et l expatriation avec aisance et les thématiques de la carrière chez les seniors. Ils abordent également la gestion proprement dite de la carrière, l art de gérer la carrière en entreprise, notamment vis-à-vis des femmes, des jeunes et des seniors. L épuisement professionnel La troisième partie, développée Jean-Pierre NEVEU, professeur à l Université Bordeaux IV, réunit des auteurs européens autour d un thème récent et encore trop peu traité : l épuisement professionnel qui caractérise les situations au travail qui conduisent l individu à s épuiser physiquement et psychologiquement. Elle examine les effets de l engagement dans le travail et dans l organisation sur l épuisement professionnel, étudie ses conséquences sur la santé des personnes et se termine par une analyse du lien entre ce concept et les formes de violence au travail. Comportement organisationnel Volume 1 Contrat psychologique, émotions au travail, socialisation organisationnelle Nathalie Delobbe, Olivier Herrbach, Delphine Lacaze et Karim Mignonac Collection : Méthodes & recherches Comprendre les attitudes et les comportements des individus et des groupes humains dans les organisations, en analyser les évolutions, en connaître les déterminants et les conséquences, soulèvent des questions sans cesse renouvelées. Ce premier volume d une série de trois ouvrages propose de développer plusieurs domaines fondamentaux du comportement organisationnel : le contrat psychologique, les émotions au travail et la socialisation organisationnelle. Chacun de ces thèmes correspond à des domaines de recherche particulièrement féconds et à des problématiques centrales pour le management des ressources humaines dans les entreprises et les administrations. Traitée sous forme d états de l art actualisés, c est la place des relations humaines dans les organisations qui est explorée ici selon des perspectives variées et novatrices. Nathalie Delobbe Professeur de sciences de gestion à l Institut d Administration et de Gestion de l Université catholique de Louvain, membre du GRACCO-GDR CNRS. Olivier Herrbach Professeur de sciences de gestion à l Université Bordeaux IV, chercheur au LIRHE-UMR CNRS, membre du GRACCO-GDR CNRS. Delphine Lacaze Maître de conférences en sciences de gestion à l IAE de Grenoble, chercheur au CERAG-UMR CNRS, membre du GRACCO-GDR CNRS. Karim Mignonac Maître de conférences en sciences de gestion à l Université Toulouse I Sciences Sociales, chercheur au LIRHE-UMR CNRS, membre du GRACCO-GDR CNRS. Comportement organisationnel Volume 2 Justice organisationnelle, enjeux de carrière et épuisement professionnel Assâad El Akremi, Sylvie Guerrero, Jean-Pierre Neveu (sous la direction de) Collection : Méthodes & recherches Le deuxième volume de «Comportement organisationnel» se propose de développer trois thèmes contemporains suscitant de nombreuses recherches internationales : la justice organisationnelle, les enjeux de carrière et l épuisement professionnel. La première partie traite d un concept extrêmement utilisé depuis près de vingt ans, celui de la justice organisationnelle. Elle invite des auteurs internationaux à contribuer avec deux des plus grands auteurs du domaine, Jerald Greenberg et Russell Cropanzano. On y trouve une synthèse des travaux théoriques sur la définition du concept et sa mesure, une étude du processus de construction des perceptions collectives de justice, et une analyse systématique des antécédents et des conséquences de la justice organisationnelle. La deuxième partie présente les dernières avancées théoriques sur les enjeux liés à la carrière de l individu. Elle porte tout d abord sur la notion et la perception du succès de carrière dans notre société actuelle, s intéresse ensuite aux enjeux liés à l équilibre vie privée vie professionnelle et se focalise, enfin, sur les obstacles à la progression de carrière des individus, notamment au cas du plafond de verre chez les femmes et du plateau de carrière chez l ensemble des employés. La troisième partie réunit des auteurs européens autour d un thème novateur et encore trop peu traité : l épuisement professionnel. Elle examine les effets de l engagement dans le travail et dans l organisation sur l épuisement professionnel, étudie ses conséquences sur la santé des personnes et se termine par une analyse du lien entre ce concept et les formes de violence au travail. Assâad El Akremi Maître de conférences à l Université Toulouse 1 Sylvie Guerrero Professeur à l Université du Québec à Montréal Jean-Pierre Neveu Professeur à l Université Bordeaux IV
MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N 16 - la vie de merlane 7 la vie BREVES de merlane Ouverture du Café RH de Toulouse! Le principe du Café RH est à la fois simple et convivial. Une fois par mois, les participants se réunissent au café Le Florida, Place du Capitole de Toulouse, pour débattre d un sujet proposé et choisi par eux en début de séance selon le vote à la majorité. Quelques dizaines de personnes participent au débat en toute liberté (il n est pas demandé aux participants de se présenter). Créés il y a 18 mois, les Cafés RH se développent partout en France : Lille, Valenciennes, Lyon, Poitiers, Montpellier, Paris et dans quelques mois : Dijon, Bruxelles, Amiens, Grenoble et Dunkerque. La fédération des Cafés RH a confié à merlane la gestion et le suivi du Café RH de Toulouse qui a ouvert ses portes le 1 er février dernier. Le planning prévisionnel des réunions du Café RH de Toulouse pour le 2 e semestre 2007, 03-juillet, 02-octobre, 13-novembre, 11-décembre Contact : François PEREZ, fperez@merlane.com François PEREZ Animateur du Café RH de Toulouse Pourquoi un Café RH à Toulouse? Le café RH est un moment d échange entre spécialistes et non spécialistes sur les Ressources Humaines. L idée de créer un café RH à Toulouse est venue de trois constats. Que l on soit professionnel ou pas de la fonction RH dans l entreprise, tout le monde est concerné par les ressources humaines et au premier chef le salarié lui-même. Par ailleurs, la fonction Ressources Humaines est trop souvent la somme de différentes compétences (Droit, Gestion, Psychologie ), fruit d une «segmentation» universitaire alors que le professionnel s inscrit au delà de ces clivages et ressent bien au contraire le besoin de transversalité. Enfin, la thématique des RH ne se limite plus à des considérations de DRH et touche de plus en plus le développement de l entreprise. En effet, comme l explique Daniel COHEN dans ses Trois leçons sur la société post-industrielle : «Avec l avènement de la société de service, la matière travaillée par l homme est l homme lui même». Dès lors, la variable ressources humaines devient un facteur clé du développement des entreprises. Pourtant, l entreprise, au sens large du terme, ne dispose pas toujours aujourd hui d une image positive auprès du grand public. Véhiculée la plupart du temps par les médias, cette image échappe parfois à ses propriétaires du fait de sa trop forte médiatisation. Par exemple, les difficultés de recrutement pourraient, selon une étude récente, montrer le désintérêt des jeunes vis à vis du monde de l entreprise alors qu il ne pourrait s agir que d un manque de connaissance de celle-ci. Il est donc essentiel que les personnes concernées soient les premières à prendre en charge leur communication. Loin des débats d experts, c est bien sur la base d un échange qu une vraie communication peut s établir et non pas de façon unilatérale voire sans contradiction. Il nous semble par ailleurs que la meilleure façon de parler de l entreprise, consiste avant tout à parler des femmes et des hommes qui la composent à travers la thématique des ressources humaines. Toute personne est en effet susceptible d appartenir aujourd hui ou demain à une entreprise, le café RH est par définition ouvert à tous. Loin des discours institutionnels ou d experts, le Café RH est avant tout une ouverture sur le monde extérieur en même temps qu une opportunité pour la fonction RH de s inscrire dans les réalités d aujourd hui. Car, développer des démarches de Ressources Humaines ne peut pas se concevoir en dehors du contexte sociologique, économique, technologique et réglementaire. Enfin, le café RH peut être l opportunité d échanger pour enrichir ses pratiques RH, de réfléchir aux tendances lourdes du marché et ainsi d envisager ce que les RH pourraient être demain. Etre une ouverture sur l entreprise et ses pratiques, voilà donc la finalité du Café RH. AGENDA 13 MARS 2007 Conférence à l IAE de Toulouse et promotion du nouveau Diplôme d Université en Management des RH Hervé PENAN, Directeur de l IAE de Toulouse, Jean- Claude MERLANE, Président Directeur-Général de merlane et Responsable de la Chaire merlane Management des Ressources Humaines de l IAE et la première promotion du Diplôme d Université «Management des RH» en formation continue ont organisé le 13 mars dernier une table-ronde sur le thème : «La Gestion participative, l épargne salariale et l actionnariat salarié en PME : levier de performance et outils de progrès humain et financier». Lionel TOURTIER, Délégué Général FONDACT, Bruno SIRE, 1er Vice-Président Université des Sciences Sociales de Toulouse 1 et François PEREZ, Associé merlane, ont débattu sur ce thème devant une quarantaine de dirigeants d entreprises toulousaines. La deuxième promotion du DU Management des RH, dorénavant homologué Master 1, ouvrira ses portes en octobre 2007 à Toulouse et en Adour. Contact : François PEREZ, fperez@merlane.com 22 MARS 2007 Matinée-débat du CMRH Le Club Management & Ressources Humaines Grand Sud-Ouest a organisé sa première matinée-débat de l année le 22 mars 2007 à Toulouse, sur le thème : «La Responsabilité Sociale des Entreprises : une préoccupation pour le DRH de demain». Xavier CLEMENT, Directeur des Ressources Humaines La Dépêche du Midi, Président du club et Jean-Claude MERLANE accueillaient pour évoquer ce sujet d actualité Corinne DELPUECH, Présidente de l Association PERSEE, Promouvoir et Etudier la Responsabilité Sociale et Environnementale de l Entreprise en Midi-Pyrénées et Alain KLARSFELD, Professeur Responsable du Mastère RRH du Groupe ESC Toulouse. Cette première matinée-débat de l année s inscrivait dans le cadre d une réflexion nationale du Mouvement Génération RH, auquel le CMRH est affilié, sur le thème : «Quel DRH pour le 3 e millénaire?». Contact : Stéphane ADNET, sadnet@merlane.com
8 MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT N 16 - La vie de merlane la AGENDA vie de merlane 17 Avril 2007 merlane devient la Délégation Régionale Midi-Pyrénées de FONDACT et organise son 1 er Forum FONDACT à Toulouse FONDACT est une association à but non lucratif créée en 1980 dont la vocation est de développer l épargne salariale et de manière plus générale la gestion participative que pratiquent aujourd hui largement les grandes entreprises. Les salariés des PME, en revanche, sont les grands oubliés des systèmes d intéressement et de participation. Partant de ce constat, FONDACT s engage dans une nouvelle politique de rapprochement des PME sur l ensemble du territoire en créant des délégations régionales. La Délégation Midi-Pyrénées a été confiée à merlane. Elle a organisé le 1 er Forum FONDACT Midi-Pyrénées le 17 avril 2007 à Toulouse, sur le thème : «L Epargne salariale revisitée : de la participation à l actionnariat salarié». Ce forum, placé sous le haut patronage de Gérard LARCHER, Ministre Délégué à l Emploi, au Travail et à l Insertion Professionnelle des Jeunes, était présidé par Serge DASSAULT, PDG Groupe Dassault, Sénateur de l Essonne et Administrateur FONDACT, avec la participation des représentants du MEDEF de la CGPME, de l ANDRH, du Conseil de l Ordre des Experts-Comptables de Midi-Pyrénées, CJD Midi- Pyrénées, DFCG Midi-Pyrénées, et en présence de Bruno SIRE 1 er Vice -Président Université des Sciences Sociales de Toulouse 1, de Alain SAURET, Président du Conseil de Surveillance de CAPSTAN et de Jean-Luc ENGUEHARD, Président du Directoire de la Banque Postale Asset Management. Renseignements : Stéphane ADNET, sadnet@merlane.com Du 6 au 15 Novembre 2007 Exposition-vente de la collection merlane des œuvres de Jean-David SABAN au profit de Websourd et de l Arche en Pays Toulousain Mécène depuis 15 ans du peintre et graveur Jean-David SABAN, merlane organise une exposition et une vente aux enchères des œuvres de l artiste du 6 au 15 novembre 2007, dans les locaux d Odyssud, Mairie de Blagnac. Le bénéfice de cette vente sera reversé à deux structures à vocation caritative : Websourd et à L Arche en Pays Toulousain. Trois séries composent la collection merlane : une première série d œuvres, peintures et gravures de paysages de Toulouse, Barcelone et Carcassonne, une seconde, commande spéciale à l artiste sur le thème «Airbus, l A380 et Aéroconstellation» et une troisième célébrant les 20 ans de l entreprise merlane. Vernissage le 6 novembre 2007, 18h30 et vente aux enchères, animé par Maître Xavier MARAMBAT le 15 novembre 2007, 19h00, à Odyssud. Renseignements et envoi du catalogue de vente : Stéphane ADNET, sadnet@merlane.com. Websourd Websourd utilise les nouvelles technologies et la Langue des Signes afin de permettre aux sourds l accès à l information et la communication pour qu ils soient considérés aux yeux de la société comme des citoyens à part entière. WebSourd, dont la vocation première est de donner aux sourds l accès à la Société de l information, a pour ambition d apporter un service complet sur les différents aspects de la vie «citoyenne» des sourds afin de : - lutter contre l exclusion sociale et professionnelle, - renforcer l accès à l information, l éducation, la formation et la culture améliorer l égalité dans le monde socioprofessionnel, - lutter contre l illettrisme, - permettre aux entendants de découvrir le monde de la surdité, la Langue des Signes et d améliorer leur communication avec les sourds, - favoriser leur intégration au sein de la société. www.websourd.org L Arche en Pays Toulousain En France, les communautés de l Arche sont des établissements médico-sociaux gérés par des associations dans le cadre de la loi de 1901 et placés sous diverses autorités de contrôle qui les financent. La vocation de L Arche est d accueillir des personnes adultes en situation de handicap mental aussi longtemps que leur prise en charge le permet. Le nombre de places disponibles est extrêmement limité et c est donc essentiellement la création de nouveaux foyers qui rend possible l accueil de nouvelles personnes en situation de handicap. L Arche en Pays Toulousain est un de ces nouveaux foyers, basé à Toulouse. Aujourd hui l Arche compte 124 communautés dans 30 pays et accueille près de 2.700 personnes ayant un handicap mental. www.larchefrance.org arche-toulouse@orange.fr SIÈGE SOCIAL TOULOUSE Actys 3 - BP 57650-31676 LABEGE Cedex Tel : +33 (0)5 61 00 91 91 - Fax : +33 (0)5 61 39 23 16 PARIS 19 rue du 4 Septembre - 75002 PARIS LYON 11 rue Guilloud - 69003 LYON MADRID c/o SORECO AUDIT, SL Calle Velázquez, 126-7AB 28006 MADRID MERLANE AU CŒUR DU MANAGEMENT est une publication du Groupe MERLANE Directeur de la publication : Jean-Claude MERLANE Rédacteur en chef : Stéphane ADNET Fabrication : Imprimerie ESCOURBIAC Rédaction : Comité de Rédaction Crédit photos : Jacques VIEUSSENS Site web : www.merlane.com e-mail : groupe@merlane.com