Chapitre 3 Lancement et développement de la jeune entreprise Une fois, l étude de marché réalisée, le créateur doit maintenant l explorer, c'est-à-dire en tirer les éléments qui serviront à la rédaction du Business Plan. La détermination du chiffre d affaires prévisionnel est le pivot : il sert à anticiper le futur et sera le point de départ de la construction de la partie financière du Business Plan, sans oublier la définition du positionnement de la nouvelle offre, ainsi que le développement de la jeune entreprise. Organiser le lancement renvoie à la définition de l offre définitive destinée à un marché-cible ainsi que celle du positionnement de cette offre. Cela signifie aussi la mise en œuvre cohérente des éléments de l action commerciale qu il conviendra de contrôler périodiquement sans oublier d envisager le développement de la jeune entreprise, comme le montre la figure suivante. Figure 1 : Le processus de lancement et développement de l entreprise Source : Léger-Jarniou, Réaliser l étude de marché de son projet d entreprise, 2006. Définition des objectifs Caractéristiques de l offre définitive Marché cible positionnement Evaluation du potential de vente Action commerciale et planification des moyens Marketing mix Contrôle des resultants et réévaluation Développement 1. La valeur de l offre Cette définition ultime est l aboutissement du premier travail de délimitation du marché-cible effectué lors de la synthèse de la connaissance des offres existantes réalisé en début d étude de marché. La définition des objectifs comprend la détermination des caractéristiques de l offre définitive, du marché cible et du positionnement stratégique de l offre. La définition de 1
l offre définitive peut se résumer aux questions suivantes : quel avantage concurrentiel proposer? Quelle est la valeur de l offre? 2. Le marché cible La synthèse des infirmations obtenues lors des deux dernières étapes de l étude de marché vont permettre de déterminer quelle clientèle doit être visée en priorité lors du démarrage de l activité et quel positionnement il convient de rechercher par rapport à al concurrence. Il faut signaler qu en phase de démarrage, il est plus raisonnable de ne s attaquer qu à un nombre restreint de couples produit-marché (CPM), voire un seul, pour y concentrer ses efforts. Partant toujours du principe qu il est impossible de satisfaire toutes les demandes, le créateur, aidé par des avis d experts doit hiérarchiser les FCS afin de choisir celui (ou ceux) qu il souhaite et peut satisfaire et ce, dans une zone géographique donnée et pour un groupe de clients donné. A l intérieur de chaque CPM (couple produit-marché), le créateur sélectionnera les différents niveaux de clientèle qu il souhaite et peut toucher et qui constituera sa cible, à savoir : entreprise (lors de la phase d enquête terrain) ou par une offre similaire proposée par la concurrence. La cible immédiate correspond aux clients qui sont proches de passer à l achat de l offre proposée ou d une offre similaire concurrente. La cible élargie correspond à l ensemble de la population du CPM, c'est-à-dire des clients occasionnels ou lointains. Elle ne sera pas touchable dans la phase de démarrage car elle requiert une action commerciale de longue haleine donc coûteuse. Elle sera peut être envisagée dans la phase de développement de la jeune entreprise. 3. positionnement stratégique Le positionnement correspond au choix de l offre qui sera faite par rapport aux concurrents déjà implantés. Le positionnement se conçoit par rapport aux FCS (facteurs clés de succès) les plus recherchés par la cible visée. Ils sont normalement aussi ceux que la concurrence a repéré et sur lesquels elle communique. Deux solutions sont possibles : Première solution : se positionner comme un des concurrents principaux si on possède (ou si on souhaite posséder) des caractéristiques similaires en termes de produit/service offert, de prix, de taux de croissance, de cible visée ou de volume de chiffre d affaires (le repérage est possible grâce à l étude concurrentielle réalisée en amont). Deuxième solution : se positionner radicalement différemment de la concurrence pour jouer l effet surprise, surtout dans le cas d un projet «push». l avantage est d être seul momentanément sur ce segment de marché. En revanche, des inconvénients existent. Bien étudier si dans un passé récent une autre entreprise n a pas fait le même choix qui s est soldé par l abandon de ce segment. 4. évaluation du potentiel de vente L évaluation déterminante est celle du chiffre d affaires prévisionnel qui permet de dégager le volume de résultat et la capacité d autofinancement. Ces éléments chiffrés permettront la construction de la partie financière du Business Plan. 2
5. chiffre d affaire prévisionnel A la fin du premier chapitre, le créateur a pu calculer, et ce quelle que soit la méthode (chaîne de ratios, sondage ou même analogie), son chiffre d affaires prévisionnel. Le calcul de ce chiffre d affaires prévisionnel n est jamais simple ni très précis surtout en phase de démarrage, et notamment dans le cas de projet push. Pour pallier cette difficulté et évaluer les possibles développements, on construit des scénarios de CA qui tiennent compte du temps (1, 2 et 3 ans) mais aussi de la nature de la cible, comme le synthétise le tableau suivant, ce qui donne trois scénarios d ampleur différente. Scénario bas Scénario moyen Scénario haut Cœur de cible Cible immédiate Cible élargie. Le scénario haut correspond à une vision optimiste des affaires, le scénario moyen a une vision réaliste et le scénario bas a une vision pessimiste. Ces trois scénarios offrent l avantage de fournir des «fourchettes» de CA. Ce tableau est également à construire pour les années 2 et 3, même si la prévision est moindre. Prévisionnel Fin avril 1999, six nouveaux acteurs ont attaqué le marché français en proposant une offre commercialement innovante : l accès à l Internet sans abonnement (Worl Online, LibertySurf, VNUnet Online, Freesurf, Lokace Online et Free). Leur cœur de cible? Les actuels abonnés individuels, soit 1.8 million de personnes. Leur cible élargie? Accélérer la croissance du marché, qui double pour l instant tous les ans. «Nous voulons conquérir 200 000 utilisateurs la première année et 400 000 la seconde en permettant le libre accès à Internet pour tous». Xavier Niel, Président du Groupe Iliad. Source : Le Monde, 12 mai 1999. On peut également prévoir les ventes par analogie. Pour évaluer le lancement de produits nouveaux, on peut utiliser l évolution des ventes dont on pense qu elles ont été identiques au produit donné ou bien du même produit dans un autre pays. Mais méfiance, les analogies sont parfois trompeuses. En effet, le lancement de la télévision couleur a démarré très rapidement en France, contrairement à ce qui s était déroulé aux Etats- Unis, marché de référence pour les producteurs de cette époque. On peut aussi tenter de prévoir les ventes à partir des variables externes comme un indice précurseur qui donne des éléments. Par exemple, le nombre de naissance indiquera une tendance de consommation de petits pots alimentaires pour bébés ou le rallongement de l espérance de vie pour les besoins en loisirs pour les seniors. Des estimations par les clients qui renseignent sur leurs attentes futures, leurs intentions d achat sont aussi pertinentes. La prise en compte de ces informations et ce mode de calcul ne seront possibles que lorsque l entreprise aura une existence et un passé. A partir des objectifs visés et des hypothèses de chiffres d affaires, le créateur doit déployer son action commerciale. 6. action commerciale et stratégie de lancement Préparer le lancement pour que tout soit prêt le jour J du démarrage peut se définir à partir d un planning temporel, schématisé par la figure suivante : 3
Figure n : Temporalité de la création d entreprise Idée Etude de marché Préparation du lancement Démarrage Décision de lancement Choix stratégiques et positionnement Jour J Actions commerciales La question qui se pose maintenant est la suivante : comment vendre, après avoir répondu à que vendre et à qui? L action commerciale se définit par la mise en œuvre de tous les moyens au service de la mise à disposition des clients de l offre définitive (voir Tableau suivant). Produit Distribution Promotion prix Qualité Canaux de Publicité Niveau de prix distribution Caractéristiques et Zone de chalandise Force de vente Remise performances Style Points de vente Promotion Rabais Marque Secteurs de vente Relations publiques Conditions de crédit Conditionnement Stocks en entrepôts Publicité gratuite Gamme Garantie Service après vente Autres services 6.1 La politique de produit/service La politique de produit/service concerne : Les attributs du produit ou du service ; Son identité : marque, image, nom, logo, label, packaging ; La gestion des produits et services en termes de recherche et développement, innovation ; La gestion de la gamme de l ensemble des produits ou services. De plus, tout produit ou service suit un cheminement en fonction du temps. Cette courbe de vie se présente généralement par la succession de quatre phases, comme le montre le tableau suivant. Lancement Croissance Maturité Déclin Demande Croissance lente Croissance Stabilité Baisse rapide Concurrence Effet de surprise possible Forte Concentration, guerre des prix Désengagement de certains Objectifs Développement des ventes Développement de nouveau marchés et Différenciation des produitsservices concurrents Maintien sur les CPM rentables 4
Politique produit/service Politique prix Politique distribution Politique communication Préparation du lancement (le faire connaître et accepter par les distributeurs) Définition du niveau de prix Mise en place de l offre et formations des vendeurs Investissements pour faire connaître l offre de l entreprise augmentation des parts de marché Aucune modification majeure Maintien du prix ou baisse légère Extension du nombre des points de vente Maintien des investissements Modification pour relancer les ventes : qualité, service, etc. Modification pour répondre aux actions des concurrents Aucune modification majeure, stimulation des vendeurs Communication d entretien Pas de changement Promotions et baisse des prix Abandon de certains points de vente, formation des vendeurs sur la/les nouvelle(s) offre(s). Communication sur les promotions 6.2 La politique de prix L élément prix est directement lié au calcul du chiffre d affaires. Les méthodes classiques de fixation de prix sont au nombre de trois : (1) à partir du prix de revient prévisionnel des produits ou services, (2) ou en fonction de la demande (prix psychologique), (3) ou encore à partir des marges espérées par le créateur. En fonction des objectifs poursuivis par le créateur, on distingue trois principales stratégies de prix : la stratégie de pénétration, la stratégie d écrémage et la stratégie d alignement. A ces stratégies s ajoutent des tactiques de fixation de prix temporaires : prix spéciaux (offre temporairement limitée), prix des nouveaux produits, rabais, prix de fidélité, etc. 6.3 La politique de distribution Elle comprend le choix du système de distribution et l organisation de la vente et des vendeurs. En phase de démarrage, ne pas éparpiller ses forces et choisir un mode de distribution cohérent avec ses moyens et avec les produits ou services offerts à la clientèle visée. Le créateur peut choisir entre distribuer par un circuit long où le nombre d intermédiaire est élevé ou par un circuit court. Le circuit court le plus extrême est le e-commerce ou la vente sur les marchés du producteur au consommateur. Dell a été la première entreprise à opter pour la vente directe de micro-ordinateurs avec un avantage prix clair pour le client. Les critères à prendre en compte selon le type de distribution sont principalement : Pour le commerce de détail : le choix de l emplacement (locaux) ; la qualité de l accueil (agencement et présentation des produits) ; la qualité du service ; 5
Pour le commerce de gros : la qualité de la force de vente ; le suivi personnalisé des vendeurs ; les délais de paiement ; Pour la grande distribution : la qualité de la force de vente ; le style de vente choisi (libre-service, vente personnalisée, etc.) ; le mode de financement ; les remises ; les délais d approvisionnement ; Pour la VPC ou le e-commerce : les délais de livraison ; la sécurisation du paiement ; le suivi des produits ; le SAV ; le mode de financement Evaluer, avant de choisir les marges pratiquées par chaque circuit, le pouvoir de négociation de la nouvelle entreprise par rapport à ces circuits et le coût de la distribution. Les différentes formes de distribution Chaînes volontaires : association de commerçants pour augmenter leur pouvoir ; Centrales d achat : négociation et référencement des produits pour leurs adhérents, centralisation et stockage des achats, aide marketing et parfois financière ; Groupement d achat : organisation de détaillants indépendants qui regroupent leurs achats pour obtenir de meilleures conditions ; Exclusivité commerciale : évite la concurrence directe, garantit l implication du distributeur plus son expertise et offre des avantages en termes d image. Cela ne signifie pas que le distributeur ne vende que vos produits, mais que vous lui offrez l exclusivité de la vente de vos produits ou services. Franchise : technique contractuelle qui permet à un entrepreneur (le franchisé) de créer et de se développer en limitant l apport en capital et en bénéficiant de l aide technique et commerciale du franchiseur (porteur d enseigne), moyennant le respect de certaines conditions et le versement de royalties. 6.4 La politique de communication Le créateur doit se faire connaître ainsi que son entreprise et ses produits et services. Pour cela, il doit répondre aux questions suivantes : Quelle est la cible à qui on souhaite communiquer? Comment organiser la communication de manière cohérente (plan media)? Comment se différencier des concurrents déjà installés? Quelle image donner à la jeune entreprise? 6