DESCENDRE LE BAR? TARIFS DYNAMIQUES OU TARIFS NÉGOCIÉS COMMENT TROUVER LE MEILLEUR TARIF HÔTELIER?

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1 DESCENDRE LE BAR? TARIFS DYNAMIQUES OU TARIFS NÉGOCIÉS COMMENT TROUVER LE MEILLEUR TARIF HÔTELIER?

2 SOMMAIRE Introduction 3 Evolution des tarifs hôteliers 4 Une vision divergente 6 Qu est-ce qui détermine un tarif hôtelier? 8 Quelle est l importance de la flexibilité? 10 Structure des tarifs : explications 12 Meilleur tarif disponible (BAR Best Available Rate) 14 Business tarifs 15 Tarifs Exclusifs 16 Tarifs du marché ou fixés 17 Treize clés pour économiser 18 La solution HRS 19 Conclusions 20 Remerciements et sources 23 2

3 INTRODUCTION Voici le troisième volet d une série de documents publiés par HRS Corporate visant à faire la lumière sur les aspects moins connus mais essentiels d un programme hôtelier. Dans le premier document («Content is king»), nous nous étions intéressés à l impact du contenu hôtel sur la performance : comment et pourquoi la qualité du contenu d un programme hôtels peut-elle avoir un impact direct sur l atteinte des objectifs achats et RH de l entreprise. Dans le second document («The cost of choice»), nous nous étions intéressés aux coûts de distribution des hôtels et avions expliqué comment les entreprises pouvaient réaliser plus d économies en contrôlant leurs canaux de réservations. Ainsi nous avions évalué à 23 euros le coût de la perte de productivité des voyageurs recherchant de «bonnes affaires» sur Internet, hors politique voyage d entreprise. A titre d exemple, pour un grand compte réalisant réservations par an à un tarif moyen de 135 EUR, cela équivaut à 17% de la dépense hôtelière totale soit 2,3 millions d EUR pour un budget hôtel total de 13,5 millions d EUR. Nous allons décrypter les différentes stratégies qui influent sur les tarifications hôtelières dynamiques et fixes mais aussi expliquer les raisons pour lesquelles les tarifs internet grand public n offrent pas toujours les meilleures options pour les déplacements professionnels. D ailleurs le défi actuel n est pas de trouver le tarif hôtelier le plus bas mais de combiner le meilleur hôtel au prix le plus bas acceptable en prenant en compte tous les critères clés de la politique voyages. A cet égard, le service achat d une entreprise dispose aujourd hui d une palette d options tarifaires lui permettant d atteindre ses objectifs. L ambition de ce livre blanc est de d apporter un éclairage sur toutes ces possibilités. Emmanuel EBRAY Managing Director HRS France Dans ce troisième livre blanc nous nous intéresserons à la structure des tarifs hôteliers. Quelle est la meilleure façon d obtenir en permanence le tarif le plus bas? Et que signifie vraiment «Meilleur tarif disponible» (ou Best Available Rate-BAR- dans le jargon hôtelier)? 3

4 EVOLUTION DES TARIFS HÔTELIERS Tout a commencé avec le tarif dit «rack» (Rack rate). Le terme vient d une tradition datant du 19 ème consistant à utiliser des tickets pour chaque chambre avec son numéro, son nombre de lits et son prix habituel. Ces tickets étaient ensuite épinglés sur une étagère (Rack) avec le nom du client du jour et le tarif payé. À la fin de la journée, chaque ticket était comptabilisé et un rapport était remis au manager de l hôtel indiquant la différence entre le tarif fixe affiché et le tarif réellement payé. Les réceptionnistes prirent alors l habitude de garder en réserve des tickets à prix spécial pour les clients réguliers : c est ainsi que le tarif entreprise est né! Après-guerre, le boom du transport aérien a accéléré la fragmentation tarifaire avec l arrivée des systèmes de réservation centralisé (Global Distribution Systems - GDS) qui ont introduit différents tarifs pour les réservations effectuées non plus directement avec les hôtels mais par l intermédiaire de tours opérators ou agences de voyages. Dans les années 2000, l arrivée d internet a donné naissance à des modèles de tarifications dynamiques (Dynamic Pricing - DP) permettant aux hôtels de faire varier leurs tarifs en fonction de la demande et de la saison dans le but de maximiser le revenu par chambre. Avec les hôteliers eux-mêmes, les plus grands bénéficiaires de la tarification dynamique ont été les agences de voyages en ligne (OTA - Online Travel Agents) et les sites de comparaison de prix comme Trivago. Les OTA ont proposé initialement ces tarifs compétitifs pour une clientèle loisir mais cette pratique (réservation en ligne et comparaison) s est vite imposée dans ne serait-ce que pour vérifier si les tarifs négociés étaient vraiment moins chers. Or le mode de fonctionnement des OTA comporte de nombreux inconvénients.. Ils ne peuvent faire la différence entre une clientèle loisir et affaires et proposent invariablement des tarifs fixes et restrictifs inadaptés à un usage professionnel. Tout changement ou annulation est impossible et un prépaiement est parfois exigé. Enfin, une réservation via un OTA ne peut faire l objet d un suivi statistique et ne peut être intégrée dans les outils d information de gestion (Management information-mi). Des données qui échappent à tout contrôle et ne peuvent être utilisées dans le cadre de négociations futures. Dans tous les cas, les OTA ont bouleversé la donne du secteur hôtelier comme l indique ce directeur des ventes d une chaîne hôtelière : «L impact sur le marché a eu lieu en deux temps. Les OTA ont d abord eu une influence significative sur la capacité des clients à comparer les tarifs hôteliers. Ensuite le coût important de la commission des OTA a entrainé une évolution du coût de distribution pour les hôtels et par effet de bord sur le niveau des prix si l activité de l hôtel est fortement dépendante des OTA» On pourrait ajouter que la transparence apportée par les OTA a également permis aux entreprises de contrôler leurs prix négociés si les prix sur internet sont plus bas que les tarifs entreprises, la crédibilité du programme est menacée. Cette veille tarifaire en temps réel offre ainsi à l acheteur un levier de négociation important. 4

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6 UNE VISION DIVERGENTE... Acheteurs et hôteliers ont eu des priorités divergentes ces dernières années. La demande est repartie à la hausse avec un taux d occupation qui frise son niveau d avant la crise et une hausse du prix moyen (Average Daily Rate ADR) qui selon le cabinet PKF Hospitality croîtra de 5 à 6 % en Parallèlement, on assiste toujours à une pression continue sur le département achat des entreprises pour diminuer les dépenses hébergements liées au voyage d affaires. A cet égard, il semblerait que les acheteurs mènent un combat perdu d avance. Une étude réalisée en 2013 par Egencia montrait que les tarifs entreprises négociés (c est-à-dire les tarifs spécifiques négociés par une société avec un hôtel) augmentaient plus rapidement que les tarifs non-négociés. Les entreprises poursuivent plusieurs objectifs lorsqu elles élaborent leur programme hôtels : s assurer que les établissements remplissent toutes les conditions de sécurité et de confort pour leurs collaborateurs, que la localisation soit adéquate, qu ils puissent être réservés sur les canaux préconisés aux conditions tarifaires les plus avantageuses Dans tous les cas, le respect de la politique de voyages par les collaborateurs est essentiel. De son côté, l objectif de l hôtelier est essentiellement de remplir son hôtel avec les clients adaptés à son mix marketing et utilisant les canaux de réservation qui lui sont le plus profitables en terme de marge. CWT estime que le programme hôtelier d une entreprise permet une réduction moyenne de 22.7% sur le Meilleur tarif disponible (BAR) même si les hôtels proposent de plus de plus de modèles de tarifications dynamiques. En 2014, l étude Business Travel News Vision 2020 a montré que 61% des acheteurs de voyages pensaient que la tarification flexible sera plus importante dans le futur. 6

7 Qu est-ce qui détermine le prix d une chambre d hôtel? Point de vue Acheteur Destinations demandées Volumes de réservation dans l hôtel Politique voyage Canaux de réservation Conditions de réservation par exemple dernière chambre disponible Structure des tarifs Avec ou sans petitdéjeuner, WiFi, etc Capacité de négociation Point de vue Hôtelier Conditions du marché en tenant compte des tarifs concurrents Taux d occupation Historique des volumes de réservation de la société Est-ce qu il y a une culture de respect de la politique voyage Coûts de distribution Dépenses additionnelles - repas et boissons, meetings & événements Capacité de négociation 7

8 QU EST-CE QUI DÉTERMINE UN TARIF HÔTELIER? La stratégie hôtelière s appuie sur trois axes principaux : le tarif moyen, le taux d occupation et la part de marché locale. En fonction des critères locaux, l importance que les hôtels accordent à ces différents éléments peut varier. Paradoxalement, bien que les hôtels aient des coûts fixes élevés, le taux d occupation n est pas toujours synonyme de profits. Les chaînes d hôtels développent leur activité en se basant du point de vue de l hôtel, de l environnement local et du marché mondial. Les stratégies de revenus sont basées sur le rendement de chaque segment du marché (entreprise, loisir, groupes dont les séminaires) mais sur les performances des concurrents, des zones géographiques prioritaires pour développer les parts de marché, sur des demandes localisées et la saisonnalité. Certes les hôtels veulent attirer la clientèle Entreprise mais ils sont surtout très attentifs à leur tarif journalier moyen (Average Daily Rate ADR) et au développement du revenu par chambre disponible (RevPAR critère combinant taux d occupation et tarif moyen journalier). De plus, les hôteliers ne considèrent plus seulement le nombre de nuitées réservées par une société mais également l ensemble des dépenses annexes générées des repas ou boissons jusqu aux séminaires. En d autres termes l hôtelier considère un nouveau critère : le revenu total par chambre disponible, ou TrevPAR (Total revenue per Available Room). 8

9 La stratégie hôtelière s appuie sur trois axes principaux : le tarif moyen, le taux d occupation et la part de marché. 9

10 QUELLE EST L IMPORTANCE DE LA FLEXIBILITÉ? Le niveau de flexibilité demandé par l entreprise indexé sur le nombre d annulations tardives est également un élément majeur pour établir un tarif même s il varie d un client à l autre. Grâce à leur capacité d achat et leur expertise, les grandes entreprises ont souvent des exigences fortes concernant la compétitivité tarifaire et la clause sur le dernière chambre disponible (Last Available Room LRA). La clause sur la dernière chambre disponible (LRA) signifie qu une entreprise bénéficiant de cette condition a le droit d acheter n importe quelle chambre aux tarifs et aux conditions négociées même si l hôtel n a plus qu une seule chambre à vendre. Cette exigence de flexibilité est moins importante pour les PME car elles n ont souvent pas une puissance d achat suffisante face à l hôtelier. Par contre, pour les grandes entreprises, une analyse détaillée des besoins et habitudes de séjours de leurs collaborateurs journées de la semaine, emplacements et saisonnalité est essentielle pour tirer pleinement profit des différents types de tarifs. Les acheteurs ont besoin de comprendre les différents types de tarifs et les CGV pour augmenter les économies potentielles. Par exemple, si une entreprise planifie un séjour de longue durée pour un collaborateur dans le cadre d un projet, le critère «annulation» sera moins déterminant et la société privilégiera alors des tarifs non remboursables plus économiques. Côté hôtelier, le tarif est déterminé en fonction du niveau de contribution du client à la profitabilité de l hôtel. Même si les hôtels basent leurs tarifs principalement sur le volume, les hôteliers sont souvent amenés à gérer une grande variété tarifaire qui reflète les besoins spécifiques de leurs clients entreprises. 10

11 Les hôtels cherchent à orienter autant que possible les réservations vers les canaux de réservation directs, même si ceux-ci ne sont pas forcément les plus économiques pour les entreprises. Comme nous l avions indiqué dans un précédent livre blanc («The Cost of Choice»), une réservation en direct par téléphone coûte à l hôtel jusqu à 14% de son tarif moyen si l on intègre l ensemble des coûts comme la main d œuvre, les frais de carte de crédit ou programmes de fidélité, qui sont tous répercutés dans le prix de la chambre. Le défi pour les hôtels est de s assurer que les différents tarifs soient cohérents entre les canaux. Les hôteliers investissent dans des programmes marketing de fidélité pour augmenter leurs réservations directes. Pour eux, la «valeur ajoutée» apportée par un apporteur d affaires tiers (comme un OTA) réside dans l opportunité de créer une relation directe avec le client si celui-ci finit par rejoindre leurs programmes de fidélité. L hôtelier va appliquer différents tarifs entreprises (voir la structure des tarifs page 12) selon les canaux de distribution. Le niveau des réductions appliquées et la disponibilité de ces tarifs entreprises fixes dépendent du volume de réservations généré à l hôtel ou sur l ensemble de la chaîne hôtelière. L adage selon lequel «la vente en directe est la moins chère» serait-elle un leurre? Pas nécessairement si l entreprise travaille en étroite collaboration avec l hôtel afin d atteindre une taille critique. Mais selon le directeur des ventes d une chaîne hôtelière, il faut reconnaître que «la compétition tarifaire dans le secteur de l hôtellerie économique est féroce.» Bien que nous nous efforçons d offrir un service de qualité à nos entreprises clientes quel que soit le canal de distribution, les réservations directes auront toujours un coût de vente moins élevé et elles ont donc la priorité. Le volume d investissement publicitaire et le message direct-to-brand des OTA, comparateurs ou chaînes hôtelières sont la meilleure illustration de cette volonté de capter le client sans intermédiaire. 11

12 STRUCTURE DES PRIX : EXPLICATIONS Schéma 1 Source: HRS TARIFS PUBLICS Corporate Discount Corporate Club Rate Tarif négocié Entreprise HRS BAR HRS Exclusive Price HRS Corporate Discount HRS Corporate Club Rate Tarif négocié Entreprise Meilleur tarif disponible 10% d économie en exclusivité par rapport à tout autre OTA 5-30% de réduction par rapport au BAR Tarif fixe négocié par HRS dans plus de 100 destinations corporate dans le monde entier (-10% à -30%). Tarif spécialement négocié par une entreprise-cliente ou par HRS Corporate RATE HRS Public Rate Saving Savings thanks HRS Public Rates being lower than negotiated rates HRS Corporate Discount Saving Savings thanks to the HRS Corporate Discount Corporate Negotiated Rate BAR Corporate Discount HRS Corporate Club Rate Saving Savings thanks to the fixed HRS Corporate Club Rate TIME Comme l indique le schéma 1, les nombreux tarifs hôteliers peuvent être schématiquement classés dans deux catégories : tarifs publics et tarifs entreprises. Au sein de ces catégories on trouve des tarifs petit-déjeuner inclus ou non, des tarifs avec ou sans commissions (tarifs dits «nets»). Il existe également des tarifs individuels pour différents segments de marchés entreprise, loisir, groupes et équipages - qui peuvent varier selon les canaux de distribution. Ce tarif est ensuite ajusté en fonction de la période, du segment de marché, de la concurrence et du volume client. Pour le service achat d une entreprise, la première étape pour optimiser la dépense hôtelière consiste à analyser les habitudes de déplacement des collaborateurs et trouver des hôtels au profil similaire en accord avec le budget. L étape suivante réside dans la négociation de prix spéciaux indexés sur le volume de réservations de l entreprise, les habitudes de séjour, les CGV (Conditions Générales de Vente) requises et d affiner ensuite les exigences de la société en matière d hôtel. Les tarifs sont fixés au sein des hôtels par les Revenue Managers qui utilisent des modèles tarifaires dynamiques et fixes en se basant sur le meilleur tarif disponible (BAR). 12

13 L entreprise a la possibilité de choisir parmi 5 options tarifaires, totalement flexibles : 1. Des tarifs fixes négociés par l entreprise avec des hôtels indépendants pour une période d un an. Le niveau de remise doit être le plus élevé si le volume l est également. 2. Des tarifs fixes négociés par un intermédiaire avec des établissements indépendants pour une période d un an. Exemple : Corporate Club Rate. 3. Un modèle tarifaire dynamique, dans lequel une réduction Entreprise (habituellement entre 5 et 30 % par rapport au BAR) est négociée avec les hôtels indépendants pour des périodes allant de 1 à 3 ans. Le niveau des réductions dépend des volumes réalisés chaque année par l intermédiaire. Le niveau de complexité dans la structure des prix d un hôtel dépend également des services proposés. Par exemple, le minimalisme des chambres de Travelodge se reflète dans une structure simplifiée des tarifs comprenant des tarifs BAR pleinement flexibles pour les entreprises et des tarifs réduits nonremboursables pour le grand public. Les entreprises ont également accès à ces tarifs mais un pourcentage de réduction par rapport au BAR ou un tarif fixe applicable à des hôtels spécifiques sont également proposés. 4. Un tarif Chaîne: un pourcentage de réduction appliqué sur le BAR d une chaîne hôtelière, pour une période pouvant aller jusqu à 5 ans et négociée par un intermédiaire. Le montant de la réduction dans ce modèle varie de 3 à 10 % en moyenne. 5. Le Meilleur tarif disponible (BAR) : Il s agit du meilleur tarif hôtel disponible en temps réel à la réservation. 13

14 MEILLEUR TARIF DISPONIBLE (BAR) Les tarifs BAR sont calculés hôtel par hôtel au début de l année et peuvent varier quotidiennement pour s adapter aux conditions locales du marché. Les tarifs BAR des hôtels proposés sur HRS sont tous contrôlés. HRS vérifie ainsi chaque mois 9,1 millions tarifs hôtels parmi les hôtels pour s assurer qu ils ne sont pas proposés à de meilleures conditions sur d autres canaux. Hormis HRS, seuls les OTA les plus importants ont des contrats en direct avec tous les hôtels. Ces engagements contractuels englobent aussi bien le contenu, les tarifs que les CGV. La plupart des autres canaux se concentrent souvent sur la commission payée par l hôtel pour l utilisation du canal, mais sans contrôle sur le BAR. 14

15 BUSINESS TARIFS Figure 2FIGURE 2 Business Tariffs NR - Tarif négocié Negociated rate Tarif entreprise négocié par les clients ou HRS CCR - Corporate Club Rate Tarif fixe négocié par HRS dans 100 destinations globales «corporate» ROOM NIGHTS NR CCR CD - Corporate Discount 5-30% de réduction sur le BAR CwD - Chain wide Discounts Réductions proposées par les chaînes CD CwD BAR BAR Meilleur tarif disponible HOTELS HRS répertorie les tarifs B2B dans la catégorie Business Tariffs. Le schéma 2 montre un programme hôtelier d entreprise type et la relation entre les différents tarifs de prix entreprise et le BAR. HRS Corporate propose une offre tarifaire unique et exclusive aux sociétés-clientes. Les hôteliers prétendent souvent que le tarif BAR (disponible sur les sites internet grands publics) est le plus intéressant. Un constat qui résiste mal à l épreuve des faits : lorsque un Business Tariff est disponible, il est systématiquement plus bas que le BAR. Un tarif négocié entreprise est un tarif fixe là où le Business Tariff est fluctuant, à la hausse ou à la baisse par rapport au tarif négocié. (cf. schéma 1) Il existe deux catégories de Business Tariffs. Le premier est négocié par HRS grâce à sa puissance d achats global : ce sont les tarifs HRS Corporate Club et ils sont disponibles dans plus de 100 destinations et pour toutes les entreprises sauf celles qui ont choisi de négocier leurs tarifs en direct avec l hôtel. Les tarifs HRS Corporate Club sont des tarifs fixes en moyenne 30 % inférieurs au BAR moyen de l année précédente et garantissent un niveau de standards élevés pour les voyageurs d affaires. La seconde catégorie de Business Tariffs, le Corporate Discount, offre aux entreprises des tarifs fluctuant indexés sur le BAR avec des remises de - 5 à -30 %. Les hôtels offrent ces tarifs car ils souhaitent à la fois fidéliser les entreprises clientes et augmenter leur TrevPAR. Les réductions négociées avec ces hôtels, indexées sur le volume d affaires, sont fixes même si les tarifs Corporate Club sont parfois plus bas que les tarifs négociés. En général ces tarifs incluent aussi des conditions de réservations améliorées comme par exemple l annulation jusqu à 18 heures le jour de l arrivée, le wifi gratuit, le parking etc Le programme Business Tariffs est orchestré par HRS Intelligent Sourcing, un processus d analyse complexe alliant données de la Business Intelligence à une technologie permettant de d analyser, comparer, négocier et contrôler la disponibilité et les tarifs en fonction de critères propres aux clients. 15

16 TARIFS EXCLUSIFS Bien que la parité des tarifs aille de soi entre les OTA, HRS estime que cette règle est valable dans 95% des cas au maximum. Certains hôtels offrent à HRS et aux autres OTA des tarifs exclusifs sur leur canal. C est pourquoi, dans 5% des cas, il est possible de trouver moins cher que le BAR d HRS. Même si un collaborateur peut trouver moins cher dans 5% des cas, cette économie devra être mise en balance avec la perte de productivité engendrée par une recherche sur le web public et le tarif obtenu qui la plupart du temps sera non annulable/modifiable. Certaines entreprises proposent également des tarifs aveugles ou cachés. Dans ce cas, le client ne connait l identité de l hôtel qu après la réservation. Il existe également des offres spéciales : les hot deals. Financièrement attractives, ces offres sont peu adaptées aux exigences du voyage d affaires car elle s accompagnent d un paiement à l avance sans modification possible. A cet égard, HRS Corporate estime qu une réservation d entreprise sur six en moyenne est annulée ou changée. 16

17 PRIX FIXES OU DYNAMIQUES? HRS Corporate estime qu en moyenne une réservation d hôtel sur six est annulée ou modifiée Les tarifs hôteliers sont soit fixes soit dynamiques. La tarification dynamique (Dynamic Pricing-DP) signifie que les hôtels changent leurs prix en temps jour après jour, minute après minute, en fonction des variations de la demande. Elle part du principe que le tarif pour une chambre est fonction de ce qu un client est prêt à payer. La tarification dynamique implique pour l hôtelier de pouvoir déterminer le prix le plus élevé possible au moment de la réservation. Quel est le modèle financièrement le plus intéressant pour les entreprises entre les modèles de tarifications dynamiques ou fixes? La réponse à cette question n est pas tranchée. Cependant si une entreprise part du principe que les tarifs négociés sont les tarifs les plus élevés qu elle est prête à payer (tarifs plafonds), le tarif variable peut devenir une option. Cependant, il est peu vraissemblable que les hôtels qui ne sont pas prêts à offrir des tarifs négociés attractifs puissent offrir également des tarifs dynamiques intéressants. Les événements locaux et les saisons ont une influence directe sur les prix. Dans des périodes de faible taux d occupation, les hôtels vont souvent baisser le BAR en dessous du tarif négocié, mais pour le reste de l année les tarifs négociés peuvent être une meilleure option. HRS permet de comparer en temps réel les tarifs dynamiques et négociés et affiche systématiquement le meilleur tarif des deux (principe du Best Buy). 17

18 13 CLÉS POUR ÉCONOMISER Après avoir expliqué en quoi les acheteurs entreprises n ont plus besoin de choisir entre les prix dynamiques et fixes, ni même d investir du temps à créer des modèles hybrides, voilà les conseils d HRS pour créer de la valeur. 1. Le facteur le plus important dans toute négociation hôtelière est la part des réservations de la société dans le taux d occupation de l hôtel. Les volumes de réservations peuvent être concentrés dans un échantillon plus restreint d hôtels répondant aux critères de qualité, d emplacement et de politique de prix de l entreprise. 2. Plus une entreprise analyse et définit le profil-voyages de ses collaborateurs en termes de jours de déplacements, d emplacement et de saisonnalité, plus l entreprise est capable de profiter des meilleurs tarifs disponibles. 3. Un autre facteur décisif est lié à la flexibilité des conditions de réservation définies par l entreprise notamment le critère sur la dernière chambre disponible (LastRoom Available) ou de la proximité. L acheteur doit décider du niveau de flexibilité requis par ses collaborateurs et du prix qu il est prêt à payer pour ce service. 4. Les hôtels essaient en permanence d augmenter leur panier moyen en proposant des services additionnels (par exemple Wifi gratuit, frais d annulation, départ tardif...) que l entreprise peut aussi considérer comme essentiels. 5. Le coût de modification ou d annulation d une réservation doit également être pris en compte dans la négociation, pouvant aller jusqu au paiement intégral de la première nuitée. HRS Corporate estime que 16% d économies sont possibles sur les programmes hôtels grâce à une meilleure négociation de la politique d annulation/ modification. 6. La nature dynamique des tarifs hôteliers n implique plus une corrélation entre tarif et qualité. Une meilleure qualité n est pas forcément synonyme de coût supplémentaire. 7. Si le tarif entreprise est plus élevé que le BAR, il se peut qu il ne soit jamais réservé et devienne ainsi un tarif plafond. 8. Les nouveaux hôtels sont généralement plus disposés à offrir des tarifs plus bas car ils ont besoin d attirer les entreprises et disposent de davantage de flexibilité. 9. Quand des garanties sont demandées par un hôtel, essayer de négocier des volumes plus que des garanties. Éviter des engagements de volume sauf si la réduction est assez significative pour les justifier et si l engagement peut être réalisé. 10. Les volumes des prestations groupes et individuels devraient être intégrés dans la projection pour faire baisser les coûts et améliorer les prestations. 11. Les acheteurs qui veulent élaborer une stratégie pluriannuelle doivent s assurer qu un tarif pour deux ans ne sera pas réévalué. Si possible, négociez une garantie qui stipule que le tarif restera en vigueur pour la durée du contrat. 12. Il est important de bien définir la clause de dernière chambre disponible (Last Room Available). A savoir certaines clauses de LRA intègrent automatiquement des catégories de chambres supérieures qui peuvent générer des coûts supplémentaires pour la société. Les acheteurs doivent pouvoir bénéficier gratuitement de cette clause. 13. Faites en sorte que les tarifs négociés soient visibles au moment de la réservation avec l ensemble des prestations négociées. 18

19 LA SOLUTION HRS HRS propose une offre unique dans l industrie du voyage d affaires : c est à la fois un portail hôtelier global connectant voyageurs d affaires et loisirs avec des hôtels dans le monde entier, un distributeur de contenu hôtelier pour les TMCs, GDSs et OBTs et un développeur de solutions à forte valeur ajoutée sur l ensemble de la chaîne de valeur du voyage d affaires depuis le sourcing, jusqu à la réservation et le paiement. C est pourquoi nous sommes aujourd hui reconnus comme un partenaire global de solutions hôtelières pour les entreprises. Des descriptions d hôtels détaillées, des photographies en haute définition et plus de 5 millions de commentaires clients sur établissements sont disponibles sur le système HRS et celui de nos partenaires GDS, OBT et TMC ainsi qu auprès de plus de agences de voyages et sur nos applications pour smartphones et tablettes. HRS offre à plus de entreprises partenaires une vaste gamme d outils et de services gratuits à haute valeur ajoutée. Les clients HRS peuvent réserver des hébergements en ligne, sans frais de réservation, à des tarifs imbattables. Les clients entreprises ont accès aux réductions HRS Corporate jusqu à 30% du BAR. Avec le principe du Best Buy, HRS Corporate garantie aux entreprises le meilleur prix du jour quel que soit le type de tarif. Pour plus de transparence, HRS Corporate décompose également les tarifs en affichant séparément les prix de la chambre simple et du petit déjeuner. Cela permet à la politique voyage de refléter précisément les conditions du marché et le comportement de l acheteur au moment de l achat et de d assurer ainsi que l intégrité de la politique voyage soit respectée. 19

20 CONCLUSIONS Les voyageurs d affaires n ont pas la vue globale du volume généré par l ensemble des réservations de leur société. La recherche isolée du meilleur tarif, hors du cadre défini par l entreprise, induit deux effets pervers : elle ne permet pas de consolider les données hôtels et réduit la capacité de négociation de l acheteur dans le cadre de ses négociations annuelles. Si les collaborateurs ne respectent pas la politique voyage, ce n est pas seulement une question tarifaire mais c est aussi le signe d une volonté d accéder à un choix plus large. Cependant ce comportement a un impact sur la performance achat de la société notamment sur sa capacité de négociation hôtels et les économies qu elle pourrait générer. C est pourquoi les entreprises exigent aujourd hui le meilleur des deux modèles : un vaste choix d hôtels au prix le plus bas tout en conservant la flexibilité des conditions de réservation. 20 En théorie, aucune entreprise ne devrait autoriser ses collaborateurs à perdre leur temps de travail et celui de l entreprise à rechercher l hôtel le moins cher. La transparence accrue des tarifs publics grâce aux OTA et aux sites de comparaison de prix a paradoxalement favorisé une compréhension erronée par les voyageurs des différents tarifs du marché. Les collaborateurs peuvent par exemple trouver sur le site d un hôtel un tarif non négociable moins cher et le comparer à un tarif flexible que l entreprise a négocié. La tarification dynamique varie par sa nature ce qui a également un impact sur la perception de l entreprise. Une négociation efficace des tarifs est autant une question de choix que de prix ; le mélange de tarifs disponibles est déterminé par les choix de l entreprise. Le tarif le moins élevé n est pas forcément le meilleur rapport qualité-prix car les tarifs négociés incluent souvent le transport, le petit-déjeuner, Internet, le parking et d autres prestations. L idée reçue selon laquelle «si l on cherche assez longtemps on trouve un tarif meilleur marché sur internet» n est pas forcément fausse mais incomplète

21 C est un processus en trois étapes : S assurer que le contenu hôtels du programme soit disponible et encourage l adhésion à la politique voyages. S assurer que les canaux par lesquels les réservations sont faites soient efficaces et économiques et que les économies de distribution pour l hôtel se traduisent par des tarifs plus bas. Permettre de réserver par un canal bon marché doit permettre d améliorer les relations avec les hôtels, ce qui se reflètera par des tarifs qui répondent aux attentes des deux parties. Quels sont les développements à attendre dans le futur? Se dirige-ton vers une tarification encore plus fragmentée ou vers plus de simplicité grâce à une transparence accrue? Si certains Revenue Manager pensent que les tarifs publics peuvent être consolidés, l accent mis par les hôtels sur le TrevPAR se traduit par une réalité inverse pour les entreprises à cause du nombre de variables impliquées. Nous avons déjà vu comment les réductions entreprises fixes peuvent être plus performantes que les modèles tarifaires dynamiques. D un autre côté, un fin connaisseur de l industrie hôtelière déclare que les tarifs vont devenir plus simples et transparents comme cela s est passé pour le transport aérien. Les hôteliers doivent en avoir conscience et s adapter en conséquence. Les tarifs vont devenir plus simples et transparents comme cela s est passé pour le trafic aérien. 21

22 22 HRS offre le meilleur des deux modèles car, avec le principe du Best Buy, les entreprises ont accès en temps réel à la meilleure tarification entre tarifs négociés et dynamiques.

23 REMERCIEMENTS & SOURCES REMERCIEMENTS & SOURCES Business Travel News Buying Business Travel CWT Solutions Group Egencia Hospitalitynet.org Hotelnewsnow.com Hotelrevenuetool.com HRS Content is King HRS The Cost of Choice PKF Hospitality Travelmarketreport.com Nous remercions particulièrement Andy Besent, directeur des ventes Travelodge. À PROPOS DE L AUTEUR Comment baisser le bar a été écrit par Mark Harris du Travel Intelligence Network pour HRD Mark Harris a rejoint l industrie hôtelière en 1990 et a été un directeur de TIN depuis 2005 Ancien directeur marketing de Expotel and First Option et responsable Marketing à ITM, il a été élu personnalité de l année de l industrie du voyage d affaires en 2006 Le travail de TIN inclut 5 éditions du Meetings Industry Report et quatre rapports sur lr Serviced Apartments Industry, plus de 20 livres blancs, magazines clients et articles pour les magazines spécialisés tout comme l aide à la création et au lancement de Business Travel Market. C est également l une des personnes clés derrière le The People Awards. Pour plus d informations rendez-vous sur 23

24 HOTEL RESERVATION SERVICE HRS CORPORATE 24 rue Jacques IBERT, LEVALLOIS PERRET Telephone : +33 (0) ventes.france@hrs.com