Frédéric CRÉPLET Ingénierie de projet intranet Gérer l information et la connaissance Mettre en œuvre des systèmes au service de la stratégie Piloter le déploiement des solutions intranet Préface de Patrick COHENDET Professeur de Sciences Économiques Université Louis Pasteur, Strasbourg UFR de Sciences Économiques et de Gestion, 2003 ISBN : 2-7081-2879-5
Chapitre 7 Les fondamentaux d une gestion de projet intranet réussie Connaître avec exactitude les étapes que l on va suivre dans le cadre d un projet Intranet n est plus suffisant. Il est indispensable pour l issue du projet de déterminer un ensemble de prérequis, de conditions et plus globalement d objectifs à atteindre. Le présent chapitre expose dans cette optique quelles sont les principales règles à respecter et les modèles d ingénierie de projet applicables. En effet, selon la stratégie retenue voire les outils visés l une ou l autre méthodologie est préférable 1. La conduite d un projet Intranet ne doit également pas omettre la conduite du changement inhérente à ce type d action. Elle prend toute sa mesure dans l ingénierie poursuivie. En effet, au regard des besoins fonctionnels évidents ou émergents, les utilisateurs doivent être associés. Ils en sont les principaux acteurs. Une telle conduite du changement passe nécessairement par une communication adaptée, des dimensions incitatives, des motivations particulières, etc. Ces aspects doivent être à l esprit des dirigeants et des intervenants. L ingénierie ne doit pas négliger non plus la variété des matières premières à prendre en compte. Une catégorisation fine doit être effectuée. Il en est de même pour les processus et autres flux d information conduisant à la production, à la diffusion ou encore à la capitalisation de telles informations. 1. Les lecteurs souhaitant avoir une approche exhaustive de la conduite de projet Intranet dans des collectivités locales et territoriales peuvent trouver des méthodes et des retours d expériences in Mongin P., Simplifier la Gestion de votre Collectivité grâce à un Intranet, Dossier d Experts, La Lettre du Cadre Territorial, Voiron, 2002. 231
Ingénierie de projet intranet LES GRANDS PRINCIPES À RESPECTER ❿ Les méthodologies de projet Intranet empruntent des outils aux techniques traditionnelles d ingénierie de projet. Néanmoins, de nombreux prérequis spécifiques doivent être pris en compte et traités. La phase de préparation d un projet Intranet doit à la fois permettre de qualifier quels sont les objectifs attendus et définir avec le plus d exactitude les schémas de fonctionnement du projet. Un ensemble de conditions sont applicables. Elles ont trait aussi bien à la précision des objectifs, aux modes d organisation du projet qu aux risques éventuels à anticiper. Les intranets impliquent des tâches de programmation, de préétude et de pilotage dont il ne faut pas faire l économie. Des recommandations sont effectuées. Elles visent à introduire non seulement les modèles d ingénierie de projet que les dimensions managériales et organisationnelles à prendre en compte. Les conditions d une gestion de projet Intranet Des objectifs stratégiques et opérationnels Pour être menée à bien une gestion de projet Intranet doit avoir été définie comme un axe stratégique de l entreprise. C est un préalable à toute fixation d objectifs opérationnels. En effet, les systèmes intranet retenus doivent répondre à des objectifs stratégiques eux-mêmes déclinés en un ensemble d objectifs opérationnels. ❿ L un des premiers prérequis concerne la définition d objectifs associés au lancement à venir de technologies intranet. Si ceux-ci ne peuvent pas toujours être détaillés, ils doivent être définis en axes et en objectifs de résultats. Les objectifs d ordre stratégique sont de plusieurs ordres : accroître la visibilité d un groupe à l international, déployer des organisations étendues avec des partenaires de l entreprise, développer de nouvelles compétences fondamentales ou au contraire centrer la stratégie sur certaines d entre elles, accroître l emploi de certaines ressources, qu elles soient matérielles, humaines ou immatérielles, etc. Cette pluralité d objectifs est liée à un plan d actions stratégiques, voire en amont à la vision stratégique d un ou de plusieurs dirigeants. Les systèmes intranet sont alors l un des instruments de leur concrétisation effective. Dans cette perspective, les intranets ne doivent pas être uniquement perçus comme des solutions technologiques par les managers de l entreprise. Ils doivent répondre à un projet d entreprise. Plus globalement, ils doivent s intégrer dans son projet d organisation, lui-même en cohérence avec la stratégie retenue. C est uniquement ensuite que face aux investissements pressentis, des objectifs opérationnels sont fixés. 232
Les fondamentaux d une gestion de projet intranet réussie Stratégie de l entreprise Axes stratégiques Projet d Organisation Objectifs économiques - Réduction des coûts administratifs, - Réduction des coûts de transport, etc. Objectifs organisationnels - Flexibilité et réactivité, - qualité, - réduction des délais, - intégration dans une logique de processus, - émergence de nouvelles entités organisationnelles. Objectifs managériaux - Amélioration de la communication interne et externe, - accroissement de la coopération et de la coordination, - développement des formes de capitalisation et de mémoire, - introduction d une culture du changement. Figure 7.1 L intégration des objectifs intranet au cœur de la stratégie d entreprise et d un projet d organisation Les objectifs retenus conditionnent tant la constitution des équipes projet que les systèmes intranet correspondants. Dans cette optique, la direction de l entreprise positionne le projet au cœur d un dispositif où des contraintes de délais, de moyens et de résultats vont être fixées. La variété des dimensions, des cibles et des solutions technologiques renforce cette exigence d un positionnement au cœur de l organisation de l entreprise. Les projets intranet se différencient ainsi des gestions de projet traditionnelles qu elles soient organisationnelles ou informatiques. En effet, quel que soit l outil visé, un caractère transversal est observé et de nouvelles formes de travail apparaissent. Les intervenants d un projet Intranet En s inscrivant tel un projet d organisation, le projet Intranet concerne la direction générale de l entreprise. Il est ainsi indispensable que cette dernière participe aux différentes phases du projet. Elle doit aussi bien assurer des arbitrages, diriger certaines réflexions que traiter des questions d ordre organisationnel ou financier. 233
Ingénierie de projet intranet En fonction du périmètre du projet, d autres directions sont incluses : direction administrative et financière, direction des ressources humaines, direction technique, etc. La règle générale est la suivante : plus le projet possède un périmètre concis, plus le nombre d intervenants provenant d une pluralité de groupes fonctionnels est faible. À l inverse, dans le cadre d un projet de portail Intranet organisationnel, une diversité de représentants doit être prise en compte. Le chef de projet possède les attributions traditionnelles d un manager de projet. Néanmoins d autres impératifs viennent enrichir sa fonction. En effet, il va être à la fois membre d une équipe projet travaillant sur la conception d un produit (i.e. le système Intranet) qu une interface vers des directions fonctionnelles. Il va ainsi devoir traiter des aspects organisationnels, des aspects liés aux ressources humaines, aux architectures techniques, etc. Le chef de projet doit pouvoir piloter un triptyque opérationnel «Direction Générale / Comité de Pilotage / Groupes de travail» indispensable dans la concrétisation du projet. Les différentes catégories d intervenants s inscriront dans l une ou l autre de ces entités. Direction Générale Comité de Pilotage Chef de Projet Groupe Technique Groupe Utilisateurs Groupe Changement & communication Figure 7.2 Le triptyque d organisation du projet Intranet 234
Les fondamentaux d une gestion de projet intranet réussie Les objectifs ne sont pas les mêmes pour ces différentes entités. Le comité de pilotage : Il constitue l instance de décision du projet Intranet. Il est composé d un membre de la direction générale, du chef de projet et d un responsable de chacun des autres groupes. Selon les projets, la direction des ressources humaines ou une direction technique sont représentées. Il est le garant du respect des objectifs et des délais. En prenant dans certains projets une dimension organisationnelle, il revêt un caractère stratégique. Il prend alors une dimension complémentaire : il anticipe et définit les principes organisationnels associés au déploiement des solutions. Dans certains projets, il forme un comité à part entière : comité Intranet et organisation. Le groupe utilisateurs forme un lieu d interactions et de créations de connaissances. Les utilisateurs viennent des différents groupes fonctionnels et équipes concernés par le système Intranet «cible». Leur fonctionnement repose sur des itérations. Les membres sont forces de propositions. Ils formalisent en cela des «fiches actions» représentant un ou plusieurs modules intranet. Dans certains projets, plusieurs groupes utilisateurs interviennent de manière concourante dans la réalisation de plusieurs parties. Le groupe technique s attache aux architectures techniques et sécurité d un projet Intranet. Il formalise des scénarios d architectures techniques. Des cahiers des charges spécifiques sont rédigés. Le groupe changement et communication veille à anticiper les externalités induites aussi bien au cours du projet que lors de la mise en ligne de l Intranet. Il s attache aux préparations progressives des utilisateurs aux changements à venir. Des actions de sensibilisation, de motivation et de promotion sont programmées. ❿ En fonction de l étendue du projet, voire de la culture de l entreprise, l une ou l autre entité de projet sera privilégiée. Il est néanmoins indispensable de les définir à la suite de la déclaration des objectifs stratégiques du projet Intranet. Chacun de ces groupes est piloté directement par le chef de projet. Ce dernier peut être secondé par un ou plusieurs chefs de projet «métiers». D autres groupes plus spécialisés peuvent compléter cette décomposition. L objet n est pas toutefois de développer une organisation de projet tentaculaire. Il s agit bien plus de mettre en correspondance l existence des groupes avec les dimensions de l Intranet «cible». Des exigences spécifiques Les systèmes intranet nécessitent la prise en compte d enjeux spécifiques à traiter dès l origine du projet en les présentant aux différents intervenants. L un d entre eux concerne le vocabulaire. Les membres de chacune des entités possèdent un langage technique voire un jargon qui leur est propre. L Intranet 235
Ingénierie de projet intranet sous-tend aussi bien des discours génériques que des jargons locaux voire l usage de terminologies techniques. Ces différences apparentes doivent être lissées par la présentation des différents termes techniques utilisés, avec la distribution de listes de mots-clefs. Dans la même veine, une présentation de réalisations concrètes issues de recherches sur Internet ou de publications peut être utile. Un autre enjeu de l implémentation de systèmes intranet a trait aux utilisateurs «cibles». Ces systèmes doivent être une source de valeurs ajoutées pour l entreprise d une part et pour les utilisateurs d autre part. Ces derniers doivent percevoir un avantage intrinsèque à utiliser de nouveaux outils. Les utilisateurs «cibles» peuvent appartenir à deux périmètres : internes et externes à l entreprise. Ainsi, trouve-t-on dans l entreprise des «utilisateurs décideurs», des «utilisateurs managers». Les premiers ont des fonctions de décisions élevées. Les seconds dirigent aussi bien des directions fonctionnelles, des services que des équipes. D autres catégories existent encore : les «utilisateurs experts» et les «utilisateurs opérationnels». À l extérieur des frontières de l organisation, d autres utilisateurs peuvent être associés : des clients, des fournisseurs, des partenaires (centre de recherche, centre de formation, etc.). Type d utilisateurs Décideurs Managers Opérationnels Experts Attentes et besoins l ergonomie doit être sobre l outil doit être simple d utilisation l outil doit être disponible immédiatement l affiche des résultats doit être rapide les outils doivent disposer d une forte compatibilité entre eux l ergonomie doit être sobre l utilisation ne doit pas nécessiter de formation l affichage des résultats doit être rapide l outil doit être disponible immédiatement l ergonomie doit ressembler à celle des outils bureautiques classiques des besoins de formation peuvent survenir l outil doit être disponible immédiatement l outil ne doit pas nuire à la créativité des utilisateurs opérationnels l ergonomie n a aucune importance l expert dispose d une montée en compétences élevée l outil doit être disponible immédiatement Figure 7.3 Les populations d utilisateurs «cibles» d un système Intranet 236
Les fondamentaux d une gestion de projet intranet réussie Enfin, contrairement à d autres systèmes informatiques, il est essentiel de privilégier l ergonomie et la convivialité des systèmes visés. Ainsi, les membres du comité de pilotage doivent avoir à l esprit la simplicité des navigations et des accès immédiats à l information. À la suite de cette présentation des principaux fondamentaux de gestion de projet, des outils de gestion de projet Intranet sont présentés dans les paragraphes qui suivent. Des outils au service du respect des objectifs Le pilotage de projet Intranet La diversité des projets intranet qu ils soient Groupware, de GED, ou encore associés à un portail renvoie à une pluralité de contextes, d objectifs et au final d intervenants. Le chef de projet doit ainsi privilégier une méthodologie de projet définie et connue de tous. Pour atteindre un tel objectif, le chef de projet doit à la fois mettre en œuvre des règles de fonctionnement claires. Plusieurs modèles de phasage des étapes du projet existent avec deux grands courants : les modèles séquentiels et les modèles d ingénierie simultanée. Des modèles hybrides existent encore : ils combinent des logiques séquentielles et des sous-étapes en ingénierie simultanée. Dans la mesure où plusieurs entités de projet cohabitent lors du cycle de vie du projet, le pilotage 1 peut ne pas être aisé. Retenir à la fois un cadre de fonctionnement et des outils génériques et spécialisés est indispensable. En voici les principaux éléments. Gérer et organiser le temps : Sur la base de la méthode retenue, le chef de projet doit définir à la fois des objectifs de délais à chacun des groupes de travail, préciser les jalons de chacune des étapes et estimer la charge des différents intervenants. Il peut recourir à des techniques de planification : réseaux PERT, diagrammes de GANTT, etc. Opter pour un plan qualité : Un projet Intranet implique parfois des durées de travail s échelonnant sur plusieurs semestres. Il est essentiel de préciser dans un document les modalités du développement du projet : objectifs visés, principes de contrôle, principes de diffusion d information, organisation des groupes de travail, coordonnées de chacun, responsabilités et rôles des acteurs du projet, méthodes et outils utilisés, etc. 1. Le lecteur peut se référer à l ouvrage suivant pour connaître le détail des méthodologies à suivre : Morley C., Gestion d un Projet Système d Information, Dunod, Paris, 3 ème édition, 2001. ❿ L un des prérequis spécifiques aux projets intranet concerne la définition d un vocabulaire commun aux différents acteurs du projet. Bien souvent, un séminaire de formation est programmée. Il a pour objectif d exposer les principaux enjeux intranet. 237
Ingénierie de projet intranet Construire des tableaux de bord : On y trouve aussi bien un suivi des actions individuelles que celles associées au projet dans son ensemble. Des logiciels comme Microsoft Project peuvent assurer pour partie de tels reporting. Des suites bureautiques peuvent le compléter. Établir des états d avancement réguliers : Le projet Intranet peut impliquer aussi bien l organisation de l entreprise, d un site particulier que celle d une division. Des points d étape oraux et formalisés doivent être effectués. Ils conditionnent les arbitrages et les décisions tout au long du cycle de vie du projet. Capitaliser l information et la connaissance : Dans leurs travaux, les groupes produisent des connaissances. Les membres interagissent et explorent des pistes. Ils formalisent des comptes rendus, des schémas de fonctionnement, etc. En fonction de la taille du projet, du nombre d intervenants, de leur origine fonctionnelle et géographique, des solutions plus ou moins évoluées doivent être implémentées. Elles comprennent des partages bureautiques sécurisés (partage de fichiers au moyen d une organisation en dossiers bureautiques) ou des outils intranet de gestion de projet décrits dans la partie précédente. Ceux-ci conditionnent à la fois la mémoire organisationnelle du projet et l irrigation des différents groupes fonctionnels concernés. Manager les apprentissages organisationnels : Les trois principaux groupes spécialisés modifient intrinsèquement des normes organisationnelles. En effet, ils sont amenés à évaluer et faire évoluer des principes liés à l organisation, au système d information, à la communication interne, etc. Dans cette optique, des apprentissages organisationnels s opèrent aussi bien à l intérieur des groupes que par les fertilisations croisées accomplies par leurs membres dans leurs groupes fonctionnels d origine. D autres techniques de gestion de projet viennent compléter ces éléments. Ce sont des méthodologies traditionnelles s appliquant à toutes formes de projet. Quelques sources d échecs Dès le lancement du projet Intranet, le chef de projet doit apprécier les sources d échecs dont voici les principales : Les objectifs du projet ne sont pas établis : Cette source traditionnelle d échecs de bon nombre de projets s applique aussi aux systèmes intranet. Ces derniers sont considérés bien souvent comme des projets d organisation, il est essentiel que la direction générale assigne au chef de projet des objectifs clairs et tangibles. Le caractère transversal des travaux ne doit pas être négligé. 238
Les fondamentaux d une gestion de projet intranet réussie Les dimensions techniques du projet sont primordiales : Pour certains chefs de projet, les dimensions informatiques sont privilégiées au détriment d autres. Rappelons que 80% d un projet Intranet relèvent d aspects organisationnels et fonctionnels. Seuls 20% sont associés à des contraintes d ordre technologique. Dans certains projets, cette part peut être largement moindre. Il ne faut donc pas confondre quelles sont les priorités. Les dimensions humaines du projet sont sous-estimées : Que le système Intranet «cible» mis en œuvre soit d une finalité technique (bases de connaissances techniques par exemple) ou organisationnelle (des workflow, un portail, etc.), les utilisateurs et leurs besoins doivent être pris en compte. Les conséquences en termes de charge de travail sont sous-évaluées : Cette source d échec est en fait duale. Elle concerne d une part le surcroît de travail généré par le projet. D autre part, les modalités d administration et de mise à jour de l Intranet. Dans les deux cas, les intervenants doivent être conscients de l investissement consenti. Par ailleurs, lors du déploiement de l Intranet puis de sa montée en charge, un temps certain en tests et en actions correctives doit être prévu. D autres sources d échecs peuvent être recensées. Elles peuvent concerner plusieurs des prérequis cités dans les chapitres précédents pour chacun des outils Intranets. MODÉLISATION DES MÉTHODES D INGÉNIERIE DE PROJET INTRANET Il existe de nombreuses méthodes d implémentation d un projet Intranet. Certaines peuvent être inspirées de démarches informatiques ; d autres de démarches plus génériques. Il s agit dans les paragraphes qui suivent de présenter deux modélisations pertinentes au regard de la variété des solutions intranet présentées. L une a trait aux techniques traditionnelles d ingénierie séquentielle. L autre concerne bien plus une approche modulaire et simultanée de la conduite de projet. Elle est adaptée à certaines catégories de projet. Par ailleurs, elle est nécessaire lorsque un impératif de délai est présent. Ces modèles sont naturellement à adapter aux contextes et aux objectifs de chaque projet rencontré. Leur présentation a pour objectif d en donner les principaux fondements. À charge ensuite pour les chefs de projet d articuler les composants qu ils jugent nécessaires. ❿ Le chef de projet doit faire valider par le comité de pilotage un modèle d ingénierie de projet. Celui-ci pourra être formalisé dans un des chapitres du plan d assurance qualité. 239
Ingénierie de projet intranet Ingénierie de projet séquentielle Un certain nombre de projets intranet nécessite uniquement une approche séquentielle. La méthodologie repose ainsi sur des étapes identifiées. Chacune d entre elles répond à un jalon, c est-à-dire à une période donnée dans le temps. Des objectifs sont assignés pour chacune des étapes. Des intervenants multiples se réunissent dans les différents groupes de travail. La validation de la phase conduit à passer à la phase suivante. Spécifications des interdépendances entre les différentes phases d une gestion de projet séquentielle Objectifs Besoins et contraintes Scénarios et axes Flux d informations d une phase à la phase suivante Flux d informations d une phase à la phase précédente Plan d action Cahier des charges Sélection Réalisation et mise en place Projet Groupware / GED Naissance du projet Fin Temps du projet Figure 7.4 Une approche de projet Intranet : le modèle séquentiel Cette approche de la gestion de projet reste traditionnelle 1. Elle donne des résultats pour les projets de type Groupware ou GED. Elle peut être plus difficilement applicable au projet de portail. 1. Sanchez R. et J. T. Mahoney, «Modularity, Flexibility and Knowledge Management in Product and Organization Design», Strategic Management Journal, vol. 17, 1996, p. 71. 240
Les fondamentaux d une gestion de projet intranet réussie Elle offre encore un réel support de travail pour le management de l entreprise. En effet, elle est le garant d une ligne directrice dans le projet. Les aménagements organisationnels ou managériaux liés à l Intranet peuvent ainsi être construits progressivement. Elle implique également une certaine interdépendance naturelle entre les différentes phases. Une réelle continuité dans les décisions et dans les modalités de capitalisation des documents est indispensable. Des systèmes de type qualité (PAQ et Plan de Développement) peuvent être employés. Dans un tel modèle, pour reprendre Royer, «l intégration de relations interfonctionnelles tout au long du développement et une plus grande flexibilité du processus qui peut comporter des retours en arrière ou être momentanément suspendu» 1. Enfin, cette dynamique séquentielle n omet pas une dimension itérative. Selon la nature des projets, des cycles itératifs peuvent avoir lieu au sein d une étape. ❿ Les modèles en ingénierie séquentielle correspondent à des projets relativement traditionnels. Il n existe pas en amont de complexité apparente voire de fortes contraintes de délais. Ingénierie de projet simultanée et modulaire Présentation de la méthodologie La gestion de projet en ingénierie simultanée 2 est une approche qui prend en considération toutes les phases du cycle de vie du projet, de sa conception jusqu à sa fin en passant par son lancement ou son déploiement. Cette approche proscrit les équipes unidisciplinaires rattachées aux différentes phases, comme on peut les rencontrer dans des gestions de projet classiques, de type séquentiel. Elle les remplace par des équipes pluridisciplinaires qui travaillent de concert dès la conception du projet. L objet de telle démarche renvoie à l existence de délais de développement très courts 3. Elle assure une réduction substantielle des phases. Certaines d entre elles pouvant encore se chevaucher. La gestion de projet en ingénierie simultanée, pour être menée de façon efficace, doit s appuyer sur certaines technologies dont les technologies de l information et de la communication. Celles-ci doivent encore parfois évoluer pour faire entrer dans les mœurs des entreprises la gestion de projet par ingénierie simultanée : Infrastructure de communication : L ingénierie simultanée suppose un travail collaboratif via des logiciels de Groupware ou des plates-formes 1. Royer I., «Les procédures décisionnelles et le développement des nouveaux produits», Revue française de gestion, vol. 28, n 139, Juillet Août 2002, p. 19. 2. Les synoptiques 7.4 et 7.5 sont inspirés de Sanchez R. et al. (1996). 3. Royer I., op. cit., p. 21. 241
Ingénierie de projet intranet d ingénierie simultanée. La transmission d images virtuelles ou de fichiers volumineux nécessite des performances élevées, en matière de débit des réseaux et de capacités de calcul des matériels informatiques. Les architectures logicielle et matérielle : Toutes les entreprises ne disposent pas de réseau Intranet, les divers services ne sont pas égaux devant l accès aux informations et aux applications logicielles. Or, sans partage, sans moyens de collaboration efficaces, l ingénierie concourante est inenvisageable. Les logiciels applicatifs : Certains projets fondés sur de l ingénierie simultanée impliquent des logiciels de simulation en temps réel. Dans certains cas, des problèmes de compatibilité existent encore. Toute la difficulté réside dans le fait de faire cohabiter de façon cohérente ces différentes technologies afin qu elles permettent aux équipes pluridisciplinaires de travailler en collaboration. Objectifs de la gestion de projet en ingénierie simultanée Fondements du développement de la gestion de projet en ingénierie simultanée ❿ Les modèles en ingénierie simultanée et modulaire correspondent à des projets aux ambitions multiples. Ces outils supposent des temps de conception plus limités. Par ailleurs, ils offrent des supports d intégration à des modules divers dans le cadre d un portail. Dans un contexte économique et concurrentiel difficile, les entreprises éprouvent des difficultés pour assumer financièrement et humainement seules, les phases du cycle de vie du projet. Elles ont recours à des prestataires externes, à des partenaires, qui assurent une ou plusieurs phases du projet. Le renforcement de la concurrence internationale a introduit dans les organisations un concept que l on croyait réservé au seul Internet : les communautés d intérêt. Les entreprises se regroupent autour de ces communautés et on assiste à la transformation de l entreprise classique en «entreprise étendue», c est-à-dire des réseaux industriels reliant les fournisseurs au client final, dont les principes organisationnels sont les intérêts communs. Cette tendance provoque une mutation dans l acceptation classique du terme projet. Auparavant le projet dont la finalité était la mise sur le marché de produits ou services nouveaux était le seul apanage des entreprises. Aujourd hui, sa finalité est de développer des synergies entre les différents acteurs de l entreprise étendue. Cette approche facilite ainsi l accroissement de parts de marché et la maîtrise des coûts de production et des prix de vente, des réductions de délais de mise sur le marché, une plus forte réactivité aux aléas économiques et une amélioration de la qualité, intégrant mieux les attentes et les besoins des clients finaux. 242
Les fondamentaux d une gestion de projet intranet réussie Principes La gestion de projet en ingénierie simultanée ou concourante, comme définie précédemment, prend en compte dès la conception, les autres phases du cycle de vie du projet. Tous les métiers concernés par le champ d action du projet interviennent en étroite collaboration et/ou travaillent en parallèle. Cette forme de gestion de projet facilite la collaboration et le dialogue entre personnes aux compétences multiples, offrant des représentations du projet, vues au travers de prismes conceptuels différents. Le rôle du chef de projet revêt une importance considérable, car sans collaboration ni cohérence des modifications faites par les différentes équipes œuvrant en parallèle, le projet est menacé. Application aux projets intranet Les méthodes d ingénierie simultanée s appliquent parfaitement aux projets de portail. D autres systèmes intranet peuvent être traités avec celles-ci. Il faut néanmoins qu ils soient composés de plusieurs modules. Ils impliquent une coordination très forte des différentes spécialités et/ou experts intervenant dans chacune des équipes dédiées. Des itérations se produisent en leur sein. Il en est de même entre les modules. La plate-forme commune où les différents modules seront assemblés en phase de «plan d actions» garantit d une part une intégration des solutions et d autre part, une cohérence globale. L introduction d une plate-forme technologique La plate-forme est assimilée à la fois à un espace technologique et à un espace de créativité. En effet, le premier présuppose l existence d une architecture technique cible. Elle relève de systèmes de bases de données, d un serveur d applications, etc. Dans le second espace, la plate-forme est un but cognitif pour les différentes équipes. Le chef de projet a ici un rôle déterminant à jouer. Il articule des connaissances provenant des différentes équipes. Il doit réussir in fine à les assembler. Naturellement de nombreuses contraintes interviennent. Elles relèvent d aspects ergonomiques, techniques voire financiers. L approche modulaire 1 va au-delà d une simple agrégation des coûts et des sources de complexité des différents modules pris isolément. Une complexité inhérente à la plate-forme émerge. Il est ainsi indispensable que la modularité et son caractère concourant soient associés à des principes de synchronisation. Cette dernière concerne les 1. Pour une description d exemples de produits conçus en approche modulaire : Sanchez R. et J.T. Mahoney, op. cit., p. 67. 243
Ingénierie de projet intranet différentes équipes. Elle assure tout au long de la phase d étude puis de celle de réalisation des micro-décisions garantissant une homogénéité au système. Le principe d ingénierie modulaire présuppose encore un effort accru en terme de communication 1 entre les différents intervenants. En effet, ces derniers menant à bien la réalisation d un module doivent interagir avec leurs collègues aussi bien à l échelle du portail (i.e. la structure «cible» d assemblage») qu en imaginant les interconnexions entre les modules. On atteint ainsi, selon certains auteurs étudiant les mécanismes de conception modulaires, à des principes de modularité cognitive 2. Dans ce cadre, les intervenants du projet doivent néanmoins chercher à minimiser leurs coûts de communication tout en recherchant une cohérence dans les modules développés. Ils ne doivent ainsi pas être pénalisés par des échanges excessifs. Les solutions intranet de projet installées dans le cadre d une démarche modulaire prennent ici toute leur valeur. Analyse des besoins et des contraintes Définition d une plate-forme commune et des modules Plan d action Sélection Développement Réalisation finale du portail Portail Module GED RAD Module contenu Module Workflow Module veille Exemple de projet de portail organisationnel Figure 7.5 Une approche de projet Intranet : le modèle d ingénierie simultanée 1. Les éléments avancés dans ce domaine reprennent des conclusions d un travail de recherche mené par : Cohendet P., M. Diani et C. Lerch, «Modularité et réduction du temps de conception des produits : une interprétation en termes de communautés», Working Paper BETA, 2002. 2. Langlois R. N., «Modularity in Technology and Organization», Journal of Economic Behavior & Organization, vol. 49, 2002, p. 19-37. 244
Les fondamentaux d une gestion de projet intranet réussie La phase de développement repose sur des méthodes de type RAD (cf. infra). La réalisation finale repose ensuite sur la conduite de manière concourante du développement des différents modules. Un exemple d ingénierie simultanée et modulaire La page d accueil présentée, ci-après, est un exemple virtuel, sur la forme et le fond, d un portail Intranet. Chacune des fonctionnalités présentées dans la page nécessite un travail commun de trois entités afin de déterminer : les prérequis techniques, les pré-requis organisationnels et enfin la cohérence des choix et le pilotage du projet dans sa globalité. Ce triptyque et les interrelations qui le composent peuvent être résumés dans le schéma suivant : ❿ L ingénierie simultanée et modulaire voit intervenir une plate-forme technologique. Cette dernière est le support de l assemblage des briques intranet. Apport des indicateurs techniques nécessaires à la prise de décision Comité Pilotage Recensement des besoins, structuration des informations de l Intranet Validation des préconisations et arbitrages dans les choix Validation des besoins et de la structuration, arbitrages dans les choix Valide la faisabilité des besoins, assure la disponibilité et l intégrité des données Groupe utilisateurs Recensement des besoins, retours «de terrain» dans le cadre de l amélioration continue Figure 7.6 Interactions et spécialisation des entités de projet Ces trois entités ont donc chacun des rôles et responsabilités particulières quant au projet Intranet et à sa réussite. Ces tâches sont décomposées dans le tableau présenté ci-après. Un diagramme de GANTT suit ce tableau et met en perspective le déroulement de ces tâches dans le temps. 245
Ingénierie de projet intranet N Tâches 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Analyse des besoins et des contraintes Définition de groupes de travail spécialisés Groupe de travail technique Groupe de travail fonctionnel Groupe de travail stratégique Analyse du contexte technique Analyse du contexte organisationnel Définition d un schéma de fonctionnement technique en fonction des besoins exprimés Découpage fonctionnel des besoins : définition de modules Validation de l architecture fonctionnelle et technique cible Définition de la plate-forme commune d intégration des modules Benchmarking des solutions du marché Définition des contraintes techniques et organisationnelles des solutions Choix d une solution répondant aux besoins exprimés Mise en œuvre de la solution Définition des modules Module de GED Benchmarking des solutions du marché Définition de la compatibilité avec la plate-forme commune Sélection d une solution répondant aux besoins et contraintes soulignés lors de l analyse Définition des contraintes techniques, organisationnelles, financières et de sécurité liées Module contenu Benchmarking des solutions du marché Définition de la compatibilité avec la plate-forme commune Sélection d une solution répondant aux besoins et contraintes soulignés lors de l analyse Définition des contraintes techniques, organisationnelles, financières et de sécurité liées Module Workflow Benchmarking des solutions du marché Définition de la compatibilité avec la plate-forme commune Sélection d une solution répondant aux besoins et contraintes soulignés lors de l analyse Définition des contraintes techniques, organisationnelles, financières et de sécurité liées Module "x" Benchmarking des solutions du marché Définition de la compatibilité avec la plate-forme commune Sélection d une solution répondant aux besoins et contraintes soulignés lors de l analyse Définition des contraintes techniques, organisationnelles, financières et de sécurité liées Intégration des modules dans la plate-forme Maquettage Phase de test Déploiement Suivi, mise à jour et ajustements 246
Les fondamentaux d une gestion de projet intranet réussie Le diagramme ci-dessous représente graphiquement ces différentes étapes. On comprend quelle est la fonction du chef de projet dans l articulation de ces différentes tâches 1. N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 1 er trimestre 2 e trimestre 3 e trimestre 4 e trimestre 1 er trimestre Janv. Fév. Mars Avr. Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Fév. Groupe utilisateur + Groupe fonctionnel Groupe stratégique + Groupe utilisateur + Groupe utilisateur Figure 7.7 Exemple de diagramme GANTT appliqué à un projet Intranet en ingénierie simultanée 1. Marchat H., Kit de Conduite de Projet, Éditions d Organisation, Paris, 2001. Groupe stratégique + 247
Ingénierie de projet intranet La page écran de la figure ci-dessous donne le résultat d un portail d organisation. On comprend par cette réalisation combien l approche modulaire a un sens dans cette perspective. Figure 7.8 Exemple de portail Intranet fondé sur une approche simultanée et modulaire ❿ La page d accueil d un portail d organisation peut encore être personnalisée selon le profil de l utilisateur. Ainsi, lors de la méthodologie de projet, il convient de préciser les modules génériques voire des bouquets de services actionnables par l utilisateur final. Les modèles d ingénierie de projet Intranet comportent des avantages et des limites intrinsèques qui leur sont propres. Les projets séquentiels présupposent des délais plus longs. Ils s adaptent que très peu aux projets de type «task force» impliquant des impératifs de planning très courts. Au-delà de cette considération, les projets en ingénierie simultanée offrent une plate-forme de travail multiple : technique, organisationnel, culturel, sécurité, etc. Dans cet ordre d idée, ils permettent de faire travailler de manière concourante des individus aux compétences variées tout en garantissant une cohérence globale. Cette dernière est naturellement associée aux attributions du chef de projet et du comité de pilotage. 248
Les fondamentaux d une gestion de projet intranet réussie PRINCIPES DE MISE EN ŒUVRE D UNE CONDUITE DU CHANGEMENT Les systèmes intranet ne se substituent pas aux relations humaines traditionnelles. En revanche, elles peuvent engendrer des changements conséquents dans les tâches quotidiennes des collaborateurs. Les paragraphes qui suivent mettent en exergue leurs principales implications à l échelle des utilisateurs et les actions à mettre en œuvre en correspondance. L utilisateur au cœur de la démarche Offrir un gain significatif aux utilisateurs Que la gestion de projet ait pour cible le choix et le déploiement de solutions Groupware, d une gestion électronique de documents ou d un portail d entreprise, les utilisateurs doivent in fine apprécier un changement. Celui-ci doit être perceptible pour les collaborateurs aussi bien dans leurs fonctions quotidiennes que dans leurs échanges au sein de l entreprise. Les solutions retenues doivent ainsi apporter des accès privilégiés à des informations, à d autres collaborateurs ou à des outils spécifiques de coordination. C est dans cette optique que les utilisateurs interprètent des informations, articulent des connaissances et engagent des actions. En plaçant les collaborateurs au centre de la démarche, il est indispensable d analyser leurs besoins et leurs contraintes. La personnalisation des services qui leur seront mis à disposition dépendra de tels travaux. Par ailleurs, en fonction du système Intranet visé, certains utilisateurs pourront voir leurs attributions évoluer. Ils pourront, par exemple, devenir des producteurs d information, des validateurs, etc. En appliquant une telle logique, la direction générale doit viser la motivation des ressources humaines. Les actions d information et de formation décrites ci-après entrent dans cette perspective. ❿ Une autre série de prérequis concerne l utilisateur final. Il est indispensable que le chef de projet et les travaux qu il dirige, prennent comme «cible» cet acteur. Une recherche d apport de valeur ajoutée à cette échelle doit être visée. De nouvelles attributions pour certains collaborateurs Alors que les solutions de messagerie n impliquent pas de tâches particulières, les workflow, les outils de gestion documentaire ou les rubriques d un portail nécessitent la définition de responsabilités. Celles-ci s appliquent aussi bien à des échelles individuelles que collectives. Dans le premier cas, des collaborateurs prennent à leur charge une action donnée liée à l Intranet. Dans le second cas, des groupes spécialisés sont mis en œuvre pour assurer des responsabilités collectives. 249
Ingénierie de projet intranet Les fonctions ci-après correspondent principalement aux tâches associées au portail. Fonctions d administration à satisfaire Administration des bases documentaires et/ou de données du portail Intranet Comité de pilotage du portail Intranet Rédacteur Responsabilités associées Service Informatique Réunion mensuelle de suivi. Réflexion quant aux évolutions. Actions correctives. Direction Générale. Responsable Communication Interne. Service informatique Utilisateurs des services. Un ou plusieurs collaborateurs par service. Mise à jour des bases, des contenus, etc. Les fonctions «rédacteurs» vont avoir en charge pour les uns d enrichir une base documentaire, pour les autres de mettre à disposition des informations de court terme. Prenons l exemple de collaborateurs d une direction des ressources Humaines : un rédacteur dans le cadre d un portail d organisation sera chargé de mettre à jour des informations sociales. Processus de rédaction d un document Installation d un doument Rédacteur 1 Modification ou validation du document Rédacteur 1 Diffusion du document validé Modification ou validation du document Rédacteur 1 Processus de diffusion du document Consultation du document Figure 7.9 Exemple de Workflow documentaire Consultation du document Collaborateur 1 Suivi des accusés de réception Consultation du document Collaborateur 2 Collaborateur 3 250
Les fondamentaux d une gestion de projet intranet réussie La méthodologie de projet doit donc anticiper la description des nouvelles responsabilités conséquences de l intégration d outils intranet. Les travaux des groupes utilisateurs décrits précédemment voient dans leur objectif ce type de travaux. Ils définissent, en lien avec le groupe technique et le comité de pilotage, des profils utilisateurs. Ces derniers possèdent des droits à plusieurs échelles : droits quant à la station de travail, droits liés au partage bureautique, droits dans le portail, etc. Intégrer les utilisateurs externes de l entreprise étendue L une des conséquences des manifestations de l entreprise étendue est l accroissement de coopérations non uniquement fondées sur les relations marchandes. En effet, de nouvelles formes d interactions émergent : participation à des programmes de recherche sur des nouveaux produits entre un donneur d ordre et des fournisseurs, mise à disposition d information à des partenaires au moyen d un portail Extranet, etc. Dans chacun de ces cas, une nouvelle catégorie d utilisateurs doit être prise en compte. Leur accès au système d information de l entreprise doit être anticipé. Des profils et des droits doivent leur être associés. Ceux-ci voient parfois leurs autorisations connaître une date de péremption. Offrir des droits aux utilisateurs en infogérance À la différence des utilisateurs de l entreprise étendue, les collaborateurs de prestataires externes étant en position d infogérance appartiennent, le temps de leur contrat, au périmètre de l entreprise. Ils doivent ainsi bénéficier de certains outils de système d information. Comme pour les utilisateurs externes, des droits doivent leur être assignés. L introduction d une culture du changement permanent Actions d information Le déploiement d un Intranet implique une réelle conduite du changement. Il est ainsi nécessaire d informer les utilisateurs de tout horizon bien en amont du déploiement. À ce propos, une information via le canal du journal interne de l entreprise peut être faite au cours de la phase de démarrage de projet. Un concours pour trouver un nom à l Intranet peut encore être organisé. 251
Ingénierie de projet intranet ❿ En plaçant l utilisateur au cœur de la démarche, il est primordial d anticiper les modifications culturelles que les systèmes intranet vont impliquer. De nouvelles pratiques vont émerger. D éventuels freins vont intervenir. Des réunions d information auprès des décideurs de l entreprise puis à la destination de tous les collaborateurs doivent être organisées. Les finalités de l Intranet sont présentées. On peut imaginer qu il soit distribué à chaque futur utilisateur un «objet Intranet» (tapis souris, etc.) voire des outils de productivité (petit totem avec les principales fonctionnalités et des aides, etc.). Actions de conception & d utilisation Le lancement du projet puis des phases suivantes, à savoir celles du déploiement / paramétrage d une ou plusieurs solutions sélectionnées doivent connaître en complément de l information des collaborateurs «utilisateurs», des étapes de conception et d utilisation tests. De telles étapes sont indispensables que l on soit dans des ingénieries séquentielle ou simultanée. Dans ce cadre, des maquettages aussi bien techniques que fonctionnels seront effectués. Ils permettront d affiner les choix et fonctionnalités de l Intranet (charte graphique, cinématique de navigation, outils, etc.). Les groupes technique et utilisateurs deviennent à la fois des plates-formes de travail (conception) et de tests (utilisation). Selon les finalités du projet Intranet, plusieurs itérations seront très certainement nécessaires. Le comité de pilotage effectue, quant à lui, des validations à chacune d entre elles. Actions de formation des utilisateurs Une fois que les outils intranet (structure, charte et contenu) sont stabilisés, des formations peuvent avoir lieu. Des populations de «stagiaires de formation» cibles doivent être identifiées avec la direction des ressources humaines. Il faut compter entre 1 à 3 jours de formation pour les utilisateurs standard et de 3 à 6 jours pour les utilisateurs «rédacteurs». Selon les applications, entre 8 à 15 jours de formation sont à prévoir pour les administrateurs. La volumétrie dépend en fait du niveau d indépendance retenu par l entreprise vis-à-vis de ses prestataires partenaires. Il est à noter que pour ces deux dernières cibles, des suppléants devront encore être déterminés. Au cours des différentes formations, une charte Intranet pourra être distribuée et commentée. Elle synthétisera les bons usages et bonnes pratiques sur de tels outils. Elle rappellera les principales règles de sécurité. 252
Les fondamentaux d une gestion de projet intranet réussie Méthode Les principales dimensions d une charte Intranet La charte indique les règles régissant les conditions d utilisation des moyens informatiques mis à la disposition de l employé. Elle complète le règlement intérieur. Elle rappelle les règles de base et le contexte légal encadrant l utilisation des technologies informatiques au sein de l entreprise. Elle ne sert pas seulement à informer l utilisateur, mais aussi à protéger l entreprise. L utilisateur y trouvera un cadre juridique : notamment des rappels sur des notions de propriété industrielle, de droits d auteur, ou des obligations vis-àvis de la CNIL. Dans certaines chartes, on identifie les règles suivantes : mode d attribution des ressources informatiques droits d accès politique de mots de passe règles de gestion des changements interdictions (installations de logiciels pirates, ) règles de confidentialité Dans certains cas, l entreprise utilise la charte pour présenter ses procédures et ses règles de sécurité en y joignant dans le corps du texte ou en annexes, des fiches pratiques : pour une meilleure utilisation de la messagerie, du téléphone, La charte est rédigée de manière claire et concise. Elle doit pouvoir être parcourue par l ensemble des salariés, quelles que soient leurs compétences informatiques. Elle peut être signée par les salariés concernés. Le cadre juridique encadrant l utilisation des TIC est récent et donc encore relativement mouvant. Ainsi, est-il conseillé de rédiger cette charte avec l appui du service juridique et de la faire évoluer avec l actualité du moment. Dans certains cas, un cabinet juridique spécialisé peut être nécessaire. Enfin, les différents éléments décrits en matière de formation doivent s intégrer dans le plan de formation pluriannuel de l entreprise. Des actions d évaluation doivent être prévues. 253
Ingénierie de projet intranet ❿ Le comité de pilotage doit engager une dynamique «information / promotion / formation» à la destination des collaborateurs utilisateurs! Actions de formation spécifiques des utilisateurs : e-formation La problématique de la formation est parfois la suivante : d une part, il est difficilement envisageable de former un nombre indéterminé de personnes, par contre, il est tout aussi difficile de ne pas proposer un cycle minimum ; d autre part, des actions de formation continue sont difficiles à construire dans le temps. L une des solutions est de mettre en œuvre un module d e-formation au sein du portail d entreprise. Il est bien plus qu une aide en ligne. Il met en valeur la cinématique de navigation ainsi que les principales fonctionnalités et leurs règles de fonctionnement. Un système de QCM permet également à l utilisateur de tester son niveau de connaissance. Le chapitre 7 a donné une introduction aux principaux fondamentaux d ingénierie de projet. Il donne des principes mais son objectif est d être une source d ouvertures. Ces dernières sont principalement exposées dans les deux derniers chapitres. Ils présentent d une part quelles sont les modalités de traitement de chacune des étapes de projet et d autre part, leur portée à la suite de la mise en œuvre des outils. 254
Les fondamentaux d une gestion de projet intranet réussie L essentiel à retenir du chapitre 7 Les modèles d ingénierie de projet face aux besoins fonctionnels des entreprises Avant tout lancement d un Projet Intranet, des objectifs doivent être assignés. Quelle que soit leur portée, ils doivent bien souvent avoir une dimension organisationnelle. En cela, ils s inscrivent dans un projet d organisation. Une pluralité d intervenants participe à la construction de l Intranet ou de l une de ses solutions. On retrouve, un comité de pilotage, des groupes technique, utilisateurs ou encore «changement et communication». Chacun d entre eux possède des objectifs et des particularismes. Leurs interactions réciproques offrent un traitement des différents aspects du projet, qu ils soient humains, techniques, organisationnels, financiers, etc. Ce découpage forme une proposition. Selon les projets, les cultures, voire les historiques, ils peuvent être articulés différemment. Un projet Intranet suppose la prise en compte d un langage particulier composé de mots-clefs, d anglicismes, etc. Une présentation des termes et des enjeux sous-jacents est indispensable. De nouvelles catégories d utilisateurs apparaissent dans l entreprise : des décideurs, des managers, des opérationnels ou encore des experts. Ils sont des acteurs de la chaîne d information et de connaissances apportée par l Intranet. Ils n ont pas toujours une validité dans les outils. On parle en effet plus d administrateurs, de rédacteurs, etc. Néanmoins, ils posent les termes d une nouvelle prise en compte des utilisateurs. Au-delà, de ces remarques introductives, des principes liés aux modalités du pilotage de projet sont rappelés : gestion du temps, plan qualité, reporting, etc. De manière complémentaire, des sources d échecs à anticiper sont exposées. À la suite de cette présentation, deux modèles d ingénierie sont définis pour les projets Intranet : l ingénierie séquentielle, d une part ; l ingénierie simultanée et modulaire, d autre part. Un exemple de portail illustre la seconde. Les enjeux associés à la conduite du changement forment la dernière dimension du chapitre. Ils recouvrent un ensemble de prérequis. Ils déterminent aussi bien le démarrage du projet que les termes de sa finalisation (tests, formation, etc.). 255