Sophie ARRATA Jérôme CARBOUE Delphine MOUROT MS MIA Quels sont les enjeux de la prévision (plan/budget) dans un environnement incertain?
PLAN 1- Un environnement incertain 2- Les répercussions d un environnement incertain sur le travail du contrôleur de gestion (CDG)
Introduction Rôle du CDG dans la prévision en entreprise Des outils (plan, budget)
Mais Le contrôle de gestion a été bâti essentiellement dans un cadre taylorien: : - Stabilité des organisations - Information parfaite - Minimisation des coûts - Séparation du fonctionnel et de l opérationnel
Or Complexité croissante des processus de production, diversification des stratégies => décalage entre ce modèle d organisation et la réalité observable!
1- Un environnement incertain
Environnement incertain L imprévisibilité crée des turbulences réduction de l horizon de la planification gestion difficile de ces problèmes Les prévisions sont basées sur une hypothèse de croissance dans un environnement stable Or l avenir n est pas toujours profitable, il existe des périodes de crise. Environnement incertain : vulnérabilité des entreprises => Les SI cette fragilité
Risque externe Variable critique Risque interne
Risques externes: stagnation de l activité économique accroissement de la concurrence internationale variation des taux de change, risque pays (internationalisation) inflation Réglementation, Variables critiques modifiant les prévisions : prix, coûts (coûts unitaires perturbés par les charges fixes) quantités produites quantités vendues,
Risques internes: Stratégique: diversification, choix des investissements Exploitation: couverture des charges d exploitation Financier: Risque financier d exploitation Risque de structure financière
Qualification des risques Probabilité d apparition? Risque fort Risque faible??= dépend des situations Coût de l événement
Traitement des risques Calcul des risques associés aux différents objectifs. Le coût de l incertitude = la somme maximale à investir pour améliorer l information sur la demande et réduire l incertitude.
2- Les répercussions d un d environnement incertain sur le travail du CDG La vie est faite d'imprévus, il fallait le prévoir! Charles Bernard
Les incertitudes des prévisions 2 paramètres associés: Temps Changement Une obligation: Faire vite, réagir plus vite que les concurrents Une nécessité: Acquérir rapidement une information et une connaissance
Ne pas prévoir, c'est déjà gémir. Léonard de Vinci Un objectif: s adapter plus vite au changement Mise en place de systèmes de collecte d informations pertinentes et rapides Intégrer le plus possible les opérationnels qui sont les premiers à voir les changements
Responsabilisation accrue des opérationnels sur les prévisions et leurs actions correctives Implication des responsables opérationnels 1976 1986 1998 (>500p.) 1998 (<500p.) Pour présenter et défendre le plan pluriannuel 28% 29% 70% 40% Pour présenter et défendre le budget annuel 35% 65% 78% 41% Pour proposer ensuite des actions correctives 38% 57% 90% 87%
Une coopération Opérationnels / Contrôleurs accrue Coopération Analyser les résultats et les écarts Explication des résultats Proposition d actions correctives 1976 7% 6% 7% 1986 12% 22% 18% 1998 (>500p.) 46% X 6 X 5 X 7 43% 50% X 6 1998 (<500p.) 35% 30% 42% Le contrôleur de gestion est le binôme de l opérationnel
Fixer des seuils Nécessité de se fixer un seuil pour différencier les écarts significatifs Seuil de déclenchement de l analyse: - Utilisation d indicateurs financiers - Utilisation d indicateurs non financiers - Utilisation de repères (Benchmarking) - Utilisation de méthodes spécifiques (ex: méthode PCV)
Fixer des seuils: exemple de la méthode m PCV => Mesure du risque d exploitation. Le modèle se base sur le calcul de points morts => permet d intégrer l incertitude (marge de sécurité) Coût CA Q Limites de cette méthode: - suppose une grande précision sur les coûts - l incertitude est portée sur les quantités
Les actions à mener Actions à réaliser - fixer les seuils, - créer SI = Système de contrôle, - modifier ou définir des plans d actions correctives, - revoir, dans les cas les plus dangereux, les objectifs initiaux. Nécessité de tenir informer le Directeur Général (tableau de bord spécifique).
Prise en compte des réponses de l environnement (effet de feed-back): Révision à partir d informations supplémentaires, Révision séquentielle
Prise en compte de l environnement l incertain dans la réalisation r des plans Raccourcissement de l horizon du plan 1976 1986 1998 (>500p.) 1998 (<500p.) Plan stratégique à 3 ans Plan stratégique à 5 ans 10% 60% 30% 46% 45% 30% X 5 / 2 52% 35% Plan opérationnel à 3 ans 39% 49% 73% 50% Plan opérationnel à 5 ans 32% 30% 7% 22% (HEC / DFCG, 1998)
CONCLUSION Réaliser des prévisions réalistes et objectives qui donnent une vision sur un avenir (intégration des opérationnels), Mise en place de critères et de seuils d alertes, Surveillance étroite des facteurs clés de succès, Mise au point d un système d alerte précoce pour assurer la réactivité de l organisation dans des délais acceptables.
Bibliographie BURLAUD A., SIMON C.-J., 1997. Le contrôle de gestion, La découverte, p32-35, 74. BOUQUIN H., 1994. Les fondements du contrôle de gestion. Que sais je, 125p. TELLER R.,1999, Le contrôle de gestion. Management société, 239p. CORFMAT D., HELLUY A., BARON P., 2000. La mutation du contrôle de gestion, p107-115.