Philippe CALLOT Professeur ESC, fbs-tours Membre du Granem

LE REVENUE MANAGEMENT SOUS L INFLUENCE DU «ON-DEMAND MARKETING»? RÉALITÉS ET ANALYSES : LE CAS DISNEYLAND PARIS Philippe CALLOT Professeur ESC, fbs-tours Membre du Granem Résumé Le «Revenue management» (RM) est bien adapté aux activités de services disposant de capacités fixes. Le RM «conduit à vendre des services périssables au mix de consommateurs les plus profitables afin d optimiser le revenu» (Cross, 1997). Le digital marketing participe à cet impératif et nous prépare à une nouvelle étape : celle d un marketing à la demande (on-demand marketing). Boosté par le digital marketing, ce marketing ouvre de nouvelles voies aux chercheurs et aux praticiens afin de personnaliser la nature de Mots la prestation clés : offerte et l optimisation du revenu. Nous introduisons le concept de Value per on-demand marketing/customer (Value-Podemac). Mots clés : Yield management - Revenue management - Pricing dynamic - Digital marketing. IS REVENUE MANAGEMENT INFLUENCED BY ON-DEMAND MARKETING? REALITY AND ANALYSIS : CASE STUDY OF DISNEYLAND PARIS Abstract «Revenue management» (RM) is particularly well suited to services which have a fixed optimization capacity. It «refers to selling perishable service products to the most profitable mix of customers to maximize revenue» (Cross, 1997). Today, on-demand marketing has opened up new possibilities for academic research as well as for practitioners (to personalize a particular product or to enhance the nature of the service on offer). Following on from the concept of Value per available customer this paper explores the affiliated Key concept wor ds of : Value per on-demand marketing/customer. Key wor ds : Yield management - Revenue management - Pricing dynamic - Digital marketing. INTRODUCTION ET OBJECTIFS Le «revenue management» (RM désormais) semble atteindre une forme de maturité. Après son émergence à la fin des années 70 dans le secteur aérien, cette technique nommée yield management à son origine, a connu de profonds développements dans la littérature (Daudel, Vialle, 1989 ; Kimes, 1989 ; Dubois, Frendo, 1995 ; Kimes, Wirtz, 2003 ; Legohérel, Poutier, 2011 ; Legohérel et al. 2013). D autres termes interviennent également dans la littérature ambiante comme le pricing dynamic (Shoemaker, 2003 ; Jallat, Ancarani, 2008 ; Capiez, Poutier, 2008 ; Koenig, Meissner, 2010) supposant une évolution des approches. Aujourd hui, pratiquée dans de nombreux secteurs comme l hôtellerie, les salles de spectacles, les parcs d attraction, les agences publicitaires, cette technique, variée dans ses définitions et ses applications, serait soumise à une nouvelle pression : celle de la demande issue 23

A D E T E M des technologies numériques mobiles. En effet, une étude récente du cabinet McKinsey met en évidence quatre demandes de la part du client (Dahlström, Edelman, 2013) : l immédiateté, la possibilité d accéder à de nouvelles expériences grâce à la technologie, le sur-mesure (l idiosyncrasie, la personnalisation) et la simplicité. À partir de ces éléments, nous nous interrogeons sur les impacts de ces exigences sur l organisation d un parc à thème a priori très concerné par l outil RM (Heo, Lee, 2009). Ces quatre volets ne sont-ils pas déjà pris en compte? Quelle est leur effectivité autant que leur réalité, leur nouveauté? Comment l offre s adapte-t-elle aux contingences du Digital marketing (anywhere at any time with any devices)? Quels sont les impacts sur les méthodes en place? Quels sont les outils développés pour répondre avec efficience et efficacité à cette convergence d exigences de la demande? Telles sont les questions auxquelles cet article se propose de répondre. Dès 2003 et en nous appuyant sur des modèles «porteriens» (Porter, 1982, 1993, 2001), nous rappelions quelques principes managériaux s inscrivant dans la logique des problématiques RM. Dans le contexte d un marketing des services en constante évolution, nous évoquions ainsi, pour les professionnels, «la nécessité de s adapter à la contingence environnementale (nouveaux espaces [de distribution notamment], nouveaux enjeux, nouvelles technologies, nouveaux comportements, nouvelles attentes), de s engager dans une voie de différenciation stratégique permettant de se protéger des agressions concurrentielles [ ] de mettre en exergue des structures et des concepts simples favorisant une contribution à la création de valeur» (Callot, 2003). Il semble que le RM arrive à maturité pour déboucher vers des pratiques de pricing dynamic s appuyant sur un dialogue quasi permanent avec le consommateur soucieux d obtenir une offre personnalisée avec des interactions simplifiées. Cette logique d interaction centrée sur le service orienté client fait écho au paradigme du Service-Dominant Logic (S-D L) proposé par Vargo et Lusch (2004), complété en 2008. En effet, les propositions de valeurs émanent des services proposés (attractions, hébergement, restauration, boutiques, organisation de congrès ) et sont rendues possibles de par les compétences et connaissances appliquées (RM et marketing des services) et spécialisées (parc à thèmes). DE L APPLICATION DU REVENUE MANAGEMENT DANS LES ACTIVITÉS DE SERVICES Des logiques du marketing des services comme leviers d une politique RM Les spécificités du marketing et management des services (MMS dorénavant) sont désormais connues (Parasuraman et al., 1985 ; Lovelock, Wirtz, 2011) et les politiques de RM s inscrivent logiquement dans ce qui différencie les services des biens de consommation. Notons ici essentiellement pour la suite de cette contribution les notions de variabilité et d hétérogénéité (de l offre et de la demande), ainsi que la pluralité des canaux de distribution (physiques et électroniques). La périssabilité, qui est une autre caractéristique majeure du MMS, renvoie aux capacités fixes que chaque manager d unité se doit de gérer avec efficience. Un hôtel disposant de 100 chambres doit ainsi répéter 365 fois par an l optimisation du remplissage des 100 unités au meilleur prix avec une qualité constante. En cela, le RM «conduit à vendre des services périssables au mix de consommateurs les plus profitables afin d optimiser le revenu» (traduction libre) (1) (Cross, 1997 cité par Heo et Lee, 2009). La tarification différenciée (ou la discrimination par le prix) des entreprises de services est une des variables majeures s appuyant sur des contraintes de capacités fixes, des segments distincts de clientèles et l incapacité de stocker les disponibilités de services (Heo, Lee, 2009 : 446). Une chambre non vendue ce jour est, en effet, une chambre perdue à vie. La gestion des capacités et du rendement Kimes et Wirtz (2003) définissent le RM comme la mise en œuvre de systèmes d informations et de politiques de prix afin d allouer les bonnes capacités fixes aux bons clients à un prix adapté et au bon moment. Comme le soulignent Dubois et Frendo (1995 : 47), «l objectif [du RM] est d augmenter l occupation en période creuse et de maximiser le revenu moyen par unité en période haute». Deux indica- (1) «Refers to selling perishable service products to the most profitable mix of customers to maximize revenue». 24

Le revenue management sous l influence du «on-demand marketing»? réalités et analyses : le cas Disneyland Paris Philippe Callot Tableau 1 Indicateurs clés de l activité chez Disneyland Paris (document AMF, 2012, p. 5) Parcs à thèmes Fréquentation (en millions de visiteurs) (2) Dépense moyenne par visiteur (en euros) (3) Hôtels Taux d occupation (4) Dépense moyenne par chambre (en euros) (5) 2012 16,0 46,44 84,0% 231,33 2011 15,6 46,16 87,1% 218,80 2010 15,0 45,21 85,4% 208,92 Tableau 2 Évolution du REVPAR pour les Hôtels du parc Disneyland Paris Hôtels Revenue Per Available Room (en euros) 2012 194,31 2011 190,57 2010 178,42 teurs servent à atteindre cet objectif : le taux d occupation sur une période et le prix moyen par place occupée durant cette période. On parle de REVPAR (Revenue Per Available Room pour les hôtels) ou de REVPAS dans le secteur aérien (Revenue Per Available Seat). En s appuyant sur le cas de Disneyland Paris et les résultats des trois dernières années (tableau 1) nous pouvons dégager ainsi cet indicateur phare (tableau 2). Ainsi, lorsqu un des deux indicateurs baisse et qu il est largement compensé par l autre (ce qui est le cas ici en 2012), le REVPAR devient l outil de contrôle de la dynamique de pricing pour l activité concernée. La technique du pricing dynamic signifie qu un hôtel, par exemple, change chaque jour ses tarifs voire plusieurs fois dans la journée afin de s ajuster aux évolutions du marché (Koenig, Meissner, 2010). Ainsi, les consommateurs peuvent payer un prix différent pour une prestation pourtant identique et cela en fonction du moment de la réservation (Ivanov et al., 2012). Ce concept permet de maximiser le RevPAR en proposant un prix (différencié) qui correspond au niveau de la demande et au taux d occupation tout en le modifiant dans le cas de variations de ces deux critères (Palmer, Mc- Mahon-Beattie, 2008). Si ce concept permet d améliorer la profitabilité, il faut être toutefois prudent quant à son utilisation en termes d informations et de conditions de réservation. Koenig et Meissner ont montré que le changement de prix peut entraîner des coûts affectant l augmentation du revenu via le pricing dynamic. Toutefois ce constat prévaut dans les unités mono-produit ce qui n est pas le cas du «Site». Rappelons que, dans la plupart des entreprises de services, la demande est «incertaine avec une sensibilité prix du consommateur, variable» (Lovelock et al., 2008 : 167). L hétérogénéité de cette demande devient ainsi une opportunité pour le Revenue Manager car, dans la pratique, «le management du revenu consiste à fixer des prix en fonction du niveau de la demande des différents segments du marché» (Ibid, p. 166). Pour autant, ce croisement dynamique du pricing avec le taux d occupation ne doit pas occulter un troisième élément majeur pour asseoir une dura- (2) Le nombre de visiteurs des Parcs à Thèmes est enregistré sur la base de la première entrée, c est-à-dire qu une personne visitant les deux parcs dans la même journée ne sera comptée qu une seule fois. (3) Montant hors taxes moyen par jour, comprenant le prix d entrée et les dépenses en restauration et en marchandises et autres services dans les Parcs à Thèmes. (4) Nombre de chambres occupées par jour en pourcentage du nombre de chambres total (environ 5 800 chambres). (5) Montant hors taxes moyen par jour, comprenant le prix de la chambre et les dépenses en restauration et en marchandises et autres services dans les Hôtels. 25

A D E T E M bilité de l approche : la valeur vie client (Customer life-time value). Ainsi, l optimum de rendement par unité doit aussi maintenir la loyauté du consommateur (Capiez, Poutier, 2008 : 108). Reinartz et Kumar (2002) ont réalisé une segmentation prenant en compte la valeur vie du client et à partir de leur profitabilité. Ils s appuient sur une combinaison d émotions et de comportements pour décrire la loyauté. Les «strangers» et les «butterflies» sont considérés comme des clients court-terme alors que les «barnacles» et «true friends» sont vus comme des consommateurs loyaux et long-terme. En termes de contribution, les «strangers» et «barnacles» apportent une faible contribution et sont sensibles au prix. Au contraire, les «butterflies» et «true friends» provoquent une contribution importante avec, respectivement, une sensibilité aux promotions ad-hoc et programmes de fidélisation. L intérêt est donc de capitaliser sur ces deux segments de clientèles en leur montrant que la firme cherche vraiment leur intérêt (Shoemaker, 2003). Le REVPAC (revenu par client disponible) évolue alors vers la VALUE-PAC, c est-à-dire la valeur créée par et pour le client (Capiez, Poutier, 2008) (6). Même si nous adhérons à l idée que l entreprise peut seulement faire des propositions de valeurs (Vargo, Lusch, 2008), nous conserverons cet intitulé pour la suite de notre argumentation. La valeur par le client est ce qu il génère comme contribution (chiffre d affaires ou marge), la valeur pour le client représente l ensemble des coûts supportés par la firme pour fournir cette valeur (Capiez et al., 2008 ; Shoemaker, 2003). Retenir le client, le qualifier, le fidéliser, l attirer pour d autres prestations, sont des actions qui s inscrivent dans la logique du marketing des services. C est le principe de la pyramide des clients (Zeithaml et al., 2001), à quatre niveaux platine, or, fer, plomb avant la segmentation de Reinartz et Kumar (2002). La maximisation du profit via un RM dynamique passe aussi par cette grille de lecture. La clé, pour la firme, est de développer des services appréciés par le client mais développés avec de faibles coûts. Pour un parc d attractions, cette VALUE-PAC trouve sa matérialisation dans le taux de revisite et dans les prestations corporate périphériques développées sur le «Site» (MICE (7), centres de conférences, compétitions de golf ). Schéma 1 Évolution des stratégies de pricing dans l industrie Les approches évoluent au rythme des apprentissages des acteurs et des systèmes éprouvés, amendés, susceptibles d apporter plus de profits. Cette progressivité des méthodes est représentée par le schéma 1. Rappelons ici les conditions spécifiques particulières de la mise en œuvre d une politique RM et, surtout, des conditions de son efficacité : des coûts fixes importants, une périssabilité de l offre extrêmement rapide avec des capacités peu flexibles, une variabilité de la demande très forte aboutissant à une hyper segmentation de la part des prestataires et un faible taux de réservation à l avance (Heo, Lee, 2009 : 449). Après une présentation de la théorie prospective, nous verrons les contraintes d un parc à thèmes et évoquerons les leviers pour une mise en œuvre d un pricing dynamic. La théorie de la déception Cette théorie, développée par Bell (1985), met en évidence l irrationalité du consommateur lors d une prise de décision «économique», elle considère «les changements par rapport à un point de (6) En lien avec les travaux de Shoemaker (2003). (7) Meetings, Incentives, Conventions, Events. 26

Le revenue management sous l influence du «on-demand marketing»? réalités et analyses : le cas Disneyland Paris Philippe Callot référence qui est sa situation avant la décision et correspond à un certain état de bien-être» (Capiez, Poutier, 2008 s appuyant sur les travaux de Shoemaker). La décision prise, la personne se situerait soit en zone de déception ou perte, soit dans une zone d exaltation ou gain. Concrètement, il ressort de cette théorie, premièrement, que le consommateur accorde plus d importance aux pertes qu aux gains. Dans les faits, proposer un forfait à 250 et un supplément de 40 (option A) pour un sur-classement est perçu comme une perte (ou pénalité) plus forte que de proposer un forfait de 290 et une réduction tarifaire pour un déclassement (donc un gain ou récompense) de 40 (option B). Pour le manager, le bénéfice est toujours plus fort en présentant en premier l option B (Capiez et al., 2008). Deuxièmement, les travaux de Shoemaker (2003) mettent en avant les éléments suivants pour étayer cette théorie. L établissement a plus de chances de vendre un service supplémentaire (hôtel et transport par exemple) au moment de la réservation que pendant la consommation du service principal (entrée du parc). Ainsi, ayant connaissance de cette irrationalité et à partir des informations du RM (taux de réservation, historique des ventes, des prix), le Revenue Manager pourra rapidement informer le visiteur - par exemple par des alertes sur son Smartphone ou bracelet (MagicBand) s il a opté pour ce service - et orienter sa décision. Dans un contexte différent de par la convergence des moyens technologiques (digital marketing), la fiabilité de l opérateur (e.g. offrir un service approprié) et sa réactivité (e.g. fournir un service rapide aux clients) s en trouvent améliorées et participent à l accroissement de la satisfaction client. Les contraintes d un parc à thèmes Le coût élevé des capacités de production L activité des parcs à thème implique des investissements lourds. Les activités y sont multiples, «les ressources à optimiser sont variées taux d occupation des chambres d hôtel, durée de séjour, niveau de fréquentation des parcs» (Capiez, Poutier, 2008). Ainsi le site de Disneyland Paris (désormais le «Site») comprend «le Parc Disneyland, le Parc Walt Disney Studios, sept hôtels à thèmes d une capacité totale d environ 5 800 chambres, deux centres de congrès, le centre de divertissements Disney Village comprenant des boutiques et des restaurants, et le Golf Disneyland (27 trous)» (AMF, 2012). Fin 2012, les immobilisations corporelles du Parc figurent pour 1 861 millions d euros et les emprunts pour 1 710 millions d euros. La variation de la demande La demande, nous l avons dit est irrégulière, sur l année (différences significatives liées aux vacances, l ensoleillement, des événements périphériques), sur le mois au titre des semaines supposant des variations ponctuelles (manifestations spéciales, mauvais temps conduisant à différer un court séjour pour la semaine ou les semaines suivantes) et, également à l intérieur des semaines, des variations journalières. Le graphique 2 présente la séquence des variations saisonnières du «Site» sur les 5 dernières années. Nous constatons une croissance régulière de la fréquentation des parcs avec des variations fortement identiques. Les mois d été représentent les pics observables et les mois d hiver (janvier et février) les «creux» réguliers de ces dernières années. Le cycle devient dans ce cas régulier ce qui permet de modéliser les mois futurs et montrent les perspectives d actions à développer pour les mois les moins fréquentés (événements spéciaux, actions sur les prix ). C est la fonction même dédiée au RM. Quant aux variations journalières, elles montrent des écarts conséquents pouvant aller d un rapport de 1 à 8 pour ce qui est de la fréquentation des parcs et d un rapport de 2,6 au titre du taux d occupation - TO - (graphique 3). En effet, c est aussi une particularité des parcs avec un complexe hôtelier aussi dense : les fréquentations ne garantissent pas des TO élevés. Ainsi, on peut relever des TO de 96% pour les hôtels avec deux fois moins d entrées aux parcs. Certains mois, les fins de semaine sont logiquement dynamiques (sauf pour l hôtellerie le 27

A D E T E M Graphique 2 Variations saisonnières du "Site" (chiffres confidentiels) Graphique 3 Variations journalières sur une année dimanche soir). D autres mois, cet effet disparaît totalement (août par exemple). Le Revenue manager doit aussi composer alors avec le calendrier : quel jour tombe le 1 er novembre? Quels sont les congés supplémentaires au mois de mai du fait des jours fériés? Les opportunités ou leviers pour les applications d un RM ou pricing dynamic Les segments effectifs et les potentiels de la personnalisation Les relations avec les clients deviennent une clé essentielle pour optimiser, notamment en la fidélisant, la valeur client (Lovelock, Wirtz, 2011, p. 563). Le digital marketing fait partie intégrante de l approche RM. Ainsi, le RM «comprend le système d information et la politique de prix» (Kimes, 2000 cité par Dacko, 2004 : 7). Selon Kotler et al. (2012 : 249), «un segment de marché est un groupe de clients qui partagent les mêmes désirs et motivations face au produit [service] (8)» Pour le Site, une première segmentation géographique existe. En effet, le «groupe compte sept marchés cibles : la France, le Royaume-Uni, l Espagne, la Belgique, les Pays-Bas, l Italie et l Allemagne» (Euro Disney S.C.A., 2012 : 15) (9). La segmentation géographique, ici très européenne, permet d adapter l offre aux particularités (8) Crochets ajoutés par nous. (9) La France, le Royaume-Uni et l Espagne représentent 73% des visiteurs des parcs à thèmes en 2012 (source Euro Disney S.C.A.). 28

Le revenue management sous l influence du «on-demand marketing»? réalités et analyses : le cas Disneyland Paris Philippe Callot culturelles de chaque pays (attentes de services particuliers, comportements et habitudes ). Puis vient immédiatement la segmentation sociodémographique où le marché primaire est constitué des familles ayant des enfants âgés de trois à 15 ans (nouveaux visiteurs et visiteurs déjà venus sur le «Site»). Les marchés secondaires «comprennent les groupes, les jeunes et les organisateurs de congrès». On le voit ici, cette segmentation permet de faire varier la politique du prix et ce en fonction des cibles clairement identifiées. Les sept marchés représentent un potentiel de 350 millions de clients Le RM et le CRM (Customer Relationship Management (10) ) Plusieurs auteurs confirment que le RM et le CRM peuvent avoir différents objectifs et différents horizons temporels (Ivanov et al., 2012). Pour autant, comme l ont montré d autres auteurs dans le cas de l hôtellerie (Noone et al., 2003), les outils du RM peuvent être utilisés dans les pratiques de CRM (disponibilités garanties, promotions aux délais courts et adaptées). À ce titre, les efforts fournis afin de rendre l expérience de service unique, grâce aux outils du digital marketing (reconnaissance par identification du client, offre personnalisée), semblent être à la conjonction d une stratégie alliant RM et CRM. «La conquête de nouveaux clients passe désormais par le temps gagné, par la capacité à séduire et à étonner en collant le plus rapidement aux rêves non-exprimés» (Callot, 2002). Le «one-to-one» (Peppers, Rogers, 1998) livre alors toutes ses promesses par l exploration, non plus de niches, mais d individus. L étendue des hétérogénéités des attentes et l identification précise de celles-ci, laisse entrevoir toutes les potentialités de valeur ajoutée accrue pour les entreprises. Le «one-to-one» peut se définir comme une méthode marketing «ayant pour objectif d améliorer la fidélisation des clients par une bonne connaissance individuelle de chacun d entre eux et permettant une personnalisation de l offre» (Boyer et al., 2000). En nous appuyant sur les caractéristiques du «Site», nous allons voir les applications du RM et l adaptation au «on-demand marketing». Le «ondemand marketing» (Dahlström, Edelman, 2013), s appuie sur le constat fait par les auteurs de la multiplication des opportunités d échanges (avec des supports de plus en plus sophistiqués) avec les consommateurs. Afin de mobiliser ce concept, les entreprises doivent apporter aux managers les moyens de comprendre les décisions du client au cours d un voyage, de spéculer sur ce qui peut le motiver et de créer les expériences qui vont aller à la rencontre de ses demandes - Now, Can I, For me and Simply - (Dahlström, Edelman, 2013). APPLICATIONS DU «SITE» AU VU DES FACTEURS ANALYSÉS Comparaison des caractéristiques pour l application du RM et la réalité d un parc à thème. Au regard des travaux de Heo et Lee (2009), nous prolongeons la comparaison des caractéristiques requises pour une bonne application du RM avec celles des parcs à thèmes. Ce prolongement s appuie sur les apports du rapport McKinsey (Now, Can I, For me, Simply) et les pratiques évolutives développées par le «Site» Les applications sur le «Site» au regard des caractéristiques de Heo et Lee (2009) Pour toutes les activités déployées par le «Site», nous retrouvons la contrainte de la périssabilité (les surplus de la demande ne sont pas stockables). L efficacité du RM est de trouver le bon équilibre entre toutes les activités déployées. Le cœur de métier du «Site» reste bien évidemment les thèmes déployés dans les deux parcs, mais les activités périphériques viennent en support des recettes réalisées uniquement par les tickets d entrée. Ainsi les centres de congrès et le Golf peuvent, avec la complémentarité des hôtels à thèmes, représenter des recettes/marges conséquentes pour compenser ce fait de la périssabilité et améliorer l average daily rate (ADR), la dépense moyenne journalière. Le déplacement de la demande peut s envisager en amplifiant les services offerts aux segments visés (notamment pour les MICE), voire en surclassant les prestations. (10) Gestion de la Relation Client en français ou GRC. 29

A D E T E M Les coûts sont éminemment importants sur le «Site» tant pour les parcs que les établissements hôteliers en périphérie. La demande, nous l avons spécifié, est très variable, significativement différente et aujourd hui prévisible (cycles identifiés). La segmentation est une réalité sur le «Site» au vu des critères géographique, culturel, sociodémographique. En ce qui concerne les limites de capacité, des marges de manœuvre existent davantage sur les parcs, meetings rooms (95), salles de conférences (augmentation des fréquentations dans des périodes creuses mensuelles ou hebdomadaires) que sur les établissements hôteliers actuels. La réalité du RM sur le «Site» Le «Site» tente de répondre à toutes les contraintes évoquées en agissant sur plusieurs leviers. Par exemple, «le groupe tente d atténuer les variations saisonnières de ses activités grâce à des événements tels que le Festival Halloween Disney ou Noël Enchanté [ ] ou par des offres ciblées pouvant inclure le prix du voyage» (AMF, p. 9). Avec 15,5 millions de visiteurs en moyenne sur les trois dernières années, la hausse des revenus est au cœur de la stratégie de la firme. La question phare est : comment générer une hausse des revenus avec un nombre stable de visiteurs? Le «Site» répond aujourd hui à cette question par plusieurs actions (produits/services) qui découlent directement d une logique de RM, de CRM et de VALUE-PAC. DISCUSSION ET CONCLUSION Au terme de cet article et en réponse aux questions formulées que pouvons-nous conclure? Comme le paradigme du Service-Dominant Logic (Vargo et al., 2004), où une place très importante est faite aux interactions avec le consommateur, le «on-demand marketing» pousse l entreprise à innover sans cesse tant au niveau des services à proposer que des technologies pour rentrer en contact avec le visiteur. Nos travaux convergent avec une autre proposition des auteurs, à savoir que le client est implicitement co-créateur de valeur. Celuici sait que, s il accepte de communiquer des données le concernant, il pourra avoir des offres vraiment personnalisées. Sur ce thème, le concept du «ondemand marketing» abonde dans le sens du S-D L. Les recommandations du «Now» et du «For me» confirment ici que la valeur (vécue par le client) «est idiosyncratique, contextuelle et chargée de sens» (Vargo et al., 2008). Ainsi, le besoin d immédiateté s accélère du fait des moyens technologiques mis en convergence, créant autant d opportunités pour le prestataire. Par ailleurs, l ultra personnalisation des attentes et désirs représente une aubaine car la valeur perçue de l expérience de service est aussi unique que psychologique. Par ailleurs, la multiplication des services est déjà un facteur d accroissement des rendements pour le «Site». Le RM s appuie de plus en plus sur l apport des technologies, tant du côté de l offre (développement d applications spécifiques), que du côté de la demande (supposée disposer d outils captant les applications dédiées). Sur le «Site», le RM est une réalité qui s ajuste aux contraintes économiques, aléas climatiques, variabilité de la demande. Par exemple, le nombre de chambres vendues a baissé de 7,52% entre 2008 et 2012 mais le prix moyen de la dépense (tel défini en note page 4) a augmenté de 12,29%. En jouant sur ces deux leviers et en multipliant les opportunités de services à la carte, le «Site» préserve son REVPAR et améliore sa marge par les services ajoutés. Pour autant, certaines contradictions émergent entre la volonté des Revenue managers et le «ondemand marketing». En effet, à propos de la caractéristique «Now», le RM préfère des cycles prévisibles et stables afin de gérer au mieux le rapport offre/demande alors que le «on-demand marketing» rompt la notion temporelle. Nous retrouvons ici la contrainte temps évoquée entre le RM et le CRM. L instantanéité devient la règle via les connectivités de plus en plus sophistiquées et nous pouvons observer que certains opérateurs s engouffrent dans cette brèche d opportunités (Very last-minute, Very lastroom, Hotel Tonight, Hotels Now ). De même pour la caractéristique «Can I», le client souhaite de nouvelles expériences alors que le RM se projette sur des prestations stables adressées à des masses de consommateurs. Ainsi, la multiplication des demandes et des attentes pousse la firme à dévelop- 30

Le revenue management sous l influence du «on-demand marketing»? réalités et analyses : le cas Disneyland Paris Philippe Callot Tableau 3 Adapté de Heo et Lee (2009) Caractéristiques (Heo, Lee, 2009) Perishable inventory Cost structure Demand (variability) Segmentable market Capacity limit Reservations made in advance Contexte favorable pour le RM Les services sont très périssables (impossibles à stocker) Les coûts fixes sont élevés La demande est variable de façon significative. Elle est pour autant prévisible. Il est possible de segmenter le marché. Il existe des différences significatives de prix selon les segments. Les capacités sont fixes. Les fournisseurs de services ont des excès de capacités à certains moments et des demandes excessives à d autres. Les réservations fluctuent selon les périodes. Cela crée de l incertitude pouvant conduire à des annulations et au final des places/chambres non-louées. Applications sur le «Site» Le Site étend son offre bien au-delà des Parcs. Il gère plus de 5 700 chambres d hôtel dont l usage est périssable et «accueille environ 1 000 événements par an tels que des séminaires, des conférences ou des expositions» (AMF, p. 8). Pour les parcs eux-mêmes, des célébrations telles qu Halloween ou Noël ont une durée de vie et une capacité d accueil limitées. La juxtaposition de deux parcs à thèmes à un ensemble hôtelier augmente la part des coûts fixes dans le compte d exploitation. Les attractions, en particulier, constituent des investissements importants et les normes de sécurité imposent la présence d un nombre important d employés, indépendamment de la fréquentation. La demande, principalement familiale, fluctue fortement en fonction de variations hebdomadaires (jour de semaine vs. weekend), ou annuelles (vacances locales vs. vacances pan-européennes). Ces variations sont en grandes partie prévisibles. «Les prix sont adaptés aux différents segments de chaque marché [ ] Le groupe adapte régulièrement sa stratégie tarifaire en fonction de l environnement économique» (AMF, p. 14). Dans le cas spécifique de Disneyland Paris, la présence simultanée de visiteurs de proximité à la journée, dont le panier moyen oscille autour de 50, et de visiteurs distants passant plusieurs jours sur le site pour plusieurs centaines d Euros conduit à de fortes variations de sensibilité prix. Au sein même des marchés distants, des variations existent entre marché source (Pays-Bas vs Espagne) ou en fonction du standing choisi pour le séjour (5* vs. 2*) La demande varie fortement entre des périodes de vacances pan-européennes (Noël, Août) ou le taux d occupation atteint les 100% avec plus de 60 000 visiteurs par jour sur les parcs et des périodes sans vacances, comme Novembre ou Janvier, où les taux d occupation peuvent descendre en dessous de 50%, et le nombre de visiteurs quotidien évoluer entre 10 000 et 15 000 personnes. Le caractère fortement émotionnel de la visite à Disneyland Paris conduit les familles à réserver plusieurs semaines à plusieurs mois à l avance et augmente la probabilité de vendre la totalité de l inventaire. La disparité des durées de séjour peut conduire néanmoins à ce que des chambres restent inoccupées pour une ou deux nuits. 31

A D E T E M Tableau 3bis Complété par les travaux de Dahlström et Edelman (2013) Caractéristiques (Dahlström, Edelman, 2013) Now Can I For me Simply L ère du marketing à la demande Les consommateurs veulent avoir la possibilité d interagir n importe où, n importe quand Ils veulent pouvoir découvrir de nouvelles expériences à vivre à partir d informations variées et multiples qui peuvent leur permettre de leur apporter plus de bénéfices. Ils attendent que toutes les données stockées sur eux servent à personnaliser leur expérience. Les clients affirment une vraie volonté de fournir plus de données les concernant si celles-ci peuvent leur apporter de meilleurs services, des recommandations ou outils à utiliser. Ils aspirent à ce que toutes les interactions soient faciles d utilisation Adaptations ou réactions du Site Avant la visite : développer les ventes de dernière minute, créer un site dédié donnant accès, en temps réel, aux meilleures offres sur mobile ou tablette. Pendant la visite : donner la possibilité d acheter ou de réserver des services complémentaires, comme la restauration, des FastPass ou un accès au Spa depuis son mobile ou sa tablette. Le groupe a lancé une application pour iphone en 2010 (et bénéficié d un prix à cette occasion) et une autre similaire sur Android en novembre 2011. Ces applications permettent de réduire le stress en fournissant en temps réel les temps d attente, ou en offrant la possibilité de réserver des restaurants. De nouveaux produits permettent de s immerger plus encore dans les expériences, en fournissant des informations complémentaires, des films ou des photos, des objets interactifs (oreilles de Mickey dont les lumières interagissent avec le spectacle Dreams). Disneyland Paris utilise les données collectées de manière anonyme pour améliorer en temps réel l outil de réservation. L outil propose en permanence 2 à 4 alternatives aux demandes faites par les visiteurs, basées sur l analyse statistique des préférences. Pour les visiteurs qui ont souhaité laisser leurs coordonnées et autorisé la société à utiliser leur données, des offres personnalisées sont proposées, adaptées aux habitudes de consommation de chaque famille. Les applications développées sur les mobiles ou les tablettes (voir ci-dessus) sont gratuites, et évoluent en permanence pour s adapter aux demandes les plus fréquentes des visiteurs. En ce qui concerne l outil de réservation, la possibilité est offerte à tout moment aux internautes d appeler gratuitement un agent de réservation pour les aider. per de nouveaux services qui peuvent être générateurs de marges (boutiques, restaurants, transport, photos ). On devine alors les potentialités au vu des perspectives liées à cette caractéristique. Également pour la fonction «Simply». La revendication est légitime - le client a souvent été critique sur les discriminations tarifaires ou la technique de surbooking (Ivanov et al., 2012) - mais est en contradiction avec les politiques de RM. En effet, les algorithmes sont de plus en sophistiqués au vu des segments identifiés, de la variabilité de la demande par exemple. Les applications doivent donc être à la portée de tous, supportées par des équipes dédiées. Le MagicBand développé à Orlando répond à cette exigence forte du MMS. Au final, seule la caractéristique «For Me» échappe à ces contradictions stratégiques. Si l expérience de service est unique et renforce psychologiquement la perception d unicité du client celui-ci acceptera sans 32

Le revenue management sous l influence du «on-demand marketing»? réalités et analyses : le cas Disneyland Paris Philippe Callot Tableau 4 Les actions du "Site" (AMF, p. 13) et les interprétations stratégiques Actions du «Site» (liens avec les 4 caractéristiques de Dahlström et al.) Accroître l attrait et la capacité de Disneyland Paris (For Me, Now) Améliorer l expérience des visiteurs ciblés (Can I) Accroître régulièrement la disponibilité des attractions (Simply, Now) Réduire le temps d attente (Now) Améliorer son offre de restauration (Can I) Différencier les prestations en développant des services uniques pour les visiteurs (For Me, Simply) Interprétations stratégiques Utiliser les données collectées pour adapter encore davantage la tarification à chaque visiteur et, ce, en fonction de ses contraintes et de ses préférences. Augmenter la valeur ajoutée à l offre en allant au-delà du duo "hôtelparc" vers des séjours ou des tickets intégrant la restauration, le transport, les spectacles ou des services exclusifs. Exploiter le digital marketing pour informer en temps réel des disponibilités et des temps d attentes, afin de réduire l attente perçue et augmenter ainsi le taux d utilisation des attractions moins populaires. Développer et segmenter l offre, du snacking à la restauration étoilée. S appuyer sur le digital marketing pour permettre aux visiteurs non seulement de réserver, mais aussi de précommander leur repas et de bénéficier d un service personnalisé à l image du Restaurant «Be My Guest» à Walt Disney World. Mise en service du MagicBand (bracelet équipé d une puce RFID) développé à Walt Disney World (Orlando) avec les services suivants : «Check in for Magical Express at the Orlando Airport» «Check in at your Disney resort» «Charge purchases to your account» «Unlock your Disney Resort room door» «Add your PhotoPass pictures to your PhotoPass account» «Play interactive games and attractions (Test Track, Sorcerers of the Magic Kingdom, A Pirate s Adventure)» «Book Fastpass+» «Get free parking at the Disney parks» «Get into the Disney parks and water parks» aucune réserve de fournir davantage d informations le concernant. La Value-Podemac, que nous introduisons ici (Value-Per On DEMand Available Customer) est en route, dépassant la seule stratégie du pricing basée sur la connaissance systématique du client (Value-Pac). Celle-ci ne suffit plus pour générer de la valeur additionnelle une fois le client sur place. Mais ces contradictions en sont-elles vraiment? Ne s agit-il pas plus tôt d une complémentarité, d une évolution «naturelle» du concept au sens de Shoemaker (2003)? La convergence des moyens de communication s intensifiant, le RM évolue par la connaissance de plus en plus fine des segments identifiés, créant ainsi un potentiel relationnel durable. Ainsi, les entreprises de service, au vu des évolutions des pratiques et des concepts, en maintenant leur cycle de fréquentation, peuvent capter de nouveaux consommateurs (action du RM d augmenter le volume avec un prix donné), capitaliser sur la valeur client (action CRM) et optimiser cette valeur client (action Podemac sur place ou hors-place). En réponse aux questions posées en introduction, nous constatons que l entreprise utilise déjà (ou teste actuellement) des outils répondant aux caractéristiques décrites par les auteurs à l origine du «ondemand marketing». L offre s adapte à une demande dont le degré d exigence évolue au rythme des améliorations technologiques. Les clients, en effet, utilisent les applications disponibles sur les tablettes, mobiles ou phablettes à leur disposition désormais, pour accéder aux meilleures offres, aux opportunités offertes, à l instantanéité de tel ou tel prestataire, aux places accessibles de tel restaurant ou de telle attrac- 33

A D E T E M tion. À l appui de ces évolutions - client disponible à fournir des données sur qui il est, ce qu il attend ou comment il souhaite vivre son expérience, le concept du «on-demand marketing» (Dahlström, Edelman, 2013) via le digital marketing, confirme le paradigme S-D L de Vargo et Lusch (2004) et le fait que le client est toujours co-créateur de valeurs (2008). Plusieurs recommandations managériales peuvent être proposées à l issue de ce papier. a) L application du RM doit être étendue à toutes les sources de profit d un parc dans la perspective d augmenter la rentabilité. Le «ondemand» peut participer à cette politique. b) La rapidité de l interaction entre le client et le prestataire change profondément la politique de distribution. À partir des outils de convergence disponibles (Internet, mobiles, tablettes, phablettes ) et, donc, par une meilleure connaissance du client, il est possible de décliner des offres ciblées, packagées, personnalisées. Le on-demand s intègre dans cette logique. c) Alors que le RM est orienté court-terme le CRM a une perspective Long-terme. Le «ondemand» est davantage un outil du RM pouvant augmenter la contribution de segments identifiés - strangers et butterflies - tout en permettant de capitaliser des données pour le long-terme. d) La formation des Revenue managers doit intégrer ces évolutions en relation avec la fonction marketing afin de repenser les politiques de services, prix, distribution et communication via des logiciels et algorithmes dédiés et des outils empruntés au digital marketing. Les services du RM ou du CRM doivent intégrer ces évolutions - d idiosyncrasie, d instantanéité, d échanges et de relations - afin de coller aux nouvelles attentes, de générer de la valeur supplémentaire co-créée avec le client. En livrant des informations qu il consent à communiquer, le client offre à l entreprise l opportunité renouvelée de le surprendre Les clients participent pleinement à l évolution des prestations des entreprises de services tout en augmentant leurs propres expériences. Le concept de Value-PAC évolue sous l impulsion du marketing à la demande. Dans un continuum, nous faisons évoluer ce modèle en Value-Podemac. 34

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