Petit déjeuner des PME & Start-up L outsourcing : Sa pratique, son utilité et ses limites pour les PME Vision sous l angle de la gestion financière Lausanne WTC, le 18 novembre 2005 1
Mesure de la rentabilité La rentabilité se mesure par le rendement des capitaux investis ROIC Return On Invested Capital 2
Pilotage de la rentabilité La rentabilité se pilote par la gestion du rendement des actifs utilisés ROA Return On Assets 3
Pilotage des frais Le niveau et la variabilité des FRAIS influencent de manière significative ces deux ratios de performance! 4
ROIC Mesure de la rentabilité P&P Produits./. Salaires./. Matières./. Frais généraux./. Amortissement = Rés. Exploitation (EBIT) * 1 taux d impo sition./. Frais/Revenus Financiers./. Charges/ revenus hors expl../. Impôts sur les résultats = Résultat net ACTIF BILAN Cash Clients Stocks Autres+Tran sit. Particip ations Immobilis ations Total Actif PASSIF Fournisseurs Autres+Tran sit. Emprunts CT Emprunts LT C/C Action naires Fonds propres Total Passif 5
ROIC Résultat d exploitation - Impôts Capitaux investis x 100 A quoi sert le ROIC? - A vérifier si la rentabilité attendue est atteinte - A évaluer l évolution de la valeur de la société - Pour cela on le compare au WACC 6
ROA Pilotage de la rentabilité P&P Produits./. Salaires./. Matières./. Frais généraux./. Amortissement = Rés. Exploitation (EBIT) * 1 taux d impo sition./. Frais/Revenus Financiers./. Charges/ revenus hors expl../. Impôts sur les résultats = Résultat net ACTIF BILAN Cash Clients Stocks Autres+Tran sit. Particip ations Immobilis ations Total Actif PASSIF Fournisseurs Autres+Tran sit. Emprunts CT Emprunts LT C/C Action naires Fonds propres Total Passif 7
ROA Résultat d exploitation (EBIT) Actifs opérationnels utilisés x 100 A quoi sert le ROA? - A repérer les éléments sur lesquels le management de l entreprise doit agir - Le schéma DuPont permet de structurer l analyse 8
ROA Les leviers de la rentabilité EBIT = Marge EBIT Produits ROA = = X = ROA Actifs Produits Utilisés = Rotation Actifs util. 9
Résumé Les axes de pilotage Direction financière sur mesure PERTES & PROFITS Gestion opérationnelle BILAN Gestion du financement Actif Passif Immobilisations Fonds propres Coût des Fonds Propres Fonds de roulement Emprunts Coût des dettes WACC EBIT ROA Actif opérationnel ROIC doit être supérieur ou égal au WAAC Résultat net Capitaux investis ROIC 10
Résumé Les axes de pilotage Direction financière sur mesure PERTES & PROFITS Gestion opérationnelle BILAN Gestion du financement Actif Passif Immobilisations Fonds propres Coût des Fonds Propres Fonds de roulement Emprunts Coût des dettes WACC EBIT ROA Actif opérationnel ROIC doit être supérieur ou égal au WAAC Résultat net Capitaux investis ROIC 11
Résumé Les axes de pilotage Direction financière sur mesure PERTES & PROFITS Gestion opérationnelle BILAN Gestion du financement Actif Passif Immobilisations Fonds propres Coût des Fonds Propres Fonds de roulement Emprunts Coût des dettes WACC EBIT ROA Actif opérationnel ROIC doit être supérieur ou égal au WAAC Résultat net Capitaux investis ROIC 12
Importance de la variabilité des frais Le maintien sous contrôle des FRAIS de fonctionnement est avec, l obtention de prix de vente élevés et des prix de revient en constante diminution (courbe d expérience) un des facteurs clés de la rentabilité de l entreprise 13
Gestion des coûts fixes Le problème des coûts fixes est leur fâcheuse tendance à augmenter plus vite que les frais variables En cas de baisse de régime, les frais fixes pénalisent l entreprise et peuvent provoquer très rapidement des pertes importantes 14
Le risque des frais fixes se mesure! Entreprise A Chiffre d affaires 100 Coûts variables 20 Marge 80 Frais généraux (FF) 75 Résultat EBIT 5 Entreprise B Chiffre d affaires 100 Coûts variables 60 Marge 40 Frais généraux (FF) 35 Résultat EBIT 5 Marge / EBIT = 16 Marge / EBIT = 8 15
Mesure des frais fixes L indicateur que nous venons de calculer s appelle Effet de levier d exploitation (ELE) Réduire l ELE de l entreprise est une des deux raisons de faire appel à l outsourcing 16
Les bonnes raisons d externaliser Réduire la vulnérabilité en cas de fluctuations en réduisant l ELE Payer la quantité exacte dont on a besoin, sans payer les temps morts Profiter de connaissances particulières trop longues ou trop chères à acquérir à l interne 17
Les limites : Quand commencer à sous traiter? (1) Dès que l obtention autonome d un bien ou service Est nécessaire mais nécessite moins de 70% de la capacité nominale minimum (machine) ou des services ponctuels (salaires) Obligerait l entreprise à renoncer à d autres investissements par manque de moyens (la formation nécessaire pour acquérir les connaissances est aussi un investissement) 18
Les limites : Quand commencer à sous traiter? (2) Dès que le chef d entreprise se trouve en danger de perdre pied sur un sujet à risque : Dans les domaines ou les connaissance évoluent plus vite que la capacité d apprentissage de l entreprise (fiscalité, questions juridiques, ) Là où des erreurs de jugement peuvent coûter cher (exactitude des comptes, pertinence des prévisions, trésorerie, brevets, licences, ) 19
Les erreurs à éviter Confier toutes les tâches non stratégiques à un poste fourre-tout : homme ou femme à tout faire qui ne fait en définitive plus rien de bien S adresser à des non spécialistes : Mieux vaut plusieurs interlocuteurs compétents quitte à les obliger à travailler ensemble 20
Que sous traiter? Capacités de production secondaires Comptabilité Salaires Reporting et pilotage financier Ressources informatiques Sécurité Achats non stratégiques 21
Sujets financiers typiques à externaliser Planification et suivi de la trésorerie Mise en place et interprétation du tableau de bord Calcul des prix de revient Élaboration et défense du budget Négociations avec les banques Administrateur à compétence financière 22
Présentation par François BURNAND, directeur Alternance Direction Financière S.A. Route de Mi-Coteau CH-1173 Féchy Tel./fax +41 21 808 56 58 Mobile +41 79 210 20 77 info@alternance.info - www.alternance.info 23
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