P ti Dej 22 Jeudi 31 janvier 2013 Entreprenariat et management : construire une entreprise agile
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Sommaire Introduction 4 I. L entreprise agile 5 A. Le contexte 5 B. Les trois piliers d une gestion agile 5 C. Le succès de la gestion agile 7 II. Dissociations 8 A. Gestion traditionnelle VS gestion agile 8 B. Flexibilité VS agilité 9 III. La dimension humaine de l agilité 10 A. Le capital humain : seul élément de stabilité dans 10 un monde en perpétuelle évolution B. La richesse humaine doit être entretenue et motivée 10 C. Résistances et conduite du changement 11 Conclusion 12 Le CJD 13 3
Introduction L IAE de Lille vous présente la 22 ème édition des traditionnels P ti Dej, animée par François DUMOULIN, avec la collaboration du Centre de Jeunes Dirigeants (CJD) : Montée de l individualisme, de l incertitude et de l interdépendance entre les agents économiques, comment réagir face à cet environnement complexe et changeant? Confrontées aux évolutions de l environnement, les organisations doivent aujourd hui faire preuve d adaptation, de flexibilité et de réactivité pour maintenir leur place sur le marché. Alors que l entreprise des années 60 était considérée comme un bloc unique, hiérarchisé et centralisé, l entreprise d aujourd hui ressemble plutôt à un ensemble de petites entités interconnectées et agissant dans un but commun. Cependant, cela les oblige à faire preuve d agilité en agissant avec souplesse et rapidité. Qu est ce que l entreprise agile? Comment la construire et la développer? Quels sont ses leviers? Voici quelques éléments de réponses Absentéisme, Entreprenariat présentéisme, et management quels : construire leviers RH une pour entreprise agir? agile 4
I L entreprise agile A. Le contexte Nous vivons dans un monde qui évolue. Des nouvelles technologies, de nouvelles attentes des clients, des changements environnementaux viennent sans cesse bouleverser les exigences envers les produits et services. Dans la gestion de projet traditionnelle, un projet est identifié, évalué, découpé en tâches et précisément planifié. Ensuite, il se réalise en exécutant les tâches de manière séquentielle. Comment gérer, dans un tel environnement, de manière efficace des projets? Depuis une décennie, des méthodes agiles ont vu le jour de manière à pouvoir répondre aux changements environnementaux avec souplesse et rapidité. B. Les trois piliers d une gestion agile La gestion agile structure les interactions entre les principaux composants opérationnels d une organisation : les ressources humaines, les processus, et les systèmes technologiques. Une organisation est fonctionnellement agile lorsque ses composants opérationnels collaborent en synergie pour capter et intégrer le changement. Ainsi, on peut constater que l organisation agile s appuie sur 3 vecteurs : La motivation rationnelle des ressources humaines apporte de l intelligence collective qui maximise le potentiel humain. La participation proactive des ressources humaines favorise la recherche systématique d améliorations. Les compétences, l attitude et l état d esprit constituent les facteurs le plus importants de l agilité. La maîtrise formalisée des processus améliorés en continu permet l optimisation des ressources utilisées. Les projets d optimisation continue des processus représentent de puissants moyens d obtenir des avantages concurrentiels au meilleur coût. 5
L utilisation optimale des nouvelles technologies permettent économiquement la personnalisation de masse des produits et services ainsi que la réduction des délais de commercialisation. Un système d information agile se caractérise par sa capacité à fournir une réponse optimale à l évolution de l organisation. La gestion agile intègre donc le concept de «lean management» qui vise à maximiser l efficience par la suppression des gaspillages en éliminant les processus qui n ajoutent pas de valeur ajoutée. La gestion agile implique une maîtrise et une recherche d améliorations continues des processus (par le bais du Business Process Management BPM). Elle requiert également l utilisation optimale des nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC). Toutefois, seule la combinaison de ces trois dimensions permet l agilité. Aujourd hui, une entreprise performante est «orientée service». Et ses moyens d action sont la performance et la qualité de ses processus. Pour être agile, l entreprise doit donc maîtriser simultanément les dynamiques d évolution des ressources humaines, du processus métier et du système d information. La première étape consiste à réajuster l organisation en mettant en établissant les rôles et les responsabilités de manière transversale au sein de l organisation. Ensuite, les compétences des ressources humaines sont réajustées par rapport à cette nouvelle structure organisationnelle. Au cours de la prochaine étape, les processus sont formalisés et améliorés. Finalement, l introduction de nouvelles technologies permet d optimiser les processus. Et ces changements opérés nécessitent un nouvel réalignement de l organisation, lançant ainsi une nouvelle itération. 6
C. La succès de la gestion agile Le succès d une organisation agile réside dans sa capacité de mettre en place au travers de l organisation des méthodes et structures qui peuvent s adapter rapidement à des circonstances modifiées de l environnement. L agilité est différente de l agitation et nécessite une approche très rigoureuse, bien éloignée de l image chaotique que renvoie parfois le concept d agilité. Les méthodes de gestion agile ont été initialement développées dans le secteur informatique en parallèle avec les méthodes de programmation agile. Aujourd hui, elles tendent à se généraliser dans le domaine des services et touchent même des domaines traditionnellement hostiles à ce type d approche, comme l ingénierie. Ce secteur est en effet mis sous pression par ses clients qui souhaitent pouvoir adapter leurs projets, en cours de réalisation, avec l évolution du contexte économique et financier du moment. Ceci touche même les infrastructures industrielles et énergétiques, demandant aux ingénieries une véritable révolution culturelle pour s adapter à des projets aux périmètres dynamiques. Même le secteur de la santé s intéresse à ces approches agiles, tant les conditions financière et socio-économique évoluent extrêmement rapidement. Les nombreuses fusions d institutions hospitalières, la crise des finances publiques, le vieillissement de la population, l informatisation des dossiers patients, et développement de l e-health sont autant d évènements qui ont obligé ce secteur non-marchand à s adapter à des situations évoluant très rapidement et demandant de nouveaux modes de gestion. 7
II Dissociations A. Gestion traditionnelle VS gestion agile Gestion traditionnelle L objectif final est traduit au début dans un périmètre, un planning et des ressources (financières, humaines et techniques). La planification traditionnelle implique au départ une préparation considérable avec ensuite des mises à jour mineures tout au long du projet. Le projet est décomposé en cascade par l échelonnement d une série de tâches séquentielles. Le management est directif, et la prise de décision est centralisée. Les équipiers exécutent les tâches déterminées selon leur place dans l entreprise, leur fonction. Gestion agile L accent est mis sur l atteinte des objectifs, décomposés en sous objectifs de taille abordable par itération. Au cours des itérations, le périmètre devient dynamique. Le planning agile se décompose en plusieurs niveaux allant d une planification de haut niveau (macroplanning) jusqu à la planification détaillée, établie au début de chaque itération. La planification initiale doit être flexible pour permettre une évolution de la demande du client tout au long du projet. La réalisation est incrémentielle. Les tâches sont interdépendantes. Un effort particulier en accordé à la livraison d un résultat tangible aux clients. Le rôle du management est dans l accompagnement des équipes. La prise de décision est décentralisée au sein des équipes. Les rôles et responsabilités sont organisés en fonction des expertises. L organisation du travail est axée sur les résultats et sur la vigie du marché qui est en perpétuel changement. La confiance placée dans l équipe, améliore l efficience et l efficacité du travail réalisé. 8
La gestion traditionnelle du risque est descriptive, en identifiant au point de départ les risques potentiels accompagnés d actions de mitigation Dans l approche agile, la gestion du risque se base sur l expérimentation. L apprentissage a lieu au cours des itérations. Et au sein d une itération les échecs rencontrés ont un impact limité. B. Flexibilité VS agilité Agilité et flexibilité sont des concepts pouvant paraître proches en théorie. Pourtant ces deux approches présentent des différences notables dans la réalité de leur mise en œuvre et, cela aussi bien sur le plan philosophique, que sur celui des relations humaines sous-jacentes, ou que des pratiques réelles d implémentation. Si la flexibilité est souvent assimilé à la réactivité industrielle, il n en est pas de même pour l agilité qui a émergé d une recherche d amélioration continue du développement applicatif directement issue de l Intelligence collective des équipes qui le pratiquaient. 9
III La dimension humaine de l agilité A. Le capital humain : seul élément de stabilité dans un monde en constante évolution Ce sont les hommes et les femmes qui composent l entreprise qui apportent une stabilité dans un contexte en perpétuelle évolution. En termes de management, les conséquences sont doubles. Le capital humain apparaît comme le seul investissement sur lequel on puisse vraiment miser à long terme. Mais c est également une ressource avec laquelle il est important de travailler. Dans ce contexte de changement, il est important de veiller à donner du sens au travail effectué afin de maintenir la motivation des équipes, souvent mise à mal lors de changements à répétition. Les dirigeants doivent donc miser sur les ressources humaines pour que l entreprise soit vécue comme un projet, que du sens soit donné au travail effectué et que les équipes puissent s appuyer sur des valeurs fortes, trois points essentiels pour rassembler les salariés, libérer leurs motivations et leur permettre de s investir dans l entreprise. B. La richesse humaine doit être entretenue et motivée La maîtrise des compétences devient LA condition de survie de l entreprise. Elle nécessite une analyse poussée, au travers notamment de la GPEC, afin d identifier les compétences présentes et de les faire évoluer pour répondre aux besoins futurs de l entreprise. La fonction RH apparaît donc comme essentielle à l agilité de l entreprise et à son avenir. Elle joue également un autre rôle clé : celui de maîtriser les leviers de motivation des salariés, qui ont largement évolué au fil des ans. D une culture du travail extrêmement importante il y a une vingtaine d années, nous sommes passés à la génération des «35 heures», qui, de par un contexte économique trop incertain, a vécu une réelle fracture avec l entreprise. A présent, les jeunes travailleurs ont, eux, une position encore différente, très axée 10
sur le réseau, le changement. La relation à l entreprise est de nouveau vécue comme positive et les ressources humaines peuvent s appuyer sur ces jeunes générations pour dynamiser les équipes et faire évoluer la société. C. Résistances et conduite du changement L entreprise agile induit un travail en mode collaboratif, basé sur des réseaux et de nouveaux outils technologiques. Mais la prise de conscience au niveau des directions ne va pas faire reculer la frilosité et l aversion au risque des équipes. Toute entreprise induisant un changement doit faire face à la résistance de la part de certains collaborateurs, notamment ceux qui ont trouvé une position confortable dans l entreprise depuis plusieurs années. Ces résistance peuvent être passives (inertie de la strucuture, habitudes de salariés) ou active (jeux politique, rapport d influence au sein de l organisation, peur de l inconnu, peur de perdre ses avantages). En revanche, d autres sont prêts à évoluer et le vivent comme une réelle opportunité. Pour être agile, l entreprise est obligée de chambouler les façons de faire des salariés afin qu ils osent se mettre dans la peau de «créatifs», plus enclins à une approche globale, plus intuitive, et donc plus réactive. Il est donc important d impulser un manière de penser différence en les incitant à lâcher prise et à prendre des risques. Ils ne doivent plus avoir peur d eux-mêmes ni des autres. C est la culture managériale qu il faut alors changer. En effet, le manager occupe une place primordiale dans le processus de changement. Il doit expliquer le changement, rassurer ses équipes, et peut aussi être amené à négocier. Pour aider les managers dans leurs tâches, certaines entreprises mettent en place un guide des bonnes pratiques managériales de façon participative et volontaire, ou des formations pour l ensemble des managers et quelques responsables de service. Enfin, les managers doivent prendre une posture adaptative et à se questionner sur ce qu ils n auraient pas vu au sein de leurs équipes. L homme, s il a une résistance toute naturelle au changement, est également curieux et prend plaisir à découvrir. C est donc sur cette corde qu il faut jouer et rassembler ses équipes autour de nouveautés qu elles seront amenées à côtoyer dans les mois et les années à venir. 11
Conclusion Le management Agile s oppose aux fondements du taylorisme : parcellisation du travail, déresponsabilisation globale ainsi que d autres principes de productivité individuelle dont la mise en oeuvre devient difficilement défendable dans les pays industrialisés, compte tenu du coûts des ressources humaines. L agilité n est donc pas la déclinaison opérationnelle d une simple réaction au changement ou un mouvement limité aux développement des systèmes d informations, mais représente la composante majeure d un large mouvement d auto-management, où la résolution de la complexité de détail est confiée à la compétence et à la motivation rationnelle du personnel d exécution. Cette exigence implique la constitution d un Patrimoine immatériel formalisé de savoir-faire, ainsi que l acceptation consensuelle des ressources humaines impliquées dans cette évolution. 12
Le CJD Le Centre des Jeunes Dirigieants, mouvement patronal né en 1938, rassemble plus de 3500 chefs d entreprise et cadres dirigeants engagés pour mettre en oeuvre un libéralisme responsable. L ambition du CJD est de promouvoir des idées nouvelles pour rendre l entreprise à la fois plus compétitive et plus humaine et accompagner dans sa mission, tout jeune dirigeant soucieux d améliorer sa performance et celle de son entreprise. Jeune (moins de 45 ans pour les fonctions électives), le «jeune dirigeant» rejoint le CJD pour défendre des valeurs (et non des intérêts catégoriels), se former à son métier de dirigeant-entrepreneur, prendre du recul, rompre son isolement, partager avec d autres jeunes dirigeants des préoccupations semblables en toute confidentialité et profiter de toute la richesse d un réseau convivial. Le CJD, c est : - Un Mouvement national - 17 régions pour 107 associations locales (ou sections) - Une présence en Tunisie (création du CJD Tunisie en 1998), au Maroc (création du CJD Maroc en 2001), au Québec (création du CJD Québec en 2007), en République tchèque (création en 2008) en Algérie (création en 2008), au Bénin (création en 2009) et en Mauritanie (création en 2010). - Des correspondants locaux à travers le monde (Australie, Canada, Chili, Chine, Finlande, Grande-Bretagne, Pologne, Espagne, Suède, Etats-Unis (Chicago, New-York, San-Francisco) et Vietnam. - Les associations locales et régionales du CJD jouissent d une très grande indépendance en termes de stratégie, de décisions et de fonctionnement. Néanmoins, l échange et le partage sont au cœur du fonctionnement du Mouvement. 13
Sources : Encyclopédie Larousse : Management Agile Le blog des RH par Christel LAMBOREZ, directrice de l Agence Maânei Médias Gestion agile : mythe ou réalité? - Jean Pierre Palante et Patrick Soenen Merci aux intervenants qui ont accepté notre invitation et nous ont livrés leurs point de vue et expertise : - Etienne DEMOUY : Directeur Général / Responsable Conseil et Développement - JBL Com & cie Président du Centre des Jeunes Dirigeants Lille Métropole - Jérôme IBERT : Maître de conférence à l IAE de Lille Responsable de la licence Professionnelle Entreprenariat - Spécialiste de l entreprenariat. Merci à nos partenaires MEO et GRANINI qui ont contribué au succès de l événement en fournissant les boissons (café, jus d orange). Les P ti Dej sont organisés par les étudiants de l IAE dans le cadre des projets de l association Campus. Etudiants : Miao YEN - Julien LE GUENNEC - Amélie TIMIZAR - Sandy BREMARE - Céline AKEF - Léa MIJOULE et Constance BONDUELLE. Projet encadré par Fabrice CAUDRON, Maître de Conférence - IAE de Lille Dossier réalisé par les étudiants de l IAE Absentéisme, Entreprenariat présentéisme, et management quels : construire leviers RH une pour entreprise agir? agile 14