VÉRIFICATION DE L AMBASSADE DU CANADA Almaty

VÉRIFICATION DE L AMBASSADE DU CANADA Almaty Février 2008 Affaires étrangères et Commerce international Canada Bureau de l inspecteur général Direction de la vérification (ZIV) Ce document peut ne pas être entièrement accessible. Pour une version accessible, prière de consulter http://www.international.gc.ca/about-a_propos/oig-big/2008/almaty.aspx?lang=fra

TABLE DES MATIÈRES SOMMAIRE... 1 PORTÉE, OBJECTIFS, RESSOURCES DE LA MISSION... 3 Portée et objectifs de la vérification... 3 Ressources matérielles... 4 Information financière... 4 GESTION DE LA MISSION... 6 1.1 Contexte... 6 PROGRAMME DES RELATIONS GÉNÉRALES... 10 2.1 Contexte... 10 2.2 Ressources... 11 2.3 Questions opérationnelles... 14 PROGRAMME D EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES............ 18 3.1 Aperçu... 18 3.2 Gestion du programme... 19 3.3 Ressources... 19 3.4 Exploitation... 22 3.5 Autres facteurs stratégiques... 24 PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES... 28 4.1 Contexte... 28 PROGRAMME D ADMINISTRATION... 32 5.1 Contexte... 32 5.2 Ressources humaines (RH)... 33 5.3 Ressources matérielles... 36 5.4 Finances... 41 5.5 Technologie de l information (TI)... 44

SOMMAIRE Les programmes des relations générales (RG), d expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et d administration de l ambassade à Almaty ont fait l objet d une vérification du 22 au 25 mai 2007. La dernière vérification de ces programmes a eu lieu en novembre 1998. La mission couvre également le Kirghizistan et le Tadjikistan. L ambassade à Almaty est un bureau modeste, comptant trois employés canadiens (EC) et 12 employés recrutés sur place (ERP). Au cours des prochaines années, la mission devra relever un certain nombre de défis en matière de gestion, notamment le déménagement d Almaty à Astana (la capitale), le départ prochain du programme de l Agence canadienne de développement international (ACDI), le transfert de responsabilité du Fonds canadien d initiatives locales (FCIL) au MAECI et l intégration du nouveau poste des relations générales, qui sera situé à Astana avant que le reste de la mission ne déménage. L un des aspects particulièrement préoccupants pour la mission pendant et après le déménagement à Astana sera de trouver la façon de répondre aux besoins opérationnels et de service à la clientèle, qui sont importants à Almaty. La lourde charge de travail a exercé des pressions sur les ressources, ce qui a eu des répercussions sur *** la capacité de la mission de respecter les objectifs fixés. La Stratégie pays de la mission est un document exhaustif, établissant des objectifs très larges et commandant des ressources en proportion pour atteindre ces objectifs. Toutefois, en raison de ses ressources limitées comme mission de taille modeste et de la priorité *** que lui accorde le Ministère, la direction de la mission devra mieux établir les priorités de ses activités et mieux gérer ses ressources, y compris le déploiement et le bien-être des employés. Le Programme des RG, dont l effectif actuel se résume à la chef de mission (CDM) et à un adjoint ERP, est très ambitieux, comme en témoignent l ampleur de la Stratégie pays, la lettre de mandat et l entente relative à l établissement de rapports, qui doivent toutes être mieux ciblées. Le Canada a des intérêts particuliers et croissants dans la région, mais le programme doit faire preuve de sélectivité concernant ce qu il assume et s engage à faire. Un EC qui sera agent des RG devrait arriver à Astana ***, ce qui permettra d alléger un peu la charge de travail imposée aux RG et facilitera le déménagement. Toutefois, en matière de ressources et de classification, le programme sera encore aux prises avec des restrictions sur lesquelles devront se pencher la mission et l Administration centrale. Le Programme d EIA fonctionne ***, malgré le fait que diverses pressions sur les ressources ont des répercussions opérationnelles. Le gestionnaire du programme a de plus la responsabilité de gérer le Programme des services consulaires et participe au portefeuille de sécurité. Dans un contexte idéal, le poste de gestionnaire de programme (GP) devrait être totalement consacré au Programme d EIA, afin que les 1

intérêts commerciaux du Canada soient efficacement servis. Le nombre d heures supplémentaires inscrites par les agents ERP est élevé. Même si chaque agent se voit attribué un certain nombre de secteurs réactifs non prioritaires, il est important de veiller à ce que l accent demeure sur les secteurs prioritaires et à ce que l on se concentre sur les créneaux éventuels dans ces secteurs. L absence de poste spécialisé d adjoint commercial est un autre facteur qui alourdit la charge de travail des agents du programme. Outre les ressources, l une des grandes préoccupations du programme est le déménagement à Astana, car cela pourrait, sur le plan stratégique, entraîner un affaiblissement des efforts commerciaux du Canada au Kazakhstan. Les recommandations concernant le Programme des services consulaires comprennent des mesures visant à renforcer les mécanismes de contrôle des recettes et la sauvegarde des éléments d actif. La mission à Moscou fournit un soutien en matière de surveillance et de traitement à Almaty, même si le traitement des passeports a été temporairement transféré à Ankara, en raison de restrictions sur l expédition de documents. Lorsque la mission aura déménagé dans la capitale, il faudra établir un consulat honoraire à Almaty, où résident la majorité des citoyens canadiens. Puisque la présence de l ACDI au Tadjikistan pourrait subir les répercussions de l examen, par le Ministère, de ses pays de concentration, la mission a fait savoir qu elle envisagera la possibilité d établir un consulat honoraire à Douchanbe. Le Programme d administration s acquitte de son mandat, mais de meilleures procédures s imposent dans certains domaines afin d améliorer les contrôles internes et le déroulement du travail. Récemment, la forte charge de travail a posé un défi particulier au programme, entraînant des taux élevés d heures supplémentaires, ce qui ne peut durer à long terme. Il existe également des domaines où les responsabilités se chevauchent et où la même activité a été confiée à plus d une personne, ce qui réduit l efficacité du programme. Il faudrait mener une analyse de la charge de travail pour veiller à ce que les tâches soient adéquatement réparties et, si possible, regroupées. Les enjeux clés du programme touchent surtout les ressources humaines et les biens et comprennent notamment l absence de régime d avantages sociaux pour les ERP et la nécessité d un programme de relogement des ERP avant le déménagement. Au total, les vérificateurs ont établi 66 recommandations, dont 59 s adressent à la mission et sept, à l Administration centrale (AC). La direction a répondu à chacune des recommandations, en précisant les mesures en cours ou les décisions prises, de même que les mesures à venir. Elle a fait savoir que 33 des 66 recommandations ont été mises en œuvre. Pour chacune des 33 recommandations qui restent, la direction a précisé quelles sont les initiatives en cours ou les mesures qu elle compte prendre ultérieurement. 2

PORTÉE, OBJECTIFS, RESSOURCES DE LA MISSION Portée et objectifs de la vérification La portée de la vérification comportait un examen de la gestion de la mission et des programmes des relations générales, d expansion internationale des affaires, des services consulaires et d administration. Les objectifs de la vérification étaient les suivants : évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion qui composent le programme; préciser le degré de conformité à la loi, aux règlements et aux politiques de fonctionnement; évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l information disponible pour la prise de décisions et la responsabilisation; s assurer de l utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation pour le Ministère; formuler, au besoin, des recommandations pour améliorer l économie, l efficience et l efficacité des programmes. L accent et la portée des travaux sur place reposaient sur une évaluation de l importance relative et des risques connexes. Pour y parvenir, les vérificateurs ont communiqué avec les directions générales de l AC et reçu notamment des séances d information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, ont examiné la documentation pertinente de l AC et de la mission de même que les conclusions des vérifications antérieures et ont analysé les tendances et les questions systémiques récurrentes. Pendant la vérification, les aspects à vérifier et les secteurs d intérêt ont été affinés à partir de l information réunie au cours d entrevues avec la CDM et les gestionnaires de programme, d une rencontre avec les ERP, d entrevues individuelles avec les employés et des résultats de l examen d autres documents. Le niveau des travaux de vérification a donc reposé sur les questions dégagées et l information obtenue à tous les paliers, qu il s agisse de l AC, de la direction de la mission ou des employés. 3

Fiche signalétique des ressources de la mission Almaty Ressources matérielles Biens Loués par l État Propriété de l État Chancellerie 1 - Résidence officielle - - Logements du personnel 3 - Locaux d entreposage - - Véhicules 3 - Information financière 2005-2006 Budget d exploitation (N001) 699 609 $ Budget des immobilisations (N005) 66 100 Budget des salaires des EC (N011) 231 320 Budget des salaires des ERP (N012) 343 223 Total 1 340 252 $ Chef Head de of Mission mission (EX-01) (EX-01) 1 ERP 1 LES ERP International Business Expansion Development & internationale des Consular affaires et Services (FS-02) consulaires (FS-02) General Relations générales (FS-03 (FS-O3, Fall 2007) ACDI CIDA (PM-06) (PM-06) Administration Administration(LE-09) (LE-09) 2,5 ERP (EIA) 2.5 LES (IBD) 0.5 LES 0,5 ERP (Consular) (Services consulaires) 1 ERP 1 ERP 5 ERP 1 LES 1 LES 5 LES 4

Organigramme Chef de mission (EX-01) 1 ERP Expansion internationale des affaires et Services consulaires (FS-02) Relations générales (FS-03, automne 2007) ACDI (PM-06) Administration (LE-09) 2,5 ERP (EIA) 0,5 ERP (Services consulaires) 1 ERP 1 ERP 5 ERP 5

GESTION DE LA MISSION 1.1 Contexte 1.1.1 L ambassade à Almaty est un bureau modeste, comptant trois EC et 12 ERP. En plus du Kazakhstan, la mission couvre le Kirghizistan et le Tadjikistan. 1.1.2 Au cours des prochaines années, la mission devra relever un certain nombre de défis en matière de gestion, notamment le déménagement d Almaty à Astana (la capitale), le départ prochain du programme de l ACDI, le transfert au MAECI de la responsabilité du FCIL et l intégration du nouveau poste des RG qui sera situé à Astana avant le déménagement de la mission. La forte charge de travail et les pressions sur les ressources découlant du déménagement ont eu des répercussions sur *** la capacité de la mission d atteindre ses objectifs. Un surcroît d orientation et d attention de la direction s impose pour atténuer ces pressions ***. 1.1.3 Il faut distinguer clairement les responsabilités de la CDM de celles des chefs de section, afin que ces derniers puissent s acquitter de leurs fonctions dans toute la mesure du possible et fournir sans réserve à la CDM le soutien et les conseils nécessaires et voulus. 1.1.4 L un des aspects particulièrement préoccupants pour la mission est de trouver la façon de répondre aux besoins opérationnels et de service à la clientèle à Almaty après le déménagement à Astana. Dans la majorité des cas, les clients du Programme des services consulaires sont à Almaty, comme les sièges sociaux de la plupart des entreprises du Kazakhstan qui ont des relations avec le Programme d EIA. Au moment de la vérification, il n y avait pas de plan à moyen ou à long terme visant à tenir ouvert un bureau à Almaty, même s il est évident qu une certaine présence s impose pour exécuter de façon efficace et efficiente le travail de la mission. Au minimum, les budgets de déplacement pour la plupart des programmes devront être revus à la hausse pour tenir compte de la nécessité accrue de voyager d Astana à Almaty. 1.1.5 La Stratégie pays de la mission est un document exhaustif, établissant des objectifs très larges et commandant des ressources en proportion pour atteindre ces objectifs. Comme l indiquent les sections 2 et 3 du présent rapport, qui sont consacrées aux RG et à l EIA, le Kazakhstan n a pas été désigné comme pays prioritaire du Ministère. La mission est petite et ses ressources sont limitées. Pour tirer le maximum de ses ressources, elle doit préciser davantage la priorité de ses activités. Elle devra également user de stratégie dans sa demande de ressources supplémentaires en visant un ou deux secteurs névralgiques, sachant que les compressions dans les programmes à l échelle du Ministère influeront négativement sur la probabilité que la mission reçoive d autres ressources. 6

1.1.6 En vertu de la lettre de mandat de la mission, la CDM doit fournir des précisions aux sous-ministres sur la façon dont le Canada œuvre dans le sens de ses priorités, et une version finale de la Stratégie pays pour l exercice 2007-2008. Cela n a pas encore été fait, et il faut que la mission règle cette question. Cette activité offre une excellente occasion à la mission d affiner et de resserrer son orientation stratégique. 1.1.7 D après les entrevues individuelles et collectives avec l ensemble du personnel de la mission, ***. Divers facteurs, dont certains échappent au contrôle de la mission, ont contribué à ce sentiment. L incertitude entourant le déménagement prochain à Astana, l absence de programmes de relogement, l adaptation à la nouvelle direction et l absence d avantages sociaux clés, par exemple l assurance-maladie, dans le cadre du programme de rémunération des ERP sont autant de préoccupations importantes pour le personnel et de facteurs ***. Le départ récent de deux ERP a également eu des répercussions, tant sur la perception *** que sur la charge de travail du personnel restant en poste. 1.1.8 À son arrivée, la CDM a établi un calendrier de réunions périodiques de façon à promouvoir les communications à la mission. Le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunit une fois par semaine, et il y a une réunion de l ensemble du personnel au moins chaque mois, sinon plus souvent. La mission a tenu une journée de réflexion à l intention du personnel, qui a été bien reçue et où les employés ont eu des exposés sur les programmes et discuté des plans à venir. Le CGM constitue la base de la structure de communication de la mission (agissant, par exemple, comme Comité du logement), compte tenu du nombre limité de programmes et d employés. 1.1.9 Une autre priorité de la CDM est de veiller à ce que les systèmes et procédures du Ministère soient respectés, par exemple l obligation de préautorisation des heures supplémentaires. Pour faciliter ce processus, à l automne 2006, un certain nombre de visites d affectations temporaires ont été organisées afin d analyser les mécanismes de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), d informer la planification pour éventualités et d examiner les mesures de sécurité. La mission a mis en œuvre la plus grande partie des propositions formulées à l occasion de ces visites. 1.1.10 Au cours de la vérification, l inspecteur général par intérim a fait un exposé sur les services offerts par la Direction des valeurs et de l éthique (ZVE). La direction de la mission est invitée à faire preuve de vigilance pour stimuler des communications ouvertes avec l ensemble du personnel, y compris les ERP, afin que tout problème d éthique ou toute situation potentielle de harcèlement soit signalé immédiatement, avant que le problème ne prenne de l ampleur. À titre de pratique exemplaire, la mission doit intégrer une séance sur les valeurs et l éthique chaque automne dans le cadre du processus de permutation, afin que l ensemble du personnel, et non simplement les nouveaux, puisse recevoir des informations à jour sur les politiques et les procédures. Recommandations à l intention de la mission 7

1.1.10 La mission devrait travailler de concert avec la direction générale géographique (RED) pour établir les priorités concernant ses objectifs et ses demandes de ressources dans sa Stratégie pays, afin de mieux tenir compte des attentes de l Administration centrale concernant la mission et les ressources disponibles actuellement. 1.1.11 La mission devrait revoir ses responsabilités sectorielles. 1.1.12 La CDM devrait préparer une réponse aux sous-ministres concernant sa lettre de mandat dès que sera arrêtée la Stratégie pays 2007-2008. 1.1.13 Chaque année, la direction devrait faire des exposés sur les valeurs et l éthique à l ensemble du personnel. Ces exposés pourraient avoir lieu au début de l automne, période coïncidant avec l arrivée des nouveaux EC, afin que les EC et les ERP comprennent de la même façon les attentes de la direction en matière de valeurs et d éthique. 1.1.14 La mission devrait réviser son budget de déplacement à Almaty et dans cette ville après le déménagement. Une analyse de rentabilité devrait être présentée à l AC pour augmenter le budget, s il y a lieu. Mesures prises par la mission et échéancier 1.1.10 Mars 2008. Depuis l arrivée de la CDM, la mission a élargi les consultations avec l AC et RED (Direction générale de l Europe centrale, de l Est et du Sud) afin d établir des objectifs réalistes pour les enjeux et programmes à l échelle de la mission exigeant une pleine coordination, en plus d établir en permanence les priorités. 1.1.11 La mission a pris ces mesures en septembre 2007 et compte faire de même en 2008. Un projet d organigramme «Astana» sera envoyé à Relations commerciales bilatérales : Europe, Afrique et Moyen-Orient (WME) au plus tard à la fin de février 2008, de concert avec la Direction de la gestion des ressources des missions (RSR). Cela sera également inscrit dans la Stratégie pays, car l organigramme, en définitive, reflète la stratégie globale du Canada dans la région et la capacité de la mettre en pratique. 1.1.12 Mars 2008. La mise à jour à l intention des sous-ministres est essentielle pour comprendre le rôle de la mission, les questions de mandat et les orientations stratégiques futures, en tenant pleinement compte des limites de la présence actuelle sur le terrain, des pratiques en matière de sécurité et de rapports qui devaient être 8

améliorés et harmonisés en fonction de perspectives réelles réalisables. L accent de la Stratégie pays 2006-2007 révisée relevait le défi de garantir des activités cohérentes au ciblage stratégique très étroit. Les réunions périodiques de l ensemble du personnel *** et les réunions périodiques du CGM, dont on conserve les procèsverbaux, ont fait en sorte que les gestionnaires de programme et les ERP se trouvaient au diapason en ce qui a trait aux priorités de l AC et aux pressions en matière de ressources. L élargissement du réseau de contacts avec les organismes internationaux et les ambassades a permis de compenser le manque de ressources et d obtenir des renseignements essentiels en matière de politique et de sécurité. 1.1.13 La première séance a eu lieu à l arrivée de la CDM à l automne 2006. De plus, des guides ont été distribués. C était également un thème de la journée de réflexion à l intention du personnel. Il y aura encore des séances annuelles, la prochaine étant prévue en avril 2008. 1.1.14 Une analyse de rentabilité a été présentée à l AC pour l exercice 2007-2008 et a permis d obtenir des fonds supplémentaires. La prochaine analyse de rentabilité sera présentée en avril 2008 et coïncidera avec la planification du prochain exercice; on en discute déjà avec l AC. 9

PROGRAMME DES RELATIONS GÉNÉRALES 2.1 Contexte 2.1.1 Le Programme des RG au Kazakhstan doit faire la promotion des objectifs régionaux du Canada en matière de paix et de sécurité au Kazakhstan, au Kirghizistan et au Tadjikistan. Il a de plus la responsabilité des rapports politiques et de sécurité et des activités de diplomatie ouverte. 2.1.2 Actuellement, le programme commercial est la force motrice principale des relations du Canada avec la région, particulièrement au Kazakhstan. Il existe toutefois quelques secteurs du domaine politique où le Canada pourrait avoir des possibilités en matière d influence et de coopération. Plusieurs domaines valent la peine qu on établisse périodiquement des rapports, par exemple les réformes économiques intérieures au Kazakhstan et la tentative de ce pays de jouer un rôle directeur au niveau régional et dans les institutions multilatérales. Les enjeux régionaux, notamment la criminalité transnationale, la lutte contre le terrorisme, les menaces potentielles en matière de sécurité et les perspectives de coopération humanitaire, valent également la peine qu on exerce une surveillance. La mission peut également appuyer l intérêt permanent du Canada à l égard de la stabilité et de la reconstruction de l Afghanistan par des initiatives sélectives de promotion. 2.1.3 Le programme, qui comprend à l heure actuelle uniquement la CDM et un adjoint ERP, a des objectifs très ambitieux. Même si la région est importante, ce n est pas une grande priorité officielle du gouvernement du Canada. Le Canada a des intérêts spécialisés dans la région, et le programme doit faire preuve de sélectivité concernant ce qu il accepte et ce à quoi il s engage. Même avec un mandat plus restreint, le programme ne dispose que de ressources limitées pour répondre à ses priorités. Par conséquent, l entente relative à l établissement de rapports entre la mission et l AC devrait être révisée. Un agent EC des RG doit arriver ***, ce qui contribuera à réduire en partie les pressions dues à la charge de travail du programme. 2.1.4 Le programme peut également bénéficier de synergies, avec la responsabilité du FCIL que l ACDI cédera au MAECI en 2007-2008, de même que les initiatives pilotées par l AC, par exemple le Programme de partenariat mondial (PPM) et le Programme relatif à la criminalité internationale et au contre-terrorisme, tous deux très actifs dans la région. 2.1.5 La mission souhaiterait recevoir plus fréquemment une rétroaction de l AC sur ses efforts. La direction générale géographique (RED) doit plus systématiquement faire appel à la mission, et l une et l autre doivent périodiquement revoir la mise en œuvre du mandat et de la Stratégie pays de la mission. À l occasion, des conférences téléphoniques pourraient faire avancer le programme commun de la direction générale et de la mission. 10

Recommandations à l intention de RED 2.1.6 RED, de concert avec la mission, devrait revoir la lettre de mandat de la CDM et l entente relative à l établissement de rapports pour s assurer qu ils se concentrent sur un nombre restreint de priorités. 2.1.7 RED devrait améliorer les communications avec la mission pour offrir des orientations et une rétroaction meilleures et être à l écoute des points de vue et préoccupations de la mission. Mesures prises par RED et échéancier 2.1.6 RED a abrégé et clarifié les sections opérationnelles de la lettre de mandat de la CDM afin de mieux faire ressortir les priorités et à rendre la charge de travail plus appropriée. L entente relative à l établissement de rapports a été révisée dans cette même optique. 2.1.7 RED rencontrera la CDM à Ottawa au début de janvier 2008. La Direction de l Europe de l Est et des Balkans (REE) effectuera une visite à la mission plus tard en janvier 2008. Ces deux occasions serviront à revoir les changements recommandés à la lettre de mandat de la CDM et à l entente relative à l établissement de rapports de la mission. Des discussions analogues auront lieu périodiquement à l avenir. 2.2 Ressources 2.2.1 Il s agit d un programme modeste doté d un adjoint aux affaires politiques et publiques ERP à plein temps (LE-05). La CDM, à titre de chef du programme, s occupe généralement de la plus grande partie des rapports politiques avec un certain soutien de l adjoint. Les rapports sont succincts et ciblés. La CDM n a pas d adjoint particulier et a recours à la réceptionniste comme soutien pour ses autres activités, selon les besoins. ***. En 2007-2008, le programme profitera de l ajout d un poste de généraliste EC des RG), également de niveau FS-03, qui jouera un rôle important pendant le déménagement de la mission. 2.2.2 Dans le cadre du regroupement des activités de l ACDI afin de réduire le nombre de pays où elle exécute des programmes, l Agence se retirera probablement de l Asie centrale au cours de 2007-2008, de sorte que la responsabilité du Fonds canadien sera confiée au MAECI. La gestion d un budget important du Fonds canadien et des projets y afférents exigera l obtention de ressources suffisantes. La mission compte y répondre temporairement au moyen d un contrat individuel. En même temps que le déménagement prévu à Astana, il faut préparer une stratégie pour assumer ce rôle, et la mission pourrait devoir envisager la création d un poste de niveau agent ERP. 11

Ce poste permettrait d obtenir les compétences linguistiques locales et les connaissances régionales, et le titulaire pourrait également participer à l exécution des mandats d établissement de rapports de la CDM et du GP des RG EC. 2.2.3 Avec l ajout du poste de GP et de l agent ERP contractuel, il sera important aussi de vraiment définir les domaines de responsabilité de chaque employé du programme, y compris le poste de CDM, de façon à réduire les risques de chevauchement. La situation sera probablement compliquée par le fait que les ressources du programme seront partagées entre deux endroits en attendant le déménagement envisagé à Astana. Actuellement, la mission compte loger le poste de GP et le poste d ERP contractuel pour le Fonds canadien dans un bureau à Astana. Cela pourrait bien établir la présence nécessaire dans la capitale, mais les ressources ne seront pas à l endroit idéal pour faire leur travail. Il serait peut-être plus pertinent d envisager le déménagement du poste de CDM et de l entrepreneur ERP à Astana, pour conférer plus de poids au fait que l ambassade se situe dans la capitale, tandis que le poste de GP demeurerait à Almaty jusqu à ce que tout soit entièrement relogé dans la capitale. Un facteur important concernant l emplacement du poste est que le GP assurera en outre la gestion du Programme des services consulaires qui, pour le moment, demeurera à Almaty. La mission devrait revoir les descriptions de travail des divers postes, actuels et envisagés, pour veiller à ce que les domaines de travail soient attribués aux bonnes personnes et au bon endroit. 2.2.4 Le poste d adjoint consulaire, partagé à parts égales avec le Programme d EIA, sera géré par le GP des RG et, de la sorte, lui ajoutera une certaine capacité administrative; toutefois, cette situation pourrait aussi être encore plus compliquée parce que le programme serait partagé entre deux endroits, soit Almaty et Astana, pour une période indéterminée. Un adjoint temporaire (contractuel) pourrait également s avérer nécessaire à Astana pour appuyer l ambassade provisoire. En définitive, la mission devrait revoir les besoins administratifs du Programme des RG et de l ensemble de la mission et préparer un plan pour répondre aux problèmes dégagés. 2.2.5 La classification pose un problème important en ce qui a trait à deux postes particuliers du programme, l adjoint aux affaires politiques et publiques et la réceptionniste (LE-04). Faute d un poste d agent des RG ERP, l adjoint doit assumer des tâches du niveau d un agent dans certains dossiers concernant la sécurité et le développement démocratique. Puisque la CDM n a pas d adjoint particulier, le travail est confié à la réceptionniste, à l adjoint aux affaires politiques et publiques et à d autres employés du Programme d administration comme soutien pour ses autres activités, selon les besoins. La mission a retenu les services d une réceptionniste contractuelle pour libérer la réceptionniste ERP afin que celle-ci serve spécifiquement d adjointe à la CDM. À ce titre, la titulaire s acquitte de fonctions débordant la portée de sa description de travail, et les attentes en matière de rendement sont élevées. Il est possible de relever le poste d adjoint des RG afin de combiner les deux fonctions, soit adjoint de la CDM et adjoint du Programme des RG. La mission, en consultation avec 12

l AC, doit analyser la structure et les profils de dotation des autres missions concernant ce poste. Recommandation à l intention de RED 2.2.6 RED devrait envisager le financement d un poste supplémentaire d agent politique ERP à l appui du Fonds canadien et des obligations d établissement de rapports de la CDM et du nouveau GP. Mesure prise par RED et échéancier 2.2.7 RED envisagera le financement d un poste d agent politique ERP dans le contexte des priorités globales de la région, dès que sera levé l actuel moratoire sur les questions de ressources. Recommandations à l intention de la mission 2.2.7 La mission devrait bien définir les rôles et responsabilités de la CDM, du GP des RG et de l entrepreneur ERP du Programme des RG. Il faudrait également discuter du lieu où seraient situés ces postes, à savoir Almaty ou Astana. 2.2.8 La mission devrait revoir les tâches de l adjoint aux affaires politiques et publiques pour y intégrer le rôle d adjoint de la CDM. 2.2.9 La mission devrait examiner la classification et les charges de travail des postes des personnes travaillant dans le Programme des RG et pour la CDM. 2.2.10 Le programme, en consultation avec RED, devrait préparer un plan de transition aux fins de l intégration du FCIL. Mesures prises par la mission et échéancier 2.2.7 Le GP des RG est établi à Astana et bénéficie actuellement du soutien d un adjoint ERP *** (ce poste est en réévaluation et pourrait être supprimé en raison du manque de fonds). Une réceptionniste contractuelle, ***, offre un soutien administratif de base. Le GP des RG consacre beaucoup de temps à former le nouveau personnel et à se familiariser avec les dossiers importants et les autres procédures locales. Les rôles sont clairs, le GP des RG gère la section, attribue le travail et fournit une rétroaction. L AC doit régler avec la mission, en février 2008, la question du financement du poste LE-05. 13

2.2.8 La CDM a examiné l ensemble des tâches de l agent des affaires politiques et publiques. L agent recruté *** (à Astana) a été mis au courant des responsabilités liées actuellement au poste et a bénéficié de l encadrement permanent du gestionnaire de programme. L examen de l ensemble des tâches fait partie des efforts qui sont déployés pour régler un certain nombre de problèmes de longue date en matière de RH et de ressources financières à la mission. Les pourparlers avec RSR et RED se poursuivent, et l organigramme d Astana constitue un instrument essentiel dans ces discussions. 2.2.9 En mai 2007, au cours de la vérification, la CDM était surchargée par des tâches touchant la politique et la sécurité. L arrivée du GP des RG *** l a soulagée d une bonne partie de ce fardeau. La décision concernant le financement futur de l agent des affaires politiques et publiques (LE-09) devrait être prise en mars 2008. Lorsque la dotation en ressources sera connue, on affinera le travail amorcé pour dégager les priorités, conformément à la Stratégie pays. 2.2.10 La mission préparera, d ici octobre 2008, un plan d intégration du FCIL. À ce moment, on disposera de dates précises concernant le déménagement à Astana (automne 2008 ou printemps 2009) et la dotation finale pour l exercice à venir, tant pour les niveaux de référence que pour les ressources humaines. L ACDI a accepté de prolonger le financement de l ERP de l ACDI pour l exercice 2008-2009 ou jusqu à ce que la mission déménage. 2.3 Questions opérationnelles 2.3.1 Dans le cadre de l affinage de l orientation stratégique de la mission, le programme devra œuvrer de concert avec tous les programmes de la mission et de l AC pour préparer un document sur les thèmes clés et les messages communs. Ce devrait être un document utilisé par tout le personnel, de la CDM jusqu à la base, dans lequel on énoncerait et étayerait les objectifs stratégiques du Canada et les priorités de la mission. De plus, le Canada a des intérêts économiques appréciables dans la région, et il est important que ces points de discussion rendent compte des thèmes prioritaires de tous les programmes. 2.3.2 Le programme a pris l initiative d établir un calendrier de promotion de la mission. C est une façon de veiller à ce que les contacts locaux soient abordés de façon stratégique et non pas sollicités de nombreuses fois par différents employés. Cela aide également à coordonner les activités globales des programmes de la mission, de façon à pouvoir étudier les possibilités de synergies. La mission devrait à terme étudier un système commun de gestion des relations avec les clients (GRC). 14

2.3.3 Le programme prépare des résumés de couverture médiatique/fiches thématiques sur les événements importants dans la région et les questions susceptibles d intéresser le Canada. Actuellement, le document est réservé à la CDM. Il s agit d un document important qui devrait être communiqué à l ensemble du personnel de la mission. Le personnel pourra ainsi voir de quelle façon les activités des programmes politique, commercial et de développement sont interreliées et quelle est la valeur des efforts de l ambassade et des leurs pour le Canada. 2.3.4 Compte tenu de sa taille modeste et des niveaux élevés de communications officieuses parmi ses membres, le Programme des RG ne tient actuellement pas de réunions officielles de l équipe. Avec l arrivée de l agent EC, il faudra tenir des réunions périodiques de l équipe des RG aux fins de la planification et de l établissement des priorités. Cela deviendra particulièrement important si le programme est séparé entre deux endroits, Almaty et Astana, pour un certain temps, afin que les deux subdivisions soient bien coordonnées. 2.3.5 L établissement des objectifs et les évaluations annuelles n ont pas eu lieu dans le Programme des RG. L utilisation du Programme de gestion du rendement (PGR) doit être renforcée. Les descriptions de tous les postes doivent être actualisées dans le cadre du cycle des évaluations annuelles de rendement. Recommandations à l intention de la mission 2.3.6 Le programme devrait prendre l initiative de préparer une stratégie de communication et un document de message unifié pour la mission. 2.3.7 Le programme devrait favoriser l utilisation du calendrier de promotion par l ensemble du personnel. En même temps, la mission, de concert avec l AC, devrait chercher une solution commune de gestion des relations clients pour elle-même. 2.3.8 Le programme devrait communiquer ses résumés de couverture médiatique à l ensemble du personnel de la mission. 2.3.9 Au fil de l expansion du Programme des RG, ce dernier devrait commencer à tenir des rencontres techniques plus officielles et à conserver un compte rendu des décisions. 2.3.10 Le programme devrait veiller à ce que les plans de mesure du rendement soient préparés. Les descriptions de poste devraient en même temps être actualisées pour chaque pose. Mesures prises par la mission et échéancier 15

2.3.6 On prépare une stratégie des communications, qui comporte aussi la mise à jour du site Web de la Mission, l élaboration de modalités normalisées de publication des communiqués et autres outils de diplomatie ouverte. Compte tenu des ressources limitées dont dispose la mission, il faudrait que les attentes soient réalistes concernant l ampleur des activités publiques et de communication. Mars 2008. 2.3.7 Fait : toutes les sections utilisent le calendrier de promotion/du programme. 2.3.8 Fait : la mission transmet à présent les coupures de presse à tout le personnel. Si le poste des RG LE-05 est maintenu, un bref résumé hebdomadaire de la couverture médiatique sera également transmis. 2.3.9 Fait : la section des RG d Astana tient une réunion officielle hebdomadaire. De plus, la section «téléparticipe» à toutes les réunions du personnel et le GP des RG participe à distance aux réunions du CGM. 2.3.10 On prépare les PGR et on tient des discussions avec chaque employé. L arrivée de l AGC en affectation temporaire permet de veiller plus facilement à l examen et à la mise à jour des descriptions de poste pour rendre compte précisément des attentes et des réalités, conformément au mandat de la CDM et à la Stratégie pays. La cible : exercice 2008-2009. 16

PROGRAMME D EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES 3.1 Aperçu 3.1.1 Le Programme d expansion internationale des affaires (EIA) a la responsabilité des activités d expansion des affaires au Kazakhstan, au Kirghizistan et au Tadjikistan. Même si le Kazakhstan est un important marché naissant qui offre un potentiel appréciable, le pays, tout comme ses voisins d Asie centrale, n est pas considéré comme une priorité par le Ministère, ce que reflète l affectation de ressources. Toutefois, l intérêt des clients dans le territoire augmente, et le programme, doté de seulement 2,5 équivalents temps plein (ETP), est déjà sollicité à pleine capacité. 3.1.2 Le Kazakhstan occupe une situation stratégique, entre l Extrême-Orient, le Moyen-Orient, la Russie et l Europe. Il se situe sur des routes commerciales est-ouest très importantes, les voies d approvisionnement en énergie et est bien situé pour répondre aux besoins croissants de matières premières et d énergie de la Chine. L économie du Kazakhstan est plus importante que celle de tous les autres États d Asie centrale combinés, surtout en raison des immenses ressources naturelles du pays. Le pays possède d énormes réserves de pétrole et de gaz et une abondance d autres gisements de minéraux et de métaux. Le Kazakhstan devrait devenir l un des grands producteurs mondiaux de divers minéraux. La mise en valeur actuelle des ressources naturelles du pays demeure le moteur de la croissance, qui s est établie à 9 p. 100 par année en moyenne depuis six ans. En raison de cette explosion économique, d autres secteurs, par exemple les télécommunications, les services bancaires et la construction, prospèrent également. Le pays a adopté une politique industrielle visant à diversifier l économie pour se sortir de sa dépendance excessive à l égard du pétrole par la mise en valeur d autres secteurs industriels. Les changements politiques animent également la croissance dans les secteurs de l éducation et de la formation professionnelle. De plus, le Kazakhstan veut devenir un centre financier régional et s est doté d un régime bancaire solide et bien géré. La croissance économique est favorisée par les niveaux élevés d investissements étrangers, un certain nombre de réformes économiques gouvernementales stratégiques et la récente stabilité politique. Le Canada est l un des principaux investisseurs étrangers du pays, avec approximativement 2,3 milliards d investissements directs cumulatifs, concentrés surtout dans le secteur minier. L agriculture demeure également un secteur économique important. Le Canada connaît un succès de longue date au Kazakhstan dans le domaine du matériel agricole et découvre de nouveaux débouchés concernant le bétail. 3.1.3 Le Canada est le plus gros investisseur étranger au Kirghizistan. Ses investissements miniers de 600 millions de dollars interviennent pour environ 40 p. 100 de l investissement étranger et 510 p. 100 du PIB de la République. Les troubles politiques actuels exigent constamment un suivi et des interventions. 17

3.2 Gestion du programme 3.2.1 Le Programme d EIA est très dynamique et *** géré. L équipe se compose de personnes ***, qui travaillent *** ensemble, *** et contribuent *** aux objectifs de développement commercial du Canada. Le programme est piloté par un gestionnaire du programme commercial (GPC) *** par l équipe ***. 3.3 Ressources 3.3.1 Le fonctionnement du programme est assuré par une équipe composée d un délégué commercial principal EC (la moitié d un poste FS-02) et de deux délégués commerciaux ERP (LE-09). Pour alléger temporairement la charge de travail, le programme emprunte la moitié d un poste d adjoint des services consulaires ERP à la section des services consulaires, et le poste est partagé officiellement avec la section d EIA. Exception faite de l arrangement officieux concernant l adjoint, cela donne à la section 2,5 ETP, tandis que les autres programmes du groupe de pairs de la LICC (liste des intérêts commerciaux du Canada) ont un niveau de dotation moyen de 3,5 ETP. Le programme est de plus *** actif, bien au-delà de son classement au programme des pairs, et c est ce classement qui a des répercussions sur la façon dont les ressources sont partagées entre les missions. Le programme compte approximativement 3,5 fois plus de clients par agent et cinq fois plus de transactions de services comparativement à ses pairs. Ces chiffres confirment encore que le programme ne dispose pas des ressources suffisantes pour appuyer les activités actuelles et aider les entreprises canadiennes à tirer parti des débouchés naissants. 3.3.2 Le GPC, en fait, n est gestionnaire qu à temps partiel. Almaty est une petite mission, et le GPC a des responsabilités supplémentaires, car il doit gérer le programme des services consulaires et participe au portefeuille de la sécurité. Cela ne lui laisse pas toujours assez de temps pour les activités commerciales, ce qui entraîne de longs horaires de travail et un nombre important d heures supplémentaires. Dans l idéal, le poste de GPC devrait être totalement réservé au Programme d EIA afin que les intérêts commerciaux du Canada soient servis efficacement. Le plan envisagé de transfert de responsabilité des questions consulaires au nouveau poste des RG EC offrirait au programme la moitié d un ETP de plus. Toutefois, cette proposition ne se concrétisera probablement pas à court terme, car le nouveau poste des RG sera établi à Astana, tandis qu une bonne partie de la charge de travail des services consulaires demeurera à Almaty. Ainsi, le GPC devra encore, dans une certaine mesure, être présent dans le dossier des services consulaires, de sorte que le temps disponible pour le Programme d EIA n augmentera pas beaucoup tant que le déménagement à Astana n aura pas eu lieu. 3.3.3 Le poste de GPC est classé FS-02. Compte tenu de l ampleur des responsabilités imposées au poste, de l importance du programme et de l ajout d un poste de gestionnaire du programme des RG au niveau FS-03, il faut revoir la classification du poste de GPC. 18

3.3.4 Les deux délégués commerciaux ERP s occupent chacun d un secteur prioritaire : pétrole et gaz et agriculture. Ces deux secteurs sont extrêmement actifs dans l économie kazakhe. Il est important de veiller à ce que ces secteurs prioritaires soient une cible du programme, car chaque agent a de plus la charge d un certain nombre de secteurs réactifs non prioritaires. Les secteurs non prioritaires affectés à chaque agent devraient être retirés des sites Web du Délégué commercial virtuel (DCV) et d InfoExport et conservés sur une liste interne. Les heures supplémentaires inscrites par les délégués commerciaux ERP sont élevées, soit en moyenne 85 heures par mois par agent. Il serait peut-être possible d améliorer l équilibre vie professionnelle/vie personnelle en identifiant les créneaux éventuels offerts par les secteurs et en consacrant moins d attention au travail multisectoriel et aux secteurs réactifs. 3.3.5 L un des éléments faisant que la charge de travail des agents est élevée est que le programme n a pas de poste spécialisé d adjoint aux délégués commerciaux (LE-05). Actuellement, l adjoint aux services consulaires travaille à 50 p. 100 dans le Programme d EIA, non pas comme adjoint, mais pour s occuper du dossier du secteur de troisième priorité, soit la commercialisation des services d éducation, car ce secteur offre un bon potentiel et les résultats économiques pour le Canada sont évidents. Habituellement, les programmes d EIA qui fonctionnent bien disposent d adjoints ayant des ensembles de tâches hybrides combinant une certaine proportion de travail sectoriel et une certaine portion de travail de soutien administratif. Toutefois, en l occurrence, l orientation principale du poste d adjoint touche les responsabilités consulaires. Le fait d utiliser la partie résiduelle pour des fonctions de délégué commercial stagiaire ne laisse aucune capacité pour le travail de soutien administratif ce qui, en définitive, se répercute sur l efficacité opérationnelle. Les délégués commerciaux doivent consacrer beaucoup de temps à des tâches administratives et logistiques, qui les éloignent de leur travail à plus forte valeur ajoutée. Du point de vue de l employé, les attentes relatives au poste dépassent de loin celles normalement attribuées au niveau LE-05 et le poste est en révision (paragraphe 4.1.2). Un poste spécialisé d adjoint aux délégués commerciaux doit être créé pour le programme, et l ensemble des tâches doit être suffisamment axé sur les fonctions de soutien dont le programme a besoin. 3.3.6 On trouve un indice supplémentaire des perspectives commerciales au Kazakhstan dans le niveau d activité touchant le Fonds pour services aux clients (FSC). L affectation initiale 2006-2007 du FSC pour Almaty était de 25 000 $. À la fin de l année, le programme avait reçu, à l égard de projets supplémentaires, des fonds s établissant à 57 000 $. Cela place le niveau de financement (activité) du FSC devant certains marchés prioritaires clés du niveau III de la LICC (le Kazakhstan est actuellement listé au niveau VI, en 60 e place), soit une remontée d au moins 40 places au classement. Malheureusement, le tableau de la LICC repose sur le rendement antérieur des économies et ne donne pas suffisamment de poids à la croissance future potentielle. Dans un contexte idéal, le budget FSC initial du programme à Almaty devrait être majoré de manière à rendre précisément compte du profil d activités qui s établit. 19

3.3.7 Le territoire couvert par le programme est immense. Le Kazakhstan à lui seul fait environ le tiers de la superficie du Canada. Même si, pour la majorité, les entreprises ont leur siège social à Almaty, centre financier et commercial, l exploitation des ressources naturelles et les activités économiques agricoles interviennent dans toutes les régions du pays. Pour la plupart, les agences gouvernementales sont à Astana, à deux heures d avion d Almaty. Le Canada a des investissements importants au Kirghizistan. En l absence de vol fiable, il faut au moins trois heures de route pour se rendre d Almaty à Bishkek, capitale du Kirghizistan. La promotion régionale est importante, pour le Programme d EIA, afin de recueillir des renseignements commerciaux, de repérer les nouveaux débouchés et d entretenir des relations avec les clients. Il est important aussi que l équipe puisse voyager et se rendre au Canada pour appuyer certains projets et accompagner des délégations commerciales kazakhes. Le budget de voyage du Programme d EIA n est actuellement que de 20 000 $, ce qui restreint les activités. Lorsque le Programme d EIA sera relogé en même temps que l ambassade à Astana, les demandes de voyage augmenteront considérablement, car tous les agents devront se rendre fréquemment à Almaty pour rencontrer les clients et établir des contacts avec d autres centres. Recommandations à l intention de WOE 3.3.8 Le niveau de classification du poste de gestionnaire devrait être réévalué. 3.3.9 Le budget FSC du programme devrait être majoré pour appuyer l activité économique actuelle. Mesures prises par WOE et échéancier 3.3.8 Compte tenu de l envergure des responsabilités (commerce, services consulaires et sécurité dans les trois pays), du rôle de surveillance du gestionnaire de programme, de l importance du Programme d EIA et du fait que le poste de gestionnaire de programme des RG à Astana est un poste FS-03, WOE est d accord avec la recommandation selon laquelle la classification du poste de GPC devrait être relevée à FS-03. 3.3.9 D après les tendances de dépenses au titre du FSC de la mission, le montant actuellement attribué à Almaty pourrait ne pas être suffisant pour répondre aux besoins du programme. Compte tenu de la croissance rapide du marché et des vastes perspectives naissantes, WOE étudiera la possibilité d une affectation FSC majorée pour Almaty, tout en rappelant que ces fonds proviennent d un budget fixe géré au niveau central et que le montant global disponible pour le prochain exercice n est pas encore connu. 20

Recommandations à l intention de la mission 3.3.10 Le programme devrait veiller à ce que les secteurs prioritaires soient la cible de ses activités, jusqu à ce que davantage de ressources soient mises à disposition. 3.3.11 Il faudrait préparer une analyse de rentabilité concernant la création d un poste spécialisé d adjoint aux délégués commerciaux LE-05 afin de la présenter au prochain exercice de la Stratégie pays. Mesures prises par la mission et échéancier 3.3.10 L orientation sur les sous-secteurs est mentionnée dans l actuel plan d EIA et y sera renforcée dans le plan d EIA de l exercice 2008-2009. 3.3.11 Une analyse de rentabilité sera préparée en consultation avec le CGM dans le cadre des efforts globaux de réaffectation des ressources humaines de la mission. En cours. 3.4 Exploitation 3.4.1 Le programme respecte les politiques et pratiques pertinentes du Service des délégués commerciaux. Pour la plus grande partie, les communications sont officieuses, mais il y a des réunions d équipe bimensuelles où l on discute des plans, de leur mise en œuvre et du fonctionnement. De façon à mieux promouvoir la coordination, à faciliter la gestion du rendement et à créer une approche plus prospective pour les réunions, le programme devrait établir un ordre du jour reposant sur les priorités et conserver un compte rendu des décisions. Ces comptes rendus devraient être communiqués à tous les programmes de la mission et à l Administration centrale, au besoin. 3.4.2 Le programme a adopté une approche inclusive de la planification, et tout le personnel participe. Cet exercice annuel a abouti à un plan d EIA solide pour le territoire. Le personnel du programme a une compréhension claire des priorités et des plans de travail du programme. 3.4.3 Le personnel reçoit ses évaluations annuelles par l entremise du Programme de gestion du rendement (PGR). Pour chaque employé, les responsabilités et les objectifs sont précisés, de même que les résultats escomptés. 3.4.4 L équipe a pu suivre avec succès les interactions clients importantes dans WIN Exports. L infrastructure de technologie de l information est adéquate, et aucun 21