Les métriques de coût et de budget à considérer dans tout projet

1 Les métriques de coût et de budget à considérer dans tout projet Par : Abdel YEZZA, Ph.D. Réf. : 90 DAYS TO SUCCESS AS A PROJECT MANAGER, by Paul Sanghera, Ph.D. Sommaire Introduction et notions de base... 2 Application à un Exemple... 5 Exemple à faire... 9

2 Introduction et notions de base L'analyse des performances de coût des projets est réalisée par le biais d'indicateurs, qui sont à leur tour implémentés via des métriques, sujet principal du présent article. Le suivi budgétaire, des performances de coûts et des indicateurs financiers reposent sur des éléments reliant le budget, les dépenses et certains paramètres. Ces éléments sont à leur tour fonction de certaines métriques que nous allons brièvement aborder dans cet article. Les indicateurs de performance relatifs à un projet, nous indiquent : Le présent (La situation budgétaire à un point du projet) : Comment le projet a évolué jusqu'à un certain point temporaire en termes de coûts Le futur (Les prédictions) : Quelles sont les tendances des coûts et dépenses jusqu'à la fin du projet Les écarts : L analyse des écarts (quantitatifs ou en %) a pour objectif principal de fournir des informations sur les indicateurs de coût et ceux reliés au planning Il s'agit plus précisément de comparer les évolutions présente et future des éléments de coût par rapport aux références (éléments de base spécifiés avant le démarrage du projet), à savoir : Le budget de référence : Ne change pas tant que le périmètre demeure identique Le planning initial : Traduit en coût pour fins de comparaison en coût Le périmètre de référence : Traduit en coût pour fins de comparaison en coût Les métriques sont globalement de 3 natures : Métriques des coûts et budgets : Quelles sont les sommes dépensées et les budgets planifiés (budget total ventilé en fonction du périmètre et des activités) Métriques de variations (écarts relatifs ou absolus) : Quantifier les écarts entre les dépenses et les sommes budgétées Métriques d'indice (généralement comparable avec 1 ou d'une manière équivalente 100%) : Mesurent les tendances généralement en % sans quantification Un seuil d'écart d'acceptation maximum (ou minimum) doit être fixé comme point de référence pour toute analyse d'écart entre la trajectoire planifiée et la réalité. Tout écart positif ou négatif doit être analysé et justifié auprès des comités concernés de l'entreprise. Généralement, les indicateurs de coût sont réalisés et analysés par le chef de projet, puis contrôlés par le comité qui veille à la bonne gestion des dépenses et budgets comme le PMO (Projet Management Office) ou le gestionnaire des budgets et des finances à un niveau plus haut. Peu d'entreprises mettent en place une véritable gestion de coût d'une manière systématique et rigoureuse pour l'ensemble des projets. Ce n'est pas par manque de volonté, mais surtout pour une raison de coût en soi, car il faut des ressources et souvent des outils pour mettre en place une telle gestion, donc génératrice de coût supplémentaire. Cependant, il faut voir cette gestion plutôt comme un investissement dont les conséquences est de maîtriser le coût et gérer mieux les dépenses et donc profitable à court ou long terme. Sans attarder, voici un tableau récapitulatif des métriques réparties en trois catégories :

3 Abréviation Description Formule Métriques de coût et budgétaires BAC EV BCWP ACWP Budget At Completion (Budget autorisé jusqu'à la fin du projet, Budget planifié) Il s'agit du budget projet de référence. Earning Value (Valeur acquise en termes de la proportion du travail réalisé), voir cidessous. Ce concept a donné naissance à une technique appelée : Earned Value Management Technique qui n'est pas intégrée dans tous les outils de gestion de coût et nécessite un traitement supplémentaire via des outils tiers ou fait maison. A ne pas confondre EV (valeur réalisée actuelle) avec PV (valeur planifiée attendue) - voir ci-dessous. Budget Cost of Work Performed (Coût budgété associé au travail effectué), identique à EV Actual Cost of Work Performed (Coût actuel associé au travail effectué jusqu'à une certaine date connue). Même si une tâche n'est pas réalisée à 100% (terminée), elle doit être prise en compte en fonction de son taux de réalisation. On désigne aussi parfois cette métrique par AC (Actual Cost). CV Cost Variance (Variance du coût) représente l'écart du coût réel par rapport à celui qui est planifié. Cette métrique peut être aussi exprimée en % en divisant par BCWP puis en multipliant par 100. CPI Cost Performance Index (Indice de performance du coût) - Si le CPI > 1, ceci signifie que le projet possède une bonne performance - Si le CPI < 1, ceci signifie que le projet est moins performant - Si CPI = 1, ceci signifie que le projet est sur une bonne voie Métriques relatives au planning BCWS Budget Cost for the Work Scheduled (Coût budgété associé au travail planifié) Identique à PV (Planned Value) BCWP = EV SV Scheduled Variance (Variance du planning) Représente l'écart du planning réalisé par rapport à celui planifié en termes de coût en traduisant la charge en dépense. Cette

4 métrique peut être aussi exprimée en % en divisant par BCWP puis en multipliant par 100. SPI Scheduled Performance Index (Indice de performance du planning) - Si le SPI > 1, ceci signifie que le projet possède une bonne performance - Si le SPI < 1, ceci signifie que le projet est moins performant - Si SPI = 1, ceci signifie que le projet est sur une bonne route Métriques de prédictions ETC EAC TCPI Estimate To Complete (Dépenses estimées jusqu'à la clôture). Il arrive que dans l'expression de ETC ci-contre, on divise la différence par l'indice CPI, autrement dit la formule fournie ici correspond à un CPI =1. Estimate At Completion (Estimations du coût total à un instant t du projet jusqu'à la fin du projet = Dépenses à l'instant t + prédiction du coût total jusqu'à la fin du projet) To Complete Performance Index (Indice de performance nécessaire pour réaliser la fin du projet = (Coût du travail restant)/(budget restant)) ETTC Estimated Time to Complete (Temps estimé jusqu'à la clôture) où OD = Original Duration (Durée Initiale) - Si SPI = 1, alors ETTC est identique à la durée initiale OD - Si SPI > 1, alors ETTC est inférieure à la durée initiale OD - Si SPI < 1, alors ETTC est supérieure à la durée initiale OD CR Critical Ration (Ratio Critique). Cet indice combine entre les indices relatifs au temps SPI et celui relatif au coût CPI et présente un avantage de prendre en considération les deux paramètres à la fois. Ceci est justifié par le fait que le planning er les coûts associés n évoluent pas toujours dans la même direction et de la même vitesse.

5 Application à un Exemple Afin de voir en action l'utilisation de ces métriques, je vous propose cet exemple trivial (des cas plus complexes exigent des calculs plus élaborés): Exemple : Un projet consiste à déployer 20000 postes de travail sur une période de 25 mois calendaires consécutifs avec : Une charge totale estimée initialement à 2000 JH (Jour Home) répartie sur 4 ressources à temps plein avec un coût de 400 par JH Un budget de référence fixé à 1 000 000 (1 000 K ) A la fin de la 10 ième semaine, 2000 postes de travail ont été déployés et 200JH au total ont été consommés sans aucun autre coût supplémentaire Calculer les indicateurs de performance indiqués dans le tableau précédent et effectuer une analyse des résultats obtenus. Voici un résumé des métriques associés à cet exemple; je vous laisse le soin d'analyser les résultats issus : Métrique Valeur Métriques de coût et budgétaires à la fin de la 10 ième semaine calendaire BAC 1 000 000 EV 100 000 BCWP 100 000 ACWP 80 000 CV 20 000 CPI 1,25 Métriques relatives au planning à la fin de la 10 ième semaine calendaire BCWS 100 000 SV 0 SPI 1,0 Métriques de prédictions jusqu'à la fin du projet à partir de la fin de la 10 ième sem. ETC 900 000 EAC 980 000 TCPI 0,98 Ce tableau doit être établi au moins d'une manière périodique permettant ainsi un suivi de près avec une granularité de coûts et dépenses plus fine et une évolution plus précise. Dans le tableau suivant nous adressons un suivi (sans les détails de collecte de données) sur les 10 premières semaines et nous examinons l'évolution de ces métriques :

6 Total CUM PDT dép. Charge consommée CUM totale Coût Total Cumulatif CV (EV- AC) SV (EV- PV) ETC (BAC- EV) Coût BCWP ACWP BCWS SPI CPI CR EAC Sem Total (EV) (AC) (PV) (EV/PV) (EV/AC) (SPI*CPI) (AC+ETC) TCPI S1 193 19 7600 7600 9650 7600 9333 2050 317 1,034 1,270 1,313 990350 997950 0,998 S2 386 39 8000 15600 19300 15600 18667 3700 633 1,034 1,237 1,279 980700 996300 0,988 S3 587 57 7200 22800 29350 22800 28000 6550 1350 1,048 1,287 1,349 970650 993450 0,986 S4 786 73,5 6600 29400 39300 29400 37333 9900 1967 1,053 1,337 1,407 960700 990100 0,983 S5 984 90 6600 36000 49200 36000 46667 13200 2533 1,054 1,367 1,441 950800 986800 0,980 S6 1179 109 7600 43600 58950 43600 56000 15350 2950 1,053 1,352 1,423 941050 984650 0,976 S7 1371 128 7600 51200 68550 51200 65333 17350 3217 1,049 1,339 1,405 931450 982650 0,974 S8 1567 147 7600 58800 78350 58800 74667 19550 3683 1,049 1,332 1,398 921650 980450 0,971 S9 1771 167 8000 66800 88550 66800 84000 21750 4550 1,054 1,326 1,397 911450 978250 0,968 S10 1953 186 7600 74400 97650 74400 93333 23250 4317 1,046 1,313 1,373 902350 976750 0,967 Le graphe suivant illustre les métriques et indices mentionnés précédemment : Une analyse des indicateurs de performances reposent non seulement sur ceux reliés au projet dans sa globalité, mais doit des fois aller plus loin pour analyser les causes en focalisant sur les tâches, les ressources ou les packages (livrables, phases, parties du projet etc.).

7 En prenant le graphe de EV (Earned Value) comme référence, et d'une manière générale, on peut se trouver dans l'une des 4 tendances suivantes : Légende : EV (Earned value) PV (Planned Value) AC (Actual Cost) 1. Fin plutôt que planifié avec un coût moins que le budgété (--) 2. Fin plutôt que planifié avec un coût plus que le budgété (-+) Temps 3. Fin plus tard que planifié avec un coût moins que le budgété (+-) Temps 4. Fin plus tard que planifié avec un coût plus que le budgété (++) Temps Temps La situation 1 (--) est du loin la meilleure des 4. La situation 4 (++) est la pire des 4. Quant aux situations 2 et 3, dépendent des écarts quantifiés par CV et SV respectivement à analyser au regard des éléments budgétaires de référence.

8 Voici ci-dessous le graphe correspondant aux coûts de prédictions estimées :

9 Le graphe suivant montre l'évolution des 3 indices SPI, CPI et CR (=SPI*CPI) : Exemple à faire Pour finir, voici un exemple que vous pouvez compléter et analyser de la même manière que l exemple précédent. Le tableau suivant présente les activités d un projet avec des données connues et inconnues (à compléter) : Activité PV AC EV SV CV SPI CPI H 100 100 100 I 64 70 64 J 96 97 96 K 16 12 14 L 36 30 18 M 84 110 33 N 40 45 40 O 20 28 24 P 24 22 24 Q 32 16 16 Projet (Total) 512 530 429