LES MATINÉES DE L ARVISE Quid de la motivation au travail? Jeudi 4 Novembre 2010 Frédérique BEDIER & Françoise FONTAINE
Moment d échange Avez-vous le sentiment que vos salariés sont démotivés, et pourquoi? Comment réagissez-vous? Pensez-vous que les sources de motivation au travail varient en fonction de l âge, du genre, des catégories socioprofessionnelles, des expériences individuelles 2
Cadre théorique pour comprendre la motivation humaine
La motivation La motivation est à l origine de l action de l individu. (du latin : movere, «mettre en mouvement») Elle contribue à une amélioration de la performance individuelle et collective On peut la définir comme un processus qui se construit ou s altère en fonction de la satisfaction d un spectre +/- important de différents besoins. 4
5 la notion de «besoins à satisfaire» Il existe plusieurs types de motivations en fonction de la satisfaction de besoins, lesquels sont classés différemment selon quelques théoriciens : Maslow et le modèle hiérarchique : des besoins physiologiques vers les besoins de réalisation Hesberg et le modèle bi-factoriel : le besoin d hygiène et les besoins motivateurs Deci et Ryan 2000 : besoins d autonomie, de compétence et d appartenance Ronen remplace la notion de besoins par celle de valeurs (la motivation est basée entre la congruence entre les valeurs de l individu accordées au travail et ce que l entreprise propose à ce même individu.
Le continuum de l autodétermination (Deci et Ryan, 1991, 2000) Motivation contrôlée Motivation autodéterminée Amotivation motivation extrinsèque Motivation intrinsèque Régulation externe Introjectée Identifiée Intégrée Faible Elevé 6 Vers la démotivation NIVEAU D AUTODETERMINATION Vers l automotivation
Le paradoxe En général quand on recherche la motivation des salariés, on fait référence à la motivation autodéterminée, Mais c est sur la motivation par régulation externe que l on tente de stimuler les salariés 7
La motivation au croisement des Traits individuels (même si elle n est pas une caractéristique individuelle) Ex : la personnalité, les ambitions individuelles, son référentiel de normes sociales, le sens donné au travail Conditions organisationnelles et environnementales, les comportements managériaux, les évolutions proposées par l entreprise Et aussi du système de reconnaissance mis en place comme moyen pour favoriser la motivation. 8
Le champ d action de la reconnaissance au travail L espace de reconnaissance n est pas seulement celui de la GRH mais aussi de l organisation du travail : Responsabiliser Construire du sens Permettre l innovation 9
Évolution du concept de «reconnaissance au travail» Siegriest, 1996 : parle de la reconnaissance en terme d estime et de soutien de la part des supérieurs et collègues de travail, mais aussi d adéquation du salaire, de possibilité de promotion, de sécurité d emploi. Bruns et Dugas, 2005 : la reconnaissance vient confirmer l importance de chaque employé au sein de l organisation, de même que son utilité et la pertinence de sa contribution à l atteinte des objectifs organisationnels La reconnaissance au travail vient soutenir l autodétermination des travailleurs. 10
Les moyens d action
Conditions de réalisation La méthode de la stimulation Stimulation positive : Récompense - le salarié doit valoriser la récompense proposée - cette récompense ne doit être obtenue que par la seule personne qui la met en œuvre Ex : prime de mobilité, prime indexée sur les contrats signés, médaille honorifique 12
Conditions de réalisation La méthode de la stimulation Condition nécessaire pour son efficacité : l existence de stimulation négative Elle doit être redoutée par le salarié Elle doit être juste, et non arbitraire Et contractualisée en amont 13 Ex : l absence de récompense Doit toucher sur ce qui est fait par le salarié et non sur ce qu il est
Modalité d application Adaptée Rapidement attribuée période donnée : durée d action sur une Les gratifications trop nombreuses perdent leur effet motivationnel : il faut toujours susciter le besoin de défi S applique mieux aux postes qui n exigent pas une forte estime de Soi. 14
Commentaires Méthode basée sur le pouvoir Nécessité de mettre en place un outil d évaluation concerté le plus objectif possible Risques inhérents : abus de pouvoir, manipulation, surenchère de gratification Fonctionne bien si elle est utilisée pour des objectifs concrets, ponctuels, bien définis 15
16 L automotivation Attitudes essentielles chez le manager pour influencer vers l automotivation : Confiance dans les potentialités des salariés Congruence : authentique dans ses actes, ses paroles et ses comportements Empathie Acceptation inconditionnelle de ce que l autre a de différent, Porte des valeurs fortes (Respect ) qui apportent un climat de travail favorable. À contrario :Le contexte de travail insécurisé risque de diminuer la capacité d automotivation.
17 Les axes d action Autonomisation Promotion Reconnaissance verbale Valoriser l image du métier exercé par le salarié. : Considération de ce qu il fait : les enjeux se situent au niveau symbolique, au niveau des représentations. Salaire Responsabilités Confiance Avantages Implication dans les processus de décision
«La motivation des salariés» Un entretien entre Jacques Abécassis et Christophe Quesne sur la demande des entreprises de "remotiver" les salariés 18
Merci pour votre attention!.