Daniel BELET Devenir une vraie entreprise apprenante LES MEILLEURES PRATIQUES, 2003 ISBN : 2-7081-2836-1
Table des matières Introduction... 1 Chapitre 1. Reconnaître l enjeu stratégique du management des hommes 5 La lente évolution de la pensée managériale... 5 L enjeu stratégique de l homme... 8 Les défis managériaux de la GRH... 13 L évolution nécessaire des représentations et des pratiques de GRH... 14 La prise de conscience du caractère stratégique des modes de management des hommes... 15 L évolution des outils de gestion des ressources humaines... 16 De nouvelles approches de la formation professionnelle... 16 Quel management stratégique des hommes?... 17 L exigence d un nouveau professionnalisme des managers... 20 Chapitre 2. Modifier l approche du changement 25 Quel changement?... 25 Les freins liés aux modes de management... 28 Les schémas mentaux courants de la démarche stratégique... 29 Les styles de management fréquents des élites dirigeantes... 29 Les schémas hiérarchiques de dévolution du pouvoir... 31 L insuffisante implication personnelle des dirigeants dans le management des hommes... 32 Les pratiques courantes du changement... 33 Critiques des stratégies managériales de changement... 35 Le flou et l incompréhension des finalités du changement... 35 Des réponses partielles et hétérogènes à une problématique globale... 36 Des approches à caractère essentiellement technique et instrumental... 37 Des changements de premier ordre seulement... 39 VII
DEVENIR UNE VRAIE ENTREPRISE APPRENANTE Une gestion inadéquate du temps... 40 L obstacle majeur des invariants néotayloriens... 41 Les carences d apprentissages pour les démarches de changement... 42 La nécessité d un modèle de changement... 44 Chapitre 3. Chapitre 4. Comprendre le concept d entreprise apprenante 47 Les origines du concept d entreprise apprenante... 47 Qu est-ce qu une organisation apprenante?... 49 Les difficultés et erreurs de compréhension... 51 Le sens profond de l entreprise apprenante... 54 L apprentissage individuel... 55 L apprentissage en équipe... 55 L apprentissage organisationnel... 56 L intérêt stratégique de l entreprise apprenante... 57 Un nouveau paradigme de management des hommes... 62 Créer une dynamique managériale d apprenance 65 Pour un nouveau modèle managérial... 65 La logique d apprenance du modèle... 67 Le paradigme du management de l apprenance... 70 Les pratiques managériales de l encadrement... 72 L organisation et les procédures de travail... 73 Le système de gestion et de développement des ressources humaines... 74 Le système de gestion des savoirs... 76 L émergence d une nouvelle dynamique managériale... 77 L apprenance au plan individuel... 78 L apprenance au plan collectif... 79 L apprenance au plan organisationnel... 80 Chapitre 5. Pratiquer un leadership de l apprenance 85 Une autre déontologie managériale... 86 Une philosophie managériale différente pour une culture d apprenance... 89 VIII
Table des matières Principes d un leadership de l apprenance... 90 Promouvoir et faire partager une autre vision de l entreprise apprenante par des pratiques managériales différentes... 91 Créer au sein de chaque unité organisationnelle un contexte de travail apprenant, favorable au développement professionnel des individus et des équipes... 91 S impliquer dans la gestion et le développement professionnel des collaborateurs... 91 Concevoir une organisation du travail contribuant de manière permanente aux apprentissages individuels et collectifs... 92 Savoir créer un contexte managérial propice à la gestion des connaissances... 92 Coordonner et développer les compétences professionnelles des collaborateurs dans la perspective du projet stratégique de l entreprise... 93 Faire preuve d énergie, d enthousiasme et de passion pour l apprenance... 93 Pratiquer un leadership du service des hommes et des équipes pour favoriser l apprenance... 95 Un nouveau métier de manager-leader... 95 Savoir faire partager la vision de l entreprise apprenante... 96 Savoir créer un contexte organisationnel et un climat de travail favorables aux processus d apprenance... 97 Savoir aider et responsabiliser ses collaborateurs, pour qu ils développent leurs compétences et améliorent leurs performances... 98 Savoir assurer la gestion des talents des hommes et le développement du potentiel humain... 100 Savoir penser l architecture de l organisation pour favoriser les processus d apprentissage individuels et collectifs... 101 Savoir insuffler de l énergie et de l enthousiasme au sein de l organisation... 102 Respecter une éthique managériale pour crédibiliser les efforts de changement... 103 D autres profils de hauts potentiels... 105 Chapitre 6. Développer un potentiel humain 109 Des ressources humaines au potentiel humain... 110 Le développement des personnes, clé du processus d apprenance... 112 La valorisation du potentiel managérial de l encadrement... 115 Le coaching... 117 Le mentoring... 119 L impact sur la gestion de l encadrement... 121 IX
DEVENIR UNE VRAIE ENTREPRISE APPRENANTE Le recrutement... 122 L intégration... 123 L évaluation... 124 La rémunération... 125 La sélection/promotion... 126 Les freins au développement du potentiel humain... 127 Chapitre 7. Innover pour rendre l organisation plus apprenante 131 L organisation apprenante : une autre vision des finalités... 132 Le pouvoir hiérarchique contre l apprenance... 134 Des principes organisationnels inspirés par une logique différente... 137 L aplatissement et la décentralisation des structures organisationnelles... 137 Une organisation des tâches fondée sur des équipes autonomes, flexibles et temporaires... 139 Un fonctionnement horizontal fondé sur une logique de réseau apprenant... 141 Des procédures de travail et des modes de fonctionnement organisationnels favorisant les apprentissages... 144 Les managers-leaders : architectes et médiateurs... 145 Une capacité d autotransformation de l organisation... 146 Chapitre 8. Partager et gérer les savoirs dans un esprit d apprenance 151 La gestion des savoirs et l entreprise apprenante... 153 La dimension managériale de la gestion des savoirs... 154 Quelques erreurs managériales en matière de gestion des savoirs... 158 Considérer le savoir comme un stock d informations et non comme un flux en constante évolution lié aux relations entre les hommes... 158 Sous-estimer ou mal appréhender l intelligence humaine dans le processus interactif de création et d enrichissement du savoir, dans sa circulation, sa transmission et son utilisation à bon escient... 158 Ne pas assez partager, utiliser et renouveler les savoirs... 159 Favoriser l exploitation plus que l exploration des savoirs... 160 Ne pas accorder assez d importance aux contacts humains et à l échange pour enrichir les savoirs... 160 Une nouvelle culture de partage des savoirs... 162 Caractère stratégique de la gestion des savoirs... 166 X
Table des matières Chapitre 9. Réinventer la stratégie de développement par l apprenance 169 Mettre l homme au cœur de la stratégie de développement... 170 L apprenance, source de nouveaux avantages concurrentiels... 171 Avantages managériaux... 173 Avantages organisationnels... 174 Avantages génératifs... 174 Avantages relationnels... 176 L apprenance, vecteur d autres processus stratégiques... 177 L écologie stratégique de l entreprise apprenante... 180 Un dialogue stratégique favorisant l apprenance... 183 Chapitre 10. Engager l entreprise dans une démarche d apprenance 187 Pourquoi choisir le management de l apprenance?... 188 Comment ce modèle peut-il orienter une démarche d apprenance?... 190 Créer les conditions préalables à une démarche d apprenance... 193 Transformer conjointement les processus-clés du management... 194 Les pratiques managériales de la hiérarchie et de l encadrement... 195 Les modes d organisation et les procédures de travail... 195 Le système de gestion et de développement des ressources humaines... 196 Le système de gestion des savoirs... 196 Mesurer et évaluer les progrès de l apprenance : capacités et performances... 197 Des nouvelles capacités stratégiques... 198 Des nouvelles capacités organisationnelles... 198 De nouvelles capacités humaines... 199 Quelques écueils à éviter dans la mise en œuvre d une démarche d apprenance... 200 Ne pas prendre le temps nécessaire et surtout investir les efforts managériaux suffisants dans la phase préparatoire (création des conditions adéquates pour s engager efficacement dans une démarche d apprenance)... 200 Croire que des initiatives ponctuelles, aux niveaux intermédiaires de l organisation, peuvent être suffisantes pour créer une dynamique globale d apprenance... 201 S appuyer sur des approches floues, partielles ou théoriques qui seront mal comprises et qui risquent de provoquer des phénomènes de rejet... 201 XI
DEVENIR UNE VRAIE ENTREPRISE APPRENANTE Se méfier des initiatives de changements organisationnel et managérial de type patchwork... 202 Penser que la mise en place d un outil peut suffire à générer une nouvelle dynamique managériale globale d apprenance... 202 Sous-estimer l importance des préalables psychologiques, essentiels pour l ensemble des acteurs... 203 Ne pas s appuyer suffisamment sur les efforts déjà réalisés et les expériences de l organisation, en jouant la carte de la continuité et de l évolution plutôt que celle de la révolution... 203 Conclusion... 205 Notes et Références... 209 XII