Introduction aux Fondamentaux du Management de Projet Intervention AIMM 2005 BESANCON 10 février 2006 Aziz Moujib, PMP
Curriculum Aziz MOUJIB Ingénieur ENSMM µ93, DEA & MBA Consultant Formateur en Management de Projet 11 années d expérience en management de projet : Chef de Programmes et Projets Internationaux Développement de produits nouveaux Développement industriel et d'organisation Conduite du changement Formateur préparation à la certification PMP Certifié PMP (Project Management Professional) du PMI Membre du PMI, Paris Membre de l AFITEP (Association Francophone de Management de Projets) Email: amoujib@casapm.com 2
Agenda Introduction Part I Qu est ce que le PMI? Qu'est-ce que le référentiel PMBOK? Qu est ce que la certification PMP? Part II Qu est-ce qu un projet? Quelles sont les contraintes majeures d un projet et comment elles interagissent? Qu est-ce que le management de projet? Les parties prenantes du projet Influences organisationnelles Conclusion 3
Project Management based upon PMI research 2002 Increased standardization of process and tools, terminology Greater use of web technologies for enterprise communication and collaboration Contracts will contain specific language requiring the use of generally accepted project management practices More outsourcing of project management by companies The project manager s role will evolve to demonstrate more leadership requires advanced training A movement away from super projects Refinement on how project scoping is defined and related to business requirements and measurable benefits Increased emphasis on formal project management training and certification Increased focus on risk management and communication 4
PMI worldwide organisation Not-for-Profit professional association Established in 1969 Global Organization Headquartered in Newtown Square, Pennsylvania USA Regional Centers Asia-Pacific: Singapore EMEA: Brussels South America: Brazil The Project Management Institute is the world s leading not-for-profit global professional organization for project management knowledge, information and professionalism 5
PMI s Core Purpose To advance the practice, science and profession of project management 6
Some Figures Over 150,000 members worldwide Members in more than 140 countries Almost 300 chartered and potential Chapters 35 chartered Specific Interest Groups (SIG) 7
PMI Membership Representation Top Industry Areas Computers/Software/Data Processing Information Technology Telecommunications Business Management Services Financial Services 8
PMI Products & Services 9
Project Management Research and Standards PMBOK Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge 2004 Edition Provides basic structure for understanding project management and the environment in which projects operate Generalized view of how various project management processes commonly interact OPM3 : Organizational Project Management Maturity Model Contains all processes for portfolio & Program management Launched in December 2004 10
Project Management Publications Web site www.pmi.org Periodicals Quarterly Project Management Journal Monthly PMI Today Monthly PM Network Largest project management-focused publishing program 11
PMBOK Guide Provides basic structure for understanding project management and the environment in which projects operate More a framework than a methodology Provides a common lexicon for discussing, writing and applying project management Generalized view of how various project management processes commonly interact Centered around 9 knowledge areas and 5 main process groups 12
PMBOK Guide The 5 process groups Initiating processes: acknowledge that a phase or a project starts and show commitment to it PMBOK defines 44 projects management processes, which are organized within 5 process groups Planning processes: the design and maintenance of a project plan in order to reach the project objective(s) Executing processes: coordination and management of people and means to execute the project plan Monitoring & Controlling processes: guarantee that the project objectives are reached by measuring and analyzing the continuation, and when necessary, by taking corrective actions Closing processes: formalize the conclusion of a project or project phase 13
PMBOK Guide Process groups interaction Process groups are seldom discrete or one-time events They are overlapping activities that occur at varying levels of intensity throughout the project 14
PMBOK Guide Process groups interaction Within each process group, the individual processes are linked by their inputs and outputs. By focusing on these links, each process can be described in terms of its: Inputs: documents or documentable items that will be acted upon Tools and techniques: mechanisms applied to the inputs to create the outputs Outputs: documents or documentable items that are the result of the process 15
PMBOK Guide Customising process interactions Identified processes and the interactions meet the test of general acceptance; they apply to most projects most of the time However, not all the processes Will be needed on all projects And not all of the interactions will apply to all projects When there is a need to make a change, the change should be Clearly identified Carefully evaluated And actively managed 16
PMBOK Guide The 9 knowledge areas The 44 project management processes are also organised within 9 knowledge areas A knowledge area is a specific domain of expertise, such as e.g. cost management, time management, etc 17
PMBOK Guide Knowledge areas and processes 18
PMBOK Guide Process mapping The project management processes can be mapped along a two axis matrix: 5 Process Groups and 9 Knowledge Areas 19
PMBOK Guide Example: Scope Management Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully. It is primarily concerned with defining and controlling what is or is not included in the project. Scope Planning creating a project scope management plan that documents how the project scope will be defined, verified and controlled Scope Definition developing a detailed project scope statement as the basis for future project decisions Create WBS subdividing the major project deliverables into smaller, more manageable components Scope Verification formalising acceptance of the completed project deliverables Scope Control controlling changes to project scope 20
Project Management Certification Project Management Professional (PMP ) Demonstrated experience Demonstrated education Pass examination Agree to abide by the code of Professional Conduct Satisfy all elements of the continuing certification Requirements Program (60 PDUs in 3 year cycle) Certified Associate in Project Management (CAPM ) Project management practitioner who has demonstrated fundamental project management knowledge and experience 21
Project Management Certifications Demand for PMP certification 22
Project Management Certifications Benefits of PMP certification Benefits of PMP certification for individuals Provides professional/personal recognition Creates job growth/opportunities Consistent measure of professionalism in project management (worldwide recognition) Benefits of PMP certification for organization Continuously improves project success Expands communication among participants Provides a basis for organizational maturity development 23
Project Management Certifications Quality of the certification programs PMI s s PMP Certification Program Department Received ISO 9001 certification The first Certification Program Department in the world To achieve this recognition 24
Conclusion The PMBOK is the «bible» of more than 150.000 PMs The PMBOK is to be considered as a framework rather than a methodology Adopting a framework is only the first step in improving project management practices References www.pmi.org www.pmi-fr.org 25
Agenda Introduction Part I Part II Qu est-ce qu un projet? Quelles sont les contraintes majeurs d un projet et comment interagissent ils? Qu est-ce que le management de projet? Les parties prenantes du projet Influences organisationnelles Conclusion 26
Qu est-ce qu un projet? Un effort temporaire entrepris pour créer un produit ou un service unique Un contenu, un budget définis et des ressources allouées pour un résultat final spécifique Différent d une opération 27
Projet vs Opération PROJET OPERATION Répond aux objectifs stratégiques Tourné vers le changement Incertitude forte Orienté produit Processus non stabilisés Résultat unique ou nouveau A une fin Équipe et rôles dynamiques Cash flow négatifs Leadership et management Création d une fonctionnalité nouvelle Projet Soutient le «business» Tourné vers la stabilité Incertitude faible Orienté processus Processus stabilisés Travail répétitif A une continuité Équipe et rôles stables Cash flow positifs Management Fourniture d une fonctionnalité existante Opération 28
Quelles sont les contraintes majeures d un projet et comment elles interagissent? Scope Time La Recherche de l Equilibre!! Cost Quality Risk 29
Qu est ce que le Management de Projet? Il n y a pas de définition standard. Chaque auteur / organisme donne sa propre définition. PMBOK le Management de Projet est l application de connaissances, de compétences, d outils et de techniques aux activités du projet afin d en respecter les exigences. ISO Le Management de Projet est la planification, organisation, suivi, maîtrise et compte-rendu de tous les aspects d un projet et de la motivation des personnes impliquées pour atteindre les objectifs du projet. 30
Architecture Management de Projet Les Processus de Management de Projet Décrivent ce que vous devez faire pour manager le projet Associés les uns aux autres par la façon dont ils travaillent ensemble vers un but intégré. But : démarrer, planifier, exécuter, surveiller et maîtriser, et enfin de clore un projet. Interagissent entre eux de façons complexes. Communs à la plupart des projets, la plupart du temps. Les Processus Orientés s Produit Décrivent ce que vous devez faire pour exécuter le travail. Spécifient et créent le produit du projet. Typiquement définis par le cycle de vie du projet (Division du projet en différents phases) Varient selon le champ d application. 31
Les Processus de MdP «Traversent» les Phases du CdvP Démarrage Phase de Faisabilité Phase de Conception Planification Surveillance et de Maîtrise Clôture Exécution Phase de Validation Phase de Lancement 32
Les Processus de MdP «Traversent» les Phases du CdvP Phase de Faisabilité Phase de Conception Démarrage Planification Phase de Construction Surveillance et de Maîtrise Clôture Exécution Phase de Formation 33
Les Processus de MdP «Traversent» les Phases du CdvP Phase de Faisabilité D P E S F Phase de Conception D P E S F Phase de Construction D P E S F Phase de Formation D P E S F 34
Liens entre Processus de MdP et Phases du CdvP Niveau d effort Processus De Démarrage Processus de Planification Processus d Exécution Processus de Surveillance et de Maîtrise Processus de Clôture Début de la phase Temps Fin de la phase 35
Avantages du Management de Projet pour l Organisation Accomplir plus de travail en moins de temps avec moins de personnes Clarifier les objectifs et le contenu du projet Identifier et quantifier les risques Procurer plus de contrôle sur les changements de contenu Rendre les organisations plus efficaces et efficientes grâce à de meilleurs comportements organisationnels Augmenter la confiance des parties prenantes Procure des moyens pour régler les problèmes Accroître la performance 36
Avantages du Management de Projet pour les individus Contribue à dégager les futurs leaders Fournit une grande visibilité sur les résultats du projet Augmente les opportunités de développement professionnel et personnel. Développe des expériences et compétences réutilisables 37
Le Management des Risques La notion de risque est intrinsèque à la notion de projet, on ne fait pas de projet sans prendre de risques!!! Ce qui ne signifie pas qu il ne faut pas prendre de précaution. Le management des risques nécessite d être conduit de façon systématique, en partant du principe que plus on prévoit, moins on a de surprises désagréables Les précautions prises à froid sont plus efficaces que les décisions à chaud! Mais qu est-ce qu un risque? 38
Le Management des Risques Risque: C est l éventualité qu un projet ne se déroule pas conformément aux processus et objectifs souhaités (dates d achèvement, coût, spécification), l écart étant considéré comme dommageable. Si l écart est favorable, on préfère qualifier ce cas de chance à saisir (Opportunité) 39
Les Parties Prenantes du Projet Toutes parties pouvant affecter positivement ou négativement le projet. 40
Les Parties Prenantes du Projet Interne Le chef de projet Le commanditaire. Les membres de l équipe de projet. Le comité de pilotage. Les départements impliqués. Etc. Externe Le client / Le commanditaire Admistration Banques. Fournisseurs. Sous-traitants. Utilisateurs externes. Groupes de pression. Association professionnelles et autres.etc. 41
Qu est-ce qu un Chef de Projet? Leader Responsabilité de la planification Respect du contenu, du budget et de l échéancier (le triangle amoureux!) Utilisation efficace et efficiente des ressources Ne devrait jamais surprendre la direction («garde ton patron informé!») Gestion rigoureuse des demandes de changement Mobilisation d équipe («team building») Rôle de porteur d eau Règlement des conflits 90 % 42
Influences Organisationnelles Fonctionnelle Par Projet Matricielle 43
Organisation Fonctionnelle Source: PMBOK 2004 44
Organisation par Projets Source: PMBOK 2004 45
Organisation Matricielle Source: PMBOK 2004 46
Agenda Introduction Part I Part II Conclusion 47
Gare aux Maladies Potentielles du Projet! La RéunioniteR - c'est quand le projet s'enfonce dans des réunions qui ne débouchent que sur des planifications d'autres réunions. La Décision D Reportée - personne ne veut prendre de décisions, le mot d'ordre est ATTENDRE! Le Parapluie Lance-Roquette - les équipes ne bougent plus en raison de la peur de l'échec. Elles se concentrent sur leurs protections et considèrent que l'ennemi siège dans le projet. Bien protégées, elles auront tendance à tirer sur tout ce qui bouge. Le "Y a Qu'a - une méconnaissance d'un sujet entraîne souvent cette remarque! On oublie les contraintes, les délais de réalisation d'une quelconque tâche, d'une prise de décision... La Remise en Cause Perpétuelle - la troisième étape du projet est en train d'aboutir que l'on remet en cause la première! 48
Points Essentiels Méthodes et rigueur Partie Prenantes Planification Contrôles / Changements Communication Amélioration continue Projets mieux réussisr 49
Questions? 50