Leçon 2: GESTION DE TRÉSORERIE: GUIDE D AUTO-APPRENTISSAGE Cours de base Cadre stratégique de la gestion de trésorerie Objectifs d apprentissage À la fin de cette leçon, vous devriez: savoir faire la différence entre planification stratégique, planification des activités d exploitation et planification tactique à court terme; comprendre comment la planification de trésorerie est liée à toutes les phases du processus de planification générale; comprendre la différence qui existe entre origine des besoins de trésorerie et gestion courante de trésorerie. Test préliminaire (Solutions en fin de leçon) P1 La gestion actif-passif et l activité de développement des produits font partie d une: A) planification des activités d exploitation B) planification à court terme C) planification stratégique. Reportez-vous aux affirmations suivantes pour les questions P2 et P3. a) L institution financière de microfinance propose un nouveau produit de prêt financièrement très attractif. b) À la suite d une étude de marché sur les besoins des clients des produits de microfinance, les conditions d épargne obligatoire sont abolies. c) Suite à une augmentation de capital, l institution financière de microfinance dispose d espèces. d) L excédent de trésorerie est investi en dépôts sur des marchés monétaires. e) Une ligne de crédit pour un emprunt interbancaire à court terme est négociée avec une banque commerciale. P2 Quelles sont, parmi les affirmations ci-dessus, celles qui constituent des éléments déterminants pour le niveau de trésorerie obligatoire? A) a) et b) B) a), b) et c) C) a) et d) GTZ 1
P3 Quelles sont, parmi les affirmations ci-dessus, celles qui constituent des opérations de gestion courante de trésorerie? A) d) et e) B) b), c) et d) C) c), d) et e) GTZ 2
2.1 Généralités L enjeu de la gestion de trésorerie réside dans le fait que cette dernière se situe au sommet d une pyramide regroupant l ensemble des activités, liées entre elles, de la gestion bancaire. La trésorerie se situe à la fin de la chaîne de toutes les activités accomplies par une institution financière. Tout ce que peut faire une institution financière de microfinance mène, de fait, à des entrées ou à des sorties de trésorerie et joue un rôle sur le niveau de sa liquidité. Les institutions financières de microfinance doivent tenir compte des implications sur la trésorerie nées du reconditionnement des dépôts des clients en prêts ou en investissements (opérations situées au cœur des activités bancaires). Les banques doivent, en plus, tenir compte des conséquences des flux de trésorerie nées des: questions relatives à la réglementation applicable (conditions de montant du capital, conditions minimales de provisions, etc.); frais d administration et impôts/taxes; engagements hors bilan. Des exemples fréquents d engagements hors bilan auxquels une institution financière de microfinance peut devoir faire face sont: des lignes de crédit aux emprunteurs, approuvées mais restées inutilisées; des remboursements à venir concernant un contrat à terme de gré-à-gré en devise étrangère; des cautions solidaires données à d autres institutions financières de microfinance. Il peut être utile de procéder à l évaluation de la trésorerie ou de définir des règles d accomplissement des activités d exploitation en calculant des ratios tirés du bilan sur la base de données historiques comme celles vues à la leçon 3. Mais la gestion de trésorerie doit principalement être tournée vers l avenir. Il est impossible d avoir la certitude qu une institution financière de microfinance sera en mesure de couvrir toutes les sorties de trésorerie sur une journée précise à venir, simplement en calculant, par exemple, un ratio de liquidité de 10 pour cent de la totalité des dépôts. La certitude de pouvoir disposer à l avenir d une trésorerie adéquate ne peut résulter que d une évaluation prévisionnelle détaillée du montant et des moments précis des entrées et des sorties de trésorerie. La leçon 4 et le logiciel qui accompagne ce guide d auto-apprentissage nous permettrons de voir comment élaborer une planification de la trésorerie. Le problème devient alors de savoir faire des évaluations concrètes et crédibles des flux prévisionnels de trésorerie. Le responsable de la trésorerie ne peut pas se limiter à croire que les tendances d une année donnée se poursuivront sur celle suivante. Des évaluations fiables reposent sur une gestion de trésorerie associée au processus de planification stratégique d une institution financière de microfinance. Le responsable de la trésorerie doit également prendre en compte les plans d action à court terme élaborés par les services chargés du développement des activités d exploitation et en évaluer l impact sur la trésorerie. Un exemple du changement de stratégie par rapport à une planification initiale pourrait être celui d une décision prise d introduire un programme de crédit à long terme pour les biens d équipement en faveur des micro-entrepreneurs urbains. On peut comprendre, par exemple, qu une loterie, organisée pour un mois à venir et qui attirerait les petits épargnants, constituerait un important fait à court terme que le responsable de la trésorerie ne devrait pas ignorer. GTZ 3
2.2 Gestion de trésorerie et planification stratégique Planification stratégique La planification stratégique n est pas un privilège réservé aux plus grandes institutions financières. Même les institutions financières les moins importantes ont besoin de faire régulièrement un bilan et de comprendre la nature et le but de leurs activités, les besoins de leurs clients et les changements survenus dans leur environnement économique. Une planification stratégique consiste principalement à fournir des réponses aux trois questions suivantes: (1) Quelle est la situation présente de l institution? (2) Quelle orientation l institution compte-t-elle prendre? (3) Comment compte-t-elle atteindre les objectifs? Audit La réponse à la première question appelle une analyse précise et approfondie de la situation courante, autrement dit que soit réalisé un audit. Avant qu une institution puisse élaborer des projets pour l avenir, elle doit bien évaluer quels sont ses points forts et ses points faibles. Une planification stratégique exige également que soient examinés de près l environnement économique externe, les perspectives de réalisation de nouvelles affaires et les enjeux auxquels l institution est confrontée face à ses concurrents et aux autorités de réglementation. Plan d action ciblé Une réponse à la deuxième question pourrait être l élaboration d un plan d action ciblé que l institution se proposerait de mettre en œuvre en trois ou cinq ans. Une des erreurs courantes commises en matière de planification stratégique est celle de n envisager les objectifs que dans une optique interne, c est-à-dire en ne tenant compte que des seules perspectives de l institution. Au lieu de penser vouloir ouvrir 10 agences supplémentaires ou devenir une des trois plus importantes institutions financières de microfinance de la région, un plan d action ciblé pourrait être de cerner les besoins des clients et de définir le positionnement de l institution sur le marché par rapport à ces besoins. GTZ 4
Pyramide de planification Planification stratégique Quelle est la situation présente de l institution? Quelle orientation l institution compte-t-elle prendre? Comment compte-t-elle atteindre les objectifs? Planification des activités d exploitation Définit les plans d action et les budgets. Décide de qui est responsable pour les résultats. Englobe toutes les activités, y compris: ressources humaines circuits de distribution et réseau des agences techniques d information développement des produits développement des actifs financiers. Planification à court terme Comprend toutes les points tactiques tels que les activités de promotion pour la collecte de l épargne, le versement de primes aux chargés de prêts ou les frais de démarrage des nouvelles agences. Stratégies alternatives Enfin, la question 3 appelle une réponse en faveur du développement de stratégies et d approches alternatives permettant d atteindre un objectif à long terme. De larges plans d action doivent être envisagés sur la base de scénarios élaborés selon les différentes situations d activités d exploitation ou d environnement économique de façon à parvenir, dans le temps, à une action qui atteint son but sans courir des risques excessifs. Gestion de trésorerie et planification stratégique Comment la gestion de trésorerie peut-elle s insérer dans un processus de planification stratégique? La gestion de trésorerie n est pas, bien évidemment, un objectif stratégique en lui-même, comme peut l être la rentabilité ou la réduction de la pauvreté. La trésorerie constitue plutôt un important élément d exploitation, une limite de faisabilité dont il faut tenir compte dans le cadre de l élaboration de projets futurs. Ce niveau de planification «à grande échelle» rend nécessaire l interprétation de l élément «trésorerie» en définissant une marge de sécurité ou un montant ciblé pour un ratio de liquidité donné. Ces différents types d indicateurs ou de critères feront l objet d un développement dans la leçon 3. GTZ 5
Gestion de trésorerie et stratégie de développement des activités d exploitation Dès que l institution a décidé d adopter une stratégie, l étape suivante consiste à traduire les propositions faites en plans d action détaillés qui définissent les budgets nécessaires et la répartition des responsabilités. Une stratégie de développement des activités d exploitation implique l institution financière dans son ensemble: ressources humaines, circuits de distribution et réseau des agences, techniques d information, développement des produits et, encore plus important, développement des actifs financiers. Il est indispensable que les conséquences sur les flux de trésorerie nées de la mise en œuvre de ces stratégies fassent l objet d une évaluation afin de maintenir le niveau de liquidité nécessaire. Les schémas de flux de trésorerie élaborés permettent de prévoir les besoins financiers supplémentaires dont l institution financière de microfinance aura besoin à l avenir. La trésorerie joue un rôle fondamental dans le choix des modalités de mise en œuvre de ces besoins financiers et dans celui du type de source permettant de se les procurer (actions, comptes de dépôt des clients, obligations, prêteurs commerciaux, etc.). Gestion actif-passif En matière de trésorerie, parmi tous les éléments de planification des activités d exploitation, le processus de développement des actifs financiers est le plus délicat. C est là que se définissent les paramètres de la fonction d intermédiation financière de la banque. Les responsables analysent la composition des éléments de l actif et du passif ainsi que les accords de taux d intérêt. Ils décident ensuite les changements qu il conviendrait opérer, en considérant les variations des taux d intérêt à venir, les contraintes liées aux questions de liquidité, les positions de change et l adéquation des fonds propres. Une planification de ce type pourrait réduire l asymétrie qui existe entre les dettes à court terme à taux variable et les prêts à long terme à taux fixe, et cela grâce au refinancement de certains prêts à long terme par des emprunts à long terme à taux fixe. Une telle mesure permet, en effet, de réduire le risque lié au taux d intérêt et le risque d illiquidité; mais cela réduit également le potentiel de rentabilité des prêts. Par ailleurs, une institution financière de microfinance peut espérer que survienne une baisse des taux d intérêt dans un proche avenir. Dans ce cas, le comité de gestion des risques (Asset-Liability Committee ALCO) pourrait décider de faire plus d emprunts à long terme et d atténuer les modalités régissant ses dettes, lui permettant ainsi de profiter d un financement à venir plus avantageux et de bloquer des taux d intérêt plus élevés concernant les actifs. Dans le dernier cas, il s agit d augmenter le risque lié aux taux d intérêt dans l espoir d améliorer la rentabilité de la banque. GTZ 6
Gestion actif-passif et trésorerie Les décisions liées à la gestion actif-passif peuvent affecter la trésorerie de plusieurs façons: d abord, les changements dans l organisation des échéances de l actif-passif modifient la structure des flux de trésorerie relative au remboursement du capital et des intérêts au-delà de la seule année à venir; ensuite, les aléas concernant les flux de trésorerie varient eux aussi (notamment le remboursement des intérêts déterminé par des taux d intérêts à venir); enfin, la priorité donnée par la stratégie actif-passif relative à la gestion de trésorerie aux différents niveaux de risque est non seulement un élément déterminant des besoins de liquidité mais elle conditionne aussi les possibilités d assurer leur couverture. 2.3 Résumé Comme nous l avons vu, la tendance de la trésorerie est de devenir inexistante au moment où les besoins sont les plus importants. Plus la stratégie de trésorerie est risquée, plus il est probable que l on soit contraint, pendant un certain temps, de devoir assurer la couverture d un manque de liquidité en empruntant très rapidement auprès d une banque commerciale ou même d une autre institution financière de microfinance. Mais une stratégie de trésorerie rigoureuse rend aussi probable le refus d une banque commerciale ou d une institution financière de microfinance d accorder un prêt pour trésorerie. Le but de cette leçon était de donner un premier aperçu de ce qu est la gestion de trésorerie. Chaque décision relative aux activités d exploitation prise par une institution financière de microfinance a de réelles implications concernant la trésorerie. Étant donné que cette dernière est présente à tous les niveaux, il est tentant d affirmer que tout ce qu accomplit une institution est «gestion de trésorerie». Cela ne serait cependant pas très pratique et nous proposons d opérer une distinction entre: (1) l origine des besoins de trésorerie, c est-à-dire toutes les activités d exploitation qui ont des conséquences sur les flux de trésorerie; (2) la gestion courante de trésorerie au sens strict, c est-à-dire les actions spécifiques à court terme menées afin d assurer la liquidité ou d investir les excédents d espèces. Nous tiendrons compte de cette distinction dans les leçons suivantes, au cours desquelles nous chercherons tout d abord à évaluer la trésorerie et à définir les conditions de disponibilité d espèces, dans la mesure où il s agit là de questions liées aux activités d exploitation de base (leçons 3-6). La leçon 7 fournira quelques instruments permettant de se constituer un fonds de liquidité et d investir les espèces en excédent, c est-à-dire d aplanir dans le temps les difficultés de trésorerie. GTZ 7
Questions de compréhension (Voir le texte ci-dessus pour les réponses) i. La liquidité est-elle un objectif stratégique? ii. Qu est-ce que la gestion actif-passif? iii. Quel est le lien entre la gestion de trésorerie et la gestion actif-passif? iv. Quelles sont les variables des actions de base de la gestion de trésorerie? v. Donner deux exemples de facteurs qui jouent un rôle dans le montant des besoins de trésorerie. GTZ 8
Questions à choix multiples (Solutions en fin de leçon) M1 La liquidité est A) un objectif stratégique B) un paramètre fondamental pour les activités d exploitation C) une question stratégique de court terme M2 Quelles conséquences pourraient avoir les questions relatives à la trésorerie sur l ouverture d une nouvelle agence? a) une augmentation des nouveaux prêts b) la disparition d activités de dépôt pour d autres agences c) une augmentation des dépenses d exploitation d) la réduction des fluctuations du solde global de crédit. Réponses: A) a), b), c) et d) B) a), b) et c) C) a), c) et d) Se référer aux affirmations suivantes pour répondre aux questions M3 et M4. a) L institution financière de microfinance améliore la situation des espèces en augmentant la part de capital d une institution de développement. b) Les besoins d épargne obligatoire augmentent après que la direction d une institution financière de microfinance ait tenu une réunion de planification stratégique. c) L excédent d argent en caisse est déposé dans une banque commerciale. d) L institution financière de microfinance propose un nouveau produit de dépôt à des conditions financières avantageuses. e) Un compte de dépôt du marché monétaire est négocié avec une banque commerciale. f) L institution financière de microfinance vend des obligations à 10 ans à des investisseurs institutionnels. M3 Quelles sont, parmi les affirmations ci-dessus, celles qui représentent des éléments déterminants pour les besoins de trésorerie? A) a), b) et f) B) a), b), c) et f) C) a), b), d) et f) M4 Quelles sont, parmi les affirmations ci-dessus, celles qui constituent des opérations de gestion de trésorerie? GTZ 9
A) c) et e) B) b), c), d) et f) C) c), d) et e) M5 En quoi consiste une gestion courante de trésorerie? a) acheter et vendre des actions d autres sociétés b) vendre des actifs disponibles et des investissements à court terme pour obtenir des espèces c) faire une prévision du montant nécessaire d argent en caisse pour chaque agence d) acquérir des dépôts à court terme du marché monétaire dans d autres banques e) vendre des obligations à long terme sur le marché des capitaux. Réponses: A) a), b), c) et d) B) b) et c) C) b), c) et d) D) b), d) et e) GTZ 10
Solutions du test préliminaire P1 A) P3 A) P2 B) Solutions des questions à choix multiples 0 B) M4 A) M2 A) 0 C) M3 C) GTZ 11